AUA projekt Implementering af A08. Folkeskolen, ungdomsskolen og de kommunale sprogcentre

Transkript

1 AUA projekt Implementering af A08 Folkeskolen, ungdomsskolen og de kommunale sprogcentre København november 2012

2 1. Indledning Hovedindtryk fra projektet Spørgeskemaundersøgelsen Fokusgruppeinterview på folkeskoleområdet...11 Valg af deltagere Interviewrunde Interviewguides Kommune/Kreds Lærerrollen Lederrollen Dialog og samarbejde leder/lærer(e) Ledelse og TR Fokusgruppeinterview på ungdomsskoler og kommunale sprogcentre...22 Valg af ungdomsskoler og kommunale sprogcentre Interviewrunder Interviewguides Dialog og samarbejde mellem leder og lærer Dialog mellem leder og TR Lærerrollen Lederrollen Kulturforandring Bilag

3 1. Indledning Baggrund Dette AUA-projekt blev aftalt som led i overenskomstfornyelsen i Projektet følger op på det projekt om implementeringen af den nye arbejdstidsaftale, som var led i overenskomstfornyelsen i Derfor indledes denne rapport med en kort beskrivelse heraf. Som led i overenskomstfornyelsen i 2008 gennemførte parterne et overenskomstprojekt om Arbejdstidsaftale 08 på folkeskoleområdet Implementering af aftalen på landsplan og i den enkelte kommune. For folkeskoleområdet blev der foretaget en evaluering af implementeringen af den nye arbejdstidsaftale for folkeskolen Arbejdstidsaftale 08 (A08). A08 bygger på en fælles forståelse om at skabe bedre rammer for undervisningen og for udviklingen af folkeskolen som attraktiv arbejdsplads. Parternes hovedindtryk er, at der med implementeringen blev sat en positiv udvikling i gang. Erfaringerne fra dette projekt har inspireret parterne til et opfølgningsprojekt, med henblik på at få flere erfaringer om de indsatser og erfaringer, der er gjort i forbindelse mellem dialogen mellem ledelse og lærere samt mellem lærerne indbyrdes. For så vidt angår ungdomsskolen og sprogcentre indgik opfølgningen af implementeringen i de enkelte kommuner ikke i afrapporteringen af projektet. Parterne er derfor enige om, at det ville være af betydning, at der sker en opfølgning i forhold til disse undervisningsområder. Ungdomsskolen og Sprogcentre indgår derfor i det videre forløb, således at erfaringerne derfra også samles op af de centrale parter. Formål Formålet med opfølgningsprojektet er: a) at parterne får erfaringer med, hvordan implementeringen af A08 er sket på Ungdomsskoler og Sprogcentre b) at de centrale parter får kendskab til lokale processer og redskaber, der anvendes til at styrke dialogen mellem skolens ledelse og lærerne lærerne indbyrdes om mål og resultater i undervisningen i sammenhæng med intentionerne i A08. 3

4 Det er projektets formål, at parterne følger de processer, der er iværksat og iværksættes i kommunerne for at evaluere og understøtte skolernes/ungdomsskolernes/sprogcentrenes arbejde i forhold til intentionerne med aftalen. Deltagere Projektet er gennemført i et samarbejde mellem Danmarks Lærerforening, Uddannelsesforbundet og KL. Målgrupper Projektets målgruppe er skoleledere og TR på undervisningsområderne i kommuner samt repræsentanter for kommunerne og de lokale kredse af Danmarks Lærerforening, Uddannelsesforbundets lokale repræsentanter, lokale repræsentanter for LC Lederforum samt overenskomstparterne. Metode Dette notat bygger videre på resultaterne af et tidligere projekt om implementeringen af A08 på folkeskoleområdet. Hovedindtrykket fra dette tidligere projekt, der blev afrapporteret i december 2010 kan kort resumeres således: Planlægningen af skoleåret for skolen som helhed og for lederne og de enkelte lærere er blevet lettere. Der er kommet et øget fokus på kerneopgaven den samlede undervisningsopgave. Skolelederne er optagede af at udvikle kommunikationsformer, der udvikler dialogen med lærerne om mål, retning, prioritering og resultater A08 giver udfordringer for ledelse og lærere. Der er især behov for at sætte fokus på: den dialog om mål og prioriteringer, der skal være mellem ledelse og lærere teamsamarbejdet og lærer- og lederrollen. Projektgruppen har dannet sig et indtryk af mulige indsats- og udviklingsområder lokalt. Der kan arbejdes med: dialogen mellem ledelse og lærere med fokus på, hvordan den løbende dialog systematiseres i den videre implementering af A08. 4

5 Teamsamarbejdet og lærerrollen med fokus på: at afstemme de indbyrdes forventninger til hinanden i teamsamarbejdet at drøfte og foretage fælles prioriteringer af arbejdsopgaver at drøfte og afklare, om ansvaret for en opgave ligger i teamet eller hos den enkelte lærer. Udvikling af ledelsesrollen med fokus på bl.a. erfaringsudveksling og vidend e- ling om, på hvilken måde forventningerne til ledelsesrollen kan udfyldes../. Rapporten fra dette projekt vedlægges som bilag. Da opfølgningsprojektet inddrager såvel ungdomsskoler, sprogcentre og folkeskoler, har det været nødvendigt at starte projektet med at opnå lignende erfaringer fra ungdomsskole og sprogcenterområderne, som blev opnået med projektet på folkeskoleområdet. Hovedindtrykket fra dette spor i projektet beskrives kort herunder. Overgangen til A08 er gået relativt problemfrit for de involverede sprogcentre og ungdomsskoler. Lærerne har ikke mærket den store forandring i hverdagen. Ved de fleste sprogcentre og ungdomsskoler havde man oplevelsen af, at man allerede arbejdede efter A08s intentioner, og at A08 bedre afspejlede institutionernes normale arbejdsgang. Et sprogcenter oplever, at A08 har betydet, at undervisningen er fordelt mere jævnt på alle sprogcentrets lærere. Der er kommet øget fokus på teamsamarbejde, dog har samarbejdsformen ved sprogcentrene ikke ændret karakter som følge af A08. Derimod har udefrakommende faktorer haft indflydelse på samarbejdet lærerne imellem. A08 har ledt til mere selvstyrende teamsamarbejde med eget ansvar for, at opgaverne blev løst på ungdomsskolerne. Det professionelle råderum er reelt til stede. Lærerne oplever generelt større frihedsgrader til selv at prioritere og disponere timer til opgaverne. Projektgruppen har på baggrund af interviewene dannet sig et indtryk af mulige indsats- og udviklingsområder, der kan arbejdes videre med lokalt. Der kan arbejdes videre med: Sprogcentre: Dialog mellem ledelse og lærer om prioritering af opgaverne Leder- og lærerrollen med fokus på kulturforandring med større fokus på opgaveløsningen frem for timetælleri 5

6 Teamsamarbejde med fokus på opgaveprioritering herunder forventningsafstemning. Ungdomsskolen: Dialog mellem ledelse og lærere om værdigrundlag og intentionerne i A08 Opgaveprioritering alene og i teams med og uden dialog med ledelsen. Der er udarbejdet en selvstændig rapport. På baggrund af de to projekter er der gennemført en bred spørgeskemaundersøgelse og en række kvalitative fokusgruppeinterview i fire kommuner. Resultatet heraf følger i nedenstående kapitler. 2. Hovedindtryk fra projektet 2.1 Fælles hovedindtryk fra undervisningsområderne Det er et fælles hovedindtryk fra undervisningsområderne, at en aftale, hvor lærerne som udgangspunkt tager ansvar for opgaveløsningen, har stor betydning for udvikling af lærerrollen. Både lærere og ledelse er desuden positive overfor fleksibelt at kunne sætte ind og prioritere i undervisningsopgaven i forhold til de aktuelle behov i undervisningen. Teamsamarbejde har forskellige betydning inden- for undervisningsområderne, udfordringerne i undervisningen er forskellige, og grundlaget for udviklingen af lærerrollen er derfor også differentieret. Imidlertid lægges der på alle undervisningsområderne stor vægt på effekten af, at lærerne frigøres fra timetælleriet og i stedet får ansvar for at varetage undervisningsopgaven selvstændigt indenfor de prioriteringer, mål og rammer, som ledelsen fastsætter i samarbejde med lærerne. Og på ledelsens adgang til direkte dialog med lærerne herom. 2.2 Folkeskolen Værdigrundlag Hovedindtryk I et fokusgruppeinterview pointerede kommunerne, at Arbejdstidsaftale 2008 er et vigtigt afsæt for udviklingen af lærerrollen. Undervisningens kvalitet er målestokken, som det blev udtrykt i et fokusgruppeinterview med repræsentanter for en kommune og kreds af Danmarks Lærerforening. Fokus på kvalitet er effektivt, fordi det understøtter glæden ved det arbejde, man har, blev det formuleret af en lærer. 6

7 Kommune/Kreds Hovedindtryk Kommunerne og DLF s lokale kredse betoner alle det positive i, at der er etableret et fælles ejerskab til den lokale A08-aftale. De lokale parter oplever, at der er større sikkerhed for implementering i praksis, når der er fælles ejerskab mellem parterne om A08 og værdigrundlaget. Dialogen og samarbejdet drejer sig om at formidle og fremme det værdigrundlag, der er i aftalen, som det folder sig ud på de forskellige skoler. Alle kommuner og kredse noterer sig med tilfredshed, at de fortolkningsudvalg/tvisteløsningsudvalg, som de lokale parter har nedsat, meget sjældent har brug for at mødes. Skolerne har ansvar for og udfolder aftalen i dagligdagen, og det giver ikke anledning til at inddrage det kommunale niveau. Aftalen indfrier på den måde intentionerne om bl.a. at være ubureaukratisk og fleksibel. Der er løbende dialog og samarbejde mellem kreds og kommune, og hos fokusgrupperne giver interviewet anledning til at formulere det fælles værdigrundlag og forventninger til, hvordan det folder sig ud i leder- og lærerrollen. Der er fra det kommunale ledelsesniveau fokus på at understøtte den strategiske og pædagogiske ledelse på skolerne og mange konkrete bud på metoder til at understøtte dialogen på skoleniveau som fx metodesnak med ledelserne, tematiserede ledermøder, ledernetværk og strategisk kompetenceudviklingsplan. Lærerrollen Hovedindtryk A08 har ændret lærerrollen. Der er blevet større fokus på betydningen af og forventningerne til teamsamarbejdet. Det har omvendt betydet større frihed for teamet, og derfor mindre for den enkelte lærer. Hovedindtrykkene fra interviewene er, at: A08 har sat fokus på teamsamarbejdet der er tilfredshed med, at der er fokus på teamsamarbejdet det kræver tydelige mål og rammer for undervisningen og teamsamarbejdet der er brug for sparring og dialog med ledelsen for at udvikle lærerrollen og teamsamarbejdet der er brug for forventningsafklaring og dialog med ledelsen og i teamet der skal være fokus på løbende kompetenceudvikling af teamene. 7

8 Flere peger på, at der udarbejdes teamkontrakter af forskellig karakter til støtte for samarbejdet. Teamkontrakterne kan give teamene et fælles grundlag for, hvad de arbejder sammen om, og hvordan de arbejder sammen. Der tales fra alle sider om betydningen af ledelsens involvering i teamenes samarbejdsproces, udvikling og udviklingen af undervisningen. Der blev endvidere peget på videndeling i teamet som en væsentlig udviklingsmulighed, der kan udvikle kvaliteten i teamsamarbejdet og undervisningen Lederrollen Hovedindtryk Aftalens værdigrundlag fordrer, at ledelsen - i dialog med lærerne - sætter mål og giver retning for lærernes arbejde. Flere lærere giver i interviewene udtryk for ønsket om, at lederne er tydelige i deres forventninger. Lederen skal sætte mål og rammer for undervisningen. I de tilfælde, hvor lederne er tydeligere, bliver kvaliteten af teamsamarbejdet også bedre. Ledernes ledelsesrum er blevet udvidet med aftalen - særligt i de situationer, hvor det lykkes lederen at være tydelig. Hovedindtrykkene er fx at: pædagogisk ledelse fylder samlet set mere hos lederne end lige efter overgangen til A08 ledelsesrummet er blevet større med A08 ledelsens involvering i prioriteringen af opgaverne er værdifuld skoleledernes involvering i lærernes daglige arbejde er af stor værdi organiseret og systematisk videndeling skolelederne imellem er en væsentlig forudsætning for, at ledelsen kan udfylde rollen som pædagogisk leder den fortsatte udvikling af lederrollen skal ses i sammenhæng med aftalen. Lærerne giver i interviewene udtryk for, at det er vigtigt, at lederne er tæt på lærernes undervisning og teamsamarbejde. Man er nødt til at være i dialog med lærerteamene, siger en leder. Ledelse og TR Dialog og samarbejde, herunder den særlige pligt til opfølgning leder/tr Det er hovedindtrykket fra de gennemførte interviews, at skolelederen og TR alle steder har et tæt samarbejde generelt, og at de fx ofte mødes og taler sammen også om intentionerne med og lærernes opgavevaretagelse inden for A08. 8

9 Det er imidlertid ret forskelligt, hvorvidt der er et struktureret samarbejde om at evaluere intentionerne med A08 på skolen. 2.3 Hovedindtryk fra ungdomsskoler og kommunale sprogcentre Dialog og samarbejde mellem leder og lærer Hovedindtryk: o Dialog mellem ledelse og lærer tillægges megen vægt o Der er fokus på at bruge dialogen til at drøfte pædagogiske mål, retning og rammer o Dialogen er på nogle institutioner systematiseret og struktureret o Dialogen bliver visse steder hovedsageligt brugt til fagfordeling o Dialogen er i et vist omfang fortsat præget af den tidligere tænkning med opdeling i delopgaver. Dialog mellem leder og TR Hovedindtryk: o Dialog mellem ledelse og TR tillægges megen vægt og forekommer hyppigt o Der er et tæt samarbejde mellem ledelse og TR o Dialogen er fleksibel og er på nogle institutioner sat i system o Dialogen bliver brugt til at sætte mål og retning o Dialogen bliver også brugt til evaluering af årets arbejdsplan. Lærerrollen Hovedindtryk: o Der er større fokus på teamsamarbejdet o Der er brug for sparring og dialog med ledelsen o Teammøder og dialog spiller en vigtig rolle for samarbejdet o Teamarbejdet er under fortsat udvikling o Teamsamarbejde ændrer lærerrollen o Lærerne er tydeligere om deres indbyrdes forventninger. Lederrollen Hovedindtryk: o Der er fokus på udviklingen af lederrollen o Lederrollen drøftes internt i ledelsen, men ikke med lærerne og i mindre grad med andre ledere 9

10 o Ledelsen er meget bevidst om lærernes professionelle råderum og gør sig mange overvejelser om at styrke teamsamarbejdet o Ledelsen er bevidst om, at teamsamarbejdet forudsætter, at ledelsen sætter mål og rammer for undervisningen o Ledelsen oplever det som en udfordring at fastholde det professionelle råderum o Ledelsen er optaget af at vise retning o Ledelsen arbejder ud fra en helhedstankegang. Kulturforandring Hovedindtryk: o Der er sat en udvikling i gang hen imod fokus på opgaven frem for timetælleri o Der er behov for mere dialog om intentionerne bag A08 til at styrke kulturforandringen. 3. Spørgeskemaundersøgelsen Projektet har henvendt sig i oktober 2011 til de 75 kommuner og dertil knyttede kredse af Danmarks Lærerforening, der har indgået aftale om overgang til A08. Hensigten var at få belyst, hvordan der følges i forhold til intentionerne med A08. For 55 af disse kommuner har kommunen og kredsen sendt et fælles svar, der belyser det lokale arbejde. Skoleniveau I forbindelse med overenskomst 2008 blev det aftalt, at skoleleder og TR løbende skal samarbejde om implementering af den lokale arbejdstidsaftale samt foretage en evaluering, så erfaringerne kan indgå i næste skoleårs planlægning. For 46 kommuner har de lokale parter svaret på, i hvilket omfang dette arbejde er foregået på kommunens folkeskoler efter skriftlige aftaler/retningslinjer. Besvarelserne fremgår af nedenstående tabel. I 12 af kommunerne foregår arbejdet efter skriftlige aftaler, mens det kun gælder på nogle af skolerne i 5 kommuner. I 26 kommuner foregår arbejdet, uden at der er skriftlige aftaler herom. På alle skoler På halvdelen eller mindre end halvdelen af skolerne På mere end halvdelen af skolerne På ingen skoler I alt % 4 % 7 % 63 % 100 % 10

11 48 kommuner har med stikord beskrevet på hvilken måde, der har været dialog på skoleniveau. Evalueringen opleves på langt de fleste skoler som en naturlig del af udviklingen af skolen, uden at der er indgået skriftlige aftaler herom. Materialet er i øvrigt anvendt ved udvælgelsen af kommuner til projektets kvalitative undersøgelse samt ved udarbejdelse af spørgeguides til fokusgruppeinterviewene. Kommuneniveau Projektet har spurgt til, om kommune og kreds har valgt i fællesskab at følge op på folkeskolernes evaluering af implementeringen af A08. For i alt 49 kommuner er der svaret på dette spørgsmål, og 38 (svarende til 78 %) har fulgt op på skolernes evaluering, hvilket fremgår af nedenstående tabel. Ja Nej I alt % 22 % 100 % For 83 % vedkommende er der direkte indgået en aftale om dialog og opsamling. Kommunerne og kredsene har således generelt stor opmærksomhed på, at den lokale A08-aftale lever op til forudsætningerne og har startet processer på vej mod at indfri intentionerne. For 40 kommuner er der ved stikord beskrevet på hvilken måde, der har været dialog. For 9 kommuner er der indsendt skriftligt materiale, der belyser dialogen. Dette materiale er sammen med beskrivelserne vedrørende skoleniveau indgået i projektets udvælgelse af kommuner til den kvalitative del af undersøgelsen. 4. Fokusgruppeinterview på folkeskoleområdet Valg af deltagere Som nævnt ovenfor henvendte KL og Danmarks Lærerforening sig ultimo oktober 2011 til kommuner, der overgået til A08. Hensigten var at få belyst, hvordan der følges op i forhold til intentionerne med A08. Baggrunden var, at de centrale parter ved overenskomstfornyelsen i 2011 blev enige om et nyt projekt, der følger op på hovedindtrykkene fra implementeringen af A08. 11

12 Projektgruppen har indsamlet og analyser de indsendte besvarelser og derved fået overblik over, hvordan der i den kommunale folkeskole arbejdes med evaluering i forhold til intentionerne med A08. På baggrund af de erfaringer parterne opnåede herved, blev fire kommuner kontaktet med henblik på deltagelse i projektet. Interviewrunde I forbindelse med fokusgruppeinterviewene blev kommunen og kredsen anmodet om at organisere samtaler med tre fokusgrupper. De tre grupper var: 1. Kommune og kreds 2. Skoleledere og tillidsrepræsentanter fra fire skoler (i alt 8 personer) 3. En gruppe lærere (ca. 8 personer). Vi opfordrede til, at der på kommuneniveau samledes en gruppe på højst 8 personer, der havde været involveret i forhandlingerne og som er indgået i det mere løbende samarbejde om implementeringen af aftalen. I udvælgelsen af skoler opfordrede vi til bredde, sådan at skolerne så vidt muligt er repræsentative for kommunens folkeskoler mht. størrelse, befolkningssammensætning, antal klassetrin, spor, specialklasserækker mv. Med hensyn til udvælgelse af lærere lagde vi vægt på at møde ca. 8 lærere, der arbejder sammen i hverdagen eksempelvis et eller to lærerteam. Interviewguides Der blev udarbejdet en interviewguide for hver målgruppe, hvor de overordnede temaer for fokusgruppeinterviewene var: lederrollen lærerrollen dialog og evaluering og samarbejde. I det efterfølgende gennemgås indtrykkene fra de gennemførte fokusgruppeinterview i forhold til de overordnede temaer i interviewguiden. 12

13 Kommune/Kreds Hovedindtryk Kommunerne og DLF s lokale kredse betoner alle det positive i, at der er etableret et fælles ejerskab til den lokale A08-aftale. Dialogen og samarbejdet drejer sig om at formidle og fremme det værdigrundlag, der er i aftalen, og som folder sig ud på de forskellige skoler. Alle kommuner og kredse noterer sig med tilfredshed, at de fortolkningsudvalg/tvisteløsningsudvalg, som de lokale parter har nedsat, meget sjældent har brug for at mødes. Skolerne har ansvar for og udfolder aftalen i dagligdagen, og det giver ikke anledning til at inddrage det kommunale niveau. Aftalen indfrier på den måde intentionerne om bl.a. at være ubureaukratisk og fleksibel. Der er løbende dialog og samarbejde mellem kreds og kommune, og hos fokusgrupperne giver interviewet anledning til at formulere det fælles værdigrundlag og forventninger til, hvordan det folder sig ud i leder- og lærerrollen. Der er fra det kommunale ledelsesniveau fokus på at understøtte den strategiske og pædagogiske ledelse på skolerne. Værdigrundlag I et fokusgruppeinterview pointerede kommunerne, at Arbejdstidsaftale 2008 er et vigtigt afsæt for udviklingen af lærerrollen - undervisningens kvalitet er målestokken. Fokus på kvalitet er effektivt, fordi det understøtter glæden ved det arbejde man har, blev det formuleret. I en af kommunerne har A08 at give anledning til initiativ til at ændre ledelsesgrundlaget. Eventuelle problemer løses på skolerne, men de kommunale parter oplever, at de har et ansvar for at anspore til dialog, tillid og samarbejde. I en fokusgruppe blev det fremhævet, at værdigrundlaget ikke bliver spredt af mere dialog med TR. Aftalen skal igen præsenteres i fællesskab for lærerne sammen med TR for at vende diskussionen Hvor har jeg fået tid til det her! til Jeg har taget mig tid /jeg har min tid. Samarbejde og dialog Metoderne i samarbejdet mellem kredse og kommuner er meget forskellige, og evalueringen er ikke overordnet systematiseret. 13

14 I en kommune afholdes månedlige møder mellem kommune og kreds, mens der i en anden er uformelle strukturer. En kommune har sammen med kredsen draget konklusionerne undervejs fx om at skolebestyrelsens principper i nogle tilfælde var for snærende og begrænsede den fleksibilitet, der er tilsigtet med aftalen. I en af kommunerne er skoleledere og tillidsrepræsentanter af flere gange inviteret til møder om forskellige temaer som fx teamsamarbejde og lederrollen. Der er også eksempel på stormøde med det politiske udvalg, ledere og lærere som startskud til det nye tiltag. Det har disse steder været kredsens og kommunen mål at sikre et ejerskab til aftalen. Et fælles træk er, at de lokale parter oplever, at der er større sikkerhed for implementering i praksis, når der er fælles ejerskab mellem parterne om A08 og værdigrundlaget. Understøtte dialogen på skoleniveau De fire fokusgrupper har peget på forskellige metoder til at understøtte dialogen på skoleniveau eksempelvis: En procesguide med skabelon for drøftelserne på skolerne det er en hjælp, men løsningerne formuleres på skolerne, og som skolerne/lærere og lærerteam skal finde Metodesnak med ledelserne der er brug for inspiration/sparring om hvordan dynamikken skabes/findes Der etableres samarbejdsfora, der kan dyrke udvikling af ledelsesopgaverne Understøtte samarbejde i ledelsen via tematiserede ledermøder og understøttelse af ledernetværk Understøtte skolernes arbejde med at realisere aftalens intentioner ved at arbejde med mål- og rammeaftaler Understøtte udviklingen på skolerne via strategisk kompetenceudviklingsplan, hvor der pt. sættes fokus på kompetencer, der understøtter teamsamarbejdet Fokusgruppeinterview med lederne og kompetenceudvikling om lederens pædagogiske synlighed, børns fortsatte lyst til læring samt ledelse af professionelle lærere. Indgår det politiske system i dialogen Det er forskelligt, i hvilket omfang det politiske system inddrages i forhold til evaluering i forhold til intentionerne med A08 spektret kan kort beskrives ved flg. eksempler: det politiske system bliver ikke orienteret om intentionerne og resultaterne af skolernes arbejde på grundlag af Arbejdstidsaftale

15 evalueringen af Arbejdstidsaftale 2008 forelægges politikerne, og de politiske diskussioner bliver også hæftet op på budgetbeslutningen. den politiske udvalgsformand er med både ved udmeldinger af ændringer, men også i.f.t. informationsmøder for skoleledere og tillidsrepræsentanter. Lærerrollen Hovedindtryk Hovedindtrykkene fra interviewene er, at: A08 har sat fokus på teamsamarbejdet der er tilfredshed med, at der er fokus på teamsamarbejdet det kræver tydelige mål og rammer for undervisningen og teamsamarbejdet der er brug for sparring og dialog med ledelsen for at udvikle lærerrollen og teamsamarbejdet der er brug for forventningsafklaring og dialog med ledelsen og i teamet der skal være fokus på løbende kompetenceudvikling af teamene. Erfaringer fra fokusgruppeinterviewene I et af temaerne i fokusgruppeinterviewene har der været fokus på lærerrollen og A08 s betydning for denne. I interviewguiden er der i forhold til lærerrollen fokus på dialog og samarbejde mellem lærerne/lærerteamet om: mål og retning for samarbejdet, de indbyrdes forventninger og prioritering af arbejdsopgaver i undervisningsopgaven. Kommune/kreds-grupperne, TR/ledergrupperne og lærere/børnehaveklasseledere-grupperne har forholdt sig til dette tema. Som udgangspunkt er der et stort sammenfald mellem forventninger til lærerollen fra de tre fokusgruppeniveauer. Det følgende er derfor et udtryk for, hvad der samlet set bliver talt om i fokusgruppeinterviewene. Når deltagerne taler om lærerrollen, taler de samtidig meget om, hvad der skal til for, at lærerrollen kan udfyldes bedst muligt. Derfor kan det ikke undgås, at deltagerne kommer ind på temaer som forventninger til ledelsen og til udvikling af kompetencer i forbindelse med lærerrollen. Der gives samlet set udtryk for, at deltagerne oplever, at A08 har ændret lærerrollen. Der er kommet større fokus på betydningen af og forventningerne til teamsamarbejdet. Det har omvendt betydet større frihed for teamet, og derfor mindre for den enkelte lærer. 15

16 I det efterfølgende er indtrykkene fra interviewene disponeret efter de temaer, som var angivet i det brev, deltagerne forud fik. Mål og retning for samarbejdet Alle steder gives udtryk for, at der er fokus på teamsamarbejde, og at dette fokus er nødvendigt. Det er dog tydeligt, at der mellem kommuner, skoler og inden for den samme skole er forskel på, hvad teamsamarbejdet indebærer. Dette kommer bl.a. til udtryk ved, at lærerne taler om, at det kan være vanskeligt at skifte til et team, der har en anden samarbejdskultur. Der peges på, at sammensætningen af teamene er vigtig, og at de skal sammensættes, så de rette kompetencer er til stede. Der peges fra flere sider på den store betydning af, at teamet kender såvel egne som ledelsens forventninger til samarbejdet. Der bliver givet udtryk for, at der kan være usikkerhed eller lidt nervøsitet for samarbejdet, hvis de enkelte lærere ikke ved, hvornår de har levet op til forventningerne. Flere peger på, at der udarbejdes teamkontrakter af forskellig karakter til støtte for samarbejdet. Teamkontrakterne kan give teamene et fælles grundlag for, hvad de arbejder sammen om, og hvordan de arbejder sammen. Der tales fra alle sider om betydningen af ledelsens involvering i teamenes samarbejdsproces, udvikling og udviklingen af undervisningen. Der peges også på behovet for kompetenceudvikling i forhold til samarbejdet i teamet. Det udtrykkes således af en deltager: Der skal arbejdes med teamsamarbejdet, det kommer ikke af sig selv. I forbindelse med forventningerne til samarbejdet fortalte en enkelt af skolerne om, at der var indført en fast tilstedeværelsestid på skolen. Som udgangspunkt var dette sket på baggrund af en ledelsesbeslutning, og det var ikke lærerne, der havde fremsat ønsket. På nuværende tidspunkt blev det tilkendegivet, at lærerne var glade for ordningen. Med de forventninger der er til deres samarbejde, er det af betydning, at lærerne altid kan få fat i hinanden med henblik på at løse opgaverne. De indbyrdes forventninger De indbyrdes forventninger mellem lærerne opleves mest tydeligt de steder, hvor der er udarbejdet en teamkontrakt. Der peges fra flere sider på, at det er nødvendigt at arbejde med kommunikation og samarbejdsprocesser i teamene for at opnå, at de indbyrdes forventninger er tydelige. De indbyrdes forventninger kommer bedst til udtryk gennem en række udsagn fra fokusgruppeinterviewene: 16

17 o Når man arbejder tæt sammen, er det naturligt også at hjælpe hinanden med det praktiske omkring undervisningen i teamet o Vi skal snakke om, hvorfor vi holder møder, og hvad der kommer ud af dem o I et godt arbejdsfællesskab passer vi på hinanden o Vi må tage os tid til at evaluere o Det er vigtigt at kende hinandens undervisning. Flere peger på, hvordan man kan bruge teamet til at tackle udfordringerne og også til at finde anerkendelse og til gensidigt at støtte hinanden i arbejdet. Der blev endvidere peget på videndeling i teamet som en væsentlig udviklingsmulighed, der kunne udvikle kvaliteten i teamsamarbejdet og undervisningen. Der peges også på, at lærerne i højere grad skal dele deres undervisning med hinanden, og at sparring og dialog er en del af tillidsopbygningen. Prioritering af arbejdsopgaver i undervisningsopgaven Det er ikke det tema, der giver flest konkrete svar. Der er fokus på dette, men også noget usikkerhed om, hvordan man går til drøftelserne i teamet. De fleste giver udtryk for, at de er glade for den fleksibilitet, der ligger i løsningen af opgaverne, men at det bliver vanskeligere at sige nej. Der gives udtryk for, at udfordringen ligger i at dimensionere arbejdsopgaverne, så følelsen af at alting ligger i faktoren håndteres. Samlet set gives der udtryk for, at tiden bruges til det, der giver mening. Det kræver både dialog med ledelsen og indbyrdes. Der peges på, at forventninger til opgaveløsningen kan betyde, at lærerne næsten skal lede hinanden. Eksempelvis i forbindelse med fordelingen af de o p- gaver, der samlet set skal løses. Der peges dog også på, at netop dette er en del af forventningsafklaringen i teamet. Som det bliver udtrykt: Vi skal ikke være hinandens arbejdsgivere, vi skal være hinandens arbejdsmiljø. Lederrollen Hovedindtryk Hovedindtrykkene: Pædagogisk ledelse fylder samlet set mere hos lederne, end lige efter overgangen til A08 Ledelsesrummet er blevet større med A08 Ledelsens involvering i prioriteringen af opgaverne er værdifuld Skoleledernes involvering i lærernes daglige arbejde er af stor værdi 17

18 Organiseret og systematisk videndeling skolelederne imellem kan være en væsentlig forudsætning for, at ledelsen kan udfylde rollen som pædagogisk leder Den fortsatte udvikling af lederrollen skal ses i sammenhæng med aftalen. Erfaringer fra fokusgruppeinterviewene Lederrollen er med A08 ændret markant. Lederen skal i højere grad udøve pædagogisk ledelse, mens der bruges mindre tid til administration. I alle interviewene har der været et særlig fokus på lederrollen, særligt i forhold til den løbende dialog, og arbejdet med at sætte mål og rammer for lærernes arbejde. Det er en udfordring at kombinere klar og tydelig ledelse med lærerens professionelle råderum. Udviklingen af lederrollen De interviewede ledere udtrykker i større og mindre grad en bevidsthed om lederrollen som væsentlig for kvaliteten i lederens arbejde. Denne bevidsthed er blevet forstærket af aftalen. Et egentlig behov for at definere lederrollen kommer til udtryk blandt lederne. En af kommunerne har taget initiativ til at ændre ledelsesgrundlaget. En kommune har konstateret, at der er brug for metodesnak med ledelserne. Skolerne er meget forskellige, men der er brug for inspiration/sparring om, hvordan skabes/findes dynamikken. I de tilfælde, hvor der skal ansættes nye ledere, bliver det muligt for de enkelte kommuner at ansætte ledere, der lever op til den ønskede lederrolle. En ny ledelsesstil fordrer megen kommunikation. Tydelig ledelse i samarbejde med lærerne Aftalens værdigrundlag fordrer, at ledelsen - i dialog med lærerne - sætter mål og giver retning for lærernes arbejde. Flere lærere giver i interviewene udtryk for ønsket om, at lederne er tydelige i deres forventninger. Lederen skal sætte mål og rammer for undervisningen. I de tilfælde hvor lederne er tydeligere, bl i- ver kvaliteten af teamsamarbejdet også bedre. Ledernes ledelsesrum er blevet udvidet med aftalen særligt i de situationer, hvor det lykkes lederen at være tydelig. Lederne giver udtryk for, at det er sjovere at være leder, når der er fokus på indhold i stedet for administration. Ledelsens kommunikation af rammesætningen skal være klar og tydelig, så lærerne ved, hvornår de er indenfor og udenfor rammerne. 18

19 En skoleleder nævner, at det sker, at nogle teams får lov til at gå udenfor rammen. Skolelederen oplever, at lærerne udnytter denne fleksibilitet til at få gode ideer. Ledernes vidensdeling Bevidsthed om lederrollen gør behovet for videndeling lederne imellem større, men der er megen forskel på omfanget af videndeling lederne imellem. Lederne udtrykker større ensartethed i lederrollen, efterhånden som der er arbejdet mere med aftalen. Ledernes videndeling kan føre til større fokus på generelle personalepolitiske forhold, herunder til at se arbejdstidsaftalens tiltag som en integreret del af en god personalepolitik. I en af kommunerne er vidensdeling mellem skolelederne organiseret fortløbende. En anden af kommunerne har iværksat kompetenceudvikling med hovedtemaerne: Lederens pædagogiske synlighed og Ledelse af professionelle lærere hvordan ledes lærere. En tredje kommune har oprettet samarbejdsfora for lederne i kommunen med den hensigt, at udviklingen af ledelsesopgaven styrkes. Også ledernetværk og tematiserede ledermøder arbejder i denne retning. Ledernes involvering i teamsamarbejdet A08 har understøttet udviklingen i teamsamarbejdet. Lærerne giver i interviewene udtryk for, at det er vigtigt, at lederne er tæt på lærernes undervisning og teamsamarbejde. Man er nødt til at være i dialog med lærerteamene, siger en leder. En anden kommune nævner, at der er brug for at styrke ledelsen i vurderingerne af, hvornår det er relevant for ledelsen at komme på banen. En kommune konstaterer, at teamsamarbejdet er et værktøj til at løse opgaven og fremme en kultur, der udvikler kvaliteten i undervisningen. Lederen skal i højere grad være en del af undervisningsfællesskabet. Det bidrager til at italesætte den fælles udfordring. Det handler om at få foden indenfor, uden at det opleves som kontrol. Lederen skal være tættere på undervisningen, så der kan sparres mellem leder og lærere, så undervisningspraksis kan udvikles. Der er med A08 et større behov for at gennemføre teamsamtaler, så retningen for undervisningen kan justeres. Teamsamtalerne og MUS-samtalerne skal også bruges til at prioritere inden for undervisningsopgaven. Der er stor fokus på 19

20 arbejdsbelastningen. Arbejdet med APV, trivselsmålinger mv. understøtter arbejdet med opgaveprioriteringer. Dialog og samarbejde leder/lærer(e) Fokus i dette afsnit er på forekomsten og anvendelsen af strukturerede dialogformer og -redskaber i relationen mellem ledelsen og lærerne på skolen. Det er hovedindtrykket fra de gennemførte interviews, at dialogen mellem ledelse og lærere tillægges afgørende betydning hos både lederne og lærerne selv og at det også er et forhold, som kommunerne, kredsene og tillidsrepræsentanterne er meget opmærksomme på. Det er indtrykket, at dialogen om indholdet i opgaverne og udviklingen af forskellige former i opgaveløsningen i høj grad er frigjort fra tænkningen i tidligere aftalers delopgaver. Der er udbredt opmærksomhed på, at det er vigtigt, at der er samme forventninger hos ledelse og lærerne til omfanget af dialogen, og at det er kendt og gennemsigtigt hvor, hvornår og hvordan dialogen foregår. Dette illustreres bl.a. med følgende udsagn: Der kan let vurderes forkert fx hvis lærerne oplever at mangle retning som besked fra ledelsen, mens ledelsen forventer efterspørgsel. Lærere, der venter besked, i forhold til ledere, der forventer efterspørgsel. Der peges således på behovet for udvikling af kommunikationen at tydelig ledelse bygger på kommunikation af mål og rammer og forventninger. Der anvendes en bred palet af konkrete strukturerede dialogformer og konkrete redskaber til at understøtte dialogen: MUS, TUS og Pædagogiske dage som mødeforum for dialog om mål og resultater Teamkoordinatoren som bindeled eller postbud til ledelsen Teammøder, typisk 1-2 gange årligt som forum for dialog Walk through o.a. metoder, hvor ledelsen deltager i lærernes undervisning og giver feedback Teamkontrakt eller mål og rammer for teamenes undervisning og samarbejde angiver retning og danner grundlag for struktureret dialog med ledelsen Visions-/fremsynsværksted om skolens og teamenes arbejde angiver retning og danner grundlag for dialog Nedfældede kan og skal opgaver for teamene angiver retning og danner grundlag for dialog. 20

21 Herudover peger man flere steder på, at det har stor betydning, at ledelsen også kommunikerer, at døren står åben for sparring og dialog i hverdagen. Denne mere uformelle adgang til dialog efter behov for den enkelte lærer og for de enkelte teams medvirker tilsyneladende til tryghed i arbejdet. For ledelsen er det en udfordring i forhold til prioritering, strukturring og tydeliggørelse. For lærerne efterspørger tydelig, nærværende pædagogisk ledelse. På en enkelt skole, hvor man har arbejdet længe og intensivt med teamsamarbejde, peger lærerne på, at en del af den støtte og anerkendelse i arbejdet, som kan hentes i dialogen med ledelsen, også kan hentes indenfor teamet. Ledelse og TR Dialog og samarbejde, herunder den særlige pligt til opfølgning leder/tr Det er hovedindtrykket fra de gennemførte interviews, at skolelederen og TR alle steder har et tæt samarbejde generelt, og at de fx ofte mødes og taler sammen også om intentionerne med og lærernes opgavevaretagelse inden for A08. Det er imidlertid ret forskelligt, hvorvidt der er et struktureret samarbejde om at evaluere intentionerne med A08 på skolen. Mens nogle skoler fortæller, at de har et fast samarbejde om at evaluere implementeringen af A08 på skolen, så giver andre udtryk for, at der godt nok er en aftale om at samarbejde om emnet, men at det er mere eller mindre struktureret- En enkelt skole giver udtryk for, at det ikke er lykkedes at prioritere en ordentlig evaluering. Det er indtrykket fra fokusgruppeinterviewene, at det er få steder, at ledelsen og TR oplever, at de har et særligt forpligtet samarbejde om evaluering af A08 i forhold til intentionerne. Dette er ikke udtryk for, at skoleledelse og TR ikke samarbejder om evaluering af A08. Tværtimod. Det er indtrykket, at intentionerne med A08 dialog, tillid, professionel lærerolle og tydelig ledelse indgår som helt naturlige emner i samarbejdet mellem ledelse og TR, og når aftaler virker i dagligdagen, tænker de derfor ikke evaluering som en særlig aftalemæssig forpligtelse i A08. En enkelt skole fremhæver, at deres samarbejde om at udvikle lærernes evne til opgaveprioritering indenfor A08 er tænkt ind i skolernes proces med APV og trivselsmålinger. 21

22 5. Fokusgruppeinterview på ungdomsskoler og kommunale sprogcentre Der er i landets 98 kommuner henholdsvis 15 kommunale sprogcentre og 46 ungdomsskoler med heltidsundervisning. Uddannelsesforbundet har tidligere gennemført en undersøgelse blandt sine tillidsrepræsentanter som viste, at der i juni 2011 var 7 sprogcentre og 13 ungdomsskoler, der var overgået fra A05 til A08. Endvidere havde de lokale parter på en ungdomsskole indgået en lokal arbejdstidsaftale i henhold til rammeaftalen om decentral arbejdstid, som mindede om A08. Valg af ungdomsskoler og kommunale sprogcentre KL og Uddannelsesforbundet udvalgte på baggrund af primært følgende kriterier et sprogcenter og to ungdomsskoler til at indgå i undersøgelsen: Ungdomsskolen/sprogcentret skulle være omfattet af A08 Øst/vest Land/by Størrelse på sprogcentret/ungdomsskolen. Interviewrunder Der er i projektet gennemført to interviewrunder ved hver udvalgt institution: Ledelse og TR/TRS Lærere. Interviewene er gennemført i marts/april 2012 af to konsulenter fra hhv. KL og Uddannelsesforbundet. Det var samme konsulenter, som deltog i begge runder ved samme institution. Interviewguides Der blev udarbejdet en interviewguide for hver målgruppe, hvor de overordnede temaer for fokusgruppeinterviewene var: Dialog, evaluering og samarbejde Lærerrollen Lederrollen. I de følgende afsnit gøres rede for de hovedindtryk, som konsulenterne fik i de to interviewrunder. 22

23 Dialog og samarbejde mellem leder og lærer Hovedindtryk: o Dialog mellem ledelse og lærer tillægges megen vægt o Der er fokus på at bruge dialogen til at drøfte pædagogiske mål, retning og rammer o Dialogen er på nogle institutioner systematiseret og struktureret o Dialogen bliver visse steder hovedsageligt brugt til fagfordeling o Dialogen er i et vist omfang fortsat præget af den tidligere tænkning med opdeling i delopgaver. Erfaringer fra fokusgruppeinterview Der var gennemgående stor optagethed hos både lærere og ledelse af, at der sker en drøftelse af de pædagogiske mål på institutionerne. Et sted udtrykte en leder det således: Selv om det er ledelsen, der skal lægge vejen, bliver lærerne inddraget, for vejen er jo ikke noget værd, hvis ingen betræder den. Det var et hovedindtryk, at flere lærerne i vidt omfang fastsatte eller i høj grad bidrog til fastlæggelsen af de pædagogiske mål. Lærerne på en institution holdt lærermøder alene med det formål at forberede deres drøftelse med ledelsen om bl.a. pædagogiske spørgsmål og fagudbud. De opfattede, at de på den måde i høj grad påvirkede fastsættelsen af de pædagogiske mål. På en anden institution blev arbejdet med dette emne igangsat af et årligt udspil fra ledelsen, som oplevede, at lærerne blev mere og mere engageret i professionaliseringen af en detaljeret såkaldt lærerarbejdsplan. Et tredje sted var for nylig etableret et nyt paritetisk sammensat udvalg, som bl.a. havde til opgave at tilrettelægge de processer, der leder til beslutning om det faglige pædagogiske arbejde på pædagogiske dage mv., så alle følte ejerskab til spørgsmålene om rammer og pædagogisk retning. På flere institutioner foregik samarbejdet mellem ledelse og lærere endvidere i dagligdagen ved, at ledelsen deltog i et vist omfang på ugentlige planlægningsmøder. På en institution havde ledelsen tidligere deltaget fuldt ud i teammøder, men efter en erkendelse af at lærerne havde behov for dialog uden ledelsens tilstedeværelse, deltog lederne kun delvist. Derudover var der på en institution ca. 10 lærermøder om året, hvor hele ledelsen deltog. 23

24 På en institution havde ledelse og lærere på planlagte møder i januar og februar en fælles dialog om overordnede forventninger, mål og retning for arbejdet det kommende arbejdsår. I relationen mellem leder og den enkelte lærer udgjorde dialogen ved MUS flere steder et vigtigt værktøj særligt i forhold til opgavefordeling, skemalægning og samarbejdspartnere. Dialog mellem leder og TR Hovedindtryk: o Dialog mellem ledelse og TR tillægges megen vægt og forekommer hyppigt o Der er et tæt samarbejde mellem ledelse og TR o Dialogen er fleksibel og er på nogle institutioner sat i system o Dialogen bliver brugt til at sætte mål og retning o Dialogen bliver også brugt til evaluering af årets arbejdsplan. Erfaringer fra fokusgruppeinterview Interviewene gav et hovedindtryk af, at det vægtes højt, at ledelse og TR har en hyppig dialog i hverdagen om de generelle forhold på institutionen. Et enkelt sted holdes året igennem møder efter en fast struktur (hver 14. dag). Det betød bl.a., at TR altid på forhånd var orienteret om de fleste forhold, som ledelsen bragte op på lærermøderne. Andre steder var der tradition for at tage dialogen ad hoc, hvilket efter parternes opfattelse også fungerede hensigtsmæssigt. Det kunne konstateres, at dialog om arbejdstidsaftalen i et vist omfang blev håndteret i en særlig form, som samtidigt udgjorde en mere eller mindre formel evaluering. Et sted var evalueringen sat i system gennem tre-fire aftalte møder mellem TR og ledelsen fra slutningen af februar og hen over foråret, hvor indeværende års arbejdstidsplan og de tilhørende akkorder var på dagsordenen med henblik på en drøftelse af, hvad der var gået godt og mindre godt, samt behovet for/ønsker om evt. nye tiltag. Der blev taget referat af disse møder, som var tilrettelagt således, at TR kunne konsultere sit bagland mellem møderne. Næste år blev planlagt på baggrund af det, der på denne måde kom frem. På en institution blev dialogen mellem ledelse og TR også brugt til at drøfte udvikling herunder mål og retning. Det var i sidste ende en ledelsesbeslutning, hvilke mål og hvilken retning der skulle være gældende for institutionen. 24

25 Lærerrollen Hovedindtryk: o Der er større fokus på teamsamarbejdet o Der er brug for sparring og dialog med ledelsen o Teammøder og dialog spiller en vigtig rolle for samarbejdet o Teamarbejdet er under fortsat udvikling o Teamsamarbejde ændrer lærerrollen o Lærerne er tydeligere om deres indbyrdes forventninger. Erfaringer fra fokusgruppeinterview Teamtankegangen Overvejelser om evt. ændret lærerrolle i forbindelse med overgang til A08 hænger nøje sammen med det fokus på teamsamarbejde, som den nye arbejdstidsaftale lægger op til. For så vidt angår teamsamarbejde lærerne imellem havde overgangen til A08 imidlertid haft forskellig virkning for de institutioner, som deltog i fokusgruppeinterviewene. En af institutionerne havde i forvejen indgået en helhedsaftale og i flere år haft et eksplicit fokus på lærernes professionelle råderum og indbyrdes samarbejde i teams, og denne udvikling fortsatte efter overgangen. Et sted var overgangen til A08 stort set faldet sammen med nogle strukturelle ændringer, som under alle omstændigheder havde indbudt til at ændre samarbejdsstrukturen til større teams. Et sted havde der været enighed om, at overgangen til A08 ikke skulle ændre lærernes daglige samarbejdsform, som var fortsat i tomandshold. Uanset disse forskelligheder var der alle steder fokus på lærernes indbyrdes samarbejde. Den nærmere redegørelse for hovedindtrykkene vedrørende lærerrollen skal læses med dette udgangspunkt for øje. Indtrykkene er nedenfor systematiseret i temaer, som var gennemgående under alle interviews. Teammøder Hvor undervisningen er tilrettelagt i teams, spiller teammøder en stor rolle i lærernes indbyrdes samarbejde. Møderne kan være fast tilrettelagt på typisk ugentlig basis; det forekom dog også, at drøftelser i et team blev taget ad hoc. 25

26 Teammøderne blev brugt til løbende planlægning, opgavefordeling og udveksling af ideer og forventningsafstemning. Et sted udtalte lærerne, at de syntes, de brugte lang tid på teamsamarbejdet men at det også var derfor, det fungerede så godt. Egentlige pædagogiske og faglige drøftelser blev taget på møder med alle lærere, hvor ledelsen evt. også var til stede. Sådanne møder blev nogle steder også omtalt som teammøder, særligt hvis den samlede lærergruppe ikke var meget stor. Alene det forhold, at der nu var flere involverede i samarbejdet, har betydet mærkbare ændringer. Nogle lærere i et interview udtrykte det således: Tidligere planlagde vi undervisningen i bilen, når vi kørte sammen hjem fra skolen. Nu er samarbejdet planlagt til teammøder. Dette havde både medført en kvalificering af arbejdet og en oplevelse af, at lærerne arbejdede mere efter A08. Tilpasning af de aktuelle arbejdsopgaver til de aktuelle behov i undervisningen Flere steder havde lærerne fået større indflydelse i form af konkret deltagelse i skemalægning eller som en lærer sagde: I mit team jonglerer vi selv rundt med timerne. Ændringen i lærerrollen i retning af, at lærerne på teambasis havde fået større ansvar for løsning af undervisningsopgaven, blev fx beskrevet ved, at lærerne kunne byde ind med aflastning af hinanden, hvis man havde en let periode, eller at det var muligt at sige fra i en god tone, hvis man følte, man havde påtaget sig for meget. Drøftelser herom var typisk ikke formaliseret men beroede på, at den enkelte lærer pegede på et behov. Der var opmærksomhed på, at dette krævede tryghed i lærergruppen, og at der særligt kunne være en udfordring i forhold til nye lærere, som først skulle lære kulturen på stedet at kende. Drøftelse og afklaring af ansvarsfordeling Når lærerne indbyrdes skulle fordele opgaver og ansvar herfor, skete det ofte efter kompetencer og erfaringer for tidligere at have løst opgaverne. Ejerskab etableres, når man har påtaget sig opgaven. Selv om ansvaret ligger hos den enkelte, kan udfordringerne med at løse opgaven godt diskuteres i teamet. 26

27 Lærerne var generelt opmærksomme på, at hverv som ansvarlig for dagsorden, mødeleder mv. medførte øget mulighed for indflydelse, hvorfor disse hverv med fordel kunne gå på skift. Afstemning af indbyrdes forventninger i lærer/teamsamarbejdet Teammødet bruges i vidt omfang til forventningsafstemning. Uklarheder i forhold til prioriteringen af opgaver kendte alle til, men det var ikke indtrykket, at det i sig selv var tidskrævende eller gav mange problemer. Et sted blev det direkte sagt, at det var legitimt at tage det op, hvis en opgave ikke var løst godt nok. På en anden institution antydede lærerne, at der kunne være mere forventningsafstemning i den samlede lærergruppe, og at ledelsen ønskede, at lærerne i endnu højere grad opfattede sig som et stort team, som også kunne optræde på tværs af de små teams. Dette var en fortsat proces. Fremme af at alle i teamet er med til at løse opgaverne Der var opmærksomhed på denne problematik, men det var ikke noget, der gav anledning til store problemer. Et sted omtalte lærerne, at der kunne gå for lang tid, før nye medarbejdere blev inddraget, fordi de gamle var for hurtige til at påtage sig opgaver. Det blev anset som uheldigt at få skabt et system, hvor det ikke blev udnyttet, at alle kunne arbejde for løsningen af institutionernes opgaver. Afklaring af behov for dialog med ledelsen Det var typisk på teammødet, at der skete afklaring af behov for dialog med ledelsen. Altså først en diskussion i teamet om en konkret problemstilling, før ledelsen involveres fx i forbindelse med at der skal træffes en beslutning. På en af institutionerne deltog ledelsen fast på en del af de ugentlige møder for alle lærere, hvilket betød, at dialogen kunne tages umiddelbart. Eksempler på teamets dialog med ledelsen kunne være både konkrete elevproblematikker og mere overordnede mål. Lærerne gav generelt udtryk for såvel behov for som ønske om tilstedeværende ledelse. 27

28 Lederrollen Hovedindtryk: o Der er fokus på udviklingen af lederrollen o Lederrollen drøftes internt i ledelsen men ikke med lærerne og i mindre grad med andre ledere o Ledelsen er meget bevidst om lærernes professionelle råderum og gør sig mange overvejelser om at styrke teamsamarbejdet o Ledelsen er bevidst om, at teamsamarbejdet forudsætter, at ledelsen sætter mål og rammer for undervisningen o Ledelsen oplever det som en udfordring at fastholde det professionelle råderum o Ledelsen er optaget af at vise retning o Ledelsen arbejder ud fra en helhedstankegang. Erfaringer fra fokusgruppeinterview Lederrollen Hovedindtrykkene fra interviewene var, at ledelserne på de interviewede institutioner var meget opmærksomme på at udfylde lederrollen. Indtrykket var endvidere, at der ikke foregik nogen egentlig formaliseret og systematiseret drøftelse af lederrollen internt i ledelsesteamet. Forventningsafstemningen til ledelsen foregik mere på ad hoc basis. I tilfælde af konkrete spørgsmål blev der afholdt møder, hvor mål og retning blev drøftet. På flere institutioner var ledelserne meget bevidste om at være synlige og beslutningsdygtige. Ledelsen på en institution udtrykte lederrollen som et bolværk udadtil. Overvejelserne gik fortrinsvis på, hvornår ledelsen skulle indgå i lærersamarbejdet, og hvornår lærerne skulle have mulighed for at løse aktuelle udfordringer selv. Generelt opfattede ledelserne det som en udfordring at være tydelig i rammen for det professionelle råderum og fastholde dette råderum. Lærerne efterspurgte tydelig og deltagende ledelse, hvilket ledelsen havde forsøgt at imødekomme bl.a. ved at give lærerne mulighed for at arbejde i frie rammer indenfor det professionelle råderum fx ved selv at planlægge skema. Ledelsen tillagde det i den forbindelse vægt, at lærerne oplevede, at opgaverne gav mening, idet opgaverne så blev løst hurtigere og smidigere. Ledelsen var endvidere optaget af, at holdningen blandt lærerne skulle gå på helheden frem for på den enkelte lærers konkrete opgaver. 28