Efteruddannelsesudvalget for bygge/anlæg og industri

Transkript

1 Efteruddannelsesudvalget for bygge/anlæg og industri Forside Sjakbajsen som leder Emne: Ledelse og McGregor Skilleblad: 2 Undervisningsministeriet. Marts Materialet er udviklet af Efteruddannelsesudvalget for bygge/anlæg og industri i samarbejde med Flemming Grangaard, Dansk Byggeri, Kursus & Udvikling. Materialet kan frit kopieres med angivelse af kilde. Materialet kan frit viderebearbejdes med angivelse af følgende tekst: Dette materiale indeholder en bearbejdning af Sjakbajsen som leder, marts 2009 udviklet for Undervisningsministeriet af Efteruddannelsesudvalget for bygge/anlæg og industri i samarbejde med Flemming Grangaard, Dansk Byggeri, Kursus & Udvikling.

2 Forord Dette undervisningsmateriale er udviklet til brug for Efteruddannelsesudvalget for bygge/anlæg og industri (BAI, med støtte fra Undervisningsministeriet. Undervisningsmateriale er udarbejdet for at understøtte uddannelsesmål 40510, hvorefter deltagerne kan sammensætte et sjak ud fra sjakkets faglige og personlige egenskaber med henblik på størst mulig effektivitet i byggeprocessen. Deltagerne kan på baggrund af hensigtsmæssig kommunikation og kendskab til forskellige ledelsesstile og lederroller instruere og motivere sjakket til at tage ansvar og fungere selvstyrende. Deltagerne kan forebygge og håndtere konflikter i sjakket og i forhold til øvrige aktører på byggepladsen. Uddannelsens varighed er 2 dage og henvender sig til personer med beskæftigelse inden for bygge- og anlægsområdet, der har eller ønsker beskæftigelse som sjakbajs. Udvalget takker Flemming Grangaard og Brian Dahl Steinicke Thomsen Dansk Byggeri, Kursus & Udvikling og andre, der har medvirket i udarbejdelsen af dette materiale. Herudover takker vi branchen for ideer til og konstruktiv kritik af materialet. Udviklet af Dansk Byggeri, Kursus og udvikling Side 2 af 6

3 Indledning Prøver man at iagttage forskellige ledere, vil man finde frem til, at ikke alle ledere har den samme opfattelse af ledelse. Man kan også iagttage, at nogen ledere er bedre til at lede end andre ledere. De er bedre til at opnå resultater gennem deres medarbejdere. Det kan få én til at stille følgende spørgsmål: Hvad er en god leder? og Hvad danner baggrund for den måde, vi leder på? Vi må nok konstatere, at den måde vi leder på, er affødt af den holdning, vi har til ledelse. Den ledelsesadfærd, vi udviser, kan føres tilbage til vores holdning til: - situation og - medarbejderne Når f.eks. medarbejderne bedømmer en som værende en god leder, må det skyldes, at medarbejdernes forventninger til ledelse, svarer til lederens opfattelse af ledelse. Douglas Mc Gregor Udviklet af Dansk Byggeri, Kursus og udvikling Side 3 af 6

4 Den amerikanske psykolog Douglas Mc Gregor har foretaget en række iagttagelser af ledere i forskellige amerikanske virksomheder. Ud fra disse iagttagelser kunne han dele lederne op i to grupper, efter den måde de ledede deres medarbejdere på. Han konstaterede, at de to ledergrupper havde forskellig grundsyn på medarbejderne. Douglas Mc Gregor kaldte den ene gruppe ledere for X-ledere og den anden for Y- ledere. De to ledertyper er karakteriseret på følgende måde: X-lederen opfatter sine medarbejdere som: - dovne - skal kontrolleres - have mulighed for at anvende straf - vil undgå ansvar Y-lederen opfatter sine medarbejdere som: - energiske - kontrollerer sig selv - søger ansvar - opfindsomme Konklusion Douglas Mc Gregor mener, at ens adfærd sammen med andre er præget af det menneskesyn, man har. X-ledelse X-reaktion Har man en X-opfattelse af omverdenen, leder man sine medarbejdere, som om at de er dovne og vil undgå ansvar. Medarbejderne reagerer da, som det forventes, og lederen bestyrkes i sin opfattelse af, at det er nødvendigt at styre og kontrollere alt. Statisk situation Det er typisk for en sådan ledelse, at medarbejderne går i stå. Man kan sige, at X-lederen låser sig fast i en statisk situation. Udviklet af Dansk Byggeri, Kursus og udvikling Side 4 af 6

5 Y-ledelse Y-lederen vil ud fra sin indstilling ofte se, at medarbejderne udvikles, og at alle resurserne kommer frem i dagens lys. For at opnå dette, kræves en aktiv indsats fra lederens side. Det opfyldes ikke af sig selv. Dynamisk situation Der er ingen tvivl om, at med en Y-leders bistand, vil der blive skabt en dynamisk situation. X-Y teorien Med baggrund i sine iagttagelser har Douglas Mc Gregor udformet X-Y teorien. X-teorien 1. Gennemsnitsmennesket har en medfødt uvilje mod arbejde og vil undgå det, hvis det kan. 2. Skal folk opfylde de krav, firmaet stiller, må manlede, kontrollere og motivere dem gennem frygten for straf og for at miste noget. 3. Gennemsnitsmennesket foretrækker at blive ledet, ønsker at undgå ansvar, har få ambitioner og ønsker frem for alt sikkerhed. Y-teorien 1. At udfolde legemelig og åndelig energi i arbejde er lige så naturligt for mennesker som hvile og afslapning. Gennemsnitsmennesket har ikke en medfødt uvilje mod arbejde. Afhængig af kontrollérbare omstændigheder kan arbejdet blive enten en kilde til tilfredsstillelse og frivillig udførelse, eller en kilde til ubehag og forsøg på at undgå det. 2. Ydre kontrol og trussel om straf er ikke ene om at stimulere til en indsats. Mennesker kan udfolde selvdisciplin og selvkontrol til fremme af opgaver, de kan gå ind for. 3. Om man går ind for en opgave er et spørgsmål om, hvilken belønning man forbinder med fuldførelsen af den. Udviklet af Dansk Byggeri, Kursus og udvikling Side 5 af 6

6 4. Gennemsnitsmennesket lærer sig, når betingelserne er til stede, ikke blot at acceptere, men også at søge ansvar. Mangel på ambition, frihed for ansvar og vægt på sikkerhed er oftest konsekvenser af erfaringer, ikke medfødte menneskelige egenskaber. 5. Evnen til at udfolde opfindsomhed, fantasi og skaberevne er ikke forbeholdt de få, men er fordelt bredt ud i befolkningen. 6. Under de betingelser vor industrialiserede tidsalder frembyder, bliver gennemsnitsmenneskets forstandsmæssige muligheder kun delvist udnyttet. Konklusion Antagelserne i Y-teorien peger på, at grænserne for menneskeligt samarbejde i en virksomhed ikke er af menneskelig natur, men ledelsens manglende genialitet med hensyn til at finde frem til, hvordan man får udnyttet de muligheder, ethvert menneske har i sig. Udviklet af Dansk Byggeri, Kursus og udvikling Side 6 af 6