2. Kl : Opfølgning på ASU-mødet den 24. marts 2015 Side 1/2

Transkript

1 AARHUS UNIVERSITET Administrationens samarbejdsudvalg (ASU) Dagsorden Ordinært møde den 22. juni 2015, kl Nordre Ringgade 1, 8000 Aarhus C Bygning 1431, lokale ASU-sekretariatet Lizzi Edlich Dagsorden for ASU-møde den 22. juni Kl : Godkendelse af dagsorden HR Organisationsudvikling og arbejdsmiljø Dato: 15. juni Kl : Opfølgning på ASU-mødet den 24. marts 2015 Side 1/2 Punkter til drøftelse: kl Økonomi (45 min.) (JK) a. Årsresultat Bilag link til årsrapport 2014 b. Økonomistatus 1. kvartal Bilag 1 (fortroligt indtil det har været behandlet på bestyrelsesmødet 17. juni 2015). c. Budgetproces Bilag 2-3. d. Status på budgetanalyser Motivering: Under punkt a) orienteres om AU s godkendte årsresultat Under punkt b) gives en økonomisk status for 1. kvartal Under punkt c) orienteres om budgetproces 2016 og overslagsår. Under punkt d), orienteres om og drøftes i fortsættelse af ASU-mødet den 24. marts 2015 fremdrift i de analyser, der er blevet igangsat på udvalgte administrative områder. 4. Status på organisering af Enhedsadministrationen (15 min) (JK) Bilag 4-5: Orientering fra hhv. Forskning og Eksterne relationer og Administrationscenter ST om organisering af disse enheder Motivering: Der gives en status på organisering af Enhedsadministrationen. AU HR Organisationsudvikling og arbejdsmiljø Aarhus Universitet Jens Baggesens Vej Aarhus N Tlf.: Fax: hr@au.dk

2 AARHUS UNIVERSITET Side 2/2 5. Kvalificeret ansættelsesstop (10 min.) Bilag 6: Oversigt over tilgang/afgang i Enhedsadministrationen Motivering: Jf. beslutning på mødet den 24. marts 2015 skal ASU drøfte, hvorvidt der skal ske forlængelse af det kvalificerede ansættelsesstop mhp. indfrielse af de økonomiske mål for Enhedsadministrationen. 6. Decentrale lønforhandlinger (10 min.) (LG) Bilag 7: Orientering om forløbet af de decentrale lønforhandlinger i Enhedsadministrationen (bilag eftersendes). Motivering: På baggrund af den fremsendte korte skriftlige status reflekteres kort over de netop gennemførte decentrale lønforhandlinger i Enhedsadministrationen. 7. Transparente og tydelige karriereveje for TAP-medarbejdere ved AU (10 min) (JK) Bilag 8-9: Sagsfremstilling og rapport, som også fremlægges på HSU-mødet den 29. juni Motivering: En arbejdsgruppe under HSU, som har arbejdet med karriereudviklingsmuligheder for TAP-medarbejdere, har nu afleveret en afsluttende rapport til HSU. Der lægges op til orientering om og evt. drøftelse af resultatet. Punkter til orientering kl.: Sammensætning af ASU 9. Orientering om decentralisering af elevpulje 10. Orientering om proces vedr. besættelse af stilling som vicedirektør for HR 11. Orientering om besættelse af stillingen som dekan på Aarhus BSS 12. Kl : Eventuelt

3 AARHUS UNIVERSITET ASU-møde 22. juni 2015 Bilag 2 Dato: 8. juni 2015 Side 1/3 Sagsfremstilling Mødedato: 22. juni 2015 Møde: Møde i LSU er for Enhedsadministrationen samt ASU Punktejer: LSU fmd. samt JAK Gæst: Beslutningspunkt (sæt kryds) Drøftelsespunkt (sæt kryds) Meddelelsespunkt (sæt kryds) Lukket punkt (sæt kryds) X Emne Fordeling af budgetreduktioner i budget Resumé I forbindelse med B samt B er det besluttet, at der skal ske en årlig effektivisering af de administrative budgetter på 2% frem mod På ASU mødet i marts 2015 blev rammer herfor drøftet indledningsvist, herunder hvilke nødvendige initiativer og analyser, der skal igangsættes for at sikre denne effektivisering og prioritering. Det blev fremhævet på ASU mødet, at en årlig effektivisering på 2% er et vilkår, der findes i den generelle finansiering af AU, om end udmøntningen af denne effektivisering er forskellig fra område til område. En årlig effektivisering på 2 % er desuden et vilkår, der generelt er gældende mange steder i den offentlige sektor. I perioden frem til 2019 betyder dette, at de administrative budgetter samlet set vil blive reduceret med ca. 100 mio. kr.. Med denne sagsfremstilling sker der en udmøntning af allerede vedtagne beslutninger. Konkret sigtes mod at 30 mio. kr. findes ved reduktioner af fællesudgifter (IT-licenser, infrastrukturpulje, konsulentydelser, eksamenslokaler mv.). Disse udgifter findes primært på vicedirektørområderne. De 30 mio. kr. er fordelt med 20 mio. kr. i 2016 og 10 mio. kr. i Der er kun i begrænset omfang lønudgifter på disse poster. Den resterende del på ca. 70 mio. kr. udmøntes forholdsmæssigt på alle administrative enheder. Der er i forbindelse med B igangsat forskellige analyser, som skal medvirke til at udmønte reduktionerne i den enkelte enhed. De effektiviseringer som findes i forbindelse med analyserne bliver således på de respektive områder, og kan derfor bruges til at indfri budgetreduktionerne. Analyserne er tidligere blevet drøftet i ASU og LSU erne i Enhedsadministrationen ultimo marts Indstilling At forslagene til fordeling af budgetreduktionerne i budget drøftes i LSU erne i Enhedsadministrationen samt i ASU. Sagsfremstilling Baggrund: I forbindelse med B samt B er det besluttet, at der skal ske en årlig effektivisering af de administrative budgetter på 2% frem mod 2019.

4 AARHUS UNIVERSITET Dato: 15. juni 2015 Side 2/3 På ASU mødet i marts 2015 blev rammer herfor drøftet indledningsvist, herunder hvilke nødvendige initiativer og analyser, der skal igangsættes for at sikre denne effektivisering og prioritering. Det blev fremhævet på ASU mødet, at en årlig effektivisering på 2% er et vilkår, der findes i den generelle finansiering af AU, om end udmøntningen af denne effektivisering er forskellig fra område til område. Gennem de seneste år er det beløb, som universiteterne modtager, når studerende består deres eksamener, blevet reduceret med 2 pct. årligt. Det samme gør sig gældende for de myndighedsopgaver, som AU løser for ministerier. En årlig effektivisering på 2 % er desuden et vilkår, der generelt er gældende mange steder i den offentlige sektor. De beslutninger, som blev truffet med vedtagelsen af budgettet for 2014 og 2015, betyder at udgifterne til de administrative enheder skal reduceres fra 1.070,4 mio. kr. (inkl. medfinansiering fra USM) i 2015 til 970,6 mio. kr. i Samlet set falder de budgetterede udgifter under de administrative enheder med 100 mio. kr. frem mod 2019 i forhold til niveauet i Med henblik på udmøntning af reduktionerne er det besluttet i universitetsledelsen, at der foretages en række analyser af forskellige områder i Enhedsadministrationen. Disse analyser blev drøftet i ASU såvel som i LSU erne i uge 13, 2015 ( marts 2015). Fordelingen af reduktioner: Siden marts er de administrative budgetter for administrationscentre, vicedirektørområder mv. for 2015 faldet endeligt på plads efter organisationsændringerne. Der vil som sædvanligt kunne blive truffet beslutninger i løbet af 2015, som ændrer på budgetterne. Når budgetterne er faldet på plads for 2015, er det på den baggrund muligt, at fordele reduktionerne for Enhedsadministrationen på de enkelte administrative enheder. Det er sket i det vedhæftede notat. Overordnet set fordeles reduktionen på følgende måde: 30 mio. kr. (20 mio. kr. i 2016 og 10 mio. kr. i 2017) findes på fællesudgifterne primært på VDområderne. Reduktionen er foreløbig udmøntet forholdsmæssigt i forhold til andel af fællesudgifterne på VD-områderne. Den del af reduktionen, der kan henføres til Library, er fordelt efter andel af udgifter til Library på det enkelte fakultet. De resterende reduktioner (19 mio. kr. i 2016, 10 mio. kr. i 2017, 21 mio. kr. i 2018 og 2019) findes ved en forholdsmæssig reduktion på alle administrative enheder. Heraf findes en forholdsmæssig del på Library. Den videre proces: Der skal i løbet af juni måned afholdes en række møder, hvor det skal identificeres, på hvilke fællesudgifter det er muligt at reducere budgettet. Målet er som nævnt at finde reduktioner for i alt 30 mio. kr., ud af de ca. 220 mio. kr. der findes på fællesudgifter. De igangværende analyser skal afsluttes i løbet af sommeren samt efteråret 2015, og effektiviseringsgevinster ved analyserne skal indgå i udmøntningen af budgetreduktionerne i de enkelte administrative enheder. Sagsbehandler AU Økonomi og Bygninger

5 AARHUS UNIVERSITET Dato: 15. juni 2015 Side 3/3 Involvering Forslag til reduktioner har været drøftet i LEA, og de overordnede principper er besluttet i universitetsledelsen. Tidsfrist Bilag Notat: Fordeling af budgetreduktioner for de administrative enheder

6 AARHUS UNIVERSITET ASU-møde 22. juni 2015 Bilag 3 Modtager(e): LSU er i Enhedsadministrationen samt ASU Notat Fordeling af budgetreduktioner for de administrative enheder Formål: Formålet med dette notat er, at: komme med forslag til en fordeling af de reduktioner i budgettet, der er besluttet på de administrative enheder sikrer, at fakulteterne får et grundlag for det videre arbejde med budgetterne både med hensyn til eget administrativt center samt debitering af VDområderne der for alle de administrative enheder bliver en fordeling af reduktionerne, og dermed bedre mulighed for, den enkelte enhed, at arbejde konstruktivt videre med udmøntningen bl.a. på baggrund af de vedtagne analyser. Niels Jørgen Rasmussen Vicedirektør Dato: 10. juni 2015 Side 1/10 Baggrund Med vedtagelsen af budget 2014 og budget 2015 er det besluttet, at der skal frigives yderligere midler til kerneopgaven omkring uddannelse og forskning. Dette skal blandt ske ved at reducere udgifterne til de administrative enheder. Det er således besluttet, at udgifterne til de administrative enheder skal reduceres fra 1.070,4 mio. kr. (inkl. medfinansiering fra USM) i 2015 til 970 mio. kr. i 2019 (jf. nedenstående tabel). Samlet set falder de budgetterede udgifter til de administrative enheder således med 100 mio. kr. frem mod 2019 i forhold til niveauet i Da bortfaldet af medfinansiering fra USM ikke påvirker debiteringsrammen, sker der et fald i debiteringsrammen på 86 mio. kr. Dette notat indeholder alene en udmøntning af de beslutninger, som er truffet i forbindelse med vedtagelsen af budgettet for 2014 og Tabel 1: Udvikling i budget for de administrative enheder (mio. kr. i 2015 pl.) Måltal for den samlede administration Debitering* 1.056, , , ,6 990,4 Udmøntning af reduktioner B2014 og B ,3-20,7-20,2-19,8 Samlet ramme for administrative enheder (debiteringsramme)** 1.056, , ,6 990,4 970,6 bidrag fra USM 13,8 0,0 0,0 0,0 0,0 Samlet budget for administrative enheder 1.070, , ,6 990,4 970,6 Årlige reduktioner 39,1 20,7 20,2 19,8 samlet reduktion i fht ,1 59,8 80,0 99,8 *Fra 2015 er det alene udgifter i fællesadministrationen der debiteres debitering er derfor snare en ramme for Enhedsadministrationen. **Det er alene udgifterne til VD-områder og fællesudgifter der opkræves via debiteringen. Økonomi og Bygninger Aarhus Universitet Fuglesangs Allé Aarhus V Tlf.:

7 AARHUS UNIVERSITET De vedtagne reduktioner svarer til ca. 2 pct. årligt i budgetperioden. Det blev fremhævet på ASU mødet i marts 2015, at en årlig effektivisering på 2% er et vilkår, der findes i den generelle finansiering af AU, om end udmøntningen af denne effektivisering er forskellig fra område til område. En årlig effektivisering på 2 % er desuden et vilkår, der generelt er gældende mange steder i den offentlige sektor. Side 2/10 Med henblik på udmøntning af reduktionerne er det besluttet i universitetsledelsen, at der foretages en række analyser af forskellige områder i Enhedsadministrationen. Disse analyser blev drøftet i såvel ASU som LSU i uge ( marts 2015). Fordeling af budgetreduktioner: Overordnet set fordeles reduktionen på følgende måde: 30 mio. kr. (20 mio. kr. i 2016 og 10 mio. kr. i 2017) findes på fællesudgifterne primært på VD-områderne. Reduktionen er foreløbig udmøntet forholdsmæssigt i forhold til andel af fællesudgifterne på VD-områderne. Den del af reduktionen, der kan henføres til Library, er fordelt efter andel af udgifter til Library på det enkelte fakultet. De resterende reduktioner (19 mio. kr. i 2016, 10 mio. kr. i 2017, 21 mio. kr. i 2018 og 2019) findes ved en forholdsmæssig reduktion på alle administrative enheder. Heraf findes en forholdsmæssig del på Library. Baggrunden og fremgangsmåden for udmøntningen på de enkelte enheder er nærmere beskrevet i bilag 1 nedenfor). I forbindelse med budgetreduktionerne, og de igangværende analyser, kan det i visse tilfælde være hensigtsmæssigt, at se på tværs af de administrative enheder og den øvrige drift på AU. Det samlede budget for de enkelte enheder i er vist i tabel 2 nedenfor (selvstændig side). Udgangspunktet er budgettet for 2015, som herefter er reduceret som beskrevet ovenfor og uddybet i bilag 1. For VD-områderne er budgettet, og dermed reduktionerne, fordelt på hhv. udgifter til løn, kompetenceudvikling mv. samt fællesudgifterne. Den videre proces: Budgetterne vist i tabel 1 nedenfor vil danne udgangspunkt for de videre budgetdrøftelser på fakulteterne herunder fastlæggelsen af debiteringer af fakulteterne for de budgetterede udgifter under fællesadministrationen. Desuden udestår fortsat en proces i forhold til den konkrete udmøntning af de 30 mio. kr., som vedrører fællesudgifterne på VD-områderne. Det foreslås, at der afholdes møder mellem den enkelte vicedirektør og universitetsdirektøren, hvor muligheder for at udmønte reduktionerne på hvert enkelt område drøftes. Økonomi og Bygninger vil ligeledes deltage i disse møder. Drøftelserne vil omfatte mindst to dele: For det første forslag til budgetposter på fællesområdet som kan reduceres blandt andet på baggrund af mulige effektiviseringer samt regnskabsresultaterne fra tidligere år. Det vil også være muligt, at komme med forslag til egentlige servicereduktioner.

8 AARHUS UNIVERSITET For det andet vil drøftelserne omfatte en vurdering af udgifterne til nye opgaver og projekter i (jf. vedhæftede bilag fra B ). I det omfang opgaverne også berører administrationscentrene, skal administrationscheferne inddrages i drøftelserne. Side 3/10 Den endelige tilrettelæggelse og tidsplan for møderne drøftes i LEA.

9 AARHUS UNIVERSITET Tabel 2 4-årigt budget for de administrative enheder efter indregning af besparelserne (mio. kr pl). 4-årigt budget for de administrative Løn og Fællesudgifter kontorgifter kontorgifter kontorgifter kontor- Løn og Fællesud- Løn og Fællesud- Løn og Fællesud- Løn og enheder efter indregning af bespaholholholholhold kontorrelserne Fællesudgifter VD-områderne 309,03 198,23 301,69 180,24 297,58 171,25 289,82 171,25 282,21 171,25 ULS 30,09 20,74 29,37 18,86 28,97 17,91 28,22 17,91 27,47 17,91 FER 43,70 15,75 42,67 14,32 42,08 13,61 40,99 13,61 39,91 13,61 Ø&B 65,73 26,36 64,17 23,97 63,29 22,77 61,64 22,77 60,02 22,77 HR 30,12 30,42 29,41 27,66 29,00 26,28 28,25 26,28 27,51 26,28 UDD** 61,75 51,83 60,29 47,13 59,47 44,78 57,91 44,78 56,39 44,78 IT 77,64 53,13 75,79 48,31 74,76 45,90 72,81 45,90 70,90 45,90 Administrationscentrene 452,19 0,00 441,45 0,00 435,43 0,00 424,07 0,00 412,94 0,00 AR 103,62 0,00 101,16 0,00 99,78 0,00 97,18 0,00 94,63 0,00 ST 147,90 0,00 144,39 0,00 142,42 0,00 138,71 0,00 135,06 0,00 HE 82,34 0,00 80,38 0,00 79,29 0,00 77,22 0,00 75,19 0,00 BSS 118,32 0,00 115,51 0,00 113,94 0,00 110,97 0,00 108,05 0,00 Library 42,87 22,18 41,85 20,17 41,28 19,16 40,21 19,16 39,15 19,16 Øvrige 0,00 32,20 0,00 47,38 0,00 47,42 0,00 47,38 0,00 47,34 I alt 804,09 252,61 784,99 247,79 774,29 237,83 754,09 237,79 734,29 237,75 Løn, kontorhold 1.057/1071* og fællesudgifter i alt 1.032, ,13 991,88 972,05 *budgettet i 2015 inkl. USM finansiering som bortfalder i 2016 og frem udgør ca mio. kr. ** Budgettet for Uddannelse er ekskl. udgifter til Library.

10 AARHUS UNIVERSITET Bilag 1 Side 5/10 Dette bilag redegør nærmere for udmøntningen af reduktionerne på de administrative enheder. 1. Fordeling af budget og budgetreduktioner En stor del af udgifterne for de administrative enheder består af løn, kompetenceudvikling, kontorartikler mv. Disse udgifter udgør i 2015 ca. 800 mio. kr. (jf. tabel 1 nedenfor). Derudover udgør der fællesudgifterne på VD-områderne ca. 220 mio. kr., og endelig er der bygningsudgifter mv. som udgør ca. 36 mio. kr. For den sidste del af udgifterne vil der først på meget langt sigt kunne hentes egentlige budgetreduktioner, da det blandt andet vil kræve fortætning af de eksisterende lejemål til de administrative enheder. Endvidere bortfalder USM-finansiering. Tabel 1: Fordeling af udgifter på typer i B2015. (mio. kr pl) Udgifter til løn, kontorhold mv (VD-områder og adm.centre) 804 Udgifter til fællesudgifter 220 Øvrige 32 Finansiering fra USM i 2015 bortfalder i I alt Det er besluttet i UL, at ud af det samlede krav til reduktioner på ca. 100 mio. kr. skal de 30 mio. kr. findes på fællesudgifter, mens den resterende del på ca. 70 mio. kr. skal findes på udgifterne på VD-områderne og administrationscentrene. I tabel 2 nedenfor er vist indfasningen af budgetreduktionerne. Tabel 2: Fordeling af budgetreduktioner på fællesudgifter samt VD-områder og administrationscentre Reduktion på fællesudgifter 20,0 10,0 0,0 0,0 Reduktion på administrationscentre samt VDområder 19,1 10,7 20,2 19,8 I alt Det foreslås, at fordelingen af reduktioner på hhv. fællesudgifter og administrationscentrene samt VD-områderne fordeles i forhold til andel af budget (jf. tabel 3 og 4 nedenfor). Fordelingen af reduktioner på fællesudgifter kan blive anerledes på baggrund af den konkrete gennemgang af fællesudgifterne på de enkelte VD-områder, og på tværs af områderne. Det skal bemærkes, at det er besluttet, at igangsætte en række analyser på forskellige områder. Formålet med analyserne er, at identificere effektiviseringer på de udvalgte områder. De vedtagne analyser er således en hjælp til at finde reduktionerne på VDområder og administrationscentrene. Hvis analyserne ikke giver et tilstrækkeligt potentiale, skal besparelserne findes ved andre reduktioner/prioriteringer på det enkelte VD-område. Som udgangspunkt forbliver effektiviseringerne på den administrative enhed, hvor de er identificeret.

11 AARHUS UNIVERSITET Side 6/10 I overensstemmelse med beslutningen i universitetsledelsen skal det bemærkes, at den konkrete prioritering på administrationscentrene varetages på fakultetsniveau. Ligesom det også afgøres på fakultetsniveau, i hvilket omfang og hvordan resultatet af de tværgående effektiviseringsanalyser skal indarbejdes i administrationsbudgetterne. De konkrete prioriteringer på vicedirektørområderne skal ske i tæt dialog med fakulteterne og institutterne. Nedenstående tabel 3 viser den absolutte såvel som den relative fordeling af fællesudgifterne på 220 mio. kr. Det ses, at det er på vicedirektørområderne, at fælleudgifterne er placeret. Det betyder f.eks., at når det samlede sparekrav på 30 mio. kr. på fællesudgifter foreløbigt skal fordeles på VD-områderne, vil 12 pct. af kravet blive fordelt til Økonomi og Bygninger. Tabel 3: Fællesudgifter og andel af fællesudgifter på det enkelte VD-område samt Library Budget til fællesomkostninger i procent af det samlede budget Budget i mio. kr. * Fordeling i pct. ULS 20,74 9,4% FER 15,75 7,1% Ø&B 26,36 12,0% HR 30,42 13,8% UDD** 51,83 23,5% IT 53,13 24,1% Library*** 22,18 10,1% I alt % *Der er taget udgangspunkt budget 2015 og de fællesudgifter der ligger under det enkelte VDområde i **Budgettet for Uddannelse er ekskl. fællesudgifter til Library. ***Fordelingen af udgifterne for Library mellem fakulteterne er vist sidst i bilaget. Nedenstående tabel 4 viser budgetterne for løn, kompetenceudvikling og anden drift for hhv. VD-områder som administrationscentre samt den relative fordeling af disse udgifter. Det betyder f.eks., at når det samlede sparekrav på ca. 70 mio. kr. skal fordeles på VD-områderne, vil 8,2 pct. svarende til ca. 5,7 mio. kr. af kravet blive fordelt til Økonomi og Bygninger.

12 AARHUS UNIVERSITET Side 7/10 Tabel 4: Andel af udgifter på VD-områder og administrationscentrene samt Library Budget i mio.kr. Fordeling i pct. Løn, kontorhold mv i VD områderne** 309,03 38,4% ULS 30,09 3,7% FER 43,70 5,4% Ø&B 65,73 8,2% HR 30,12 3,7% UDD 61,75 7,7% IT 77,64 9,7% Administrationscentrene* 452,19 56,2% AR 103,62 12,9% ST 147,90 18,4% HE 82,34 10,2% BSS 118,32 14,7% Library*** 42,87 5,3% I alt 804,09 100% Bygningsudgifterne til fællesarealerne indgår i budgettet for administrationscentrene. Dermed er det også en forudsætning, at der kan ske reduktioner på de ydelser. **For visse VD er indgår USM, det skal der muligvis ændres på (samlet er det 5,2 mio. kr. så det vil være ret marginale ændringer). ***Fordelingen af udgifterne for Library mellem fakulteterne er vist sidst i bilaget. 2. Fordeling af reduktionerne på enheder På baggrund af fordelingen af de budgetterede udgifter til fællesudgifter i tabel 3 ses nedenfor fordelingen af de absolutte budgetreduktioner i (jf. tabel 5). Som det fremgår, vil Økonomi og Bygninger alt andet lige skulle finde budgetreduktionerne på fællesudgifterne svarende til 2,4 mio. kr. i 2016 samt yderligere 1,2 mio. kr. i Den endelige udmøntning af reduktionerne på fællesudgifterne kan blive anerledes på baggrund af den konkrete gennemgang af posterne på de enkelte områder, og på tværs af de administrative enheder. Tabel 5: budgetreduktion på fællesudgifterne fordelt på VD-områder samt Library Fællesomkostninger 20,0 10,0 0,0 0,0 ULS 1,9 0,9 0,0 0,0 FER 1,4 0,7 0,0 0,0 Ø&B 2,4 1,2 0,0 0,0 HR 2,8 1,4 0,0 0,0 UDD* 4,7 2,4 0,0 0,0 IT 4,8 2,4 0,0 0,0 Library** 2,0 1,0 0,0 0,0 *Reduktion for Uddannelse er ekskl. fællesudgifter under Library. **Fordelingen af udgifterne for Library mellem fakulteterne er vist sidst i bilaget. På tilsvarende vis er reduktionerne for hhv. administrationscentrene og vicedirektørområderne samt Library beregnet i tabel 6 nedenfor. Som beskrevet udgør f.eks. Økonomi og Bygninger ca. 8,2 pct. af de samlede udgifter på 800 mio. kr. Dermed

13 AARHUS UNIVERSITET bliver reduktionen for Økonomi og Bygninger i alt 5,7 mio. kr. akkumuleret fra (1,6+0,9+1,7+1,6). Side 8/10 Tabel 6: Budgetreduktion for VD-områderne og administrationscentrene (mio. kr pl) VD-områderne 7,34 4,11 7,76 7,61 ULS 0,71 0,40 0,76 0,74 FER 1,04 0,58 1,10 1,08 Ø&B 1,56 0,87 1,65 1,62 HR 0,72 0,40 0,76 0,74 UDD 1,47 0,82 1,55 1,52 IT 1,84 1,03 1,95 1,91 Administrationscentrene 10,74 6,02 11,36 11,13 AR 2,46 1,38 2,60 2,55 ST 3,51 1,97 3,72 3,64 HE 1,96 1,10 2,07 2,03 BSS 2,81 1,57 2,97 2,91 Library* 1,02 0,57 1,08 1,06 I alt 19,10 10,70 20,20 19,80 *Fordelingen af udgifterne for Library mellem fakulteterne er vist sidst i bilaget. Som allerede nævnt kan de besluttede budgetanalyser være en hjælp til at udmønte de konkrete reduktioner. I tabel 7 nedenfor vises, hvordan de samlede reduktioner akkumulere over budgetperioden bl.a. de førnævnte 5,7 mio. kr. for Økonomi og Bygninger. Tabel 7: De akkumulerede reduktioner for VD-områder og administrationscentrene samt Library (mio.kr pl) VD-områderne 7,3 11,5 19,2 26,8 ULS 0,7 1,1 1,9 2,6 FER 1,0 1,6 2,7 3,8 Ø&B 1,6 2,4 4,1 5,7 HR 0,7 1,1 1,9 2,6 UDD 1,5 2,3 3,8 5,4 IT 1,8 2,9 4,8 6,7 Administrationscentrene 10,7 16,8 28,1 39,3 AR 2,5 3,8 6,4 9,0 ST 3,5 5,5 9,2 12,8 HE 2,0 3,1 5,1 7,1 BSS 2,8 4,4 7,4 10,3 Library* 1,0 1,6 2,7 3,7 I alt 19,1 29,8 50,0 69,8 *Fordelingen af udgifterne for Library mellem fakulteterne er vist sidst i bilaget. Endelig er der i tabel 2 (selvstændig side i selve notatet) vist det samlede budget for alle de administrative enheder i budgetperioden for For vicedirektørområderne vil det være de samlede budgetter, som beskrevet nedenfor, som vil danne baggrund for debiteringen af fakulteterne.

14 AARHUS UNIVERSITET 3. Særligt vedrørende fordelingen af udgifter til Library Nedenfor vises kort fordelingen af udgifter og budgetreduktioner i forhold til Library. I forhold til fordelingen af budgetreduktioner er fordelingen her foretaget efter den relative fordeling af udgifterne. Altså på sammen måde som øvrige budgetreduktioner. Side 9/10 Den endelige udmøntning af reduktioner mellem fakulteterne kan blive anerledes. I tabel 8 nedenfor ses fordelingen af fællesudgifter mellem fakulteterne. Tabel 8: Fordelingen af fællesudgifter for Library mellem fakulteterne. Library (jf. tabel 3) 22,18 10,1% heraf AR 5,2 2,4% heraf ST 9,3 4,2% heraf HE 1,1 0,5% heraf BSS 6,6 3,0% Tabel 9 nedenfor viser udgifter til løn, kompetenceudvikling mv. for det enkelte fakultet. Tabel 9: Fordeling af udgifter til løn, kontorhold mv. Library (jf. tabel 4) 42,87 5,3% heraf AR 19,4 2,4% heraf ST 5,6 0,7% heraf HE 2,4 0,3% heraf BSS 15,6 1,9% Tabel 10: Fordeling af budgetreduktion for fællesudgifter. Fordelingen er fortaget efter den relative andel af budgettet for Library Library (jf. tabel 5) 2,0 1,0 0,0 0,0 heraf AR 0,5 0,2 0,0 0,0 heraf ST 0,8 0,4 0,0 0,0 heraf HE 0,1 0,1 0,0 0,0 heraf BSS 0,6 0,3 0,0 0,0 Tabel 11: Fordeling af budgetreduktion for løn, kompetenceudvikling mv. Fordelingen er fortaget efter den relative andel af budgettet for Library Library (jf. tabel 6) 1,02 0,57 1,08 1,06 heraf AR* 0,5 0,3 0,5 0,5 heraf ST 0,1 0,1 0,1 0,1 heraf HE 0,1 0,0 0,1 0,1 heraf BSS 0,4 0,2 0,4 0,4 *Det skal bemærkes, at der i 2015 er sket en budgetforøgelse for AUL, arts på kr , som er tilført fra forventede mindreudgifter for AUL i fællesadministrationen. Dette beløb er alene tilført i 2015, og skal derfor alt andet lige tillægges reduktionerne i 2016 og efterfølgende år. I den nedenstående tabel 12 er fordelingerne af budgetreduktionerne akkumuleret over hele budgetperioden, og angiver dermed den samlede reduktion på i alt 3,7 mio. kr. for den del af budgettet som anvendes til løn, kompetenceudvikling mv. (jf. tabel 7 ovenfor).

15 AARHUS UNIVERSITET Side 10/10 Tabel 12: Fordeling af budgetreduktion for løn, kompetenceudvikling mv. Fordelingen er fortaget efter den relative andel af budgettet for Library Library (jf. tabel 7) 1,0 1,6 2,7 3,7 heraf AR* 0,5 0,7 1,2 1,7 heraf ST 0,1 0,2 0,3 0,5 heraf HE 0,1 0,1 0,1 0,2 heraf BSS 0,4 0,6 1,0 1,4 *Det skal bemærkes, at der i 2015 er sket en budgetforøgelse for AUL, arts på kr , som er tilført fra forventede mindreudgifter for AUL i fællesadministrationen. Dette beløb er alene tilført i 2015, og skal derfor alt andet lige tillægges reduktionerne i 2016 og efterfølgende år.

16 AARHUS UNIVERSITET ASU-møde 22. juni 2015 Bilag 4 Modtager(e): ASU Notat Angående Organisering af Forskning og Eksterne Relationer VD-området består af fire enheder: 1. Forskningsstøtteenheden består af 4 teams (Strategi/lobby, Ansøgning, Projektadministration, Support (bibliometri og ansøgningsdatabase)) 2. Talentenheden består af 2 teams (Talentenheden og Forskermobilitet) 3. Events og Kommunikationsstøtte består af 5 teams (Events, Omdømme, Rekruttering, Kommunikationsstøtte, Historie) 4. Erhvervssamarbejde og Teknologioverførsel består af 4 teams (Erhvervsrelationer, Videniværksætteri, Forretningsudvikling, Kontrakter) John Westensee Vicedirektør Dato: 15. juni 2015 Side 1/1 Med udpegningen af den nye funktionschef i enheden Erhvervssamarbejde og Teknologioverførsel kommer teamstrukturen til at ændre sig, især i lyset af de igangværende diskussioner i Uniled om indsatsen på dette område. Vicedirektøren støttes af et lille sekretariat, og der holdes et ugentligt møde med de fire funktionschefer, og derudover er der ugentlige, bilaterale møder mellem vicedirektøren og de enkelte funktionschefer. Aarhus Universitet

17 ASU-møde 22. juni 2015 Bilag 5 Modtager(e): ASU Notat Organisering af administrationscenter ST pr. 1. juni 2015 Organisering af administrationscenter ST pr. 1. juni 2015 dvs. før den igangværende reorganisering - fremgår af nedenstående diagram, hvor antal årsværk er angivet. Administrationschef 1 Dato: 15. juni 2015/NDH Sagsnr.: Ref: Side 1/3 Sekretariat 2,5 Centerchefer R. og F. 0,8 HR 20,8 Økonomi 65,8 IT 31 Studier 41,6 Kommunikation 12,4 Bygninger 158,5 Forskning og ekst. rel 16,1 Bemærkninger til den overordnede organisering: de knap 350 årsværk er fordelt på knap 400 medarbejdere centercheferne er administrationschefens forlængede arm i filialerne i henholdsvis Foulum og Roskilde. De varetager rollen deltids - hhv. 0,5 og 0,3 årsværk. sekretariatet består af en 2 sekretærer (1,5 årsværk) og en fuldmægtig til understøttelse af aktiviteterne i administrationscenteret. Aarhus Universitet Tlf.: Fax:

18 De administrative medarbejderes geografiske fordeling fremgår af følgende tabel. Side 2/3 Silkeborg Kalø Foulum Flakkebjerg Årslev Aarhus Roskilde HR 3,3 12,4 3,6 Økonomi 2,0 1,0 15,1 1,0 1,0 34,2 11,5 IT 1,0 1,0 5,0 1,0 1,0 16,5 5,5 Studier 41,6 Kommunikation 2,3 10,1 Bygninger 1,0 2,0 23,2 4,9 2,0 120,0 8,4 Forskning og Eksterne relationer 1,2 14,8 0,1 I alt 4,0 4,0 50,1 6,9 4,0 249,6 29,1 Administrative medarbejdere der er geografisk placeret udenfor de 3 filialer i hhv. Aarhus, Foulum og Roskilde er organisatorisk tilknyttet afdelingen i én af de 3 filialer. Kort om den igangværende reorganisering af administrationscenter ST Den 22. oktober 2014 fremlagde universitetsledelsen de overordnede rammer for den fremtidige organisering af enhedsadministrationen på AU. I samme forbindelse fik administrationen indtil udgangen af januar 2015 til at fastlægge den interne struktur og samarbejdsflader. Da ma let med problemanalysen er fa identificeret og ha ndteret de betydende problemfelter, som universitetet sta r med efter de store reorganiseringer besluttede fakultetsledelsen på ST tidligt i processen at basere en eventuel reorganisering af administrationscenteret - herunder samarbejdsfladerne til institutter og centre - på en kortlægning af problemfelterne på ST. Man fandt dette nødvendigt fordi mangfoldigheden og diversiteten af Science og Technology medfører en risiko for at man ellers beslutter en organisering, der kan vise sig på sigt at være uhensigtsmæssig. Derfor blev det accepteret både i LEA-kredsen (med rektor som fungerende direktør), i fakultetsledelsen og i administrationscenterets interim LSU at den interne organisering af administrationscenter ST og samarbejdsfladerne til fakultetets institutter og centre ikke var på plads med udgangen af januar. En arbejdsgruppe under fakultetsledelsen bestående af dekanen, 3 institutledere og administrationschefen har i løbet af foråret gennemgået og prioriteret det omfattende problemkatalog, der er resultatet af kortlægningen. Arbejdsgruppens forslag blev behandlet og besluttet på et møde den 28. maj med hele ledelsen på ST dvs. med fakultetsledelsen, institutsekretariatsledere, funktionschefer og centerchefer. Forslaget var dog forinden, den 27. maj, blevet drøftet i administrationscenterets LSU sammen med et udkast til procesplan.

19 Bemærk: da vi på nuværende tidspunkt kun er i starten af processen er det endnu for tidligt at beskrive de endelige konsekvenser af forslaget. Forslaget til reorganisering af administrationscenter ST berører 3 områder: HR, Forskning & Eksterne relationer samt Kommunikation. I det følgende har jeg forsøgt at give en meget overordnet begrundelse. Problemkataloget på 389 punkter giver et væsentligt mere nuanceret billede. Side 3/3 HR: Begrundet i et ønske om fysisk nærhed genbesættes en HR-partnerstilling i Roskilde og en HR-supporter fra Roskilde tilbydes tjenestested i Aarhus. 1 medarbejder i administrationscenteret (HR-supporteren i Roskilde) berøres. Forskning og eksterne relationer: Administrationscenterets funding-indsats skal samtænkes med et planlagt større funding-initiativ på institutter og centre på ST. 2 medarbejdere i administrationscenteret berøres. Kommunikation: Med udgangspunkt i dels en prioritering af ressourcer og dels et ønske fra institutter om en tættere tilknytning af kommunikationsområdet er forslaget at reducere administrationscenterets kommunikationsafdeling fra godt og vel 10 årsværk til 4-5 årsværk. 7 medarbejdere i administrationscenteret berøres. Sammenlagt berører forslaget således 10 medarbejdere i administrationscenteret. Der foregår i øjeblikket et omfattende arbejde med at forsøge at omplacere de berørte medarbejdere til andre dele af Aarhus Universitet. Det er endnu for tidligt at sige noget om det lykkes at omplacere alle medarbejdere som selvfølgelig er målet. På ASU-mødet den 22. juni kan jeg give en status på omplaceringsarbejdet.

20 ASU-møde 22. juni 2015 Bilag 6 Modtager(e): ASU Notat Angående antal medarbejdere i Enhedsadministrationen, som er tiltrådt i 2014 eller 2015 samt antal medarbejdere i Enhedsadministrationen, som er fratrådt i Om tilgang og afgang Oversigten viser fastansatte, månedslønnede medarbejdere, der er nyansat i Enhedsadministrationen i 2014 og 2015 pr. ultimo maj. Oversigten viser fordeling på administrationscentre og vicedirektørområder samt Universitetsledelsens sekretariat og universitetsdirektør. I oversigten er ikke medtager medarbejdere, der er overført fra andre enheder på AU. Dato: 15. juni 2015 Sagsnr.: Ref: Side 1/2 Ift. afgang viser oversigten fratrådte medarbejdere i Enhedsadministrationen i Afgang i anden halvdel af 2015 dækker de fratrædelser, der er kendt for nuværende. En orlov betragtes ikke som afgang ligesom afslutning af orlov ikke opfattes som tilgang. Der alene medtaget fastansatte, månedslønnede medarbejdere. Det betragtes ikke som fratrædelse, hvis medarbejderen har en anden overlappende ansættelse. Fratrædelsen ses for hele AU, dvs. hvis en medarbejder skifter fra ansættelse i en enhed til ansættelse i en anden enhed, vil dette ikke optræde som fratrædelse på denne liste. Tilsvarende gælder for en ansættelse, der støder direkte op til slutningen af et andet ansættelsesforhold. Der findes ingen systemmæssige registreringer af ledige stillinger tilgængelig for rapporten, hvorfor de ikke er medtaget i opgørelsen. TILGANG Samlet tilgang 2014 (pr. 31/5) 2015 Tilgang Afgang blandt ovenstående tilgang 32 4 Heraf antal elever/ lærlinge 26 8 Aarhus Universitet Tlf.: Fax:

21 Tilgang - fordelt på VD/Adm.cen./US 1398 AU IT og Digitale Medier AU Økonomi og Bygninger AU Forskning og Eks. Relationer Administrationscenter Arts Administrationscenter BSS Administrationscenter Health Administrationscenter ST Fællesadministrationen Universitetsdirektøren Universitetsledelsens Stab AU Uddannelse AU HR Kommunikation Identifikation af ikke placeret 1 0 Side 2/2 AFGANG Samlet afgang /1-31/ /6-31/ Afgang pr. 31/ (afgangsdato sat til 31/ ) Heraf antal elever/lærlinge Afgang - fordelt på VD/Adm.cen./US 1398 AU IT og Digitale Medier AU Økonomi og Bygninger AU Forskning og Eks. Relationer Administrationscenter Arts Administrationscenter BSS Administrationscenter Health Administrationscenter ST Fællesadministrationen Universitetsdirektøren Universitetsledelsens Stab AU Uddannelse AU HR Kommunikation Identifikation af ikke placeret 0 0 0

22 Dato: 8. juni 2015 Side 1/2 Sagsfremstilling ASU-møde 22. juni 2015 Bilag 8 Mødedato: 29. juni 2015 Møde: Møde i HSU Punktejer: Jane Kraglund Gæst: [Fulde navn] Beslutningspunkt (sæt kryds) Drøftelsespunkt (sæt kryds) Meddelelsespunkt (sæt kryds) Lukket punkt (sæt kryds) x Emne Afslutning af projektet Transparente og tydelige karriereveje for TAP-medarbejdere og -ledere Indstilling Det indstilles, at HSU drøfter og kommer med forslag til Hvorledes samarbejdsorganisationen kan støtte op om, at der lokalt i enhederne struktureret og synligt tages vare på og ansvar for medarbejdernes kompetence- og karriereudvikling. Hvorledes samarbejdsorganisationen kan støtte op om, at der lokalt skabes større tydelighed (med henblik på forventningsafstemning) om, at kompetenceudvikling er mere end kurser, og at læring foregår løbende i det daglige arbejde. Sagsfremstilling Baggrund Efter beslutning i universitetsledelsen blev der i begyndelsen af 2012 initieret et projekt med det formål at udarbejde transparente og tydelige karriereveje for medarbejderne ved AU. Projektet var opdelt i fire delprojektgrupper. VIP-karriereveje, Leder-karriereveje for medarbejdere med videnskabelig baggrund, TAP-karriereveje, samt Attraktive VIP-slutstillinger. Delprojekt TAP-karriereveje afleverede sin afsluttende rapport til universitetsledelsen i maj 2015, hvor Universitetsledelsen besluttede at: Godkende den afsluttende, reviderede rapport for TAP-karrierevejsprojektet, som efterfølgende danner grundlag for orientering i HSU (hvor projektet initialt var forankret). Der lokalt i enhederne struktureret og synligt tages vare på og ansvar for medarbejdernes kompetence- og karriereudvikling, og at der afsættes de relevante og mulige ressourcer til den investering. Skabe større tydelighed (med henblik på forventningsafstemning) om, at kompetenceudvikling er mere end kurser, og at læring foregår løbende i det daglige arbejde. Derudover afventes de kommende drøftelser om et fælles afsæt for kompetenceudvikling på AU. Iværksætte et specifikt modul eller temadage ifm. AU s lederudvikling vedrørende kompetenceog karriereudvikling med fokus på, hvordan man sammentænker strategi, mål, kerneopgaver og medarbejderudvikling (herunder kompetence- og karriereudvikling). Gøre en indsats for at skabe bedre rammer for et åbent internt jobmarked som supplement til det eksterne jobmarked, for eksempel ved at alle ledige TAP-stillinger gøres mere synlige og tydeligt annonceres på medarbejdere.au.dk Problemstillingen med karrieremuligheder for AC-TAP medarbejdere med forskningsunderstøttende opgaver løses på de respektive fakulteter. Sammenfatning af projektet Forventningerne forud for projektgruppens arbejde var, at der skulle identificeres en række karriere-

23 Dato: 8. juni 2015 Side 2/2 veje for TAP-medarbejdere på AU. Gennem arbejdet med og analysen af karrierebegrebet for TAPmedarbejdere og -ledere på AU er projektgruppen imidlertid nået frem til, at karriereveje forstået som fastlagte og beskrevne stillingsforløb er urealistiske at beskrive og udvikle på AU, som følge af den store forskellighed, der findes i arbejdsopgaverne inden for det tekniske- og administrative område. AU bør i stedet arbejde med og fokusere på kompetenceudvikling og karriereudvikling som tæt forbundne aktiviteter. Mange TAP-medarbejdere og -ledere oplever det at tale om karriereudvikling som uvant, men udtrykker også et fremadrettet ønske om at styrke tilgangen og fokus på mulighederne for karriere- og kompetenceudvikling som et af flere afgørende elementer i, at institutter og AU samlet når sine mål og lykkes med kerneopgaven. De igangværende drøftelser om kompetenceudvikling både lokalt og centralt er således vigtige for et godt fremadrettet fokus på karriereudvikling, som også har betydning for AU s omdømme som attraktiv arbejdsplads for TAP-medarbejdere. På baggrund af projektets resultater lægges op til, at løbende udviklingsorienterede dialoger samt årlige medarbejderudviklingssamtaler er omdrejningspunkt for de lokale drøftelser leder og medarbejder imellem. For at lykkes med at sætte karriereudvikling for TAP-medarbejdere på dagsordenen på AU, er det en opgave, som ledere og medarbejdere skal løfte i fællesskab. Næste skridt AU HR vil sikre, at de førnævnte beslutninger samt eventuelle forslag fra HSU til, hvorledes samarbejdsorganisationen kan støtte om det lokale arbejde, kommunikeres til ledere og medarbejdere på AU via samarbejdssystemet med henblik på lokal implementering. AU HR vil tage initiativ til, at emnet kompetence- og karriereudvikling med fokus på, hvordan man sammentænker strategi, mål, kerneopgaver og medarbejderudvikling (herunder kompetence- og karriereudvikling) indarbejdes i AU s lederudvikling. AU HR vil ifm. information om og inspiration til de lokale drøftelser før og efter MUS-runden indarbejde emnet karriereudvikling. Endelig vil AU HR i samarbejde med IT og digitale medier undersøge mulighederne for yderligere synliggørelse af interne stillingsopslag. Sagsbehandler Anne Lindholm Behnk Involvering Projektgruppen har været sammensat af TAP-medarbejdere og -ledere fra forskellige enheder. Der er gennemført 5 fokusgruppeinterviews med deltagelse af et bredt udsnit af TAP-medarbejdere og -ledere på tværs af AU. Lektor Frances Jørgensen fra Institut for Marketing og Organisation har bidraget til projektet, herunder fagligt review af rapporten. Den af HSU udpegede følgegruppe, samt FTR har kommenteret på projektets konklusioner og anbefalinger inden færdiggørelse af rapporten. Bilag Arbejdsgruppens afsluttende rapport Transparente og tydelige karriereveje for TAP-medarbejdere og-ledere ved AU.

24 US AARH ASU-møde 22. juni 2015 Bilag 9 TRANSPARENTE OG TYDELIGE KARRIEREVEJE FOR TAP-MEDARBEJDERE OG -LEDERE VED AU I. Rapport fra delprojektgruppen, Aarhus Universitet, februar 2015 II. Bearbejdet af Jane Kraglund og Anne Behnk, april 2015

25 1. Baggrund Projektet Beskrivelse af transparente og tydelige karriereveje for medarbejdere ved AU blev initieret af Hovedsamarbejdsudvalget i 2012, og opdelt i fire delprojektgrupper; 1. VIP-karriereveje, 2. Leder-karriereveje for medarbejdere med videnskabelig baggrund, 3. TAP-karriereveje, samt 4. Attraktive VIP-slutstillinger. Med denne rapport afsluttes og præsenteres arbejdet i delprojektgruppen vedrørende Beskrivelse af transparente og tydelige karriereveje for TAP-medarbejdere og -ledere 1 ved AU. Projektarbejdet er foregået i perioden juni 2013 til efteråret Formål med projektet har jf. projektbeskrivelsen (se bilag) været at understøtte AU s løbende udvikling, kerneaktiviteter og strategi 2020 sikre, at medarbejdere kan tage vare på egen karriere i samarbejde med nærmeste leder bidrage til AU som en attraktiv arbejdsplads for TAP-medarbejdere og -ledere En væsentlig kilde til projektgruppens arbejde er kommet fra en række fokusgruppeinterviews med TAP-medarbejdere fra forskellige dele af AU. Der skal her lyde en stor tak til deltagerne i fokusgrupperne for at stille op og beredvilligt dele erfaringer og synspunkter. Også tak til de ledere, som lod deres medarbejdere deltage i fokusgrupperne. Vi vil også gerne takke lektor Frances Jørgensen, Institut for Marketing og Organisation, som har givet værdifulde faglige input til projektgruppens arbejde og konkluderende anbefalinger. Projektgruppens sammensætning: Chef for Organisationsudvikling og Arbejdsmiljø Anne Lindholm Behnk, AU HR (projektleder) Sekretariatsleder Annemette Hammer, Institut for Datalogi Projektøkonom Bjørn Vinding Andersen, Økonomi Driftsleder Uffe Pilegård Larsen, Institut for Agroøkologi Sekretær Pia Vestgård Kristensen, Uddannelse (tidligere Studier) Udviklingskonsulent Jacob Søndergaard Jensen, AU HR Udviklingskonsulent Lizzi Edlich, AU HR 1 Leder af TAP-medarbejdere 2

26 2. Sammenfatning Mål for projektet har været at identificere eksisterende, samt komme med forslag til nye karriereudviklingsværktøjer og -processer til TAP-medarbejdere og -ledere ved AU, for eksempel åbent internt jobmarked, god ledelse, MUS, feedback, kompetenceudvikling, udvikling af potentiale, m.m. Forventningerne forud for projektgruppens arbejde var, at der skulle identificeres en række karriereveje for TAP på AU. Konklusionen på projektgruppens arbejde er imidlertid, at det vanskeligt lader sig gøre i en divers og kompleks organisation som AU. Derimod konkluderes det at være mere meningsfyldt og værdiskabende at sætte fokus på karriere- og kompetenceudvikling lokalt. Gennem arbejdet med og analysen af karrierebegrebet for TAP-medarbejdere og -ledere på AU er projektgruppen nået frem til, at AU bør arbejde med og fokusere på kompetenceudvikling og karriereudvikling som tæt forbundne og vigtige forhold for udvikling af medarbejdere fremfor isoleret at fokusere på karriereveje. Projektarbejdet og de gennemførte fokusgruppeinterviews viste, at specifikke karriereveje forstået som fastlagte og beskrevne karriereforløb er urealistiske at beskrive og udvikle på AU, som følge af den store forskellighed, der findes i arbejdsopgaverne inden for det tekniske- og administrative område på AU. Mange TAP-medarbejdere og -ledere ved AU oplever det at tale om karriereudvikling som uvant, men udtrykker også et fremadrettet ønske om at styrke tilgangen og fokus på mulighederne for karriere- og kompetenceudvikling som et af flere afgørende elementer i at institutter og AU samlet når sine mål og lykkes med kerneopgaven. Systematisk og strategisk kompetenceudvikling er centralt i forhold til karriereudvikling for at sikre medarbejderen gode muligheder på jobmarkedet både på og uden for universitetet (jf. AU s delpolitik for kompetenceudvikling). På AU findes en naturlig forskellighed i opfattelsen af både karriere- og kompetenceudvikling. De igangværende drøftelser om kompetenceudvikling både lokalt og centralt er således vigtige for et godt fremadrettet fokus på karriereudvikling med betydning for AU s omdømme som attraktiv arbejdsplads for TAP ere. Med konklusionen om at karriereudvikling og kompetenceudvikling bør gå hånd i hånd, lægges op til, at løbende udviklingsorienterede dialoger samt årlige medarbejderudviklingssamtaler bliver omdrejningspunkt for de lokale drøftelser leder og medarbejder imellem. For at lykkes med at sætte karriereudvikling for TAP-medarbejdere på dagsordenen på AU, er det en opgave, ledere og medarbejdere skal løfte i fællesskab. Det får de muligheder for og anledning til med de metoder og redskaber, som anbefales i denne rapport. 3

27 3. Metode og begrebsforståelse I det oprindelige projektinitieringsdokumentet (PID) foreslås udarbejdet en detaljeret beskrivelse af, hvilke krav og forventninger medarbejderen skal kunne leve op til for at kunne varetage de forskellige funktioner samt detaljeret beskrivelse af, hvilke krav og forventninger medarbejderen skal leve op til for at komme i betragtning til forskellige typer lederstillinger på AU (stillingsbeskrivelser og kompetencekrav). Projektgruppens arbejde har imidlertid vist, at arbejdet med formulering af konkrete stillingsbeskrivelser og kompetencekrav er bedst forankret i det enkelte fagmiljø for at imødekomme forskellige lokale behov. Projektet har derfor fokuseret på tydelige og enkle værktøjer, skabeloner og processer, som kan støtte TAP-medarbejdere og -ledere i arbejdet med individuel karriereudvikling. Projektgruppen besluttede indledningsvist en fælles forståelse af begrebet karriereudvikling som en rejse/udvikling i arbejdslivet. Det handler om at skabe muligheder for udvikling i arbejdslivet for alle TAP-medarbejdere og -ledere. Udvikling i jobbet skal forstås bredt og kan således foregå både i uændret/samme job med for eksempel nye opgaver og ansvarsområder, samt i et andet og nyt job på samme, lavere eller højere organisatoriske niveau. Tidligt i arbejdsprocessen søgte gruppen inspiration i eksisterende praksis inden for karriereveje og -udvikling hos Harvard University, Michigan University og Københavns Universitet, Bestseller, LEGO, Novo Nordisk. Undersøgelsen af, hvorledes andre organisationer arbejder med karriereudvikling har ledt til den konklusion, at koncepter brugt i andre organisationer nok kan bruges som inspiration, men ikke umiddelbart overføres til AU. Metoder til at arbejde med karriereudvikling må derfor skabes i den konkrete organisatoriske kontekst. For at opnå større indsigt i AU s mangfoldige TAP-gruppe gennemførte gruppen i foråret 2014 fem fokusgruppeinterviews, der skulle afdække gældende tænkning og praksis. Fokusgrupperne blev nedsat med udgangspunkt i samme opdeling af TAP-arbejdsopgaver som blev benyttet i forbindelse med den psykiske arbejdspladsvurdering (APV) 2012: Administration, udvikling, IT, ledelsesbetjening, bibliotek og kommunikation (2 fokusgrupper) Rengøring, bygningsvedligeholdelse og øvrige servicefunktioner (1 fokusgruppe) Forskning i laboratorier, arbejde i forsøgsanlæg eller klinik, dyrepasning eller jordbrug (1 fokusgruppe) Forskning, forskningslignende opgaver og undervisning (1 fokusgruppe) På denne måde blev TAP-medarbejdere med forskellige arbejdsopgaver (og kompetenceprofiler) inddraget, og grupperne blev samtidig sammensat med fokus på en vis homogenitet, således at man som deltager i fokusgruppen kunne relatere sig til de andre deltageres arbejde. Rent tematisk blev der i interviewene fokuseret på følgende: Forståelsen af karriereveje, karriereudvikling, erfaringer med karriereveje ved AU og i andre organisationer, erfaringer med konkrete værktøjer (for eksempel MUS, stillingsbeskrivelser, karrieresamtaler, jobrotation, kurser, talentspotting) samt mangler og forbedringsforslag til praksis på AU. Projektgruppen inddrog også lektor Frances Jørgensen, Institut for Marketing og Organisation, AU og hendes forskning i HR og organisationsudvikling. Frances Jørgensen bidrog dels med input til 4

28 design og afholdelsen af fokusgrupperne - og dels med forskningsresultater i projektgruppens efterfølgende arbejdsmøde, hvor resultat af fokusgruppeinterviewene blev drøftet. 4. Karriereveje som begreb Fokusgruppeinterviewene viste, at mange opfatter begrebet karriereveje som fastlagte og beskrevne jobforløb og derved indikerer noget relativt enkelt og veldefineret. Gennem arbejdet med og drøftelser af karrierebegrebet for TAP-medarbejdere og -ledere på AU er projektgruppen nået frem til, at det ikke giver mening på AU med de store forskelle, der findes i arbejdsopgaverne inden for det tekniske- og administrative område. Mange store, komplekse organisationer har forsøgt sig med at udvikle og beskrive veldefinerede tydelige og enkle karriereveje for deres medarbejdere, men er oftest endt med at konkludere, at materialet og vejene er alt for snævre og ikke dækkende for den job- og medarbejderudvikling, man reelt ønsker sig i trit med samfunds-udviklingen (lektor Frances Jørgensen, Institut for Marketing og Organisation ). Karriereveje forstået som velbeskrevne jobforløb over tid kan måske fungere i organisationer med veldefinerede jobs, kompetencekrav og hierarkier, som for eksempel Forsvaret. Men i organisationer, hvor stillingerne ikke er så ensartede og med en diversitet som på AU, er det projektgruppens overbevisning, at arbejdet med karriereudvikling vil fungere bedre med understøttende lokale dialoger og værktøjer for eksempel medarbejderudviklingssamtaler (MUS) og understøttende løbende kompetenceudvikling af medarbejderne i overensstemmelse med opgaver, ansvarsområder, resultat- og karriereudviklingsmål m.m. For at imødekomme forskellige lokale behov er formuleringen af konkrete stillingsbeskrivelser og kompetencekrav bedst forankret i de enkelte fagmiljøer og enheder. 5. Kompetenceudvikling På AU findes en naturlig forskellighed i opfattelsen af både karriere- og kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling er som begreb og som indsatsområde bragt i spil på mange niveauer og i mange sammenhænge på Aarhus Universitet; på institutter og fakulteter, i samarbejdsudvalg og i bestyrelsen. Eksempelvis har kompetenceudvikling været drøftet som del af psykisk APV opfølgningen, i forbindelse med Problemanalysen, den igangværende evaluering af personalepolitikken og senest har HSU haft en temadrøftelse. Der er brug for at skabe en større tydelighed om, hvordan AU på tværs af organisationen arbejder med kompetenceudvikling. Helt overordnet understøtter kompetenceudvikling på AU udviklingen af 1) forskningsmæssige, pædagogiske og administrative kompetencer, 2) generelle kompetencer (sidekompetencer) og 3) ledelses-kompetencer. Det er vigtigt at være opmærksom på, at meget kompetenceudvikling og læring foregår løbende i det daglige arbejde og via udvikling i opgaverne, sidemandsoplæring, erfa-netværk, feedback, sparring med leder og kolleger, m.m. 5