Gode råd om stress - set fra et praktisk ledelsesperspektiv

Transkript

1 RÅDGIVNING Gode råd om stress - set fra et praktisk ledelsesperspektiv

2 Indhold Hvad er stress? 3 Ledelse og stress 5 Virksomhedens kultur skal værne mod stress 6 Gør jeres stresspolitik aktiv 8 Samtale er guld 9 Dialogmøder 10 Når der er behov for en individuel samtale 11 Udgivet af Dansk Erhverv 1. udgave september 2018

3 Forebyggelse og håndtering af stress Stress er bekosteligt og energidrænende. Denne pjece er en guide til dig som leder. Her får du gode råd om, hvilke ledelsesmæssige overvejelser du kan gøre dig, og hvordan du kan ruste virksomheden til at forebygge og håndtere belastende situationer, så de ikke udvikler sig til stress. Du får også inspiration til, hvordan du bliver opmærksom på, om en af dine medarbejdere er ved at udvikle stress. Hvad er stress? Stress er en naturlig reaktion på en belastende situation. Man kan ofte høre stress omtalt som en sygdom det er det ikke. Det er tværtimod en sund og nødvendig reaktion på forhold i omgivelserne (stressorer). Det er kroppens svar på en belastning, der kan være både fysisk og psykisk. Produktionen af stresshormoner hjælper til med at mobilisere energi, så vi kan overkomme den udfordring, der ligger foran os. Det er først, hvis tilstanden bliver langvarig, at den kan være skadelig. Ifølge Videncenter for Arbejdsmiljø skal konstant stress i mere end en måned betragtes som et faresignal. Stress er et udtryk for en ubalance. Stress opstår typisk i en ubalance mellem de krav, der stilles til den enkelte person, og de ressourcer, personen råder over. I arbejdsmæssige sammenhænge kan det være mængden af opgaver eller begrænsede kompetencer, der opleves som en belastning for medarbejderen. Ligesom høje krav kombineret med lille kontrol over dem øger risikoen for stress. Nedenfor er angivet nogle af de typiske stressorer. Men i håndteringen af stress er det væsentligt at have for øje, at vi mennesker er forskellige, og at det er forskelligt, hvad vi hver især oplever som stressende. Gode råd om stress / Dansk Erhverv 3

4 Fysiske stressorer Psykiske stressorer Varme kulde Luft eller mangel på samme Mange mennesker Støj Konflikter, vrede, nag, skuffelse Bekymringer og afvisninger Tidspres og kedsomhed Mange forandringer Mange afbrydelser Uklare mål Manglende støtte og retfærdighed Manglende kompetence og indflydelse Biologiske stressorer Eksistentielle stressorer Smerter Feber Sygdom Graviditet Søvnmangel Ikke slå til Andres mening, straf, kritik, afvisning Tab af partner, social status eller job Familieforøgelse og flytning Skilsmisse Stress har sjældent kun én årsag Stress i virksomheden kan være relateret til individuelle, gruppemæssige, ledelsesmæssige og organisatoriske faktorer. Stress vil dog meget sjældent kun udspringe af arbejdsmæssige forhold, men i kombination med stressorer uden relation til arbejdet, f.eks. skilsmisse eller dødsfald i nærmeste familie. Stress indeholder store individuelle forskelle Vi reagerer forskelligt på stressorer. Det skyldes, at stress også er knyttet til forhold som tidligere erfaringer, kompetencer, personlige egenskaber osv. På samme måde er det individuelt, hvordan stress håndteres, og der vil være behov for individuelle løsninger. Selvom stress som udgangspunkt er individuelt, bør det løses med støtte fra de fællesskaber, man indgår i. Her kan fællesskabet på arbejdspladsen spille en vigtig rolle. Signaler på stress Begrebet Stress-signaler anvendes om det enkelte menneskes psykologiske, fysiologiske og adfærdsmæssige reaktioner på stress. Signalerne hjælper til med at opdage stress. De er dog ikke alle synlige, og det er i dialogen med medarbejderen, at de skal opdages. Gode råd om stress / Dansk Erhverv 4

5 Fysiologiske Psykologiske Adfærdsmæssige Hovedpine Hjertebanken Nakke- og brystsmerter Svimmelhed og kvalme Mavesmerter Appetitløshed Indre uro Åndedrætsbesvær Forstoppelse og diare Ulyst Lavt selvværd Træthed Hukommelsesbesvær Koncentrationsbesvær Rastløshed Nedsat humør. Uønskede negative tanker Tab af overblik Søvnløshed Vrede Aggressivitet Ubeslutsomhed Appetitløshed Sygefravær Øget brug af stimulanser som røg og alkohol. Social tilbagetrækning Fald i præstationsniveau Ledelse og stress Din medarbejder har selv et ansvar for at lytte til stress-signalerne og for at tage fat i dig som leder, hvis der er behov for justeringer. Men som leder har du også et ansvar for, at medarbejderen ikke udsættes for langvarig stress i forbindelse med arbejdets udførelse eller mobning og chikane. Vær derfor bevidst om, at: Du bør anvende din ret og gøre din pligt Som leder er du i din gode ret til at beslutte og indgå aftaler om at ændre f.eks. arbejdstilrettelæggelsen, arbejdets indhold og arbejdsdelingen. Det kan være sværere at ændre på forhold, der drejer sig om kontakt mellem medarbejderne. Men også her har du både retten og pligten til at skride ind, hvis der er konflikter eller samarbejdsproblemer. Hvis en afdeling er præget af uløste konflikter og ubehageligt drilleri, må du hjælpe til at skabe et godt arbejdsklima og med at håndtere konflikter. Klar og tydelig kommunikation kan være et afgørende redskab. Din ledelsesstil er afgørende Vær blandt andet opmærksom på, hvordan din tolerance er over for arbejdspres, og hvordan du håndterer medarbejdere, som viser eller fortæller om tegn på stress. Sørg for at få skabt klarhed om forventninger, opgaver og roller hos medarbejderne. På den brede bane bør du være opmærksom på, hvordan du hjælper til med at skabe trivsel, samarbejde, tillid, energi og motivation. Gode råd om stress / Dansk Erhverv 5

6 Din egen stress smitter Lederens stress smitter. Derfor bør du som leder være ekstra opmærksom på dit eget stressniveau, og hvordan du agerer i pressede situationer. Bliver du kort for hovedet, og får ikke kommunikeret tilstrækkeligt med dine medarbejdere? Bliver du mere konfronterende, når du taler med kolleger og medarbejdere? Bliver du mere hektisk og taler højere eller mere og glemmer helt at lytte? Du vurderer, hvornår der skal gribes ind Stress afhænger af længden, hyppigheden og styrken af påvirkningerne, foruden medarbejderens personlige forhold. Dér, hvor du skal gribe ind, er, hvis der i lange perioder er pres på vilkårene for, hvordan medarbejderne kan udføre deres arbejdsopgaver. Eller hvis du som leder oplever, at en medarbejder ændrer adfærd. Er du i tvivl, så spørg hellere medarbejderne en gang for meget end en gang for lidt. Virksomhedens kultur skal værne mod stress Forskning viser, at visse positive forhold i arbejdet gør medarbejderne i stand til at håndtere flere krav i arbejdet, og deres tærskel mod stress øges. Du har stor indflydelse på, hvilken kultur og værdier der skal være gældende i jeres virksomhed. Dine valg påvirker balancen mellem krav til og ressourcer hos den enkelte medarbejder. Gevinsten ved stressforebyggelse er illustreret i nedenstående model. Der er nemlig en klar sammenhæng mellem stress, trivsel, ressourcer og effektivitet: Ingen stress Tilfredse medarbejdere Bedre præstation Større effektivitet Færre arbejdsskader Mindre sygefravær Lavere personaleomsætning Gode råd om stress / Dansk Erhverv 6

7 Du kan derfor overveje, om det i din virksomhed giver mening at iværksætte tiltag, som skærper nedenstående: Mening og sammenhæng drejer sig om, på hvilken måde arbejdet giver mening. Den enkelte kan se, hvad han/hun bidrager med i forhold til virksomhedens overordnede mål. Det kan være hjælpsomt at afstemme forventninger med den enkelte medarbejder og som ledelse være tydelig om, hvordan en arbejdsmæssig rolle er defineret. Støtte og opbakning fra kolleger og ledelse opstår, når man har oplevelsen af at blive lyttet til. En god feedback-kultur i virksomheden kan være med til at sikre det rigtige fokus og er kendetegnet ved faglig og social sparring med medarbejderne. Den indebærer en mulighed for udvikling, når feedbacken bliver brugt til at korrigere adfærd. Den kan desuden være anerkendende, når den kvitterer for, at medarbejderen har gjort det på den rigtige måde. Det er vigtigt, at du som leder viser din oprigtige interesse, omsorg og opmærksomhed. Gennem åben dialog er det din opgave at afstemme krav og forventninger. Oplevelsen af kontrol opstår, når medarbejderne oplever, at de har indflydelse på arbejdets udførelse. Virksomhedens struktur og klima er knyttet til graden af engagement, deltagelse i beslutninger og graden af selvbestemmelse. En vis handlefrihed giver ud over en større tilfredshed ofte også en større ansvarsfølelse over for resultatet. Det kan være en god idé så vidt muligt at inddrage medarbejderne i dialog om planlægning af arbejdet, ændringer af arbejdstider eller den fysiske indretning af arbejdspladsen. Oplevelsen af forudsigelighed handler i høj grad om at få de rette informationer på det rette tidspunkt og det rette sted. Når man ved, hvad der er i vente, er det også lettere at indstille sig på det. Det gælder i den daglige drift, hvor der er oplysninger, som kan være af betydning for medarbejderens løsning af en arbejdsopgave. Og det gælder særligt i forbindelse med store forandringer i virksomheden. Her er det afgørende, at ledelsen får kommunikeret, hvilke forandringer der vil blive igangsat, og især hvad målsætningen med forandringerne er. Anerkendelse er både med til at vise retning og til at skabe trivsel. Når du anerkender din medarbejder, viser du samtidig, hvad der lægges vægt på i virksomheden, hvilket medvirker til at tydeliggøre mål og retning. Anerkendelse er derudover motiverende og skaber tillid mellem medarbejder og leder. Når du som leder er tydelig både gennem anerkendelse og korrigering ved din medarbejder, hvad der er vigtigt for dig og virksomheden, hvilket skaber ro og tryghed. Dialog Forskellige tiltag kan sætte rammen for trivslen og forebygge stress. Det kan være medarbejderudviklingssamtaler, introduktionsforløb for nye medarbejdere, tilfredshedsmålinger, sociale aktiviteter, motionsordning og en trivsels- og stresspolitik. Fokus på virksomhedens værdier kan også medvirke til at skabe den ønskede kultur. Mest afgørende er dog dialogen mellem leder og medarbejder. Gennem løbende dialog og opmærksomhed kan lederen afdække, om medarbejderen trives, og hjælpe til, at eventuelle Gode råd om stress / Dansk Erhverv 7

8 justeringer foretages, hvis det er nødvendigt. Tillid er et væsentligt fundament for trivsel, og tilliden kan skabes gennem den løbende dialog, hvor der er fokus på anerkendelse og støtte. Gør jeres stresspolitik aktiv Med en stresspolitik signalerer virksomheden klart, hvordan ledelsen forholder sig til stress, og hvem der skal gøre hvad på hvilke tidspunkter i et stressforløb. Ved at arbejde med og nedskrive holdningen til stress i en politik, kommer holdningen nemmere til at fungere som et ledelsesværktøj. For medarbejderne vil det være et klart signal om, at stress bliver taget alvorligt. Politikken er derfor et redskab for både ledelse og medarbejdere, som bliver klar over deres handlemuligheder, og hvad der forventes af dem. Stresspolitikken i sig selv gør ikke noget. Der skal sættes handling bag, ligesom den skal synliggøres og aktiveres i virksomheden. Derfor er det vigtigt, at den er tilpasset jeres kultur, værdier og vilkår. Helt overordnet indeholder stresspolitikken tre temaer; Før stress - Hvordan forebygger vi stress? Under stress - Hvad gør vi, når der forekommer stress? Efter stress - Hvad gør vi, når en medarbejder kommer tilbage i arbejde efter en sygdomsperiode? Gode råd om stress / Dansk Erhverv 8

9 Hvorvidt alle de nedenstående forslag giver mening, vil naturligvis variere fra virksomhed til virksomhed. Vigtigst er det, at den passer til netop jer, og at I aktivt har til- eller fravalgt budskaberne i den. Samtale er guld Overvejelser om personalepolitikken Hvad er formålet med politikken? Hvordan hænger den sammen med vores værdier og strategi? Hvad er vores holdning til stress? Og hvad er stress? Tegn på stress, som medarbejdere, kolleger og ledere skal være opmærksomme på? Hvad gør vi for at skabe trivsel og modvirke stress? På individ-, gruppe-, ledelses- og organisationsniveau. Hvad kan man gøre, hvis man oplever stress? Og hvem skal man gå til? Hvad skal man gøre, hvis man oplever, at en kollega har stress? Hvad skal ledelsen gøre før, under og efter stress? Og hvornår skal ledelsen gribe ind? Hvornår skal der ske opfølgning af politikken? Hvordan er forløbet, når en medarbejder skal tilbage til arbejdet efter en stress-sygemelding? Hvordan forankrer vi politikken? Uanset, om der forekommer stress eller ej, er det vigtigt, at det er muligt at tale om det, der er berigende i arbejdet, og det, der belaster. Dialog mellem ledelse og medarbejder er central i forhold til at forebygge og håndtere stress. Igennem den uformelle dialog kan leder og medarbejder afstemme forventninger til arbejdsmængden, og du kan hjælpe den enkelte medarbejder med at prioritere og planlægge sit arbejde efter behov. I den løbende dialog er det vigtigt at være opmærksom på, at ikke to mennesker er ens i forhold til stresstærskel og behov for at få støtte og anerkendelse. Det kræver åbenhed fra begge sider at have denne uformelle dialog om opgaver og forventninger. Uanset åbenheden falder det ikke alle medarbejdere let at tale om stress. Det skyldes bl.a., at medarbejderne ikke altid ser, at de er ved at blive belastet eller ikke ønsker at tale om det, fordi de har nogle forventninger til dem selv og til deres egne ressourcer. Hvis medarbejderne ikke af sig selv giver udtryk for deres tanker og oplevelser i forhold til stress, kan der være grund til på individ- eller gruppeniveau at initiere en mere formel dialog. Gode råd om stress / Dansk Erhverv 9

10 Samtalen på gruppeniveau er typisk for at forebygge stress ved at give medarbejderne i en afdeling mulighed for at sætte ord på de forhold, som belaster dem, og de forhold, som giver dem energi. Ligesom man gennem en gruppesamtale bør følge op på interne målinger som den lovpligtige arbejdspladsvurdering eller den valgfrie trivselsundersøgelse, hvis de viser, at medarbejderne ikke oplever balance mellem krav og ressourcer. Dialogmøder kan øge tærsklen mod stress Det kan være en god investering at lade afdelingsvise dialogmøder være rammen for jeres drøftelser om, hvad der belaster i hverdagen. Dialogmøder har mange former og kan være som følgende: Introduktion til mødets form og indhold Drøftelse af forhold, som I gør godt, og de forhold, som medvirker til stress Prioritering af indsatser til at modvirke dårlig stress Udarbejde handlingsplan, hvoraf fremgår konkrete handlinger for hver af de prioriterede indsatser. Lad medarbejderne forud for mødet tænke over 3-5 forhold, som I gør godt, og som er positive trivselsfaktorer, og 3-5 forhold, som fungerer mindre godt. Forskning viser, at visse positive forhold i arbejdet gør medarbejderne i stand til at håndtere flere krav i arbejdet. Deres tærskel mod stress øges dermed. Derfor er det væsentligt også at tale om de positive forhold i arbejdet. Når mødet starter, introducerer lederen eller en anden nøgleperson mødets tema om stress. Herunder hvad der belaster og beriger i arbejdet, hvorfor gruppen er samlet for at drøfte det, hvordan mødet vil forløbe, hvad mødet skal ende ud i, og hvilke rammer og ressourcer der er for mødet og for de efterfølgende indsatser. Derefter drøfter medarbejderne i grupper à 4-6 personer det, som de har forberedt sig på, altså de positive og belastende forhold i arbejdet. Ligesom gruppen taler om, hvilken betydning faktorerne har for, at de kan løse deres kerneopgave. Èn i gruppen sørger for at notere det, som bliver sagt. Gruppen skal herefter rubricere forholdene under temaer, f.eks. manglende information, hjælpsomme og støttende kolleger, mangel på feedback etc. Af disse temaer skal gruppen prioritere 2-4 indsatser inden for både de positive og negative temaer, som de ønsker at handle på. Er der flere grupper à 4-6 personer, skal deres forslag også indgå i prioriteringen. Og grupperne skal i fællesskab nå frem til 2-4 indsatser, som de ønsker at handle på, både i relation til de positive faktorer og de negative faktorer. Efterfølgende skal temaerne prioriteres. Når temaerne er fundet, skal der sættes handling bag dem. Det er vigtigt, at medarbejderne bliver meget konkrete på de prioriterede indsatser i forhold til, hvordan der skal handles på dem. Skriver man, at vi skal blive bedre til at støtte hinanden, kan det være svært efterfølgende at handle på det. Det skal derimod præciseres, hvilke konkrete handlinger som skal Gode råd om stress / Dansk Erhverv 10

11 sættes i værk, i hvilke situationer og over for hvem. Det skal også fremgå af handlingsplanen, hvordan I følger op på, at handlingerne sker, og om de har den tilsigtede virkning. Det vil sige, hvad I vil måle på, hvem der gør det, og hvornår I gør det. Når der er behov for en individuel samtale Den individuelle samtale mellem medarbejder og leder sker typisk, hvis du som leder observerer en medarbejder, som viser tegn på stress. Måske ved du som leder ikke endnu, at der er tale om stress. Men du observerer en ændret adfærd, som du under alle omstændigheder skal tage fat i. Måske oplever du, at medarbejderen ikke kan overskue sine opgaver eller virker tydeligt stresset. Måske er der opstået mange fejl, eller adfærden er negativ og konfliktskabende. Eller medarbejderen har drypvis fravær, der ikke kan forklares. Uanset hvilken ændring, du oplever, har du et ansvar for at håndtere situationen og få medarbejderen på rette kurs. Det kan opleves som en vanskelig samtale, men det er nødvendigt, at du gør det. Overordnet er der tre faser i en vanskelig samtale; forberedelse, gennemførelse og opfølgning. Forberedelsen Forberedelse er af mindst samtalen lige så vigtig som selve afholdelsen. Hvad vil jeg opnå med samtalen? Hvorfor er det vigtigt? Hvad skal den anden part vide? Hvad skal den anden part gøre efter samtalen? Er det dit ønske eller krav? Hvordan vil du selv eller andre stå til rådighed efter samtalen? Under selve samtalen er det vigtigt, at du er rolig, ærlig og direkte. Fortæl klart, hvad formålet er med samtalen. Start med en kort indledning efterfulgt af et klart budskab. Vær så konkret som mulig og fortæl, hvad du observerer. Du kan eksempelvis sige; jeg har inden for de seneste to uger oplevet, at du har misset tidsfrister, overset opgaver, arbejdet mere hjemme og virket trist til mode. Det giver mig anledning til at tro, at du ikke kan overskue dine opgaver, hvilket vi skal have fundet en løsning på. Hold øjenkontakt, lyt og giv medarbejderen plads til at reagere. Husk også at fortælle medarbejderen, at du værdsætter ham/hende. Hvis samtalen er kommet i stand, fordi du har omsorg og er bekymret for medarbejderen, så nævn det for medarbejderen. Sørg for, at samtalen ender ud i konkrete aftaler om prioritering og forventninger til opgaver, inden I mødes næste gang. Herunder tidsforbrug og hvor medarbejderen skal søge støtte, hvis det bliver aktuelt. Der skal helst kun gå et par dage inden den opfølgende samtale. Det er en god idé at spørge medarbejderen, hvilke opgaver pågældende skal udføre inden den opfølgende samtale. På den måde kan du sikre, at I er enige om det aftalte. Vær opmærksom på, at måden, opgaverne skal prioriteres på, afhænger af, hvor stresset medarbejderen er. Nogle medarbejdere kan selv komme med forslag til forandringer, varige eller midlertidige. Andre gange, hvis stressniveauet er højt, må du som leder beslutte, hvad der skal gøres, hvis du fornemmer, at medarbejderen ikke selv kan træffe beslutningen. Gode råd om stress / Dansk Erhverv 11

12 Som leder kan man ikke altid vide, om der er tale om stress. Men ved at være i dialog med medarbejderen kan du finde ud af, hvad den ændrede adfærd skyldes. Rådgivning hos Dansk Erhverv HR- og ledelseskonsulenterne i Dansk Erhverv rådgiver og afholder workshops om stresshåndtering og den vanskelige samtale. Arbejdsmiljøkonsulenterne i Dansk Erhverv rådgiver om APV og arbejdsmiljø. Desuden kan ansættelsesretsjuristerne i Dansk Erhverv rådgive om de juridiske forhold i virksomheden. Gode råd om stress / Dansk Erhverv 12

13 Dansk Erhverv Børsen 1217 København K info@danskerhverv.dk T Dansk Erhverv er erhvervsorganisation og arbejdsgiverforening for fremtidens erhvervsliv. Vi repræsenterer et bredt udsnit af virksomheder og brancheforeninger. Vores mission er at fremme konkurrencekraft hos vores medlemmer i en globaliseret økonomi.