bøger STRATEGI SUCCES I LOMMEFORMAT Forfatter: Seán mistéil

Transkript

1 bøger kommunikation STRATEGI i vindervirksomheder SUCCES I LOMMEFORMAT Forfatter: Seán mistéil af ledelseslommebøger skrevet af forskellige forfattere, tips og teknikker til personlig og faglig succes inden for formidling, undervisning, teambuilding og præsentation. I relation til HR Magasinets tema i denne udgivelse anbefaler vi Lommebog om formidling. 104 sider / 50,- / Forlag: Birmar Af Jørgen Lægaard og Mikael Vest Så er den her igen i en ny, revideret 3. udgave - den første og eneste danske strategibog, der fortæller, hvad der skal til for at blive en vindervirksomhed. Bogen udgør en unik samling af strategiske overvejelser, som gør det nemmere for bestyrelser og direktioner at tackle strategiske udfordringer og føre de virksomheder, de har ansvar for, frem mod vinderpositioner. Målgruppen er danske virksomhedsledere, virksomhedsrådgivere og studerende ved højere læreanstalter. 496 sider / 600,- /Forlag: JP HAPPY HOUR FRA 8 TIL 16 Styrk arbejdsglæden - forkæl bundlinjen Alexander Kjerulf Arbejdsglæde giver initiativ, lyst, motivation og gode relationer til kollegerne. Og mere succes, kreativitet, energi og sjov. Arbejdsglade ansatte giver glade virksomheder, og glade virksomheder har højere produktivitet. Der er mange gode grunde til at arbejde med at forøge arbejdsglæden både for ansatte og virksomhederne. I bogen er der cases fra glade arbejdspladser verden over fra Irma til Disney. Forordet er skrevet af Lars Kolind. Bør læses af alle, som gerne vil have det sjovere på jobbet. 214 sider / 199,- / Forlag: JP AUTENTICITET - moderne ledelseskommunikation Charlotte Mandrup Autenticitet moderne ledelseskommunikation handler om at lede gennem personlig kommu- inspirerer andre. Og være tilstrækkelig nærværende og fokuseret til at formidle den. Det handler om at være kompromisløst autentisk. Og tillade andre at være det samme. Bogen kommer med en række bud på, hvordan man styrker egen autenticitet. Samtidig gives der teknikker til at styrke ens egen opmærksomhed, selvindsigt og evne til at kommunikere nærværende. Forfatteren interviewer en række mennesker, der på hver sin måde kommunikerer stærkt og autentisk. 240 sider / 300,- / Politikens forlag 11

2 MED ved strategibordet Forlang at få indflydelse på virksomhedens forretningsstrategi, for den strategiske HR-dimension er afgørende for forankring blandt medkrav til dig som HR-chef. Læs på lektien og bliv klogere på bundlinjen Af strategisk rådgiver med speciale i HR Sanne Markwall, Vinderstrategi A/S arbejderne. Men det stiller

3 Det er vigtigt, at medarbejderne involveres, allerede når virksomheden har planer om at gå nye veje. Og der er brug for at tænke nyt ikke mindst når der er kaos. Har du som HR-ansvarlig et bud på virksomhedens nye topledelsen. Der er masser af eksempler på, at for eksempel salgschefer ikke holder sig tilbage og foreslår nye mål for virksomhedens fremtid. Så hvorfor skulle HRområdet ikke kunne det samme? Det er der bare ikke tradition for i mange virksomheder, ligesom den HR-ansvarlige langtfra altid sidder med i direktionen. Human Resource betragtes jo af nogle som de bløde ressourcer. Men sådan er virkeligheden og fremtiden ikke, eftersom det netop er medarbejderne, der ofte er virksomhedens vigtigste og hårdeste ressource, og uden dem og deres engagement kan ingen ny forretningsstrategi nå særlig langt. Derfor er det så vigtigt, at medarbejderne involveres, allerede når virksomheden har planer om at gå nye veje. Og der er brug for at tænke nyt ikke mindst når der er kaos. Hvis du vil være med til at sætte dagsordenen, kræver det dog også, at du som HR-chef bevæger dig uden for dit snævre fagområde. Det nytter jo ikke bare at komme man taler om. Som HR-chef ved man, hvad virksomhedens medarbejdere kan og vil, men man er også nødt til at sætte sig ind i at forstå forretningen, og hvad det vil sige at udarbejde en forretningsstrategi. Så du må bl.a. sætte dig ind i faget strategi, og hvordan forretningen er bygget op, de økonomiske realiteter, hvad virksomheden består af og fokuserer på bundlinjen. Det er til gengæld også værdifuld viden, som kun kan virke karrierefremmende. Når vi arbejder med strategier, taler vi om vinderstra- gennem et mønster af handlinger, der skaber konkurrenceevne og merværdi. Når du begiver dig ind i strategiarbejdet, kan du have god for at vurdere, om I har en holdbar vinderstrategi. Hvad er virksomhedens vision for, hvor vi er om tre år? Hvilke tiltag skal vi gøre for at nå derhen? Hvad er vi rigtige gode til altså hvad er vores kernekompetencer? Hvilke strategiske fravalg har vi foretaget? Alle i virksomheden skal kunne svare det samme på ovenstående spørgsmål! Derefter kan ledelsen tage initiativ til et såkaldt udvidet strategitjek. Der stilles en diagnose, hvor niveau, retning og hastighed for virksomhedens strategiske arbejde fastlægges. 13

4 Ingen tid til at puste ud Hvis ledelsen i din virksomhed og måske også dig selv lige nu læner sig tilbage og lige skal trække vejret ovenpå et par barske år, er det et godt tidspunkt at komme med et indspark til en ny strategi. Der er nemlig ikke tid til at hvile, for netop nu skal der knokles for at bevare positionen og måske endda opnå en førerposition. Kaos er fra nu af et forretningsvilkår, hvis man vil overleve på det globale marked. Netop nu er der behov for at skabe forandringer og indstille sig selv, virksomheden og alle medarbejdere på, at fremtiden bliver konstant foranderlig. inderne og de andre nye økonomier fortsat buldre og udfordre den økonomi og levestandard, som vi indtil for få år siden tog for givet. Tiden er ikke til tilpasninger, som er baseret på allerede høstet erfaring. Tiden er til forandringer, hvor der tages fat i fremtidens behov og udfordringer som afsæt for nye mål. Forandringer som forudsætter fod på nyt land og dermed helt andre kompetencekrav end tidligere, hvor vi befandt os på kendt jord. HR-chefens kasketter Vil du som HR-chef være med til at lægge virksomhedens ret din primære rolle først. I alt for mange virksomheder har HR-chefen to forholdsvis uforenelige kasketter på. Vedkommende er både strategisk HR-udviklingschef og HR-administrativ chef. I takt med, at HR-området er vokset, har der været en tendens til, at alt, der handlede om medarbejderne, blev lagt på HR-chefens bord. Det betyder i praksis, at vedkommende skal kunne se den strategiske HR-vinkel, potentialet og udviklingsmulighederne i den nuværende medarbejderskare og behovet for at rekruttere ny arbejdskraft og samtidig tage sig af personaleadministration, ansættelseskontrakter, jura og lønningsbogholderi. Disse to kasketter stiller simpelthen krav om ret forskellige kompetencer. Den dygtige administrator er sjældent samtidig en fremragende strategisk udvikler og omvendt. Det betyder, at et af områderne lider, så du skal som HRchef forlange, at funktionen splittes op, hvis både du og virksomheden skal få mest muligt ud af det. Gennem mit arbejde har jeg erfaret, at der er virksomheder, som fra virksomhedens etablering besluttede, at det skulle være to forskellige HR-funktioner og andre, som først senere fandt ud af, at det er hensigtsmæssigt at skille HR-udvikling og HR-administration ad. I det første tilfælde valgte virksomheden at have sin egen HR-udviklingschef og outsource administrationsopgaverne. På den måde sikrede man, at opgaverne blev varetaget af folk med kernekompetence inden for ansvarsområderne og ikke blot kompetence. Forskellen er, at en kernekompetence er unik, den er svær for andre at efterligne og giver kunden værdi. Det betyder også, at både de krav, der stilles til den ansvarlige, er højere end traditionelt og kravene til løsningerne hæves ligeledes alt sammen til glæde og gavn for kunder, medarbejdere og aktionærer. Adskillelsen af de to funktioner er en forudsætning for, at HR-udviklingschefen kan inddrages i den strategiske udvikling af virksomheden og får mulighed for at agere på lige fod med og i samspil med virksomhedens øvrige forretningsområder. Og det stiller naturligvis også krav til HR-udviklingschefen om at bidrage med andet end HRstrategi, som jeg nævnte tidligere. Få medarbejderne med Og I ved som HR-ansvarlige, hvad der skal til for at forankre forandringer blandt medarbejderne. Det kræver blandt andet, at medarbejderne kan se nødvendigheden af og behovet for forandringerne. Derfor skal de tages med tidligt i processen. Det er dog variabelt, baseret på virksomhedens aktuelle udfordring, hvornår i processen det er mest hensigtsmæssigt, men ofte er det en god ide at involvere, inden den øverste ledelse har formuleret den færdige nye strategi. Involvering af medarbejderne kan være med til at synliggøre behovet og skabe en accept af, at topledelsen formulerer en ny strategi efterfølgende, som de ansatte bagefter skal være med til at implementere. På den måde bliver det langt nemmere at skabe opbakning til, at det også er nødvendigt at gennemføre nogle forandringer i virksomheden. Et eksempel er en mellemstor virksomhed, hvor bestyrelsen havde et ønske om at øge medarbejdernes værdi. 14

5 Netop nu er der behov for at skabe forandringer og indstille sig selv, virksomheden Modellen og alle medarbejdere stammer fra bogen på, Strategi at i vindervirksomheder af Mikael Vest, Vinderstrategi A/S og Jørgen Lægaard. fremtiden bliver konstant foranderlig. Det er vigtigt, at medarbejderne involveres, allerede når virksomheden har planer om at gå nye veje. Og der er brug for at tænke nyt ikke mindst når der er kaos. Tiden er ikke til tilpasninger, som er baseret på allerede høstet erfaring. Tiden er til forandringer, hvor der tages fat i fremtidens behov og udfordringer som afsæt for nye mål. 15

6 Tankesættet bag var naturligvis, at hvis medarbejdernes værdi øges, blev virksomheden også mere værd, og det ville jo også føre til øget værdi for kunderne. Derfor valgte virksomhedens ledelse at involvere medarbejderne - nogle meldte sig selv, andre blev bedt om at deltage, og her var det afgørende at have øje for både meningsdannerne og modstanderne, da de tilsammen udgør nøglepersoner i en sådan strategisk proces. hvad der skulle til for at nå målet om mere værdifulde medarbejdere. Og en meget vigtig pointe fra medarbejderne lød: Hvis vores værdi skal øges, skal ledelsen i langt højere grad udøve ledelse! De mente, at kommunikation og ansvarsplacering var alt for uklar, så det førte blandt andet til behovet for en proces for ledergruppen, hvor der var fokus på at få ledelsesgrundlaget og fundamentet for ledelse på plads. Et andet eksempel er en større virksomhed, som måske ikke umiddelbart havde brug for at gennemføre en strategiproces, da virksomheden var sund og velfungerende. Ledelsen valgte alligevel at sætte en proces i gang, fordi de mente, at der var potentiale til at løfte niveauet. Så her blev medarbejderne også involveret for at skabe en til at tage ejerskab til at løfte sig et niveau. Efterfølgende formulerede bestyrelsen virksomhedens nye mission, vision og værdier, og så kom medarbejderne på banen igen, da de strategiske målsætninger skulle gøres håndter- og målbare. I denne virksomhed, som i mange andre er man opmærksom på, at det er nødvendigt at bruge kræfter på at analysere og formulere sit udgangspunkt og sin base og at sikre sig, at både ledelse og medarbejdere er med, før man tager fat på at lægge en ny strategi. Men hvorfor er det nødvendigt at bruge så meget tid på at gøre status og gennemføre hele denne proces? Hvorfor kan ledelsen ikke bare selv gå direkte til at formulere en ny strategi og sætte nye mål? Vores tankegang er, at hvis dit mål er Rom, er det ikke uden betydning, om du står i København eller Barcelona, når du lægger ruten. Rød tråd i strategiarbejdet Når man som virksomhed går i gang med en strategiproces, kan nedenstående model sikre, at der er sammenhæng, og overblikket bevares gennem hele processen. Eksterne strategifaktorer Den politiske, økonomiske, sociale og teknologiske udvikling Konkurrenceforhold i branchen Krav til kundeorienteret udvikling Mix af overvejelser, der påvirker virksomhedens strategi Forandringsbehov (kritisk SWOT) Mission Vision Strategiske mål Strategiimplementering Shareholder value De 4 bundlinjer De 7 S er Ejere og lederes præferencer Værdigrundlag Strategiudvikling Interne strategifaktorer Strategisk analyse Strategisk intention Strategisk handlekraft 16