Bedre styring af offentlig it

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Bedre styring af offentlig it"

Transkript

1 Bedre styring af offentlig it A r b e j d s g r u p p e n s a n b e f a l i n g e r

2 Bedre styring af offentlig it Arbejdsgruppens anbefalinger Projektleder Mads Hauptman Journalist Sten Løck Teknologirådet 2010

3 Indhold Forord 2 1. Rammevilkår: Kravspecifikationer og udbudsregler 4 2. Strategi: Forretning og forankring 7 3. Styring: Arkitektur og standarder 10 Referencer 12 1

4 Forord Teknologirådet undersøgte for otte år siden et antal større it-projekter, der ikke havde levet op til de oprindelige forudsætninger, tidsmæssigt og/eller økonomisk. Teknologirådets arbejdsgruppe, Bonnerup-udvalget, fremlagde en rapport Erfaringer fra statslige it-projekter - hvordan gør man det bedre 1 med en række anbefalinger, og projektet satte sig tydelige spor. I de efterfølgende år er der foretaget en række tiltag for at forbedre offentlige it-projekters performance, men der er fortsat betydelige problemer med sådanne projekter. Rigsrevisionens nylige rapport Beretning til Statsrevisorerne om styring af statslige digitaliseringsprojekter 2 kom til samme konklusion som Teknologirådet otte år tidligere: Offentlige it-projekter overholder hverken budgetter eller tidsplaner. Senest har Finansministeriet udgivet rapporten Professionalisering af arbejdet med it-projekter i staten, 3 der identificerer lignende problemer og kommer med en række anbefalinger til udbedring. Problemerne med budgetter og tidsplaner findes altså fortsat i vidt omfang, og det bliver stadigt mere presserende, i og med at it bliver en stadigt stærkere faktor i forandringsprocesser i arbejdet med forretningsændringer i det offentlige. At kunne mestre og udnytte it til at skabe produktivitetsgevinster og bedre borgerservice er af vital betydning for et moderne samfund som det danske. Teknologirådet har nedsat en arbejdsgruppe, der har kastet et nyt blik på problemstillingerne i lyset af de forgangne otte år og de seneste rapporter fra Rigsrevisionen og Finansministeriet. Denne rapport og dens anbefalinger er et bidrag til den igangværende debat. Teknologirådets arbejdsgruppe har som tredje part mulighed for at komme med anbefalinger, der ikke kan fremsættes af statslige enheder. Arbejdsgruppen har følgende medlemmer: 2 Jytte Møller Christensen, Digitaliseringschef, Ballerup Kommune Michael Hald, konsulent, Kommunernes Landsforening Stig Jørgensen, administrerende direktør, Dell Danmark A/S, Formand for DI ITEK - IT-politiske udvalg Mogens Kühn Pedersen, professor, dr. merc., CBS Allan Bo Rasmussen, Partner, EA Fellows Peter Ussing, Solution Architect, CSC (medlem af Teknologirådets bestyrelse). Centralt i arbejdsgruppens anbefalinger står et ønske om en holdningsændring til styringen af offentlige it-projekter. Denne holdningsændring udmønter sig på fire væsentlige punkter. 1 Erfaringer fra statslige it-projekter hvordan gør man det bedre? Marts 2001 ISBN Link: 2 Beretning til Statsrevisorerne om styring af statslige digitaliseringsprojekter Rigsrevisionen Link: 3 Professionalisering af arbejdet med it-projekter i staten Isbn elektronisk publikation: Link: jdet%20med%20it%20projekter/professionalisering_af_arbejdet_med_it_projekter_i_staten_ web.ashx

5 1. Et skift væk fra det ensidige fokus på kontrol, som bl.a. udmønter sig i meget detaljerede kravspecifikationer, og som kan være hæmmende for projektudviklingen, herunder nye innovative tiltag. 2. Behov for en central beslutningskompetence, som kan udmønte sig i en overordnet itarkitektur for Danmark. Som det også påpeges i en ny rapport fra OECD, Denmark efficient e-government for smarter public service delivery, mangler Danmark en samlende strategisk vision for offentlig it. 3. Behov for øgede incitamenter til etablering af horisontalt samarbejde i forhold til arbejdet med it-løsninger i det offentlige. Der er på dette område store produktivitetsgevinster at hente, hvis offentlige institutioner i højere grad kunne udveksle data og samarbejde om sagsbehandling på tværs af eksempelvis ministerier eller kommuner. Det kræver en ændring i bevillingssystemerne, der ikke er gearet til at håndtere hverken tidsforskydninger, procesforskydninger eller horisontale samarbejder. 4. Større fokus på forandring og risiko. De fleste it-projekter har til formål at implementere mindre ændringer i forretningsgangene og automatiseringer, men der findes også projekter med radikale forandringer, hvor man foretager markante ændringer i forretning og arbejdsprocesser. Radikale it-projekter har potentialet til at levere langt større produktivitetsgevinster end ved at foretage små skridt, men indebærer samtidig også større risici. Der er behov for, at et it-projekts radikalitet defineres fra projektets start, og at risikostyringen tilrettelægges herefter. Disse ønsker er ikke udformet som konkrete anbefalinger, men er en vigtig del af grundlaget herfor og skal ses som vigtige forudsætninger for gruppens arbejde med bedre styring af offentlige it-projekter. Arbejdsgruppen har valgt at sætte særligt fokus på projekternes indledende fase, hvor rammerne fastlægges. Hvor behov, løsninger og effekter skal drøftes og defineres. Rapportens anbefalinger er delt op i tre temaer: 1) Rammevilkår: Kravspecifikationer og udbudsregler 2) Strategi: Forretning og forankring 3) Styring: Arkitektur og standarder 3 Anbefalingerne er udformet på baggrund af drøftelser i arbejdsgruppen, research samt input fra en workshop, Teknologirådet afholdt 21. maj Her fremlagde en række oplægsholdere deres bud på problemstillinger og løsninger i forbindelse med offentlige it-projekter, og oplægsholderne indgik efterfølgende i en dialog med arbejdsgruppen. Teknologirådet takker alle, der har bidraget til udarbejdelsen af denne rapport - i særdeleshed medlemmerne af arbejdsgruppen -, for at have stillet deres viden og ekspertise til rådighed for projektet. Teknologirådet, juni 2010 Mads Hauptmann Larsen, projektleder

6 1. RAMMEVILKÅR: KRAVSPECIFIKATIONER OG UDBUDSREGLER 4 Manglende viden i specifikationsfasen Kravspecifikationen er et nødvendigt styringsredskab ved offentlige it-projekter, men bliver ofte det centrale og eneste værktøj, hvilket fører til et ringere produkt. Gennemførelsen af offentlige it-projekter er næsten umulig at detailplanlægge fra starten, fordi den nødvendige viden ikke er til stede på dette tidspunkt. Det er således vanskeligt at kortlægge og forudsige et projektforløb med kravspecifikationers detaljeringsgrad, milepæle og fasemodeller. Dertil kommer tidshorisonten, it udvikler sig så hurtigt i disse år, at præmisserne ved projektstart formodentlig har ændret sig, når man nærmer sig projektets slutning, og at de digitale rammevilkår er udviklet med nye forventninger til tværorganisatoriske sammenhænge og løsninger. Rigsrevisionens rapport fra 2008, der er baseret på fem udvalgte digitaliseringsprojekter, viser planlagte projektimplementeringsperioder varierende fra 20 til 46 måneder. Dette er meget lang tid i it-verdenen og uholdbart længe at fastfryse en kravspecifikation. Rapporten fremhæver også uforudsete kompleksiteter ved projektet som en af de væsentligste årsager til forsinkelser. Sådanne uforudsete faktorer er også med til at gøre projektet dyrere, da afvigelser i slutningen typisk er uforholdsmæssigt dyrere i forhold til de ændringer, de medfører. Problemet forstærkes af mange offentlige institutioners tendens til at gøre kravspecifikationerne unødigt detaljerede. Rationalet er et ønske om styring gennem kravspecifikationer, men konsekvenserne er ofte forsinkelser og fordyrelser. Når et projektforløb efterfølgende vurderes som utilfredsstillende, sker det som regel ud fra den oprindelige plan. Men det er ofte relevant at se på, om de stillede krav var realistiske, og om projektets risici blev erkendt og håndteret i planlægningsfasen. I mange kravspecifikationer lægges større vægt på at placere ansvaret for uforudsete forhold, end på at håndtere og reducere risikoen, fx ved at fravælge unødig kompleksitet. Manglende dialog mellem kunde og leverandør Et af de centrale problemer ved den nuværende udbudsform er manglen på dialog mellem kunde og leverandører i selve udbudsforløbet. I henhold til Konkurrencestyrelsens fortolkning af EU's udbudsregler må der i forbindelse med begrænsede udbud imidlertid ikke være nogen forudgående dialog mellem leverandør og kunde, før kravspecifikationen udfærdiges. Denne fortolkning har en klar negativ indflydelse på kvaliteten af offentlige it-projekter. En anden udfordring er manglende innovation. Succesfulde it-projekter indebærer ofte uforudsete, nye løsninger udviklet undervejs i projektet, men med kravspecifikationen som den primære kommunikation mellem kunde og leverandør i et offentligt it-projekt, er der ikke meget plads til kreativitet. Resultatet er en dårligere løsning, hvor kunden går glip af potentielle gevinster. Endelig fører den manglende dialog til, at kunden har ringere mulighed for at opbygge forretningsmæssig ekspertise. Da kunden ikke må være i dialog med den mulige

7 leverandør om en realistisk kravspecifikation, tyr den offentlige virksomhed ofte til eksterne konsulenter, som skal assistere med udarbejdelsen af kravspecifikationen. Ekspertisen bliver således ikke forankret i institutionen, men forsvinder sammen med konsulenterne, når deres arbejde er afsluttet. Et vigtigt skridt i den rigtige retning ville derfor være en løbende dialog mellem kunden og de potentielle leverandører i både udbuds- og designfasen. Derved er kravspecifikationen ikke længere det eneste styringsredskab, men bliver komplementeret af dialogen, hvor kunde og potentiel leverandør drøfter og tilretter den foreslåede løsning. Det vil give et mere fleksibelt udbudsforløb og i sidste ende en kravspecifikation, der i langt højere grad er tilpasset kundens konkrete behov. Dialogforløbet vil samtidig sikre et højere innovationsniveau og bibringe kunden større intern ekspertise i forhold til den senere forretningsmæssige implementering af det nye it-system. Alternative udbudsformer Derfor er det nødvendigt at se på alternative udbudsformer, hvor muligheden for en løbende dialog er til stede. Arbejdsgruppen ser tre muligheder. Konkurrencepræget dialog har været en mulighed siden udbudsdirektivet fra 2004, men direktivets begrænsninger har vanskeliggjort konkurrencepræget dialog i praksis for offentlige it-projekter. Konkurrencepræget dialog er reserveret til særligt komplekse projekter, hvor den ordregivende myndighed uden egen skyld befinder sig i en situation, hvor det er meget vanskeligt at anvende ordinære procedurer. Dette har betydet, at konkurrencepræget dialog ikke har fundet den store udbredelse i Danmark, mens udbudsformen anvendes relativt ofte i UK. En anden mulighed er projektkonkurrencer, som bl.a. kendes fra byggeriet. Man udskriver en konkurrence og beder om projektforslag. Efterfølgende kan man rangordne forslagene og indlede forhandlinger med f.eks. de tre bedste. Fordelen er, at konkurrencepræget dialog er en integreret del af forløbet i modsætning til begrænsede udbud, hvor konkurrencepræget dialog er en undtagelse. Det vigtigste formelle krav til projektkonkurrencer er, at den overvejende del af projektet skal bestå af en tjenesteydelse indeholdende et væsentlig udviklingselement i modsætning til anskaffelse, eksempelvis standardsoftware. I vore dage er kravet ofte opfyldt, fordi fx rammesystemer kræver en betydelig tilpasning, før de er brugbare i virksomheden. Den måske største udfordring for en projektkonkurrence-model er leverandørerne, der frygter, at det bliver en meget dyr proces, og at viden afgivet i forbindelse med konkurrencen bliver brugt, selvom man ikke vinder. I begge tilfælde gælder det, at forslagene, der fører til dialogen mellem kunde og leverandør, omhandler løsninger på et overordnet, ikke-detailspecifikt niveau, hvor man beskæftiger sig med design, overordnede strukturer og ønskede effekter. Endelig er der en tredje mulighed, opsplitning af udbud for offentlige it-projekter. Hvis der er tale om komplekse projekter, hvor kunden ikke nødvendigvis er klar over samtlige de forretningsmæssige implikationer ved implementering af ny it, kan det være en fordel at foretage to udbud. Ét udbud med fokus på design og innovation og efterfølgende et udbud vedrørende udvikling og implementering. Fordelen er først og fremmest, at i det første udbud, som kun vil fylde en mindre del af det samlede budget, har rig mulighed for at afklare problemer med den forretningsmæssige implementering af ny it. 5

8 6 Strategisk fokus It funktioner er efterhånden at finde som et element i de fleste arbejdsprocesser, og det er derfor kortsigtet og suboptimerende at tænke it-projekter alene som en kortsigtet investering med det ene formål at skabe besparelser. It-projekter skal ses som elementer i forandringsprogrammer, som strategiske investeringer i nødvendige ændringer, hvorved der kommer større fokus på de langsigtede gevinster. Det indebærer ændringer i de nuværende bevillingssystemer, der som tidligere nævnt ikke er gearet til tids- og procesforskydning. Flerårige investeringsprojekter skal fordeles over flere budgetår og dermed forbedre mulighederne for at tænke langsigtet og sammenhængende (på tværs af aktuelle organisatoriske grænser). Den seneste rapport fra OECD, Denmark efficient e- government for smarter public service delivery 4, påpeger netop manglen på en overordnet strategisk vision som en af svaghederne ved den danske indsats, som ellers får mange roser med på vejen. Et andet vigtigt strategisk indsatsområde er den forretningsmæssige værdi. Ofte formuleres et it-projekt i form af funktionaliteten, men ikke den endelige effekt i form af nye arbejdsprocesser og organisatoriske ændringer. Der bør i højere grad arbejdes med en model, hvor man starter med de ønskede effekter og derefter kigger på, hvad der kræves for at opnå den ønskede virkning. En sådan fremgangsmåde skal også sikre, at ideer, der opstår undervejs i projektet, bliver opfanget og brugt konstruktivt. der ønskede forretningsmæssige effekter, er styrende for hele forløbet, inklusive udarbejdelse af kravspecifikation. A n b e f a l i n g e r Alternativer til den nuværende udbudsform for offentlige it-projekter skal udnyttes bedre. Konkret skal man kigge på muligheden for at anvende konkurrencepræget dialog i mere udpræget grad, end det er tilfældet i dag. Samtidig bør man også undersøge muligheden for at introducere projektkonkurrencer og dobbelt udbud. It-projekter skal indgå i en langsigtet og bred, strategisk investeringssammenhæng. Offentlige it-projekter skal i højere grad tænkes som langsigtede, strategiske investeringer, og bevillingssystemerne bør afspejle dette. Et it-projekts forretningsværdi skal være det primære mål. Der skal større fokus på projektmodeller, hvor man tænker et it-projekts effekter ind fra starten. Et skridt i den rigtige retning ville være en tættere kobling mellem kravspecifikation og business case. Et skridt i den rigtige retning kunne være en tættere kobling mellem business case og kravspecifikation. Hvor business casen med de strategiske målsætninger, herun- 4 OECD 2010, rapport Denmark - efficient e- government for smarter public service delivery, Link:

9 2. STRATEGI: FORRETNING OG FORANKRING Strategiske og organisatoriske barrierer Væsentlige dele af et it-projekt har ikke med teknik at gøre, men handler om strategi, forretning og brugere. Det er derfor af afgørende betydning at inkludere disse faktorer, når et nyt projekt planlægges, men det er ofte ikke tilfældet i dag. Resultatet er manglende synergi og forankring i organisationen. På det strategiske niveau er det et iboende problem ved offentlige it-projekter, at de økonomiske fordele oftest bliver betragtet snævert for det konkrete projekt og primært i form af besparelser i den udførende organisation. Det er eksempelvis ofte anført som en barriere i it-projekter, at gevinsten ligger et andet sted end hos dem, som leder og bekoster projektet. Det er den samme form for barriere, der optræder, når projektets fordele først indtræffer langt ude i fremtiden, så de nuværende beslutningstagere ikke kan få del i gevinsten. Tilsvarende er det et problem, at den organisatoriske implementering ofte er en undervurderet post i it-budgettet, hvorfor ressourcerne må tages fra driftsorganisationen gennem omstruktureringer og nedskæringer. Derved giver man it-projektet de dårligst mulige vilkår for at blive implementeret effektivt, og de forventede driftsfordele udebliver. Ofte ender it-projektet med at få skylden, selvom det reelt var implementeringen, der svigtede. En anden udfordring er de strukturelle forhold under hvilke, offentlige it-projekter skal agere. Bevillingssystemer og puljeordninger gør det ofte svært at gennemføre de forandringer, som reelt er mulige med tværgående nytænkning. Det gælder f.eks. radikale forandringer, hvor man frem for at automatisere eksisterende processer udvikler helt nye arbejdsmetoder og forretningsgange. Her er potentialet for forretningsmæssige gevinster stort, specielt i tværgående projekter, hvor flere forskellige myndigheder samarbejder, men det offentlige puljesystem og dermed også lovgivningen synes ikke gearet til at håndtere sådanne radikale og tværgående forandringsprojekter. Fra undersøgelsen IT i praksis 5 fra 2009 fremgår det, at 74 procent af de offentlige virksomheder, som opnår radikale effekter fra it-projekter, har en høj grad af tilpasning af arbejdsprocesserne. Blandt dem som opnår de dårligste effekter, er tallet kun 3 procent. På projektniveau er ledelse en afgørende faktor. Men projektledelse inden for itprojekter er en svær kompetence at kultivere i offentligt regi. Der kan gå år mellem, at en myndighed kaster sig ud i et storstilet it-projekt, og derfor mangler man erfaringen. Rigsrevisionens rapport viser, at 3 ud af 5 institutioner ikke indsamler systematisk erfaring fra projektstyringsprocessen, ligesom videreformidlingen af erfaring er begrænset. Samtidig er det ofte svært at holde på medarbejdere med erfaring fra it-projekter, da projektledere fra succesfuldt gennemførte it-projekter ofte forfremmes i organisationen, typisk til en linjefunktion. Dertil kommer, at det i dag ikke er videre attraktivt eller prestigefyldt for en medarbejder at deltage i offentlige it-projekter. 5 Rambøl Management 2009, IT i praksis ISBN

10 8 I it-projekter bør også indgå etablerede metoder til at fastholde viden og kompetencer. Et vigtigt skridt i den rigtige retning ville være videnindsamling og -deling fra projektets start. Videndeling er en væsentlig del af nye arbejdsprocesser, hvor delegering og ansvar følger med nye distribuerede informationer, der stilles til rådighed i organisationen. Og man bør arbejde på at gøre det mere attraktivt og prestigefyldt for medarbejdere at deltage i it-projekter. Indsatsområder for forretning og forankring For at få den fulde effekt af it-projekter bør man tænke strategi, forretning og brugere ind på en række områder. Overordnet er der behov for at tænke mere i radikale forandringsprojekter, hvor man gennemfører grundlæggende ændringer i forretning og arbejdsprocesser, ofte med store produktivitetsgevinster, specielt når det drejer sig om tværgående samarbejder. Et projekt skal fra start defineres i forhold til radikalitet, det vil sige, hvor store grundlæggende forandringer af arbejdsprocesserne og forretningen, projektet vil medføre, samt hvilke gevinster og risici, man kan definere. Ved et projekts start ville det ligeledes være en fordel at inkludere et bredt favnende forprojekt, en analysefase hvor også brugerne inddrages. I denne fase skal kunde, konsulent og leverandør fokusere på både de forretningsmæssige og organisatoriske aspekter. Hvilken service it-projektet skal munde ud i for hvem, og hvem der er involveret i at skabe denne service. Der skal indtænkes elementer som brugerinddragelse samt evaluerende bistand fra eksterne følgegrupper, der kan bistå it-projektledelsen med at korrigere eller afbryde et mislykket it-projekt. Horisontale interessenter bør inddrages i specifikation såvel som udnyttelse af grænsesnit til andre systemer. Det ekstraarbejde som forprojektet repræsenterer, kan finansieres med investeringsporteføljer, der indeholder sektortværgående investeringspuljer. Projektets relationer til eksterne interessenter bør indarbejdes som kapitler i en business case. Den brede innovationsfase vil svare til de første drøftelser mellem kunde og leve - randører i en projektkonkurrencemodel, efter vinderen er fundet. Offentlige it-projekter kan være forbundet med specielle udfordringer, når omfangsrige, nationale løsninger skal rulles ud. Store it-systemer er traditionelt behæftet med fejl, også efter endelig afslutning af udviklingsprocessen, og det er vanskeligt at forudse alle eventualiteter. Det kan give store problemer med en stor offentlig udrulning, f.eks. på nationalt niveau, hvor pludselig opståede fejl i systemet kan have store konsekvenser for brugerne. Store og risikofyldte systemer bør derfor testes i en mindre skala, f.eks. som pilotforsøg i nogle regioner, kommuner eller til en begrænset brugergruppe. Modularisering af store projekter programmer kan medvirke til at skabe bedre muligheder for horisontal integration og således øge effekterne af nye it-løsninger gennem netværkseffekter. Business casen er et vigtigt, strategisk værktøj, som bør tages i anvendelse fra itprojektets start, og som gennem hele projektet skal bruges som et fleksibelt redskab med ajourføringer og justeringer, så fokus på mål og resultater fastholdes. Samtidig skal business casen også tage højde for og behandle ideer, som opstår i projektforløbet. Endelig indebærer forretning og forankring også erkendelse og håndtering af risici. Der er mange risikofaktorer at tage stilling til, hvilket også er afspejlet i Finansministeriets rapport, men arbejdsgruppen vil henlede opmærksomheden på især to risikofaktorer, som skal defineres og derefter håndteres.

11 Den første er radikale forandringer, der som tidligere nævnt kan resultere i store gevinster, men også indebærer tilsvarende store risici. Disse risici bør imidlertid ikke udelukke radikale forandringsprojekter, i stedet skal der foretages en grundig risikovurdering. Den anden risikofaktor er kundens modenhed. Kundesiden ved offentlige it-projekter er typisk ikke i besiddelse af de samme erfaringer og kompetencer som leverandøren. Institutionen benytter sig ofte af ekstern ekspertise i form af konsulenter, også når der skal udarbejdes kravspecifikationer, og der opstår således et videnmæssigt underskud. Kundens modenhed er i denne sammenhæng at betragte som en risikofaktor. Risikoen kan reduceres på forskellig måde, fx ved at stille offentlig itekspertise til rådighed. Strategien skal ligeledes inkludere en større udnyttelse af modularitet, som skal sikre en reduktion i projektstørrelse, hvad angår varighed og budget. Det vil betyde, at projektimplementering får en større opmærksomhed, som led i forberedelserne af det næstfølgende modul, der vil tage udgangspunkt i det realiserede frem for det planlagte forudgående modul. It-projekter bør fra starten indeholde målsætninger og metoder til at fastholde viden og medarbejdere. Videndelingsystemer skal fastholde viden. Samtidig bør projektarbejdet gøres mere attraktivt og prestigefyldt for den enkelte medarbejder. En business case skal være et styringsgrundlag og ikke et bevillingsinstrument. Business casen skal være et centralt, strategisk styringselement gennem hele projektforløbet. Store og risikable it-projekter skal testes i mindre skala. Før store, f.eks. nationale udrulninger, bør store, risikable it-projekter først testes f.eks. i begrænsede lokationer eller brugergrupper. Kunden skal erkende og håndtere risici med hensyn til radikalitet og modenhed. Offentlige it-projekter indeholder mange risikofaktorer. Arbejdsgruppen peger på to af de vigtige: Projektets radikalitet og kundens modenhed. 9 A n b e f a l i n g e r Der skal større fokus på radikale, tværgående it-projekter. De store gevinster ved it fås ved radikale forandringer, specielt på tværs af offentlige myndigheder. Bevillingssystemerne bør i højere grad give mulighed for sådanne projekter. It-projekter bør indledes med en bredt forprojekt. Radikalt forandrende it-projekter vil kunne drage fordel af en indledende analysefase, hvor kunde og leverandører fokuserer på forretningsmæssige og organisatoriske aspekter.

12 3. STYRING: ARKITEKTUR OG STANDARDER 10 Strategiske bindeled og suboptimering Offentlige it-projekter lider under manglen på et strategisk bindeled mellem de overordnede politiske målsætninger og det taktiske niveau i regioner og kommuner. Tværgående og meget omfangsrige domæner som sundhed og erhverv er blandt de mest oplagte eksempler på manglende tværgående kommunikation i forbindelse med digitaliseringen af den offentlige sektor. Manglen på overordnede beslutninger for hele den offentlige sektor får domænerne til at definere lokale principper, med følgelig suboptimering og etablering af nye barrierer for tværgående initiativer.. Der mangler eksempelvis en plan for, hvilke løsninger og it-services, der skal etableres i fællesoffentligt regi og hvilke løsninger der skal bygges decentralt, i statslige, regionale og kommnale organisationer, eller servicefællesskaber. Uden en sådan plan er der overhængende risiko for, at de decentrale organisationer disponerer deres ressourcer uhensigtsmæssigt, og etablerer løsninger, der ikke fungerer ordentligt sammen. Hvis offentlige institutioner gør brug af lukkede og/eller proprietære systemer, der ikke kan samkøres med andre instanser, går samfundet ligeledes glip af væsentlige produktivitetsgevinster. Således har Statens it vanskeligheder ved at samkøre driften af flere ministeriers it. Også på kommunalt niveau savner man en samlende arkitektur. 98 jyske kommuner deltager i et fælles it-projekt, Umbrella, men projektet oplever øget risiko, fordi der mangler overordnede arkitekturprincipper. Der mangler derfor en overordnet it-arkitektur, som sikrer interoperabilitet mellem forskellige offentlige systemer. Standarder og digitaliseringsramme Udfordringen ved at etablere en overordnet it-arkitektur er at skabe interoperabilitet mellem de forskellige systemer uden at hæmme eller begrænse de velfungerende, lokalt forankrede arkitekturer. Løsningen er systemer og standarder til udveksling af vitale data på niveauet over de enkelte arkitekturer. Nye metoder inden for dataanalyse og web 2.0 teknikker har gjort det nemmere at udvikle sådanne løsninger, der også vil imødekomme målsætningen om større tilgængelighed af offentlige data for virksomheder og borgere. Der skal laves en overordnet arkitektur, men med en høj grad af decentralisering, det vil sige med fokus på interfaces og standarder, som gør det muligt for de forskellige domæner at udveksle data. Brugen af standarder er en afgørende faktor i denne sammenhæng. It- og Telestyrelsens regler for brugen af standarder er kun formuleret som retningslinjer og har derfor ikke den ønskede effekt. Men brug af standarder i offentlige it-projekter kan have en række fordele, ikke mindst i et historisk perspektiv. Standarder sikrer varighed og giver et teknisk grundlag for den bedst mulige løsning. Derudover er standarder med til at fremtidssikre løsningerne og sørge for interoperabilitet med andre systemer. Det skal være et krav i forbindelse med investeringer i både løsninger og infrastruktur, at der tages udgangspunkt i veletablerede standarder, som er bredt understøttet. Samtidig er der behov for et nyt strategisk niveau inden styring af offentlige it-projekter mellem den nationale strategi og de for-

13 skellige domæner, som udstikker kursen med strategiske retningslinjer og dermed sikrer større ensartethed projekterne imellem og modvirker suboptimering. F.eks. inden for fælles arkitekturprincipper, governancemodel, udbudspraksis, standarder, metoder og business cases. Der skal etableres en digitaliseringsramme, en struktur for fællesoffentlige beslutninger, som udstikker de strategiske retningslinjer. Digitaliseringsrammen bør være forankret i en central beslutningskompetence, der kan tænke horisontalt i koordinering og konsolidering. Endelig er det vigtigt, at de enkelte it-projekter fra starten indeholder de nødvendige overvejelser om forandringer af arbejdsprocesser og implementeringsstrategi, inklusive inddragelse af slutbrugere og interessenter. Undersøgelser fra amerikanske MIT fortæller, at forskellen mellem vindere og tabere, når det gælder udbytte af IT, ikke handler om selve teknologien, men hvad organisationen formår at få ud af den ved at tilrettelægge nye arbejdsprocesser. Ikke alene understøtter de nye arbejdsprocesser it, men de giver selvstændige produktivitetsgevinster, således at det samlede resultat af nye arbejdsprocesser og it er større end bidraget fra hver af disse alene. Erfaringer fra praksis viser imidlertid, at forandrings- og implementeringsprocesser oftest først finder vej til projektet inde i forløbet, hvilket resulterer i problemer og forsinkelser og en modstand mod forandring A n b e f a l i n g e r Der skal etableres en overordnet it-arkitektur med vægt på interoperabilitet og standarder. Arkitekturen skal fremme interoperabilitet mellem de forskellige systemer, bl.a. med standarder, uden at hæmme de lokale arkitekturers kvalitet og lokale forankring. En digitaliseringsramme skal levere fællesoffentlige beslutninger og dermed forhindre suboptimering. Der er behov for et nyt strategisk beslutningsniveau, placeret mellem den nationale strategi og de enkelte domæner. Denne digitaliseringsramme skal sikre større ensartethed projekterne imellem og modvirke suboptimering. Forandrings- og implementeringsprocesser skal vægtes fra it-projektets start. Tilrettelæggelse af nye arbejdsprocesser skal tænkes ind fra projektets start for at øge produktivitetsgevinsterne og for at reducere forsinkelser samt modstand mod forandring. 11

14 Referencer Rambøl Management ISBN Erfaringer fra statslige it-projekter hvordan gør man det bedre? 2001 ISBN Link: apport_it_proj.pdf Professionalisering af arbejdet med itprojekter i staten Isbn elektronisk publikation: Link: media/files/publikationer/2010/ Professionalsering%20af%20arbejdet% 20med%20it%20projeter/professionalisering_af_arbejdet_med_it_projekter_i_stat en_web.ashx Beretning til Statsrevisorerne om styring af statslige digitaliseringsprojekter Rigsrevisionen Link: 72,1030%29/ pdf Oecd 2010 Link: pdf 12 Strategi for digital forvaltning Digitaliseringsramme Strategi Fællesoffentlige beslutninger: Arkitekturprincipper Governancemodel Udbudspraksis Obligatoriske standarder Fælleskomponenter Fælles metoder Domænearkitekturer ESDH Sundhed Geodata Digitale løsninger

15 T e k n o l o g i r å d e t Antonigade 4, København K Telefon Telefax Teknologirådet har til opgave at: fremme teknologidebatten vurdere teknologiens muligheder og konsekvenser rådgive folketinget og regeringen

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN HVORFOR EN FÆLLESKOMMUNAL RAMME ARKITEKTUR? Digitalisering er afgørende for udviklingen af de kommunale kerneopgaver, fordi Borgerne skal møde en nær og sammenhængende

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Informationsforvaltning i det offentlige

Informationsforvaltning i det offentlige Informationsforvaltning i det offentlige 1 Baggrund Den omfattende digitalisering af den offentlige sektor i Danmark er årsag til, at det offentlige i dag skal håndtere større og større mængder digital

Læs mere

PARADIGMESKIFTET - en grundfortælling

PARADIGMESKIFTET - en grundfortælling PARADIGMESKIFTET - en grundfortælling MODEL TIL HÅNDTERING AF FREMTIDENS DIGITALE UDFORDRINGER. UDARBEJDET I ET SAMARBEJDE MELLEM SORØ OG RINGSTED KOMMUNE. EXECUTIVE SUMMARY Et paradigmeskift er et skift

Læs mere

Københavns Kommunes erfaringer med IT-projektråd

Københavns Kommunes erfaringer med IT-projektråd Københavns Kommunes erfaringer med IT-projektråd / Stig Lundbech Direktør i Koncern IT og Rådsmedlem 24.08.2017 Hvad laver IT-projektrådet? Københavns Kommunes IT-projektråd blev etableret i 2014. Formålet

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Når selskaber har en klar IT-strategi og anskaffer systemer med fokus på behov, værdi og sammenhæng.

Når selskaber har en klar IT-strategi og anskaffer systemer med fokus på behov, værdi og sammenhæng. IT Når selskaber har en klar IT-strategi og anskaffer systemer med fokus på behov, værdi og sammenhæng. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber har en klar IT-strategi og anskaffer

Læs mere

2. Fødevareministeriet er en koncern

2. Fødevareministeriet er en koncern Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien

Læs mere

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering N O TAT Inspiration til en strategi for effektivisering En politisk vedtaget strategi for effektivisering giver et godt afsæt for kommunalbestyrelsens arbejde med at skabe økonomisk råderum. Strategien

Læs mere

It-arkitekturprincipper. Version 1.0, april 2009

It-arkitekturprincipper. Version 1.0, april 2009 It-arkitekturprincipper Version 1.0, april 2009 Fælles it-arkitekturprincipper Som offentlig it-chef, projektleder eller professionel, der arbejder med digitalisering, skal du træffe mange valg i en hektisk

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Aftale om konkretisering af det fælles brugerportalinitiativ for folkeskolen

Aftale om konkretisering af det fælles brugerportalinitiativ for folkeskolen Undervisningsministeriet Finansministeriet KL Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Økonomi- og Indenrigsministeriet Aftale om konkretisering af det fælles brugerportalinitiativ

Læs mere

Program for velfærdsteknologi

Program for velfærdsteknologi Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Side 1 af 8 1. Organisering Stamdata Programnummer 9.3 Go-sag http://go.kl.dk/cases/sag47/sag-2015-05449/default.aspx Nr.

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Digital strategi, indsatsområde 1, delprojekt 1, Generiske sagsbehandlingsbegreber

Digital strategi, indsatsområde 1, delprojekt 1, Generiske sagsbehandlingsbegreber HØRINGSDOKUMENT Fra: Til: Resumé: David Rosendahl Høringsparter Arbejdsgruppen har identificeret de overordnede og tværgående begreber i sagsbehandlingsprocessen og struktureret og defineret disse generiske

Læs mere

Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1

Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1 Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1 INDLEDNING Det statslige indkøb af konsulentydelser har flere gange været

Læs mere

Ledelse af digitalisering

Ledelse af digitalisering Ledelse af digitalisering SCKK temamøde om digital forvaltning 7. april 2006 Mikael Skov Mikkelsen Finansministeriet msm@fm.dk - www.e.gov.dk Dagsorden Hvorfor og hvordan ledelse af digitalisering? Den

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Inspiration fra Danmark: Erfaringer

Inspiration fra Danmark: Erfaringer Den fællesstatslige Business casemodel Inspiration fra Danmark: Erfaringer Maj 2011 med obligatorisk statslig itprojektmodel Storsamling Oslo, d. 29. januar 2013 Specialkonsulent Peter Jynberg Haas 1 Statens

Læs mere

KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB

KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB Det er Web Services, der rejser sig fra støvet efter Dot Com boblens brag. INTRODUKTION Dette dokument beskriver forslag til fire moduler, hvis formål

Læs mere

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Lokal og digital et sammenhængende Danmark. Søren Frederik Bregenov, konsulent, KL Maj konference 21. maj 2015

Lokal og digital et sammenhængende Danmark. Søren Frederik Bregenov, konsulent, KL Maj konference 21. maj 2015 Lokal og digital et sammenhængende Danmark Søren Frederik Bregenov, konsulent, KL Maj konference 21. maj 2015 1 Disposition 1. Det nuværende strategilandskab -Fælleskommunale, fællesoffentlige, fagspecifikke

Læs mere

Lokal og digital et sammenhængende Danmark

Lokal og digital et sammenhængende Danmark 1 of 15 Lokal og digital et sammenhængende Danmark Oplæg til høringssvar på Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2016-2020 2 of 15 Proces Forslag til den fælleskommunale digitaliseringsstrategi

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

FÆLLESOFFENTLIG DIGITALISERINGSSTRATEGI

FÆLLESOFFENTLIG DIGITALISERINGSSTRATEGI NY FÆLLESOFFENTLIG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2016-2020 FÆLLESOFFENTLIG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2016-2020 Et stærkere og mere trygt digitalt Samfund Maj 2016 Ny version på vej! PROCES NY FÆLLESOFFENTLIG DIGITALISERINGSSTRATEGI

Læs mere

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant Forundersøgelse - bedre sundhed og mere omsorg og pleje for færre ressourcer Udvikling af innovative sundheds- og velfærdsløsninger i Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

B 103 - Bilag 6 Offentligt

B 103 - Bilag 6 Offentligt Udvalget for Videnskab og Teknologi B 103 - Bilag 6 Offentligt Ministeren for videnskab, teknologi og udvikling Udvalget for Videnskab og Teknologi Folketinget Christiansborg 1240 København K Hermed fremsendes

Læs mere

VÆRD AT VIDE FORBYGGENDE SELVMONITORERING

VÆRD AT VIDE FORBYGGENDE SELVMONITORERING VÆRD AT VIDE FORBYGGENDE SELVMONITORERING Faglige input produceret af og for partnerne i Lev Vel, delprojekt Forebyggende selvmonitorering Velfærdsteknologi i Forfatter: Af Julie Bønnelycke, vid. assistent,

Læs mere

12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne

12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne Side 1 af 5 12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne Målsætning Organiseringen af det tværoffentlige arbejde med digitalisering

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Digitaliseringsstrategi for Nordfyns Kommune for årene 2011-2015

Digitaliseringsstrategi for Nordfyns Kommune for årene 2011-2015 Digitaliseringsstrategi for Nordfyns Kommune for årene 2011-2015 Sagsnummer: 480-2011-10070 Dokumentnummer: 480-2011-163055 Afdeling: Borgmesterkontoret Udarbejdet af: Gunner Andersen 1 Indhold 2 Indledning

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1

RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse om udviklingsbistand til Tanzania, herunder Danidas brug af evalueringer mv. September 2009 RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Arkitektur i projekter

Arkitektur i projekter lederdag i staten, Eigtveds Pakhus, den 3. oktober 2013 Hvad betyder det, at vi kan indarbejde it-arkitektur i vores projekter tidligt, og hvordan kan vi gøre det?, enterprise arkitekt, Dagsorden Præsentation

Læs mere

Nasjonal arkitektur Danske erfaringer. difi.no/arkitektur Klaus Vilstrup Pedersen

Nasjonal arkitektur Danske erfaringer. difi.no/arkitektur Klaus Vilstrup Pedersen Nasjonal arkitektur Danske erfaringer difi.no/arkitektur 31.08.16 Klaus Vilstrup Pedersen Arkitektur Guide (DK) http//arkitekturguiden.digitaliser.dk/ Rammeværk OIO-EA / EIF-EIRA Tjeklister til brug i

Læs mere

Arkitekturprincipper for Sundhedsområdet

Arkitekturprincipper for Sundhedsområdet Arkitekturprincipper for Sundhedsområdet - Ved anskaffelse af nye systemer Version 0.91 DIGITAL SUNDHED SAMMENHÆNGENDE DIGITAL SUNDHED I DANMARK Nationale principper ved anskaffelse af it-systemer At indføre

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Kommissorium for Kommunernes it-arkitekturråd

Kommissorium for Kommunernes it-arkitekturråd Godkendt 3. oktober 2011 Kommissorium for Kommunernes it-arkitekturråd Baggrund En helt ny æra for it-understøttelsen af den kommunale sektor er indledt med salget af KMD og i forbindelse med den netop

Læs mere

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013 Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune På ITU den 6 marts 2013 CV Sarah Ebler - Enterprise Arkitekt Gentofte Kommune Erhvervserfaring: Enterprise Architect - Gentofte Kommune - 01.10.2011 - nuværende

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Udvalget for Videnskab og Teknologi B 103 - Svar på Spørgsmål 1 Offentligt

Udvalget for Videnskab og Teknologi B 103 - Svar på Spørgsmål 1 Offentligt Udvalget for Videnskab og Teknologi B 103 - Svar på Spørgsmål 1 Offentligt Bilag 1 Vurdering af økonomiske konsekvenser af beslutningsforslag B 103 1. Indhold i beslutningsforslag B 103 Det overordnede

Læs mere

Guide 7 tips til organisatorisk implementering.

Guide 7 tips til organisatorisk implementering. Guide 7 tips til organisatorisk implementering www.infosuite.dk 1 Den organisatoriske forankring er vigtig hvis du skal opnå succes med dit BI-projekt. Organisatorisk forankring af Business Intelligence

Læs mere

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.

Læs mere

Digitaliseringsstrategi for Børn- og Ungeområdet, Lemvig Kommune

Digitaliseringsstrategi for Børn- og Ungeområdet, Lemvig Kommune Digitaliseringsstrategi for Børn- og Ungeområdet, Lemvig Kommune 2016-2019 Godkendt d.xx.xx.xx 1. Indledning Lemvig Kommune arbejder for, at alle børn og unge lærer og trives. Digitalisering er et nødvendigt

Læs mere

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder.

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder. It-strategi 1.0 Indledning Flere og flere forretningsprocesser i kommunerne stiller krav til it-understøttelse, og der er store forventninger til at den offentlige sektor hænger sammen inden for it-området.

Læs mere

Om Rådets arbejde og erfaringer fra gode projekter (hvad kendetegner disse) Konferencen Gode offentlige it-projekter

Om Rådets arbejde og erfaringer fra gode projekter (hvad kendetegner disse) Konferencen Gode offentlige it-projekter Om Rådets arbejde og erfaringer fra gode projekter (hvad kendetegner disse) Konferencen Gode offentlige it-projekter August 2017 Erik Andreasen It-projektrådets arbejde - Vurdere risikoprofilen for statslige

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen

Læs mere

1. Ledelsesresumé. Den 2. juli Jnr Ø90 Sagsid Ref NSS Dir /

1. Ledelsesresumé. Den 2. juli Jnr Ø90 Sagsid Ref NSS Dir / F ORELØBIG BUSINESS CASE F OR PROJEKT VEDR. SAGER P Å TVÆRS AF IT - LØSNINGER O G ORGANISATORISKE S K E L 1. Ledelsesresumé Der anvendes i dag mange ressourcer på at integrere forskellige it-løsninger

Læs mere

Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde

Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Udgifter til det specialiserede socialområde er stigende. Derfor er det vigtigere end

Læs mere

At Sikre en samlet og koordineret styring af porteføljen af sundheds-it på tværs af sektorer.

At Sikre en samlet og koordineret styring af porteføljen af sundheds-it på tværs af sektorer. Kommissorium for It-porteføljestyregruppe. Baggrund Digitalisering og Sundheds-it går i højere grad på tværs af sektorer og stiller i højere grad krav til samarbejdet på tværs. I sundhedsaftalen er det

Læs mere

Projekt 5.3 Digitale Vandløbsregulativer

Projekt 5.3 Digitale Vandløbsregulativer Projekt 5.3 Digitale Vandløbsregulativer 1. Formål og baggrund Baggrund Vandløb kan oversvømme byer og landbrugsarealer. Vandløb er samtidig levested for mange dyr og planter. Kommunerne og lodsejerne

Læs mere

Fart på it-sundhedsudviklingen?

Fart på it-sundhedsudviklingen? April 2007 - nr. 1 Baggrund: Fart på it-sundhedsudviklingen? Med økonomiaftalen fra juni 2006 mellem regeringen, Kommunernes Landsforening og Danske Regioner blev det besluttet at nedsætte en organisation

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi Dragør Kommune, november 2015 Justeret november 2016 Digitaliseringsstrategi UDKAST TIL OPDATERING Dragør Kommune 2016 2020 1 Indholdsfortegnelse 0. Forord...3 1. Indledning...3 2. Fællesoffentligt samarbejde

Læs mere

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Odsherred Kommune Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Godkendt i Byrådet 30. oktober 2012 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 4 3 VISION 5 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 7 4.1

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

Budgetnotat vedrørende flerårig effektiviseringsstrategi for Københavns Kommune. 03-09-2010. Sagsnr. 2010-55058

Budgetnotat vedrørende flerårig effektiviseringsstrategi for Københavns Kommune. 03-09-2010. Sagsnr. 2010-55058 Økonomiforvaltningen Center for økonomi & HR NOTAT Budgetnotat vedrørende flerårig effektiviseringsstrategi for Københavns Kommune. Baggrund Københavns Kommune vil i de kommende år stå overfor en række

Læs mere

Strategi for Telepsykiatrisk Center ( )

Strategi for Telepsykiatrisk Center ( ) Område: Psykiatrien i Region Syddanmark Afdeling: Telepsykiatrisk center Dato: 30. september 2014 Strategi for Telepsykiatrisk Center (2014-2015) 1. Etablering af Telepsykiatrisk Center Telepsykiatri og

Læs mere

BUDSKABSPAPIR om den fælleskommunale rammearkitektur for it og digitalisering ("rammearkitekturen")

BUDSKABSPAPIR om den fælleskommunale rammearkitektur for it og digitalisering (rammearkitekturen) 1 BUDSKABSPAPIR om den fælleskommunale rammearkitektur for it og digitalisering ("rammearkitekturen") BRUGSVEJLEDNING Budskabspapiret er en hjælp til at sætte ord og sætninger på, når du som kommunal chef

Læs mere

Status på offentlige myndigheders strategiske brug af geodata En undersøgelse gennemført af CEDI i samarbejde med KMS og KL

Status på offentlige myndigheders strategiske brug af geodata En undersøgelse gennemført af CEDI i samarbejde med KMS og KL Status på offentlige myndigheders strategiske brug af geodata En undersøgelse gennemført af CEDI i samarbejde med KMS og KL Ganske kort om CEDI Følger den offentlige digitalisering m.h.p. at rådgive myndigheder

Læs mere

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Morten Ellegaard, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 24. 1 PROFESSIONALISERING

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi 2010-2014 Indledning Staten, regionerne og kommunerne udarbejdede i 2007 en fællesoffentlig digitaliseringsstrategi, der på væsentlige områder indeholder forpligtende initiativer

Læs mere

Holbæk Kommune. Digitaliseringsstrategi Version 1.0

Holbæk Kommune. Digitaliseringsstrategi Version 1.0 Holbæk Kommune Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Version 1.0 Indhold 1. Baggrund og resume... 3 2. Forretningsmæssige målsætninger... 5 3. Vision, pejlemærker, principper og målsætninger... 5 3.1 Vision...

Læs mere

Digitalisering på tværs. IT-arkitekturkonferencen 1.-2. april 2009 Stigende modenhed fælles løsninger

Digitalisering på tværs. IT-arkitekturkonferencen 1.-2. april 2009 Stigende modenhed fælles løsninger Digitalisering på tværs IT-arkitekturkonferencen 1.-2. april 2009 Stigende modenhed fælles løsninger Hvem er Digital Sundhed? Bestyrelsen nedsat efteråret 2006 3 statslige repræsentanter 2 regionale repræsentanter

Læs mere

Statens IT-projektråd. Eventdag for it-projektledere d. 3. oktober 2013

Statens IT-projektråd. Eventdag for it-projektledere d. 3. oktober 2013 Statens IT-projektråd Eventdag for it-projektledere d. 3. oktober 2013 1 Krav til statslige it-projekter Alle it-projekter skal følge den fælles it-projektmodel, itprojekter over 10 mio. skal endvidere

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.

Læs mere

Politik for Elektronisk Sags- og dokumenthåndtering Godkendt af Styregruppen for edoc

Politik for Elektronisk Sags- og dokumenthåndtering Godkendt af Styregruppen for edoc Politik for Elektronisk Sags- og dokumenthåndtering Godkendt af Styregruppen for edoc Politik for Elektronisk Sags- og Dokumenthåndtering i Region Nordjylland (ESDH) Lovgivning/aftalegrundlag Politikken

Læs mere

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Finansministeriet bestilte i begyndelsen af 2014 en rapport om offentlig-privat samarbejde. Formålet med rapporten blev drøftet i pressen i foråret 2014.

Læs mere

Guide til IT projekter i den fællesoffentlige projektmodel

Guide til IT projekter i den fællesoffentlige projektmodel DEN FÆLLESOFFENTLIGE PROJEKTMODEL Guide til IT projekter i den fællesoffentlige projektmodel Dato: 22.06.2015 Version: 1.0 1 Projektledelse af it-projekter Denne guide tager udgangspunkt i særlige forhold

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Det gode lokale samarbejde. - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer

Det gode lokale samarbejde. - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer Det gode lokale samarbejde - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde Februar 2007 Øvrige publikationer/foldere i samme

Læs mere

Programbeskrivelse. 2.1 Program for velfærdsteknologi Formål og baggrund

Programbeskrivelse. 2.1 Program for velfærdsteknologi Formål og baggrund Programbeskrivelse 2.1 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 1. Formål og baggrund Formål Programmet skal sikre en strategisk udvikling af det velfærdsteknologiske område ved at opsamle viden, koordinere

Læs mere

Bilag 1 - Kommissorium for Kommunernes It-Arkitekturråd

Bilag 1 - Kommissorium for Kommunernes It-Arkitekturråd Besluttet 18. august 2014 Bilag 1 - Kommissorium for Kommunernes It-Arkitekturråd Baggrund Der investeres massivt i digitalisering af den kommunale sektor. Der er forventning og krav om, at digitaliseringen

Læs mere

Konference om Cloud Computing 18. maj 2011. Proof of Concept for transition til Cloud Lars Ravndrup Thomsen, Solutions Architect, KMD

Konference om Cloud Computing 18. maj 2011. Proof of Concept for transition til Cloud Lars Ravndrup Thomsen, Solutions Architect, KMD Konference om Cloud Computing 18. maj 2011 Proof of Concept for transition til Cloud Lars Ravndrup Thomsen, Solutions Architect, KMD POC, hvad er det? En søgning på internettet viser, at de fleste sites

Læs mere

Strategi 2013-2017 Danmarks Miljøportal

Strategi 2013-2017 Danmarks Miljøportal Strategi 2013-2017 Danmarks Miljøportal Introduktion Danmarks Miljøportal (DMP) har ansvaret for en digital infrastruktur på miljøområdet, der gør det muligt for myndigheder og offentlighed at få nem adgang

Læs mere

Evaluering af Kommunernes It-Arkitekturråd. Succeskriterier for arbejdet det første år Plan for evaluering

Evaluering af Kommunernes It-Arkitekturråd. Succeskriterier for arbejdet det første år Plan for evaluering Evaluering af Kommunernes It-Arkitekturråd Succeskriterier for arbejdet det første år Plan for evaluering Phn, 22. februar 2012 Baggrund Sekretariatet iværksætter i 2012 en evaluering af rådets arbejde

Læs mere

Retningslinjer for arkitekturreviews Version 1.0. Maj 2017

Retningslinjer for arkitekturreviews Version 1.0. Maj 2017 Retningslinjer for arkitekturreviews Version 1.0 Maj 2017 Indhold Indhold... 2 Introduktion til retningslinjerne... 3 Hvilke projekter skal have foretaget arkitektur-reviews?... 3 Tre trin for arkitekturreviews...

Læs mere

Resultatkontrakt Tillæg maj 2016

Resultatkontrakt Tillæg maj 2016 Resultatkontrakt Tillæg maj 2016 4.4. Det fælles brugerportalsinitiativ for folkeskolen For at understøtte realiseringen af Brugerportalsinitiativet (BPI) for folkeskolen etablerede KL i 2015 et fælleskommunalt

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Mål for fælleskommunal indkøbsstrategi

Mål for fælleskommunal indkøbsstrategi Mål for fælleskommunal indkøbsstrategi Den 4. februar 2008 Indledning og resumé af mål Der er disse år fokus på mulighederne for at effektivisere offentlige indkøb i både stat, regioner og kommuner. Det

Læs mere

Vidensdelingsmodellen for. Sundhed & Omsorg

Vidensdelingsmodellen for. Sundhed & Omsorg Vidensdelingsmodellen for Sundhed & Omsorg 2011 1 Indhold Forord... 3 Teoretisk udgangspunkt... 4 Kvalitetscirklen... 4 Formål... 5 Organisering af vidensdelingen i Sundhed & Omsorg... 6 Kvalitetssikring

Læs mere

ARBEJDET MED UDVIKLING AF EN AGIL STANDARDKONTRAKT

ARBEJDET MED UDVIKLING AF EN AGIL STANDARDKONTRAKT Executive summary 1. ARBEJDET MED UDVIKLING AF EN AGIL STANDARDKONTRAKT Regeringen har et mål om, at den offentlige sektor skal være blandt de mest effektive og mindst bureaukratiske i verden, og for at

Læs mere

Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter. København, den 8. januar 2014. Aktstykke nr. 66 Folketinget 2013-14 BV000153

Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter. København, den 8. januar 2014. Aktstykke nr. 66 Folketinget 2013-14 BV000153 Aktstykke nr. 66 Folketinget 2013-14 66 Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter. København, den 8. januar 2014. a. Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter afgiver ved dette orienterende aktstykke

Læs mere

Udvalget for Videnskab og Teknologi (2. samling) UVT alm. del - Svar på Spørgsmål 19 Offentligt

Udvalget for Videnskab og Teknologi (2. samling) UVT alm. del - Svar på Spørgsmål 19 Offentligt Udvalget for Videnskab og Teknologi (2. samling) UVT alm. del - Svar på Spørgsmål 19 Offentligt Ministeren for videnskab, teknologi og udvikling Udvalget for Videnskab og Teknologi Folketinget Christiansborg

Læs mere

Erhvervsudvalget 2009-10 ERU alm. del Bilag 47 Offentligt. Bilag. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009.

Erhvervsudvalget 2009-10 ERU alm. del Bilag 47 Offentligt. Bilag. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. Erhvervsudvalget 2009-10 ERU alm. del Bilag 47 Offentligt Bilag Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. a. Økonomi- og Erhvervsministeriet anmoder om Finansudvalgets tilslutning

Læs mere

Oplæg til workshop om funktionsudbud og tildeling

Oplæg til workshop om funktionsudbud og tildeling Oplæg til workshop om funktionsudbud og tildeling Victoria Concepts Husk figurer 14. april 2015 Victoria Concepts Tel +45 30 28 06 56 Skovbovænget 141 Email: fon@victoria.dk 2750 Ballerup Indhold 1 Indledning...

Læs mere

Tænketank for brugerinddragelse. Baggrund. Fokus på brugerinddragelse. Vi er ikke i mål med brugerinddragelse

Tænketank for brugerinddragelse. Baggrund. Fokus på brugerinddragelse. Vi er ikke i mål med brugerinddragelse Tænketank for brugerinddragelse Danske Patienter har modtaget 1,5 mio. kr. fra Sundhedsstyrelsens pulje til vidensopsamling om brugerinddragelse til et projekt, der har til formål at sikre effektiv udbredelse

Læs mere

Digitaliseringsstrategi Mød din kommune på nettet

Digitaliseringsstrategi Mød din kommune på nettet Digitaliseringsstrategi 2016-2020 Mød din kommune på nettet BORGER OG ERHVERV KØGE KOMMUNE Baggrund og indledning Køge kommunes Digitaliseringsstrategi 2016-2020 afløser den tidligere digitaliseringsstrategi

Læs mere

Programbeskrivelse - Sammenhængende Digital Borgerservice. 1. Formål og baggrund NOTAT

Programbeskrivelse - Sammenhængende Digital Borgerservice. 1. Formål og baggrund NOTAT Programbeskrivelse - Sammenhængende Digital Borgerservice 1. Formål og baggrund Den digitale service skal gøre det lettere at være borger og virksomhed i Danmark. De skal opleve nærhed og sammenhæng i

Læs mere

Programbeskrivelse. 7.1 Sammenhæng og genbrug med rammearkitekturen. 1 Formål og baggrund. Maj 2016

Programbeskrivelse. 7.1 Sammenhæng og genbrug med rammearkitekturen. 1 Formål og baggrund. Maj 2016 Programbeskrivelse 7.1 Sammenhæng og genbrug med rammearkitekturen 1 Formål og baggrund Programmet Sammenhæng og genbrug med rammearkitekturen udgør en del af den fælleskommunale digitaliseringshandleplan.

Læs mere

Anbefalinger SAMFUNDSANSVAR I OFFENTLIGE INDKØB

Anbefalinger SAMFUNDSANSVAR I OFFENTLIGE INDKØB Anbefalinger SAMFUNDSANSVAR I OFFENTLIGE INDKØB Anbefalinger om samfundsansvar i offentlige indkøb Introduktion Hvad kan det offentlige gøre for at fremme gode rammer for, at samfundsansvar indgår som

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere