Tendenser i politisk ledelse i kommunerne

Transkript

1 Tendenser i politisk ledelse i kommunerne - og konsekvenser for administrativ ledelse Eva Sørensen Roskilde Universitet

2 Den brændende platform Nye borgere Ny mission Ny styringstænkning

3 Nye borgere Fra passive, tillidsfuld og autoritetstro borgere Til aktive, antiautoritære, kritiske og kompetente borgere

4 Fra hovedfokus på prioritering, tilrettelæggelse og overvågning af kommunens drift Til målrettet indsats for at skabe nye innovative løsninger på tidens store velfærdsproblemer og et lokalsamfund i vækst og udvikling Ny mission

5 Ny styringstænkning Fra forestilling om at den offentlige sektor kan og skal løse offentlige opgaver på egen hånd Til forestilling om, at den offentlige sektor bedst realiserer sine målsætninger i samarbejde med relevante og berørte borgere og foreninger og virksomheder

6 Arbejdsformerne kommer til kort De tager afsæt i, at politikernes hovedopgave er at kommentere på den administrative styring på møder i rådhuset To opgaver: Kontrollere sagsbehandlingen Fastsætte mål og rammer for forvaltningens arbejde

7 at det er svært at nå at sætte sig ordentligt ind i sagerne at kommunalpolitikken er meget lidt synligt for borgerne at der bruges mere tid på administration end på politik Utilfredse politikere

8 Politik handler om meget andet Input Process Output Demokrati Repræsentere Kontrollere Forklare Styring Udvikle politik Mål- og rammesætte Inspirere

9 Med de tre brændende platforme er behovet for ledelse vokset i kommunerne Der har været fokus på at forstærke den administrative ledelse Nu handler det om at fremme den politiske ledelseskapacitet (input og output i skema) Resultatet kan gøre det politiske arbejde mere synligt, meningsfuldt og skabe et tættere bånd mellem politikere og borgerne Behov for politisk ledelse

10 Hvad gør politiske ledere? 1) Skaber en samhørighedsfølelse i samfundet 2) Peger på problemer der kalder på kollektiv politisk handlen 3) Tilbyder løsninger, der giver borgerne håb om en bedre fremtid 4) Mobiliserer støtte fra det politiske fælleskab 5) Fastholder støtten gennem at fremvise positive resultater

11 Interaktivt politisk lederskab Lederskab der passer til et samfund med stærke, kritiske og kompetente borgere Når politikere definerer problemer, udvikler løsninger og gennemfører dem i tæt samspil med borgere, virksomheder og foreninger Øger politikernes viden, legitimitet og handlekraft, og borgernes forståelse for, ejerskab til, og vilje til at bidrage til realiseringen af de politiske beslutninger

12 Nyt perspektiv på magt: Fra magt over til magt til Nyt syn på repræsentation: Forpligtigelse til at indgå i stadig dialog med dem, man repræsenterer Ny værdisætning af følgerne: Kritiske, kompetente og aktive borgere er grundlaget for stærk politisk (og administrativ) ledelse Ny demokratiforståelse: Borgerne skal med ind i politikken, hvor man træffer svære beslutninger frem for kun at stå uden for og råbe ind Nye grundforståelser

13 Kalder på nye politiske arbejdsformer der giver politikerne god plads og tid til at arbejde med politikudvikling frem for med administration der retter opmærksomheden mod områder, hvor politikerne finder det særligt vigtigt at skabe forandring der giver politikerne ny inspiration og viden om problemer og mulige løsninger fra kommunens medarbejdere og lokalsamfundets medlemmer der tilbyder gode vilkår for debat og diskussion mellem politikere og andre aktører tidligt i beslutningsprocessen der mobiliserer borgernes aktive bidrag til forberedelsen og realiseringen af politiske beslutninger

14 Byrådets interne arbejdsformer Møder hvor politikerne sætter dagsordenen (Det blanke papir) Temamøder hvor der er fokus på det lange sigt Ad hoc organisering omkring vigtige politiske dagsordner Møder i stående udvalg, hvor der fokuseres på at identificere områder, der kalder på politisk handling, og tilrettelæggelse af arbejdet med problemafdækning og strategiudvikling - med afsæt i input fra administrationen, eksperter og interessenter Kommunalbestyrelsesmøder der formidler en positiv dagsorden om, hvad politikerne forsøger at gøre, og inviterer borgerne til at være med

15 Metoder til borgerdialog Politikere og borgere udvikler politik sammen 17,stk.4.-udvalg, workshops, arbejdsgrupper og camps Dialog med borgere der beslutter lokalt Skolebestyrelser, Lokalråd, Borgerbudgettering Borgere giver input til politikere Dialogmøder, Crowd-sourcing, Fokusgruppeinterviews Borgere kommenterer politikker Køledisk, Borgermøder, Høringer, Elektroniske borgerpaneler

16 Afgørende for succes Vilje blandt politikerne til at samarbejde på tværs af partier Forventningsafstemning Arbejdsformen og deltagerkreds tilpasses formålet Professionel facilitering af dialogen Der skabes synlige resultater

17 1) Sætte den politiske dagsorden 2) Designe interaktive processer 3) Udpege og begrunde deltagerkredsen 4) Indgå i dialogen for at blive klogere, påvirke holdninger og skabe alliancer 5) Sammenfatte debatten og træffe beslutning 6) Forklare beslutningen til offentligheden 7) Mobilisere samfundet i realisering heraf 8) Synliggøre og fejre resultaterne Den politiske ledelsesopgave

18 PAUSE

19 Skal politikerne løse den nye ledelsesopgave, kalder det på assistance fra administrationen hele vejen Det kræver en ny administrativ ledelsestilgang Et studie af indførelsen af opgaveudvalg i Gentofte kommune viser at den traditionelle administratorrolle udfordres at der bliver behov for anderledes kompetencer at der opstår en række dilemmaer, som skal håndteres Den administrative ledelsesopgave

20 Administratorernes rolleopfattelse

21 Facilitatorrollen Etablering af udvalg: Assistere politikerne i at sammensætte udvalgene til opgaven Aktivitetsplanlægning: Aftales løbende og i samspil med udvalgets medlemmer Mødeforberedelse: Tilvejebringe den viden som udvalget har brug for og formidle den i en form, der er designet til modtagerne Mødefacilitering: Iscenesætte inkluderende og søgende diskussioner, der bidrager til at belyse problemstillingen Forberede indstilling til byråd: Udarbejde notater og andre udkast til leverancer i god tid, så udvalget har tid til at justere

22 Solidt kontekstkendskab Social kapital og tæft i forhold til politikere, medarbejdere og borgere Gode formidlings-, konflikthåndterings- og brobyggerfærdigheder Projektstyringsredskaber og proceskreativitet Evne til at håndtere kompleksitet og usikkerhed Administratorkompetencer

23 Facilitering er vigtig, men kan også komme til at fylde for meget Svært at finde den rette balance mellem facilitatorrollen, leanrollen og ekspertrollen Facilitator: Tilrettelægge en goe proces Leaner: Fokus på mål og opgaveløsning Ekspert: Styr på til lovgivning og faglig viden Leaner Facilitator Ekspert Når politikere og borgere formulerer politikken har administration og medarbejdere ikke samme ejerskab til den, som når den er baseret på deres indstilling Udfordringer

24 Samarbejde om politikudvikling

25 Tak for ordet