Ledelse af forankring af teknologier i professionel praksis

Transkript

1 Ledelse af forankring af teknologier i professionel praksis SOCIALT LEDERFORUMS LANDSMØDE PROREACT OG ABSALON Jeppe Slot Stauning og Gitte Riis 3. april 2018

2 Hvordan implementering af teknologi i organisationer og virksomheder forandrer organisationen, fagprofessionelles rolle og kalder på forandringsledelse for at sikre at arbejdet med teknologi i praksis skaber merværdi for borgere og brugere. 2

3 Indførelse af nye teknologier påvirker organisationer Det konkrete arbejde: medarbejderes rolle og arbejdsopgaver samt organisering af arbejdet Ny data ny viden om borgere

4 BACKBONE Indførelse af teknologi i pædagogiske og sundshedsfaglige organisationer indføres med henblik på dét, der er kerneopgaven TILTAG OG INTERVENTIONER der er pædagogisk og didaktisk fagligt begrundet i et borgerperspektiv KERNEOPGAVEN = BORGEREN Borgerinddragelse Mestring og empowerment Recovery Selvbestemmelse 4

5 Teknologi - SAMR-modellen Ruben R. Puentedura Substitution Erstatning Augmentation Udvidelse Modification Ændring Redefinition Omskabelse Teknologi som direkte værkstøjserstatning uden funktionelle ændringer. Man bruger teknologi til præcis de samme aktiviteter, som man ville have gjort uden teknologien. EX. Simpel brug af et tekstbehandlingsprogram, simple digitale plancher, simpel læsning af e-bøger, digitale læringsspil og apps løse krydsord, spille spil Teknologi som direkte værkstøjserstatning med funktionelle ændringer. Man bruger nogle af de digitale funktioner i teknologien til at gøre arbejdsprocessen lettere. Ex Teknologien medfører betydelig redesign af opgaven. Man ændrer sin pædagogik og didaktik Ex brug af kommunikationsmedier; video, skype, chatfunktioner etc Teknologien medfører mulighed for design af nye opgaver, der ikke tidligere var muligt. Man ændrer pædagogik og didaktik. Ex brug af kommunikationsmedier + produktion af fx instruktionsvideoer ENHANCHEMENT (understøtter) TRANSFORMATION 5

6 6

7 IBG er: Er IKT - informations- og kommunikationsteknologi Et pædagogisk værktøj udviklet til borgere med særlige behov Udviklet med borgeren i centrum IBG løfter kerneopgaven i arbejdet med borgerne ved at: Skabe forudsigelighed og tryghed Hvem er på arbejde? Hvad skal vi have at spise? Hvad sker der af aktiviteter? Er der kommet nye nyheder? Må jeg se billederne fra ferien? Øge selvhjulpenheden Give mulighed for brugerinddragelse 7

8 Refleksionsspørgsmål til deltagere (5 min sum med nabo): Med afsæt i SAMR modellen; hvilken impact kan I får øje på, at IBG har/kan få? 8

9 Niveau af digital modenhed Den enkelte organisations niveau af digital modenhed kan overordnet måles ud fra 5 dimensioner: 1. Strategi og innovation evnen til at arbejde strategisk med digitalisering og inddrage trends og muligheder. 2. Forretning have overblik over forretningsprocesser og arbejde systematisk med procesoptimering efter fælles metoder. 3. Teknik have indsigt og ejerskab til it-arkitekturen i kommunen, overholde tekniske standarder og sikker it-drift. 4. Styring af digitalisering have den nødvendige struktur og organer til at prioritere og eksekvere på digitaliseringen. 5. Forankring evnen til, på alle niveauer, at omsætte digitaliseringsinitiativer til konkret værdi for _55065/scope_0/ImageVaultHandler.asp x 9

10 Det kalder på Lederes evne til at vurdere den relevante anvendelse af digitale teknologier og hvordan det påvirker arbejdet med at løse kerneopgaven Lederes evne til at organisere på måder, der imødekommer de ændrede betingelser og rammer Lederes evne til at lede personale og processer på måder, der sikrer den fornødne fleksibilitet, motivation og kompetenceudvikling i forhold til at skabe værdi via teknologierne Forskningsbehov, der vedrører vidensproduktion og formidling af ovenstående forhold i følge FORKS 2025, JAN. 2017, Uddannelses og forskningsministeriet) 10

11 Indførelse af ny teknologi og medier som forandringsmarkører Omlægning af arbejdsgange og arbejdsprocesser Udvikling af nye kompetencer Forandringsledelse FORANDRING 11

12 Ledelse af organisatoriske (nye) forhold Rammer Indhold Processer 12

13 Ledelse af digital faglighed Faglig ledelse: Vejledning og faglig rådgivning af medarbejdere, herunder ansvar for introduktion, instruktion og interne oplæring samt at fastlægge faglige standarder for arbejdet (Voxted 2016, s.41). Kerneopgaven er båret af faglighed og forandringer er båret af faglige ambitioner. Det er således den faglige formåen, der afgør om forandringerne bliver realiseret Ledelse, som oversættelse af vision og mission, værdier og strategier til FAGLIGHED (kerneopgaven er i centrum) Ledelse af kundskabsbaseret adfærdsændring er således både at lede faglighed og forandring 13

14 1 1. Hvad er jeres organisations vision? formidling? 2. Hvilke organisatoriske strategier og tiltag? - fælles design? fx rolle og funktionsbeskrivelse 3. Hvad er det for en (ny) faglighed, der kaldes på? 14

15 Hvilke strukturer kalder digitale teknologier på? Ikke kun trække på innovative pædagogiske medarbejdere og ledere Bredt ejerskab i hele organisationen Løbende innovationskapacitet (de teknologiske muligheder udvikler sig) Nye typer af videndeling (J. Helder kommunikationsteori)? 15

16 SOM ORGANISATORISKE RUM FOR LEDELSE AF KUNDSKABSBASERET ADFÆRDSÆNDRINGER Det potentielle rum som rum for refleksion, refleksivitet, samtale.. Bonnerup og Hasselager: Det potentielle rum er det sted, hvor individuel læring kan omsættes til organisatorisk praksis (Bonnerup og Hasselager, 2016, s. 158) - et rum, hvor paradokser kan eksistere Rammesætning som kan aktivere det potentielle rum, men hvor pointen må være deltagelse, refleksion, refleksivitet, samtale plads til erfaringer og sensitivitet. 16

17 1. Hvilke potentielle rum har I allerede? 2. Hvilke potentielle rum skal skabes? 17

18 Ledelse af medarbejdere og processer FORANDRINGSLEDELSE KOMPETENCE: Den rette kombination af viden, færdigheder og adfærd, der gør det muligt for en medarbejder at udføre en given opgave. Kompetence handler om at handle Forudsætninger for handling: Man kan tale om ledelse af kundskabsbaseret adfærdsændring ((Laursen og Stegeager 2015) 18

19 KOMPETENCENIVEAUER Change Management in Information System Development and Implementation Projects Zoran Ćirić Lazar Raković Management Information Systems,Vol. 5 (2010), No. 2, pp

20 ORGANISATIONENS KOMPETENCE ( -UDVIKLING) = ledelse af forandring af kompetencelandskabet ORGANISK ORGANISATORISK LÆRING Den uundgåelige læring der løbende foregår som en integreret del af udførelsen af arbejdet af at passe sit arbejde og dele en bestemt kultur med kolleger og ledelse INTENDERET ORGANISATORISK LÆRING Målrettet og programsatte læring, der igangsættes i en organisation 20

21 HVAD KALDER DET PÅ? Tydelig retning og ledelse Hvad man vil have ud af arbejdet med velfærdsteknologi, f.eks. øget empowerment hos borgere, reduceret nedslidning af medarbejdere, mere effektive arbejdsgange og frigivet tid til andre opgaver, besparelser etc. Teknologi og organisation skal passe sammen Sikre, at teknologierne matcher behov hos borgere, medarbejdere og arbejdsopgaver i organisationen derfor tæt samarbejde med leverandør af teknologi (SAMSKABELSE).Fokus på de omstændigheder, der sikrer, at teknologiernes potentiale udnyttes. Det er afgørende for, at teknologier kan skaleres og implementeres Organisationen understøtter den forandring nye teknologier og medier i professionel sammenhæng skaber i relation til organisationens vision 21

22 Implementering af teknologi, der skaber merværdi for borgere og brugere LEDELSE AF FAGLIGHED OG AF FORANDRING VISION STRATEGI Hvilken faglighed? Hvilke kompetencer? Hvilke organisatoriske tiltag? Ledelsens rolle? 22

23 IBG CERTIFICERING: TAK FOR I DAG IBG Jeppe Slot Stauning jss@proreact.dk Absalon Gitte Riis grh@pha.dk 23