Pia Markersen Tør du være leder?

Transkript

1 Pia Markersen Tør du være leder? 1

2 Pia Markersen Tør du være leder? 5 trin til at sige hvad du mener TYDELIGT - og uden at blive en ond chef BASIS-udgaven Forlaget BloomHouse Pia Markersen Tør du være leder?

3 Tør du være leder? BASIS-udgaven. Copyright 2013 Pia Markersen I Forlaget BloomHouse 1. udgave, 2013 Forfatter: Pia Markersen HR-konsulent, ledercoach og indehaver af virksomheden Lederlys. Forsidegrafik og layoutprincip: Girafisk v. Bente Stensen Christensen Layout: Karin Hald Portrætfoto: Pernille Kaalund Korrektur: Stine Dauggard Juridisk konsulent på kapitel 5: Charlotte Storgaard, specialist i ansættelsesret hos LETT Advokatpartnerselskab (Basis-udgaven. PDF e-bog) Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner eller virksomheder, der har indgået aftale med Copydan, og kun indenfor de rammer, der er nævnt i aftalen. Enhver anden form for kopiering er forbudt uden forfatterens skriftlige samtykke, ifølge gældende dansk lov om ophavsret. Det er tilladt at citere med kildeangivelse i anmeldelser og omtale. E-bogen er dit personlige eksemplar og må ikke kopieres eller videresendes til andre. Advarsel og ansvarsfraskrivelse Informationerne i denne bog tilbydes i den forståelse, at de ikke indeholder juridisk, økonomisk eller anden form for professionel rådgivning. Selvom forfatteren har stræbt efter at sikre indholdets korrekthed, er brugen af bogens indhold alene læserens ansvar. Hverken udgiver eller forfatter påtager sig nogen form for ansvar for nogen form for skade eller tab, som måtte opstå som følge af brugen af denne bog. Denne bog er tænkt som inspiration og er ikke komplet fyldestgørende. Pia Markersen Tør du være leder? 3

4 Denne bog er skrevet særligt til dig, der er kvindelig ejerleder. Og den er også til dig, der er - ejerleder og mand - ansat leder 4 Pia Markersen Tør du være leder?

5 Indhold Utålmodig? 7 Om forfatteren 8 Bogen er til dig, der 10 Er du som de andre? 13 Hvad med mændene? 13 Hvad fandt jeg ud af? 14 Fra kollegaleder til fair chef 14 TRIN 1 Vær fast og fair 17 Undskyld, men (den submissive stil) 18 Du er da også (den aggressive stil) 19 Jeg vil gerne have, at.(den assertive stil) 20 Personlige rettigheder 23 Grundlæggende rettigheder 24 Rollerettigheder 25 Nøgleegenskaberne 28 Opsummering TRIN 1 30 TRIN 2 Knæk koden - tal som giraffen 31 De tre girafspørgsmål 32 GIRAFSPØRGSMÅL 1: Fakta 33 GIRAFSPØRGSMÅL 2a: Følelse 33 GIRAFSPØRGSMÅL 2b: Hvorfor 33 GIRAFSPØRGSMÅL 3: Anmodning 34 De tre girafspørgsmål i aktion 35 De to giraftips 36 GIRAFTIP # 1: Hold dig til fakta 36 GIRAFTIP # 2: Vær specifik 39 Vær nysgerrig - med måde 41 Andre assertionstyper 43 Det nonverbale sprog 43 Opsummering TRIN 2 44 TRIN 3 Tæm frygten - og find motivationen 45 Lav et realitetstjek og påvirk udfaldet 46 Pia Markersen Tør du være leder? 5

6 De seks scenariespørgsmål 47 Sådan er vi bare 50 Forstærk din motivation 52 Opsummering TRIN 3 53 TRIN 4 Vend skyggen - og opdag en ny styrke 54 Kvaliteterne i skyggen 55 Opsummering TRIN 4 57 TRIN 5 Sæt scenen 59 I eller efter situationen? 59 Formel eller uformel samtale? 61 Den uformelle samtale 62 Den formelle samtale 63 Kollektiv feedback 65 Øvelse gør mester 66 Opsummering TRIN 5 66 God fornøjelse! 68 Tak 69 Bonus: Miniguide til den vanskelige samtale 71 Lær mere 74 Index 75 6 Pia Markersen Tør du være leder?

7 Utålmodig? Er du ikke til indledninger? Vil du bare gerne til sagen i en fart? Så gå fluks til Trin 1, Vær fast og fair på side 17 Du kan jo altid vende tilbage til de indledende afsnit, hvis du bliver nysgerrig Pia Markersen Tør du være leder? 7

8 Om forfatteren Kommunikation og ledelse på tværs af forskellighed var i centrum, da jeg som nyuddannet cand. mag. holdt udstationeringskurser for ledere, der for fx LEGO, Grundfos eller Carlsberg skulle ud i verden og stå i spidsen for et salgs- eller produktionsselskab. Senere blev jakkesættene skiftet ud med mere ydmyge klæder. Rammerne var Dansk Røde Kors Asylafdeling, hvor projektledelse, forandringskommunikation og uddannelse var omdrejningspunkter. Gennem seks år hos Post Danmark lærte jeg endnu mere om personaleledelse. Udvikling af teams og sparring med distributionsledere med det daglige ansvar for omdelere (som postbude hedder i postjargon) gav mig dyb og praksisnær indsigt i, hvad det kræver at lede et team. Indsigt i, hvad der motiverer og skaber engagement. Hvordan sygefravær håndteres bedst muligt. Hvilken afgørende rolle tydelig kommunikation spiller. Og den betydning det har, når medarbejderen oplever sin leder som et autentisk menneske. Jeg indså, at ingen forkromede HR-tiltag gør en forskel uden dygtig ledelse. Jeg så den kontante forskel på god og dårlig ledelse aflæst i kvalitetstal og effektivitet. Og jeg konkluderede, at god ledelse på den lange bane er til gavn for alle: Medarbejderen, lederen og virksomheden. God personaleledelse handler i min optik blandt andet om at mestre minimum to grundlæggende discipliner: At kommunikere tydelige rammer og forventninger - og give feedback, når noget er galt. 8 Pia Markersen Tør du være leder?

9 At udvikle, inspirere, motivere og engagere. At anerkende styrker og alt det, der går godt. Denne bog handler om det første. Om at være tydelig som leder. Og om at arbejde med sig selv, spotte styrker og indre barrierer, som menneske i lederrollen. Parallelt med min faglige udvikling, har personlig udvikling fået en stadig større betydning - særligt i forbindelse med mine coachinguddannelser hos Attractor og Mindjuice. Og det er i feltet, der forener disse to områder: At lære noget om noget (personaleledelse) og at lære noget om sig selv, at jeg har fundet min platform. Denne bog er et eksempel på koblingen mellem faglig læring og personlig udvikling. Som indehaver af min egen virksomhed, Lederlys, giver jeg nu min viden og mit engagement i bæredygtig ledelse videre til især kvindelige virksomhedsejere. Gennem nyhedsbreve og blogindlæg, gennem foredrag, workshops, individuelle troubleshooting-sessioner eller sammenhængende udviklingsforløb - og gennem denne bog. Du kan læse mere på Jeg ønsker dig alt godt i ledergerningen - og i livet. Pia Markersen Cand.mag., certificeret coach og ledelseskonsulent Indehaver af Lederlys Pia Markersen Tør du være leder? 9

10 Bogen er til dig, der... Tør du være leder? er en lille bog, som handler om kommunikationen med medarbejderne, når den er svær - og om at overvinde sine indre barrierer. Den handler også om at stå ved sig selv og give tydeligt udtryk for sine holdninger og krav på en måde, som samtidig respekterer medarbejderne og anerkender deres måde at se verden på. Den er skrevet særligt til kvindelige virksomhedsejere. I næste kapitel forklarer jeg hvorfor. Det betyder især, at perspektivet og eksemplerne er hentet fra mine dialoger, coachingsessioner og workshops med kvinder, der står i spidsen for deres egen virksomhed. MEN bogen er også relevant for dig, som er: virksomhedsejer og mand ansat kvindelig leder - eller mand - og som synes, at det kan være svært at give negativ feedback til dine medarbejdere, sige nej eller kommunikere en upopulær beslutning. - eller som gerne vil blive bedre til at kommunikere tydeligt og respektfuldt til din chef eller forretningspartner. Bogens kapitel 3 og 4 handler om at opdage og overvinde dine indre barrierer i relation til den svære kommunikation. Men redskaberne er generelle og kan hjælpe dig, når du som leder, medarbejder og menneske oplever en indre modstand, som står i mellem dig og noget, du meget gerne vil opnå. Det gælder alle mål i livet, som kræver, at du bevæger dig ud af din komfortzone og trodser din usikkerhed, dine tvivl og din bekymring eller frygt. 10 Pia Markersen Tør du være leder?

11 Jeg har fået rigtig meget ud af at læse bogen. Den er let at gå til - og let at omsætte til praksis - Ulla Lyngskov, Indehaver af tandlægeklinik i Lyngby Bogen er let tilgængelig og meget håndgribelig. Man bliver meget glædelig overrasket, når man skal i gang med 50 siders faglitteratur inden et kursus, og det viser sig, at stoffet er til at forstå på en overkommelig måde og tilmed spændende. - Karen Borchert, Indehaver af tandlægeklinik i Roskilde I Pias bog Tør du være leder? fandt jeg svar og løsninger på mange af de problematikker, der gør det svært at eje og lede den lille virksomhed. Jeg blev både rørt og lykkelig over at være forstået og over pludselig at kunne se, at meget i virkeligheden ikke behøver at være så svært... Tænk at nogen ligefrem har skrevet en bog til MIG! - Mette Rønbøg Indehaver og direktør Magenta Firmagaver DEN KOMPLETTE WORKBOOK Denne bog findes også i en workbook-version, som er målrettet dig, der ønsker ekstra støtte til at omsætte bogen til praksis i din hverdag som leder. Workbooken er tænkt som et selvstudieforløb i 5 moduler bygget op om de 5 trin, du også finder her i grundbogen. Pia Markersen Tør du være leder? 11

12 Med workbook-versionen får du (udover indholdet i denne bog): 13 øvelser, der giver dig mulighed for at arbejde med din nye viden og gøre den til din. Du kommer i gang med at omsætte det, du har lært, til din virkelighed med det samme. På side 21 i denne bog, får du den første øvelse som en smagsprøve. 2 tjeklister: Du får en overskuelig tjekliste til den uformelle samtale og en til den formelle samtale, så du kan forberede dig trin for trin og skabe de bedste forudsætninger for samtalen. Endnu flere pointer, eksempler og uddybende tekst, som letter overgangen fra papir til praksis. Alle øvelser og tjeklister i en separat PDF-fil i A4-format - lige til at printe ud og bruge igen og igen. Du kan have workbook-versionen med øvelser og tjeklister om 2 minutter - lige til at læse på din tablet/computer eller til at printe ud. Du kan også vælge en papirversion i luksusudgave med spiralryg - velegnet til dig, der ved, at du vil læse bogen på papir og foretrækker en lækker og holdbar bog, der er velegnet til at blive brugt. Du kan læse mere om workbooken her 12 Pia Markersen Tør du være leder?

13 Er du som de andre? Denne bog er et resultat af møder. Møder med kvindelige virksomhedsejere, som ikke havde det helt let med lederrollen. Især det der med at træde i karakter som chef og få sagt: Her står jeg, og det her mener jeg. Jeg talte med kvinder, for hvem lederrollen ligefrem var en ubekvem konsekvens af at have realiseret en iværksætterdrøm med så meget succes, at de har fået ansatte. De har ikke valgt en lederkarriere. Det er ikke det, der er deres passion. Det er derimod tænder, dyr, hår, hudpleje eller noget helt femte. Jeg blev nysgerrig. Var det, jeg havde konstateret, en tendens? Noget generelt? Det besluttede jeg mig for at undersøge. Hvad med mændene? Og hvad med mændene? Tja. Måske har mange af dem de samme udfordringer. Jeg har ikke undersøgt det, men ud fra den respons, jeg har fået fra mine testlæsere af bogen, lader det faktisk til at være tilfældet. En testlæser udtrykker det sådan her: Jeg tror der går LANGT FLERE mænd rundt i lederstillinger med nøjagtig den samme problematik end du måske er klar over. Helt ærligt Pia, så har jeg i løbet af de sidste par uger vendt lige præcis denne problematik med to mænd i mit netværk, som selv har stået i det... Og er du mandlig (ejer)leder, så velkommen til dig også. Tilbage til min nysgerrighed. For at finde svar lavede jeg en online spørgeskemaundersøgelse, som mere end 100 kvindelige virksomhedsejere besvarede. Efterfølgende interviewede jeg en del af disse inspirerende kvinder. Pia Markersen Tør du være leder? 13

14 Hvad fandt jeg ud af? Jeg fandt ud af, at tre ud af fire har det generelt godt med rollen som personaleleder. Heldigvis. Og de er på mange måder dygtige ledere. Når respondenterne skal beskrive deres styrker som ledere, så er det ord som: Empati, lydhørhed, skabe god stemning, forståelse og at hjælpe, der går igen i mange forskellige udgaver. På den anden side lader det til, at dette fokus på medarbejderens trivsel og den gode stemning har en bagside. For mange skaber det udfordringer i forhold til at stille krav, at håndtere konflikter, at være for demokratisk, at være bange for at såre og så videre. Og noget af det, der volder besvær, er da også de vanskelige samtaler. 70% af de adspurgte udskyder vanskelige samtaler i et eller andet omfang. Over 36% har svaret, at de udskyder i høj grad eller i nogen grad. Over 43% oplever ikke, at de er tilstrækkeligt rustet til at gennemføre vanskelige samtaler. Det er ikke så underligt, for vanskelige samtaler hedder jo sådan af en grund. Og næsten to tredjedele af respondenterne har ingen lederuddannelse. Fra kollegaleder til fair chef Denne bog er derfor til dig, som gerne vil vide mere. Som gerne vil ruste dig bedre til den svære kommunikation i hverdagen. Både den løbende forventningsafstemning og feedback samt de mere formelle samtaler. Bogen er især for dig, der bedriver det, jeg kalder kollegaledelse. Du har fokus på den gode stemning i butikken, salonen, på klinikken eller kontoret. Og det ligger der som sagt en stor styrke i. 14 Pia Markersen Tør du være leder?

15 MEN HVIS du ikke får sagt det, du har på hjerte OG HVIS du går rundt og håber, at medarbejderne pludselig selv opdager, hvordan og hvornår noget skal gøres. HVIS du kan mærke, at hensynet til de andre efterhånden fylder mere end hensynet til dig og din virksomhed. HVIS du synes, det kan være pokkers svært at træde i karakter som chef. FORDI du er nervøs for, om du så stadig vil være vellidt. FORDI du er bange for at spolere den gode stemning. SÅ har du også en udfordring. For ved du hvad? Du ER chefen, og du er nødt til at vise det. Den gode nyhed er, at du ikke behøver at være en ond en af slagsen. Denne bog viser dig hvordan. Men det kræver stadig mod. Ledermod. Det handler denne bog også om. Du får serveret 5 trin til tydelig kommunikation, som blandt andet vil give dig: Lavpraktiske redskaber og principper, som gør det muligt for dig at kommunikere tydeligt uden at jorde nogen En meget nyttig indsigt i, hvad det er, der gør det så svært for lige præcis dig at sige, hvad du forventer To solide metoder til at gøre det svære lettere Et styrket ledermod - hvis du er parat En tryggere og mere kompetent platform at kommunikere fra Pia Markersen Tør du være leder? 15

16 Det er mit ønske, at du med bogen vil kunne tage et stort skridt mod mere tydelig ledelse. Til gavn for dig selv, dine medarbejdere og din virksomhed. Rigtig god læselyst! 16 Pia Markersen Tør du være leder?

17 Trin 1 Vær fast og fair Jeg vil indlede med et ord, jeg holder meget af. Det er det gode ord intention. Det er et godt ord, fordi det skærper vores bevidsthed om, hvor vi vil hen med noget. I denne sammenhæng er din intention det, du vil have ud af en samtale. Det, du gerne vil have sagt, sådan at noget sker ude i fremtiden. Alt for ofte får vi ikke formuleret for os selv, hvad vi ønsker at opnå. Og det gør det uendelig meget sværere at opnå det. I denne bog er det min antagelse, at den generelle intention primært er: 1. At kommunikere dine forventninger, ønsker eller krav tydeligt til dine medarbejdere, sådan at noget sker OG SAMTIDIG 2. at bevare en konstruktiv og respektfuld relation til dine medarbejdere Punkt 1 handler om dig som leder af en virksomhed. Du vil gerne bede om noget fra dine medarbejdere, sådan at du kan drive din virksomhed bedst muligt - og selv trives i den. Punkt 2 handler grundlæggende om dig som menneske. Et menneske, der behandler et andet menneske ordentligt. Men punkt 2 - at behandle hinanden med respekt - handler også om at skabe resultater som leder og virksomhedsejer. Du får bedre medarbejdere, hvis de føler sig ordentligt behandlet. Ingen tvivl om det. Kunsten er at kombinere de to hensyn. På den ene side dit behov som Pia Markersen Tør du være leder? 17

18 leder - og din ret til at bede om fx en anden adfærd. Og på den anden side medarbejderens ret til at blive behandlet ordentligt - fordi vi er civiliserede væsner, og fordi det er forudsætningen for en god relation og et helhjertet bidrag til din virksomhed. Den kombination kaldes assertiv kommunikation. Den udstikker nogle solide principper for en måde at kommunikere på, som på en gang er tydelig og baseret på respekt for både dig selv og den, du taler til. Det er en måde at tale til andre på, som befinder sig mellem den ene yderpol, hvor du er underdanig (submissiv) og den anden yderpol, hvor du er aggressiv. Disse 3 måder at kommunikere på vil jeg nu uddybe. Det er vigtigt for dig at opdage, i hvilke situationer og sammenhænge du kommunikerer fra yderpolerne, så du kan være særligt opmærksom her og justere balancen mellem din ret og medarbejderens ret. Undskyld, men (den submissive stil) Undskyld, men... Underdanig Vævende, tavs Udskyder, undertrykker Den anden har ret Hvis du kommunikerer underdanigt, så respekterer du din medarbejder, men ikke dig selv. Du undlader helt at sige noget, der er vigtigt for dig, eller taler fra en 18 Pia Markersen Tør du være leder?

19 undskyldende og vævende tilstand af Undskyld, men hvis det ikke er til for meget ulejlighed, kunne du så måske på et tidspunkt Hvad så, hvis det er til ulejlighed? Skal du så pakke dit ønske sammen? Gør vi det, undgår vi en eventuel konflikt. Men vi bliver efterladt med en nagende følelse af at sætte os selv til side. At svigte os selv. Og du tager formentlig heller ikke vare på din virksomhed i det lange løb. Hvad er en konflikt? Det er faktisk bare en situation, hvor vi vil noget forskelligt. Ser verden forskelligt. En interessemodsætning. Det er et vilkår, når mennesker samarbejder. Men måske eksisterer konflikten kun inde dit hoved? Måske er den reel, og så må du gøre dit bedste for at håndtere den på en ordentlig måde. Du er da også (den aggressive stil) Du er (da også)... Undertrykkende Eksplosiv (eller tavs) Bebrejder, ringeagter Jeg har ret Hvis du kommunikerer aggressivt, respekterer du dig selv, men ikke din medarbejder. Du taler fra en nedsættende, bebrejdende og undertrykkende tilstand af: Det er simpelthen for ringe. Du er da også. Får du luft? Ja. Pia Markersen Tør du være leder? 19

20 Gør det noget godt for din medarbejders selvtillid, udviklingsmuligheder, motivation eller lyst til at tage ansvar for din virksomhed? Nej! Den aggressive reaktion kan være resultatet af opsparet frustration - for mange slugte kameler. Når så bægeret er fyldt, flyder det ikke bare over, det eksploderer i hovedet på den anden, helt ude af proportioner med det, der er sket. Ingen af disse måder at kommunikere på er velegnede, hvis du gerne vil opnå det, du ønsker, og samtidig bevare en god relation til din medarbejder. Jeg vil gerne have, at.(den assertive stil) Jeg vil gerne... Ligeværdig Tydelig Modig, afbalanceret Vi har ret Den bedste og mest ligeværdige måde at kommunikere på er at sige det, du vil sige med en ligefrem tydelighed, hvor du står ved dit ønske eller krav og samtidig respekterer din medarbejders ret til at have sine holdninger, følelser og tolke en situation på sin måde. Det indebærer også at give ham eller hende plads til at ønske noget andet end dig - uden at dette ønske nødvendigvis kan indfries. 20 Pia Markersen Tør du være leder?

21 ØVELSE 1: Dig og de tre kommunikationsstile Denne øvelse er fra workbook-versionen. Du får den her som en smagsprøve. Værsgo. Overvej i hvilke situationer og overfor hvem, du typisk er: submissiv? aggressiv? assertiv? Tag udgangspunkt i situationer på arbejdet og suppler gerne med eksempler med dig i andre roller, fx som mor, kone, borger, kunde, gæst, værtinde, veninde etc. Se på dine eksempler og led efter mønstre. Hvad kan det være i situationen eller relationen - eller indeni dig Pia Markersen Tør du være leder? 21

22 (fx din sindstilstand), der får dig til at blive: submissiv? aggressiv? Hvad er det for betingelser, der er opfyldt som gør det muligt for dig at kommunikere assertivt? Hvordan assertiv kommunikation kan lyde i praksis, kan du læse meget mere om i næste kapitel (TRIN 2: Knæk koden). Først vil jeg præsentere dig for et par grundlæggende begreber i den assertive kommunikation: Rettigheder og roller. 22 Pia Markersen Tør du være leder?

23 Personlige rettigheder Assertiv kommunikation er ligeværdig ved at respektere både dine og mine rettigheder. At kende og anerkende sine egne og andres rettigheder er derfor helt centralt i assertiv kommunikation. Min ret aggressiv Din & min ret assertiv Din ret submissiv Figur: Min ret (aggressiv), din ret (submissiv), din&min ret (assertiv) Hvorfor giver det mening at gøre en dyd ud af dette? Det gør det: Fordi vi meget langt hen ad vejen kan være enige om, at disse rettigheder eksisterer. Fordi vi når længst med en kommunikation, der respekterer disse rettigheder. Når vi kan udtrykke det, vi ønsker med respekt for den anden, reducerer vi modstand, fremmer samarbejdet og øger chancen for rent faktisk at opnå det, vi ønsker os. Det kan være, at din medarbejder gør det, du beder hende om, fordi hun forstår vigtigheden og ønsker at komme dig i møde - i stedet for at blive vred og rette ind, fordi hun ellers frygter konsekvenserne. Der er to slags rettigheder: De grundlæggende rettigheder, som deles af alle, og rollerettigheder, som knytter sig til en formel funktion, stilling Pia Markersen Tør du være leder? 23

24 eller position (eller en social rolle). Først lidt om de grundlæggende rettigheder. Grundlæggende rettigheder Dine grundlæggende rettigheder er bl.a.: at sige nej at bede om det, du gerne vil have Du har retten til at bestemme om du vil drage omsorg for andre ikke at komme med forklaringer at have egne meninger og følelser at begå fejl at ændre mening Du har retten til ikke at leve op til andres forventninger at anerkende dine egne behov ikke at kommunikere assertivt 24 Pia Markersen Tør du være leder?

25 Vi behøver ikke at være enige om alt! Assertion handler om måden, vi er uenige på. Vi behøver ikke at forklare, hvorfor vi vil det, vi vil. Men som leder (og menneske) er det vigtigt at indse, at meget bliver lettere, hvis dine medarbejdere forstår, hvorfor du ønsker dig noget af dem. Stadig er det dog din ret IKKE at forklare noget som helst, hvis det giver bedst mening for dig i situationen. At have rettighederne betyder, at vi stadig er i orden som mennesker, når vi benytter dem. På den anden side må vi også tage ansvaret for konsekvenserne, hvis vi vælger at droppe forklaringerne, vælger at sige nej, hvis vi ændrer mening - eller vælger IKKE at kommunikere assertivt. Hvad, vi vælger at gøre, er op til os og vores vurdering af situationen, de sandsynlige konsekvenser, vigtigheden, vores overskud og så videre. ØVELSE 2: Dig og rettigheder Denne øvelse får du i workbook-versionen. Få adgang til alle øvelser og tjeklister nu - KLIK HER Rollerettigheder Som sagt bliver de grundlæggende og alment menneskelige rettigheder ofte suppleret af rettigheder, der knytter sig til en rolle eller funktion. De rollerettigheder, du har som virksomhedsejer, arbejdsgiver og personaleleder, tæller bl.a.: Pia Markersen Tør du være leder? 25

26 at lede og fordele arbejdet at ansætte og afskedige at bestemme over din virksomhed Du har retten til at bestemme hvad der kan tolereres at belønne eller lade være med de konsekvenser det måtte have... sygdom engagement opsigelse FIGUR: Arbejdsgiverrettigheder På den anden side har også medarbejderen en række rollerettigheder. De væsentligste er: formelle rettigheder: love, ok, kontrakter retten til at være ufleksibel retten til at sige op FIGUR: Medarbejderrettigheder Medarbejderens rettigheder omfatter bl.a.: 1. Formelle rettigheder som fx lovgivning, overenskomster og kontrakter. 2. Retten til at være ufleksibel, krakilsk m.m. Altså retten til at være på en bestemt måde i jobbet, som ikke direkte konflikter med indgåede aftaler, kollektive såvel som individuelle. 3. Retten til at skifte job. 26 Pia Markersen Tør du være leder?

27 Pointen omkring grundlæggende rettigheder er, at I deler de grundlæggende rettigheder og har fx ret til at anskue ting forskelligt. Det er ligeværdige perspektiver. Dit syn på verden er ok at have, og medarbejderens syn på verden er ok at have. Rollerettighederne derimod, siger noget om magtforholdet i relationen mellem arbejdsgiver og arbejdstager. Du har formel magt til at definere, hvordan tingene skal fungere (inden for rammerne af love og aftaler). Og medarbejderen har i sidste instans ret til at finde sig en anden arbejdsplads. Måden, du udøver din magt på, herunder hvordan du kommunikerer, er afgørende for, hvordan medarbejderne reagerer. Involver At du har retten til at lede og fordele arbejdet udelukker bestemt ikke, at du uddelegerer ansvar og involverer dine medarbejdere i beslutninger og løsninger. Det vil i rigtig mange tilfælde være i din interesse for at kunne skabe og fastholde et team af engagerede medarbejdere. Men der, hvor det er vigtigt for dig at bestemme, har du den formelle ret til det. Er tonen submissiv, sker der måske slet ingenting, fordi budskabet er for utydeligt. Men du kan nemt komme til at underminere din autoritet som leder, og der kan opstå uklarhed, forvirring og måske endda utryghed og utilfredshed. Er tonen aggressiv, kan det skabe frygt, afstand og mistillid. I begge tilfælde er der risiko for at fodre den klassiske onde spiral med dalende engagement og produktivitet, stigende sygefravær og uønskede opsigelser. Pia Markersen Tør du være leder? 27

28 ØVELSE 3: Rollerettigheder Denne øvelse får du i workbook-versionen. Få adgang til alle øvelser og tjeklister nu - KLIK HER Nøgleegenskaberne Nu ved du, hvad assertiv kommunikation grundlæggende er, og du kender til princippet om rettigheder, som den er baseret på. Der er også en række grundlæggende egenskaber, som vi må integrere, når vi vil kommunikere assertivt. Jeg har udvalgt seks. Det handler om at være: Direkte Du pakker ikke dit budskab unødigt ind, men siger tingene klart og tydeligt. Du fatter dig i korthed og undgår lange forklaringer, der tilsander klarheden i din pointe. Hvis du vil bede om noget, så få det sagt helt tydeligt. Alt dette forudsætter, at du har tænkt over, hvad du vil med samtalen, før du taler. Din intention. TIP! Hvis du bliver spurgt om noget eller skal forholde dig til et forslag og ikke helt ved, hvad du skal mene om det, så udbed dig betænkningstid. Og meld så klart tilbage. Ærlig Det betyder ikke, at du nødvendigvis udleverer dine inderste følelser og hemmeligheder, men at det, du siger, er sandt og retvisende, fx at du giver den reelle grund og ikke en mere komfortabel. 28 Pia Markersen Tør du være leder?

29 Nysgerrig Du lytter og undersøger ved at spørge ind, hvordan det er at se verden gennem den andens briller, og hvad der ligger bag den andens adfærd. I nogle sammenhænge mere end andre. Mere herom i næste kapitel. Modig Du siger det, du har på hjerte, selvom du mærker usikkerhed og frygt. HUSK: Det er kun, når vi er bange, at vi kan udvise mod! Meget mere om dette i TRIN 3 og 4. Spontan Du reagerer så vidt muligt i situationen eller kort tid efter - læs mere om dette i TRIN 5, Sæt Scenen Vedholdende Du holder fast i dit budskab. Gentag det igen og igen. Også selvom din medarbejder har talegaverne i orden, og du bliver bombarderet med argumenter for noget andet. Gentag dit budskab det, du gerne vil have. Det betyder ikke, at du ikke kan ændre mening eller vælge at gå på kompromis. Men gør det med vilje og ikke fordi, det er ubehageligt at være uenige. ØVELSE 4: Nøgleegenskaber Denne øvelse får du i workbook-versionen. Få adgang til alle øvelser og tjeklister nu - KLIK HER Pia Markersen Tør du være leder? 29

30 Opsummering TRIN 1 I trin 1 er du blevet introduceret til principperne bag assertiv kommunikation som en måde at kommunikere på, hvor du respekterer både dig selv og din medarbejder. Der kan skelnes mellem tre kommunikationsstile: Den submissive, den aggressive og den assertive. Assertiv kommunikation hviler på et fundament af grundlæggende rettigheder. Vi har ret til at være dem, vi er, med opfattelser, holdninger, ønsker og følelser - men vi har ikke ret til FÅ ret. Udover de grundlæggende rettigheder har vi også rettigheder, der er knyttet til vores rolle som fx leder, virksomhedsejer og medarbejder. For at praktisere assertiv kommunikation må vi integrere en række nøgleegenskaber. Vi må stræbe efter at være: Direkte, ærlige, nysgerrige, modige, spontane og vedholdende. I næste kapitel - Trin 2 - ser vi på, hvordan disse principper kan forvandles til konkret tale. 30 Pia Markersen Tør du være leder?

31 Trin 2 Knæk koden - tal som giraffen Hvordan gør man så? Hvad siger du helt konkret? Det kommer der nogle bud på i dette kapitel - inspireret af både assertion og det, der kaldes girafsprog 1. Det er en filosofi og en kommunikationsmodel, der i hovedtræk flugter fint med principperne i assertiv kommunikation. Giraffen har tre egenskaber, som er vigtige for god kommunikation. Egenskab nr. 1 Den har store ører. De kan bruges til at lytte nysgerrigt med. Undersøge, hvor den anden kommer fra. Egenskab nr. 2 Den har en lang hals. Det giver overblik, så du formår at vælge din reaktion i stedet for at blive kapret af dine følelser. Store ører Lang hals Stort hjerte Egenskab nr. 3 Den har et stort hjerte. Det betyder et oprigtigt ønske om at skabe en god dialog, hvor der er plads til både dig og den anden. 1 En måde at kommunikere på udviklet af Marshall T. Rosenberg. Kaldes også for Ikke-voldelig kommunikation. Pia Markersen Tør du være leder? 31

32 De tre girafspørgsmål Når du skal formidle dit budskab, kan du med fordel lade dig inspirere af 3-trinsmodellen herunder. Den er meget anvendelig, når du skal give feedback på en medarbejders adfærd, som du finder uhensigtsmæssig. Når du reagerer på noget, der er vigtigt for dig, så stil dig selv følgende 3 spørgsmål (eller faktisk 4): 1 Hvad skete der? 2a 2b Hvad gør det ved dig? - og hvorfor? 3 Hvad vil du bede om? Det er ikke alle elementerne, der nødvendigvis skal kommunikeres hver gang. Men det er vigtigt at sætte ord på dem for dig selv, så du bliver helt bevidst om dine bevæggrunde, og så du derfra kan skære dit budskab til. Trin 3 er dog uundværligt: Du er nødt til at fortælle, hvad du gerne vil have. 32 Pia Markersen Tør du være leder?

33 Lad os se lidt mere på de enkelte trin i modellen. GIRAFSPØRGSMÅL 1: Fakta Hvad sker / skete der? Hvad er det for en adfærd, du reagerer på? Her er det helt afgørende at beskrive uden at dømme, fortolke eller generalisere, men blot nøgternt at observere, fx: Telefonen ringede, og der var ikke nogen, der tog den GIRAFSPØRGSMÅL 2a: Følelse Hvad gør det ved dig, når din medarbejder gør xxx? Hvilke følelser dukker op? Er du ærgerlig, irriteret, overrasket, vred, bekymret? Prøv at være præcis. Følelser eller ej? Vær opmærksom på, at følelser er noget, du kan være. Jeg føler mig svigtet eller Jeg føler, at du svigter mig udtrykker derfor ikke en følelse. Det udtrykker en oplevelse, og den oplevelse kan gøre dig ked af det eller vred eller noget helt tredje. GIRAFSPØRGSMÅL 2b: Hvorfor Hvorfor bliver du irriteret eller ærgerlig? Måske fordi konsekvensen er, at nogen ringede forgæves, og det betyder måske en mistet eller utilfreds kunde. Pia Markersen Tør du være leder? 33

34 GIRAFSPØRGSMÅL 3: Anmodning Hvad kunne du tænke dig blev anderledes? Hvad forventer du fremover? Hvad vil du gerne bede om? Det er her, din intention skal stå helt skarpt. Fx: Jeg vil gerne have, at Stine kommer ud fra kabinen og tager telefonen, når den ringer. Vi må sammen finde ud af, hvordan vi løser det, hvis hun er forhindret i at tage den. Når du fremsætter dit ønske eller din anmodning, er det vigtigt at formulere det, du GERNE vil have - modsat det du IKKE vil have. Skift derfor: Jeg vil gerne have, at du holder op med at komme for sent ud med Jeg vil gerne have, at du fremover møder til tiden. Udryd på samme måde IKKE fra dine anmodninger. Du kan sagtens begynde med at formulere et ikke-budskab for dig selv. Det kan være nemmere, indtil du bliver trænet, for de fleste af os er vant til at tænke sådan. Hvis fx din indskydelse er: Kan hun (dog) ikke lade være med at lægge de brugte instrumenter der? 34 Pia Markersen Tør du være leder?

35 Så vend det rundt til: Jeg vil gerne have, at du lægger de brugte instrumenter i den blå kasse At formulere den ønskede fremtid opleves langt mindre bebrejdende. Det er også meget mere præcist. At få at vide, hvad jeg IKKE skal gøre, giver mig ikke nødvendigvis en klar idé om, hvad jeg forventes at gøre i stedet. Overvej i dette trin, hvor vigtigt det, du vil anmode om, er for dig. Hvor er du parat til at bøje dig, og hvad står du fast på. Er din primære intention fx, AT problemet bliver løst, eller er det selv at definere, HVORDAN det bliver løst? ØVELSE 5: Identificer følelser Denne øvelse får du i workbook-versionen. Få adgang til alle øvelser og tjeklister nu - KLIK HER De tre girafspørgsmål i aktion Når du skal formulere dit budskab, så tag udgangspunkt i de 3 spørgsmål. Fx: Der har været 2-3 afbud til de seneste mange personalemøder. (1:FAKTA) Det gør mig meget ærgerlig (2a:FØLELSE), for det er vores eneste mulighed for at Pia Markersen Tør du være leder? 35

36 få talt sammen alle sammen, og det, synes jeg, er vigtigt (2b:HVORFOR FØLELSEN). Jeg er klar over, at jeg vist ikke har udtrykt mit ønske klart, og det er det, jeg råder bod på nu (TAG DIT ANSVAR FOR SITUATIONEN). Jeg vil derfor bede jer alle om fremover at deltage på personalemøderne, medmindre I er syge eller har ferie (3: ANMOD). Til gengæld vil jeg melde datoer ud i god tid, så I har mulighed for at planlægge efter det (KOM I MØDE). Tilføj evt.: Hvad siger I til det?. Men vær bevidst om, hvilken dialog du ønsker efterfølgende. At der kan stilles spørgsmål? At I sammen kan finde datoer og tidspunkter, der fungerer bedst for flest? De to giraftips Når tre-trinsmodellen skal omsættes til praksis, er der et par faldgruber og nogle giraftips, der kan afværge dem. Det er: Faldgrube #1: Du fortolker Giraftip: Hold dig til fakta Faldgrube #2: Du generaliserer Giraftip: Vær specifik GIRAFTIP # 1: Hold dig til fakta Særlig relevant for: Spørgsmål 1 i girafmodellen - Hvad skete der? Faldgrube: At du formulerer dine fortolkninger af det, der skete, som om det er en faktuel sandhed. Giraftippet: Beskriv det skete på baggrund af det, du kan opleve med dine fem sanser (se, høre, smage, lugte og fysisk føle) Det er ekstremt vigtigt, at vi formår at skelne mellem fakta og fortolkning. Ellers sker der det, at du kommer til at presse din version af verden ned over hovedet på din medarbejder. Og det skaber modstand. En af de tolkninger, vi nemt kommer til at lave, er at konkludere, at en 36 Pia Markersen Tør du være leder?

37 anden er noget bestemt: Sur, trist, ineffektiv, dum, useriøs.fortsæt selv. Marshall B. Rosenberg, ophavsmanden til girafsproget, har endda skrevet et lille digt om det, som du får et uddrag af her: Jeg kan klare, at du fortæller mig, hvad jeg gjorde eller ikke gjorde Og jeg kan klare dine fortolkninger, men jeg beder dig lade være med at blande de to sammen ( ) Fortæl mig, du er skuffet over de opgaver, der ikke er udført Men ved at kalde mig uansvarlig kan du ikke motivere mig ( ) Marshall B. Rosenberg, Ikkevoldelig kommunikation, Borgens Forlag, 1999, s. 42 Det kræver øvelse at undgå at falde i fortolkningsfælden. Hvis du fx oplever en medarbejder som uengageret, så synes du nemt, at det er det, du faktisk har set, ikke? Med dine egne øjne. Men det har du ikke. Du har set en adfærd, som du tolker som uengagerethed, og du siger måske: Det dur altså ikke, at du er så uengageret, når du ekspederer (fortolkning) Hvad nu, hvis jeg ikke oplever mig selv som uengageret? Så går jeg automatisk i forsvarsposition, og der er knas på linjen med det samme. Pia Markersen Tør du være leder? 37

38 Og selv, hvis jeg faktisk godt kan mærke, at jeg er lidt uengageret, har jeg bestemt ikke lyst til, at nogen kommer og påstår det. For det er mig og kun mig, der ved, hvad der foregår indeni mig. Hvis du i stedet holder dig til at beskrive fakta, så starter I med fælles grund under fødderne. Det kan godt være, at medarbejderen ikke var bevidst om sin adfærd, men udsagnet vil alligevel invitere til større imødekommenhed overfor dit budskab. For du påstår ikke, at du ved, hvad den anden føler. Du kunne fx sige: Jeg lagde mærke til, at du ikke smilede til den kunde, du lige ekspederede (fakta) Det er det, du udefra kunne observere. På dig virker den adfærd uengageret. Og måske også på kunderne. Men du ved jo ikke, om det er sådan, det forholder sig. Måske er medarbejderen koncentreret. Eller usikker. Eller noget helt tredje. Hvis vi præsenterer vores fortolkning af virkeligheden for andre som den skinbarlige sandhed, så møder vi modstand. Og det gælder især, når vores fortolkning handler om den andens negative motiver, tanker og følelser. Du må derfor holde op med at tro, at du faktisk ved, hvad den anden tænker og føler. For det gør du ikke. Du kan have dine formodninger. Og spørg så dig selv, hvad du har observeret, som gav dig de tanker. Først når du har formuleret det objektivt observerbare, kan du koble din fortolkning på - hvis det overhovedet er nødvendigt: På mig virker det som om, du ikke er engageret med en tydelig markering af, at det er din oplevelse - og ikke en faktuel konstatering. 38 Pia Markersen Tør du være leder?

39 Det betyder ikke, at adfærden kan fortsætte. Det betyder blot, at du tager udgangspunkt i FAKTA og baserer din anmodning på dette. Det har også den store fordel, at din anmodning bliver konkret. At du beder om, at medarbejderen smiler til kunden i stedet for at bede vedkommende om at optræde mere engageret - for hvad er det lige? Sig derfor fx: Jeg lagde mærke til, at du ikke smilede til kunden (1: FAKTA). Jeg er bekymret(2: FØLELSE) for, at kunden oplever dig som uengageret, og det vil jeg gerne undgå. Jeg vil gerne have, at du smiler til kunderne, når du ekspederer dem. Er du med på det? (3: ANMODNING) Hvis det ikke er normal opførsel for medarbejderen, men en undtagelse den dag, så kan du med fordel spørge ind og udvise omsorg: Er der noget, der går dig på? Er du ok? Og samtidig holde fast i, at det ikke er holdbart. GIRAFTIP # 2: Vær specifik Særlig relevant for: Spørgsmål 1 i girafmodellen - Hvad skete der? Faldgruben: At du generaliserer og overdriver Giraftippet: Ud med altid og aldrig. Ind med ofte og sjældent eller gerne noget endnu mere præcist. Når vi skal beskrive det, vi ikke bryder os om ved en andens adfærd, forfalder vi nemt til at generalisere. Vi kommer fx til at sige: Du smider altid de snavsede håndklæder ved siden af vasketøjskurven eller Du slukker aldrig maskinen Pia Markersen Tør du være leder? 39

40 Og det er uheldigt. For det første er det meget sjældent korrekt, at noget er altid eller aldrig. For det andet: Når de to ord bruges om en adfærd, der bedømmes negativt, skaber det modvilje. Prøv at erstatte altid med en blødere version: ofte, nogle gange, af og til. Og aldrig med: sjældent, som regel ikke, ikke så ofte. Og endnu bedre: Henvis til konkrete episoder og sammenhænge. Fx lige før, fredag i sidste uge eller tre gange i løbet af den sidste måned. Spørg også dig selv, om historikken er vigtig. Er det afgørende om noget er sket flere gange før, eller er det i forhold til min intention med samtalen nok at trække den seneste hændelse frem? Har I fx talt om det før? Vil det blive opfattet som en overreaktion, hvis du tilsyneladende reagerer på en enkelt hændelse alene? Vil det skabe unødig modstand, hvis du oplister fem situationer, du har noteret dig? Hvis omfanget er vigtigt at kommunikere, så vær stadig så specifik som muligt og tag udgangspunkt i den seneste hændelse. Og husk at holde dig til fakta! Sig fx: Jeg lagde mærke til, at du ikke smilede til den kunde, du lige ekspederede, og det har jeg bemærket flere gange inden for de seneste par uger 40 Pia Markersen Tør du være leder?

41 Jeg har aldrig set en doven mand; jeg har set en mand, der aldrig løb, mens jeg så på ham, og jeg har set en mand, der nogle gange sov mellem frokost og aftensmad, og som plejede at blive hjemme på en regnfuld dag ( ) - Ruth Bebermeyer gengivet i bogen Ikkevoldelig kommunikation af Marshall B. Rosenberg ØVELSE 6: Lav dit bruttomanuskript ØVELSE 7: Formuler dit budskab ØVELSE 8: Træn fakta ØVELSE 9: Træn det specifikke Disse øvelser får du i workbook-versionen. Få adgang til alle øvelser og tjeklister nu - KLIK HER Vær nysgerrig - med måde Jeg har nævnt det et par gange allerede, men jeg siger det lige igen: Husk at give plads til undren. Vi kan nemt blive så fanget af vores følelser eller bare fokuseret på at kommunikere vores ønske, at vi glemmer at være Pia Markersen Tør du være leder? 41

42 nysgerrig på den andens verden. Og så går vi ofte glip af gyldne chancer for at opløse modstand hos den, vi taler til. Vi skal blive på vores egen banehalvdel, men kan sagtens prøve at sætte os i den andens sted - og ofte med fordel spørge ind til tilstanden på den andens halvdel af banen. Det, at du skal være assertiv og kommunikere dine forventninger tydeligt som ejerleder, er ikke det samme som at blive en robot, der taler efter et manuskript i tre trin. Enhver samtale er en dans, hvor du har brug for at trække på din intuition, din medfølelse og din empati. Hvis du synes, at en medarbejder opfører sig tåbeligt, uansvarligt eller respektløst, så tænd for din nysgerrighed og overvej: Hvad mon adfærden skyldes? Hvordan kan det dog være? Hvad er hendes intention? Meget er vundet, hvis vi giver os lov til at være nysgerrig på den andens motiver - og måske spørger ind til dem. Det er nemlig uhyre sjældent, at andre gør noget for at genere os. VI gør det, vi gør, FOR os selv og ikke MOD andre Det betyder IKKE, at adfærden bare kan fortsætte, men at du som udgangspunkt slipper forestillingen om, at den andens handling eller 42 Pia Markersen Tør du være leder?

43 mangel på samme er et udtryk for manglende respekt for dig, en sjusket indstilling, eller hvad ved jeg. Hverken du eller din medarbejder har glæde af sådan en (for)dom. Så led efter alternative forklaringer i stedet - eller hold dig til de tre girafspørgsmål. I nogle samtaler er det godt at spørge meget ind. I andre mindre. Forud for samtaler, der kræver forberedelse - grundig eller ej - kan du overveje, hvor meget pingpong, der er plads til og brug for. Og du må altid danse i nuet under samtalen og løbende vurdere, hvad der er hensigtsmæssigt. Som tommelfingerregel kan man sige, at jo flere gange noget er blevet påtalt, og jo mere besluttet du er omkring konsekvenserne, jo mindre skal du spørge ind. Andre assertionstyper Modellen med de tre girafspørgsmål svarer til den assertionstype, der kaldes jeg-assertion. Der findes en række andre assertionstyper, som har forskellige fordele alt efter situationen. Dem arbejder vi med på min workshop Knæk Koden. Du kan også læse om dem i nogle af de bøger, jeg anbefaler bagerst i denne bog. Det nonverbale sprog Det, du siger med ord, bliver suppleret af det, du siger med kroppen. Hvis det verbale budskab bliver modsagt af din stemmeføring, din mimik eller din kropsholdning, så underminerer du din gennemslagskraft i stor stil. Tænk derfor over: Hvis jeg skal lyde og se ud som en, der mener det, der kommer ud af min mund, hvad skal der så til, når det gælder: Pia Markersen Tør du være leder? 43

44 Min stemme (styrke, intonation)? Mit ansigt (mimik, øjenkontakt)? Min krop (rank/sammensunket, lukket/åben, tilbagelænet/fremadlænet osv.)? Stil dig foran spejlet og fornem de signaler, du sender. Og hvis du gerne vil blive endnu klogere på dit kropssprog, så optag dig selv på video eller lad en god ven/medejer give dig feedback. Det nonverbale sprog er et helt kapitel for sig - bare ikke i denne bog. Der findes utallige bøger, kurser med mere, som kan inspirere dig til et kropssprog, der underbygger dit budskab. Gå endelig på opdagelse! Opsummering TRIN 2 I dette kapitel har du fået en skitse - de tre girafspørgsmål - som du kan lade dig inspirere af, når du helt konkret skal formulere dit budskab. Spørgsmålene er også effektive, når du i første omgang skal øge din selvindsigt og forstå præcis, hvad du reagerer på, hvorfor - og hvad du gerne vil have i stedet. Du er blevet præsenteret for to giraftips, der vil hjælpe dig til at styre udenom et par klassiske faldgruber ved at skelne mellem fakta og fortolkning og ved at være specifik frem for at generalisere. Til sidst har du fået indsigt i betydningen af det nonverbale sprog. 44 Pia Markersen Tør du være leder?

45 Trin 3 Tæm frygten - og find motivation Noget af det, der kan gøre det svært at få tingene sagt, er, at vi frygter den andens reaktion. At medarbejderen bliver ked af det, såret, irriteret eller ligefrem vred. At medarbejderen i forlængelse af samtalen bliver uengageret, ufleksibel, spreder dårlig stemning, sygemelder sig eller siger op. Det, der ofte fylder og måske ligefrem blokerer for handling, er det, jeg kalder skrækscenariet. Det er som regel en noget diffus og til dels ubevidst størrelse, som spøger et sted i baghovedet. Men den skal frem i lyset. Og det kommer den, når du får sat ord på, hvad det helt konkret er, du gruer for kunne ske. Hvorfor? Det er der tre gode grunde til: Alene det, at skrækscenariet kommer under lup, tager for det meste pusten lidt fra bæstet. Og du kan give det et realitetstjek, så du nøgternt får vurderet sandsynligheden. Det giver dig også mulighed for gøre noget, der øger sandsynligheden for, at det i stedet er dit ønskescenarie, som kommer til at udspille sig. Det giver dig mulighed for aktivt at vælge, om du vil sige, hvad du har på hjerte - eller ej - ved se på de sandsynlige konsekvenser ved at handle - og ved at lade være. Pia Markersen Tør du være leder? 45

46 Lav et realitetstjek og påvirk udfaldet Det giver mening at operere med i alt tre scenarier i forhold til konsekvensen af at melde klart ud, nemlig: 1. Skrækscenariet 2. Ønskescenariet det, du håber, vil ske 3. Det sandsynlige scenarie De er her illustreret på en slags scenariebarometer: Skrækscenariet Ønskescenariet FIGUR: Du kan selv øge sandsynligheden for et resultat, der er tættere på dit ønskescenarie Ofte fylder skrækscenariet så meget, at vi kommer til at tro, at det sikkert er sådan, resultatet bliver. Når vi realitetstjekker skrækscenariet, viser det sig ofte, at noget andet og knap så slemt er mere sandsynligt. Spørgsmålene i det følgende har til formål at få sandsynlighedspilen så langt hen mod ønskescenariet som muligt. 46 Pia Markersen Tør du være leder?

47 Det får du ved at realitetstjekke dit skrækscenarie og dernæst overveje, hvad der skal til for at øge sandsynligheden for dit ønskescenarie. De seks scenariespørgsmål Når du kan mærke, at du frygter konsekvenserne af en samtale, kan du gøre frygten mindre ved at forberede dig med udgangspunkt i disse seks spørgsmål. A. Hvad er det værste, der kan ske? Måske er det, at: Karin råber tilbage, at jeg er den værste chef, hun nogensinde har haft, stormer ud af døren og tager hjem. Og så lige et realitetstjek: B. Hvor sandsynligt er det? C. Hvad er det mest sandsynlige, der sker? Måske indser du her, at dit skrækscenarie er lidt fantasifuldt. Så prøv at trække lidt på smilebåndet. Det afdramatiserer situationen gevaldigt og gør dig lettere om hjertet. D. Hvis samtalen går så godt, som jeg håber, hvad er så udfaldet? Fx: Jeg får sagt det, jeg gerne vil sige tydeligt og venligt. Jeg er lidt nervøs, men føler mig godt forberedt og ved, at det er vigtigt, at jeg får det sagt. Karin siger, at det er i orden, og at hun nok skal være opmærksom på det fremover. Jo mere konkret du kan være, jo bedre. E. Hvad kan jeg gøre for at øge chancerne for, at jeg får det udfald, jeg håber på? Pia Markersen Tør du være leder? 47

48 Træk på det, du har lært i TRIN 1 og TRIN 2, så du kommunikerer klart og respektfuldt. Du kan også gøre meget ved at vælge de rette rammer for samtalen. Læs mere om det i TRIN 5. F. Hvordan håndterer jeg bedst skrækscenariet, hvis det kommer til at udspille sig? Hvis du vurderer, at dit skrækscenarie eller noget, der minder om det, alligevel er sandsynligt, så kan det hjælpe at overveje, hvordan du vil agere i situationen. Igen kan du gå tilbage til TRIN 1 og TRIN 2 og forberede dig på de scenarier, du forestiller dig. Husk at udgangspunktet er, at din medarbejder har ret til at have sine følelser og sine behov - ligesom du har ret til dine. Det er ikke sikkert, at hendes ønsker kan blive imødekommet, men det gør ikke hverken dem eller hende ikke forkerte. Det kan godt være, at hun bliver mopset, men det gør ikke dig forkert. ØVELSE 10: Få styr på scenarierne Denne øvelse får du i workbook-versionen. Få adgang til alle øvelser og tjeklister nu - KLIK HER 48 Pia Markersen Tør du være leder?

49 Figur: Sådan undersøger du mulige scenarier Ved at forberede dig med spørgsmål A-F har du garderet dig så godt, du kan. Har du brug for motivation til at tage samtalen alligevel? Eller har du brug for en virkelig nærværende følelse af, at du gør det rigtige (selvom det er svært)? -> Nææ, egentlig ikke. Så spring direkte til TRIN 4. Pia Markersen Tør du være leder? 49

50 -> Ja, jeg har brug for lidt mere rygvind: Så læs videre. Resten af TRIN 3 henvender sig nemlig især til dig, som har tendens til at gå som katten om den varme grød et stykke tid. Måske endda temmelig længe. Som bruger en masse energi på at tage tilløb. Og udskyde. Og overveje. Og fortælle dig selv, at det går nok. At så slemt er det jo heller ikke. Den slags. Der er konsekvenser ved at handle - og konsekvenser ved at lade være. Hvis du ønsker at gøre det, der er godt for dig, må du være fuldstændig nærværende overfor konsekvenserne ved begge dele. Det gør dig nemlig ekstra motiveret for at handle, når det er tilpas vigtigt for dig. Og motivation er der virkelig brug for, hvis du mest af alt har lyst til at stikke hovedet i busken og håbe på, at det er gået over, når du titter frem igen. Som en kvindelig virksomhedsejer sagde til mig for nylig: Man skal lade være med at tro, at det går over af sig selv, for det gør det ikke. Pokkers. Sådan er vi bare Som mennesker er vi motiverede af, at noget alt i alt bliver bedre, hvis vi handler. Vi vil væk fra noget og hen mod noget andet og bedre. Det kan illustreres med skyen og solen herunder. 50 Pia Markersen Tør du være leder?