Indhold Organisationskultur Sammenfatning af caseanalyse Konklusion Perspektivering Litteraturliste 91.

Transkript

1 Indhold 1 Introduktion Indledning Problemfelt Problemformulering Videnskabsteoretiske ståsted Projektets struktur Teoretisk udgangspunkt Begrundelse for valg af teori Systemteori Systemteori overordnet Læringssyn Beslutningen Værdibaseret ledelse Baggrunden Værdibaseret ledelse i praksis Demokratisk ledelse Forandringsledelse Organisationskultur Casestudie Casedesign Analyse af case Introduktion til analysen Værdibaseret og demokratisk ledelse Forandringsledelse i

2 Indhold Organisationskultur Sammenfatning af caseanalyse Konklusion 83 5 Perspektivering 87 6 Litteraturliste 91 Bilag ii

3 Kapitel 1 Introduktion 1.1 Indledning Nærværende projekt udspringer af en generel interesse for offentlig ledelse og en antagelse om, at der i forbindelse med lavkonjunktur og deraf følgende krav om nedskæringer, stilles andre krav til lederen i offentlige institutioner end i tider med højkonjunktur. Når man som leder skal agere i en organisation, der overordnet er politisk ledet, og derfor er baseret på andres og ikke altid egne beslutninger, kan der opstå et spændingsfelt, hvor man som leder er nødsaget til at træffe nogle beslutninger, der ikke stemmer overens med egne værdier. Det er interessant at undersøge denne situation og derfor har vi valgt at beskæftige os med offentlig ledelse i forbindelse med nedskæringer. I Aalborg Kommune har man lavet nogle overordnede retningslinjer og værdier for, hvordan ledelse bedrives i organisationen. Koblet sammen med ovenstående, er det interessant at se på, hvordan en ledelsesstil opretholdes og praktiseres, når organisationen befinder sig i en situation, hvor der er krav om nedskæringer. Når man som organisationen og medlemmer, herunder lederen, gennemgår en forandringsproces og reflekterer over denne, vil man blive tilbudt et læringspotentiale. Lederens læring er fokuspunktet i dette projekt. Vi har i arbejdet med projektet, gennem studie af teori og case, hvor vi har interviewet to ledere af to forskellige institutioner i Aalborg Kommune, fundet frem til, at der gennem refleksion over egen praksis i forbindelse 1

4 1. Introduktion med ledelse ligger et stort læringspotentiale i en forandringsproces. Begge ledere i vores case har på hver deres måde forsøgt at praktisere demokratisk og dialogbaseret ledelse i forbindelse med nedskæring. Begge udtrykker, at processen har været svær, men på trods af dette udtrykker begge ledere også, at de har lært noget og at processen har været god. Det, de har lært, er dog forskelligt og vi kan deraf konkludere, at der ved praktisering af demokratisk og dialogbaseret ledelse overordnet findes et læringspotentiale, men hvad, der læres, er individuelt. CD-indhold Projektet i pdf-format Bilag i pdf-format Mappe - Bilag Fælles Ledelsesgrundlag (Bilag A) Mappe - Hjemmeside Udskrift af hjemmeside Udskrift af logbog 1.2 Problemfelt Samfund Det danske samfund er præget af hastig forandring og økonomisk krise, en krise der for alvor ramte den vestlige verden i populært sagt: Riget fattes penge. Over alt i samfundet ser og oplever vi som borgere, at der mangles midler, eksempelvis hos de mange institutioner i landets kommuner, herunder to institutioner i Aalborg kommune, som vi har valgt som case i opgaven. Disse organisationer har vi valgt, fordi vi anser dem som repræsentative for organisationers nutidige forhold. De står desuden midt i en nedskæring, hvilket giver os mulighed for at undersøge fænomenet present frem for retrospektivt. Mange organisationer, offentlige såvel som private, sig nødsagede til at skære ned. Lavkonjunktur, dvs. lav beskæftigelse og ringe vækst i produktionen, gør, at der i flere kommuner gennem de seneste år er sket nedskæringer på mange områder og vi finder det derfor yderst re- 2

5 1.2. Problemfelt levant at beskæftige os med nedskæring som forandring og basis for læring i en organisation. Vi formoder, at nedskæringer i en organisation ofte betyder forandringer for organisationens medlemmer (ved medlemmer forstår vi leder og medarbejdere). Det er dog ikke givet, hvilke forandringer der er tale om og vi finder det derfor relevant at undersøge, hvordan man i organisationen vælger at prioritere under nedskæringer. Vi forestiller os, at nedskæring i en organisation kan medføre ændring af arbejdsopgaver, for mange oplevet som en øget arbejdsbyrde - og for nogle endda fratagelse af alle arbejdsopgaver i organisationen - i form af en fyring. Ifølge artiklen Nedskæringer gør institutioner private (Rebsdorf, 2011) betyder det blandt andet, at der på institutionsområdet bliver brugt mindre tid sammen med brugerne, mens der bliver brugt mere tid på administration. Dermed rammes kerneydelsen (i dette tilfælde pædagogikken), mens organisationen imidlertid stadig har den sammen målsætning som tidligere at indfri. På denne baggrund antager vi, at nedskæring i en organisation lægger op til læring på flere niveauer: Medlemmerne skal måske lære nye og ændrede arbejdsopgaver og de skal måske lære at begå sig på ny i den forandrede organisation og organisationen skal måske i det hele taget lære at håndtere en ny situation, for stadig at kunne indfri målsætningen. Vi formoder endvidere, at nedskæringer opleves som en belastning for medlemmerne, da de ofte medfører færre ressourcer til at gøre det samme stykke arbejde med. Medlemmernes arbejdsbyrde må derfor blive større, enten for en periode, hvor nye metoder læres og indarbejdes eller rent generelt, fordi man simpelthen får flere arbejdsopgaver pålagt. Man kan derfor spørge, om det ikke er i netop disse situationer, at det er allermest vigtigt at opretholde principper og intentioner, da det også er i disse situationer, at vi som mennesker glemmer disse og handler mere uagtsomt. For at afgrænse os og sætte ord på hvilke intentioner og principper, der i Aalborg Kommune som organisation er gennemgående i de enkelte forvaltninger og institutioner, herunder Institution X og Y, som vi beskæftiger os 3

6 1. Introduktion med, har vi valgt at se nærmere på Fælles Ledelsesgrundlag, som Aalborg Kommune udgav i 2009 (Bilag A). Aalborg Kommune - Fælles Ledelsesgrundlag Kommunen vil gennem formuleringen af et Fælles Ledelsesgrundlag blandt andet signalere, at organisationen skal bære præg af værdibaseret ledelse. For at tydeliggøre, at den arbejder ud fra værdier og ikke regler, har man formuleret en række begreber, der skal fungere som et fælles værdigrundlag at handle ud fra. Værdierne er åbenhed og tolerance, ligeværd og forskellighed, samt borger- og brugerinddragelse og dialog (Aalborg Kommune, 2009). Fælles Ledelsesgrundlag er en del af en større personalepolitisk indsats, hvor målet er at få sat en høj fremadrettet standard, og gennem det at beskrive en lederidentitet og -kultur, som man gerne vil udvikle sammen med medlemmerne. Samt at få indkredset, hvilke normer for ledelse, der kan understøtte de politiske og organisatoriske mål, kommunen sætter. I forlængelse af denne profil, har man i Aalborg Kommune formuleret følgende seks centrale pejlemærker for god ledelse (Aalborg Kommune, 2009, s. 4): Vi agerer i en politisk ledet organisation Vi udøver strategisk ledelse Vi udvikler organisationens opgaveløsning og helhedstænkning Vi har en demokratisk og dialogbaseret ledelsesstil Vi arbejder efter fælles mål og værdier Vi skaber attraktive og udviklende arbejdspladser Intentionen med disse pejlemærker er at tydeliggøre holdninger, forventninger og krav til ledere i Aalborg Kommune. Ledelsesgrundlaget sætter god ledelse på organisationens dagsorden ud fra en intention om at få formuleret fælles værdier og visioner, at tydeliggøre forventninger til og retningsgive ledelse, samt at tydeliggøre et fælles fundament for borgere, medarbejdere og politikere. 4

7 1.2. Problemfelt Overordnet beskrives det i de seks pejlemærker, Fælles Ledelsesgrundlag er formuleret ud fra, at man ønsker, at politiske og demokratiske rammer danner grundlaget for organisationen i forhold til opgaveløsning og samarbejde. Desuden ønsker man som kommune at skabe en profil, der er præget af en demokratisk struktur og ledelsesstil med størst mulig uddelegering af ansvar og kompetence. Fælles Ledelsesgrundlag er ment som en helhedstænkning på tværs af forvaltninger og afdelinger. Ønsket om en organisation, baseret på demokratiske processer, dialog og værdiledelse frem for regelstyring, er den grundlæggende tanke bag tiltaget. Organisation Når en organisation arbejder ud fra en ledelsesstil, der er demokratisk og dialogbaseret, som er et af Fælles Ledelsesgrundlags pejlemærker, må man formode, at det har betydning for de daglige kommunikationsgange og dermed også for organisationens struktur. Ved demokratisk og dialogbaseret ledelse forstår vi, at gruppen er i centrum og lederen opfatter sig selv som en del af denne gruppe (demokrati), hvor der finder samspil og gensidig påvirkning (dialog) sted (Bakka og Fivelsdal, 2010). I forhold til dette kan det være interessant at undersøge, i hvilken udstrækning og under hvilke betingelser demokratisk ledelse i en organisation er mulig i nedgangstider. Vi anskuer organisationer som... større sociale systemer med veludviklet arbejdsdeling (kompleksitet), forskellige regler for tilhørsforhold, samhandling og for belønning (formalisering), og ofte med forestillinger om hvilke mål, man søger at opnå. (Bakka og Fivelsdal, 2010, s. 20). Samtidig ser vi det som...karakteristisk for organisationer, at de har arbejdsdeling og et administrativt apparat, der på basis af regler og uformelle normer søger at sikre koordinering, kontinuitet og målopfyldelse. (Bakka og Fivelsdal, 2010 s. 20). Endvidere forstår vi organisation som værende en kultur, der ud fra det organisatoriske isbjerg (Se figur 1.1 på den følgende side), har både formelle og uformelle aspekter, hvilket er henholdsvis synlige og skjulte elementer i organisationens fundament. 5

8 1. Introduktion Figur 1.1: Det organisatoriske isbjerg (Bakka og Fivelsdal, 2010, s. 139) Ud fra denne definition formoder vi, det er en kompleks proces for en leder at drive demokratisk og dialogbaseret ledelse under en nedskæring, da der er flere elementer at tage hensyn til, samtidig med at en del af disse elementer ikke umiddelbart er synlige. Vi finder det derfor både interessant og relevant at undersøge, om det er muligt for en organisation at bedrive ledelse ud fra Fælles Ledelsesgrundlag under de præmisser, samfundet i disse år stiller de enkelte organisationer overfor, i form af bl.a. økonomisk krise og dermed lavkonjunktur. Lederen Disse forandrede præmisser må også give lederen nye arbejdsopgaver. Det, forestiller vi os også, er i forhold til, hvilke mål organisationen søger at opnå. Man kan tænke sig, at de forandrede forhold gør det nødvendigt enten at beskære organisationens ydelse eller finde andre, mere effektive arbejdsgange til at følge målsætningen. Derfor mener vi, det kunne det være interessant at undersøge, om værdibaseret ledelse, herunder demokratiske og dialogbaserede værdier, understøtter de forhold, en organisation arbejder under i en nedskæringsproces. Eller om der i nedgangstider er så ringe betingelser for 6

9 1.2. Problemfelt at anvende værdibaseret ledelse, at det i praksis er uanvendeligt. Ved værdibaseret ledelse forstår vi, at Der handles ud fra overordnede mål, rammer og værdier frem for regler og sanktioner (Hammer, 2009, s. 81). Man forsøger altså i fællesskab i organisationen at finde frem til nogle værdier, der skal være bærende for de handlinger og beslutninger, der foregår. I definitionen af beslutning, støtter vi os op ad Niels Åkerstrøm Andersen, hvor beslutning i systemteoretisk sammenhæng bliver beskrevet som det man gør. En aftale er altså ikke det samme som en beslutning, da den først bliver til en beslutning, når den er afspejlet i (kommunikativ) handling. Det er altså gennem enten handling eller kommunikation, at beslutningen er en beslutning (Andersen, 2001). Man kan altså godt beslutte (som i aftale eller bestemme), at tingene skal være på en én måde, men i realiteten beslutte noget andet, i kraft af at det er andre ting, der kommer til udtryk, når der handles - dette sidste er altså selve beslutningen. Kort refereret sætter systemteori fokus på at analysere, hvilke elementer der spiller sammen internt i organisationen og hvordan organisationen spiller sammen med dele af dens omgivelser. Teorien lægger desuden vægt på de væsentligste relationer, der binder disse dele sammen og det centrale er, at delene producerer mere tilsammen end hver for sig (Stegeager og Laursen, 2011). Vi formoder, at beslutninger er vigtige at forholde sig til i denne sammenhæng, da vi antager, at lederen må forholde sig til i hvor høj grad medarbejderne skal inddrages i de beslutninger, der nødvendigvis må skulle træffes, når nedskæringer skal realiseres. Altså; indtages og ageres der eksempelvis ud fra en autokratisk eller autoritær rolle, hvor man ser sig selv som afskåret fra medarbejdergruppen og dominerer og styrer ved ordrer og direktiver (Bakka og Fivelsdal, 2010) eller anvender man som leder i højere grad en demokratisk og dialogbaseret ledelsesstil, med grundlag i værdibaseret ledelse, som det beskrives i Fælles Ledelsesgrundlag? Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag lægger op til, at lederne skal arbejde på at skabe et godt arbejdsmiljø for deres medarbejdere, og derfor skal organisationen være en arbejdsplads, hvor medarbejderne har 7

10 1. Introduktion medindflydelse og får mulighed for at udnytte deres potentialer i samarbejde med andre, samt får konstruktiv feedback af lederen. Vi forestiller os, at disse principper, hvis de anvendes, må påvirke organisationskulturen. Organisationskultur Ved organisationskultur forstår vi et udtryk for de værdier, der lægger til grund for og udtrykkes gennem organisationens beslutninger (altså bl.a. handlinger) og samtidig noget, der hele tiden udvikles og forandres i takt med at organisationen og dens medlemmer ændrer sig. Vi støtter os her til professor, ph.d. Majken Schultz fra CBS, som supplement til vores forståelse af kultur. Hun beskriver kultur som noget en organisation er og ikke noget, organisationen har (Schultz, 1990) Kulturen er dermed stærkt knyttet til de værdier, der præger organisationen. Organisationskultur er altså ikke en konstant, men en organisk faktor, der bevæger sig i takt med medlemmernes ændring. Dette betyder også, at en monokultur (én enkelt ensrettet kultur) ikke eksisterer, men at der er flere kulturer i spil og at det er relationerne mellem disse kulturer, der skaber den bærende eller bevægende kultur, samlet under hatten : Organisationskultur (Stegeager og Laursen, 2011). Man må formode, at strukturen, altså f.eks. den måde der træffes beslutninger på, i organisationen har stor betydning for, om medlemmerne føler at deres organisation er demokratisk. Organisationskulturen bliver dermed en vigtig del i en forandring, da lederen ifølge vores forståelse af Fælles Ledelsesgrundlag må sørge for, at medarbejderne har en eller anden form for medindflydelse under en nedskæring. Samtidig finder vi det interessant at undersøge, om denne værdi tilmed tjener til at imødekomme modstand indenfor organisationen og dermed modvirker dårligt arbejdsmiljø. Ifølge en undersøgelse fra FTF (Funktionærernes og tjenestemændenes Fælles fagforening) bliver medarbejderne sjældent hørt, når der sker nedskæringer og ifølge Gunnar Gjelstrup, som er lektor i offentlig forvaltning på Københavns Universitet, er der stor risiko for dårligt arbejdsmiljø med sygemeldinger og stress, hvis der er ringe medinddragelse af medarbejderne under nedskæring (Rørdam, 2011). Derfor antager vi, at lederen 8

11 1.2. Problemfelt også må være bevidst om denne del af processen og at det derfor også er interessant at undersøge, om der fra lederens side er taget initiativ til aktivt at imødekomme dette behov og imødekomme eventuel modstand. Med modstand mener vi en reaktion, der fra medarbejdernes side, kan opstå i forbindelse med nedskæring i en organisation. Denne modstand kan manifestere sig på flere forskellige måder og konsekvenserne kan være en forringelse af arbejdsmiljøet og dermed en negativ indvirkning på organisationens effektivitet (Bakka og Fivelsdal, 2010). Figur 1.2: Skala for mulig adfærd i en ændringssituation (Bakka og Fivelsdal, 2010, s. 332) Figur 1.2 illustrer typer af adfærd, der kan opstå under organisatoriske ændringer. Ifølge figur 1.2 er modstand mod forandringer altså ikke entydigt negativt, men kan også indeholde et udviklingspotentiale i form af accept af de forandrede tilstande (Bakka og Fivelsdal, 2010) og dermed danne grobund for læring. 9

12 1. Introduktion Læring I vores forståelse af læring støtter vi os op ad Qvortrups definition: Læring betegner den proces, i hvilken et system, hvad enten det er en person eller en organisation, stimuleret af ydre påvirkning eller eventuelt blot i kraft af indre dynamikker, ud fra egne forudsætninger og med henblik på at opretholde sig selv, ændrer dets funktionsmåde på en sådan måde, at det reagerer anderledes end før på en ydre påvirkning og samtidig kan sammenligne dets tidligere og nuværende reaktionsmåde. (Qvortrup, 2008, s. 111). Læring er altså i denne optik både knyttet til den enkelte medarbejder, medarbejderne som gruppe, leder og medarbejdere som gruppe (alle medlemmer) og organisationen som helhed. Læring er både resultaterne af de læreprocesser og psykiske processer, der finder sted hos det enkelte medlem og de samspilsprocesser, der finder sted mellem den enkelte og dets omverden, og er forudsætningen for den læring, der finder sted (Illeris, 2009). Ved omverden forstår vi både den sociale (fx kolleger og i relation til casen brugere/borgere) og materielle (fx fysiske forhold og den teknologi, der evt. anvendes i virksomheden) del, der i organisationen omgiver dets medlemmer. Ud fra det sociale læringsperspektiv antager vi, det er nødvendigt, for at en organisation lærer, at flere af organisationens medlemmer lærer noget. Der er altså en tæt sammenhæng mellem medlemmernes læring og organisationens læring. Kommunikation Kommunikationen mellem medlemmerne bliver derfor central (Bakka og Fivelsdal, 2010) og da man i systemteoretisk sammenhæng ser læring som kommunikation og organisationen som et komplekst netværk af kommunikation (Tække og Paulsen, 2008) bliver det derved sammenhængskraften i en organisation under nedskæring. Kommunikation er altså i denne optik essentielt i en organisation under nedskæring og da organisation kan betegnes som et socialt system, som er styret af kommunikation (Rasmussen, 1997) betyder dette, at kommunikation er altafgørende for systemets opretholdelse. I denne opgaves 10

13 1.2. Problemfelt sammenhæng ser vi kommunikation som al udsendelse og modtagelse af meddelelser mellem systemets komponenter (de enkelte dele, der i sammenhæng skaber muligheden for opretholdelse af organisationens produktion, bl.a. medlemmerne og den teknologi, der i organisationen anvendes) og organisationskommunikationen skabes således gennem beslutninger, hvilke vi meget enkelt sagt forstår som tale og handlinger (se ovenstående definition af begrebet beslutning). Vi formoder derfor, at måden, hvorpå en leder kommunikerer med sine medarbejdere, til dels afspejler organisationskulturen det pågældende sted. Derfor ser vi det som relevant at undersøge, om kommunikationen mellem leder og medarbejdere er tydelig i forhold til de organisatoriske beslutninger, der træffes i forbindelse med nedskæring. Desuden bygger Fælles Ledelsesgrundlag bl.a. på en dialogbaseret ledelsesstil, hvilket vi antager, kan betyde at lederen gennem dialog opretholder en organisationskultur præget af demokrati, hvor kommunikation er basis for anerkendelse af medarbejdernes meninger, ønsker og behov. Men sker dette rent faktisk også i praksis? Vi formoder endvidere, at der implicit i anvendelsen af demokratisk og dialogbaseret ledelse under nedskæring ligger en anerkendende tilgang til medarbejderne, idet de ifølge demokratiske værdier må tilbydes indflydelse og medbestemmelse. Anerkendelse af medarbejderne er desuden beskrevet som et centralt delelement i Fælles Ledelsesgrundlag. Ved anerkendelse forstår vi bl.a. en respektfuld og lyttende tilgang til andre menneskers følelser, holdninger og handlinger samt vilje og evne til at medtage disse, når der skal træffes beslutninger. Vi finder det derfor interessant at undersøge, om dette delelement hænger uadskilleligt sammen med pejlemærket, der omhandler demokrati og dialog, eller om det i modsætning til vores overvejende teoretiske forforståelse ikke nødvendigvis har nogen sammenhæng i praksis. I forlængelse af dette kan man ligeledes spørge, om lederen overhovedet bør udøve demokratisk og dialogbaseret ledelse under en nedskæring, eller om det er to så modsat rettede poler, at det i realiteten kan give større udfordringer end sammenhænge at anvende dette pejlemærke i praksis. Man kan forestille sig, at der vil være situationer, hvor lederen ikke kan være demokratisk, men må 11

14 1. Introduktion træffe sine beslutninger ud fra autokratiske eller autoritære principper (fx i forhold til hvem og hvor mange medarbejdere, der skal fyres, eller hvor der skal skæres i budgettet). I forhold til medarbejderne kunne man spørge, hvilken betydning det har, at en del af ledelsesgrundlaget et sted er demokratisk og dialogbaseret, men at man som medarbejder reelt set på nogle områder ikke har den indflydelse, som disse værdier lægger op til. Ifølge BUPLs pjece Ledelsesret og medindflydelse (BUPL, 2006) har lederen retten til at afskedige, men samtidig er lederen arbejdsgiverens (i dette tilfælde kommunens) repræsentant på stedet og skal derfor agere under de retningslinjer, der fra denne side er formuleret. I Serviceloven hedder det bl.a. at Dagtilbudets leder har den administrative... ledelse af tilbuddet og er ansvarlig for tilbudets arbejde over for... kommunen (BUPL, 2006, s. 5). Afskedigelse har imidlertid stor indflydelse på hele organisationen (BUPL, 2006) og det er derfor ifølge fællestillidsrepræsentanten i Aalborg Kommune vigtigt for trivslen, at medarbejderne får medindflydelse og bliver inddraget under nedskæringer (Rørdam, 2011). Hvis man i BUPL har denne viden, kunne det være interessant at undersøge, om den så også anvendes i praksis af lederne eller om nogle ledere mener, at deres medarbejdere ikke skal vide for meget og har en begrundelse for ikke at inddrage dem under nedskæringen. Organisationen under nedskæring Under nedskæringer, bliver organisationens fremtidige overlevelse afhængig af en anden vigtig faktor: At der stadig er kontinuitet og målopfyldelse i selve organisationen (Bakka og Fivelsdal, 2010). Det kunne derfor være interessant at undersøge, hvordan organisationen efterlever disse ønsker og krav på en måde, der opretholder organisationens berettigelse i en verden, der konstant er under forandring og stiller nye krav til bl.a. kompetencer hos den enkelte. Og hvor nedskæringer grundet en negativ samfundsøkonomi er på dagsordenen hos mange organisationer og fag. For at opretholde organisationens kontinuitet og målopfyldelse undrer vi os over, om nedskæringerne er nødt til at ske på områder, der ikke har direkte indflydelse på serviceniveauet. Eller om nedskæringerne er nødt til 12

15 1.2. Problemfelt at ske der, hvor det faktisk rammer en kerneydelse. Dette oplever vi som et paradoks, der også er værd at undersøge. Vores oplevelse af nedskæringer er desuden, at det ofte har direkte konsekvenser for organisationens medarbejdere, idet de eks. risikerer fyring, nye arbejdsopgaver eller slet og ret bliver tvunget til at udføre deres arbejde hurtigere eller med færre nuancer - altså ved at enkelte arbejdsopgaver springes over for hurtigere at nå frem til et synligt resultat. Man kan derfor undre sig over, om det betyder, at organisationens medlemmer må gennemgå en læring, der forandrer deres kompetencer og syn på det, der produceres og måden, man gør det på. - Og hvad man forstår som læring i organisationen. Vi finder det altså interessant at undersøge om der i nedgangstider kan ske en læring hos medlemmerne i en organisation, eller om nedgangstider er ensbetydende med fald i udvikling og læring i en organisation. - Og på hvilken måde lederen under disse forhold forvalter de ledelsesprincipper, der i organisationen er formuleret, samt hvilken læring der også for denne kan være i en nedskæringsproces. Lederen og læring Vi antager, at lederens rolle under nedskæring bliver at facilitere (fremme) læringen og have ansvar for at udstikke en retning for denne læring, men ud fra et konstruktivistisk perspektiv, har lederen ikke mulighed for helt at vide, hvilken læring - og forandring - der sker. På disse præmisser ville det være relevant at undersøge, om det er muligt for lederen stadig at være den, der leder læringen i den ønskede retning, for dermed at skabe grobund for udvikling under en forandring i organisationen. Ved konstruktivistisk mener vi, at viden - og dermed læring - i en organisation ikke overføres uforandret fra medlem til medlem, men at læring er en aktiv proces, hvor viden genskabes i en ny sammenhæng. Der lægges vægt på selve læreprocessen frem for den viden, der optages og på at den enkelte selv konstruerer sin relation til omverdenen og som følge heraf sin egen læring (Stegeager og Laursen, 2011). Synet på, hvordan en organisation bør og skal ledes, vil dermed nødvendigvis udtrykke, hvilket læringssyn, organisationen er præget af. Vi mener, at 13

16 1. Introduktion Fælles Ledelsesgrundlag udtrykker, hvilket læringssyn, man som kommune ønsker at signalere og efterleve. Som tidligere nævnt er grundlaget den ledelsesstil, man ønsker at efterleve i hele kommunen. Vi finder, at det derfor kunne være interessant at undersøge, hvilken betydning læringssynet har for, hvordan man som organisation og som leder, møder forandringen, samt om man kan se nedskæringer som et tema, der tydeliggør, hvilket lærings- og ledelsessyn en organisation er præget af. - Og om det i forlængelse af dette er muligt at anvende et eller flere af principperne og værdierne i Fælles Ledelsesgrundlag, når det sker en nedskæring i organisationen. Sammenfattende kan man sige at i et samfund præget af foranderlighed og udvikling, må ord som forandring og dermed læring blive centrale, da det ifølge vores syn på samfund og organisationer kan være den bærende årsag til, at organisationer overlever i en økonomisk krisetid med lavkonjunktur. Opsummering af problemfelt Hastig foranderlighed og lavkonjunktur præger det danske samfund og dermed også landets mange organisationer. Vi finder det derfor relevant at beskæftige os med nedskæring i en organisation. Da vi ser nedskæringer som en omfattende forandring for hele organisationen og dets medlemmer, ser vi det også som potentiale for læring. Vi fokuserer hovedsagligt på lederens læring og rolle i forhold til at facilitere denne læring overfor medarbejderne, samt hvilke forhold nedskæring skaber for lederen i forhold til at håndtere disse opgaver. Herunder forholder vi os også til medarbejdernes (eventuelle) læring og nogle af de forhold, vi antager som værende grundvilkår for organisationens medlemmer under nedskæring. Vi har valgt at tage udgangspunkt i Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlags pejlemærke, der omhandler demokratisk og dialogbaseret ledelse og vi ønsker desuden at undersøge om denne værdi anvendes i praksis under nedskæring og hvordan lederen oplever anvendelsen (eller det modsatte) i forhold til nedskæring. Altså, er det anvendeligt? Vi fokuserer endvidere på organisationens beslutninger, værdier og kul- 14

17 1.3. Problemformulering tur ud fra en konstruktivistisk og overordnet systemteoretisk vinkel, som grundlæggende faktorer for at forstå det vi beskæftiger os med, nemlig læring under nedskæring. 1.3 Problemformulering På baggrund af problemfeltet er vi nået frem til følgende problemformulering: Hvilken læring sker der hos ledere i Aalborg Kommunes organisationer, når ledelsesprincipper og værdier udtrykt i Fælles Ledelsesgrundlag skal anvendes, når der tages beslutninger i forbindelse med nedskæringer? Til at svare på problemformuleringen har vi formuleret en række underspørgsmål. Disse spørgsmål skal støtte os i at belyse nuancerne i problemformuleringen og derved give projektet en bred gyldighed i forhold til vores bud på præmisser for læring og forandring i en krisetid. Hvordan er lederen opmærksom på læringspotentialet i en nedskæringsproces? Hvordan kommer lederens læring til udtryk i en organisation under nedskæring? Hvordan kan værdibaseret ledelse - herunder demokratisk og dialogbaseret ledelse - anvendeligt i en nedskæringsproces? Hvem træffer beslutningerne i en organisation under nedskæring? 1.4 Videnskabsteoretiske ståsted Projektet befinder sig indenfor den hermeneutiske fortolkningsvidenskab, hvilket vil sige at vi har en fortolkende tilgang til verden, hvor vi søger at forstå virkeligheden gennem kvalitativ dataindsamling, hvor vi ser på 15

18 1. Introduktion ytringer, handlinger, adfærdsmønstre, normer og værdier for at forstå de fænomener, som de aktører vi iagttager, er i (Thisted, 2011). Vi tager udgangspunkt i systemteorien, som den er præsenteret hos den tyske sociolog, Niklas Luhmann ( ). Dette betyder, at vi befinder os indenfor den operative konstruktivistiske hermeneutik (Rasmussen, 2004), hvor verden er delt op i systemer og omverden. Systemerne konstruerer selv en forståelse af verden, som vil være afhængig af netop det system der på samme tid iagttager verden og er en del af den. Systemerne kan dermed kun få adgang til verden ved at iagttage den, og gennem denne iagttagelse fortolker systemet verden. (Rasmussen 2004). Dermed forstår vi verden som den er præsenteret i den operative konstruktivisme, hvor viden ses som en konstruktion. Det enkelte system er selv med til aktivt at konstruere sin egen viden, og dermed bliver konstruktionen også påvirket af systemet selv, da det der iagttages, altid vil blive påvirket af den der iagttager og systemet vil derfor blive en del af fortolkningsprocessen (Rasmussen, 1997). Dermed bliver fortolkning, iagttagelse, system og omverden vigtige elementer og begreber i vores tilgang til dette projekt. Kommunikation bliver også et centralt element, da en organisation i systemteorien bliver betegnet som et socialt system, der bruger kommunikation til sine operationer. Viden bliver dermed noget, der konstrueres i kommunikationen og skal læring undersøges, må man derfor også beskæftige sig med kommunikation. 1.5 Projektets struktur For at svare på problemformuleringen og de dertilhørende underspørgsmål, indleder vi med kapitlet Teoretisk udgangspunkt (kapitel 2), som afdækker de teoretiske pointer, vi anvender senere i analysen. Vores teori er valgt på baggrund af, at de knytter sig an til vores videnskabsteoretiske ståsted, samt derigennem tilbyder begreber, vi finder anvendelige til at belyse og analysere læringen hos en leder i en organisation i forandring. Kapitlet indledes med en kort begrundelse for valg af teori (2.1). Her indleder vi med et afsnit om systemteorien (2.2), som vi møder den hos Luhmann. Denne beskrives først overordnet (2.2.1), derefter beskriver 16

19 1.5. Projektets struktur vi det systemteoretiske læringssyn (2.2.2), hvorefter vi definerer begrebet beslutningen(2.2.3), som den fremstilles i et systemteoretisk perspektiv. Dernæst følger et afsnit om værdibaseret ledelse (2.3), herunder demokratisk og dialogbaseret ledelse, hvilket vi ligeledes berører i problemformuleringen. Vi redegør først for baggrunden (2.3.1) for ledelsesformen, derefter beskriver vi kendetegnene ved værdibaseret ledelse i praksis (2.3.2), som fører os over i en definition af demokratisk ledelse (2.3.3). Beskæftiger man sig med en organisation i forandring, kan man hos organisationsforskeren, John Kotter (f. 1947) finde anvendelige begreber i forhold til forandringsledelse (2.4), og hvordan denne forandring bliver forankret i organisationskulturen (2.5), hvilket uddybes i det efterfølgende afsnit. Da vores intention med projektet er at belyse et socialt fænomen i form af lederens læring, inddrager vi et casestudie (kapitel 3). Selve casedesignet (3.1) vil først blive beskrevet. Efter en kort introduktion til analysen (3.2.1), kommer der en analyse af casen på baggrund af den valgte teori ud fra de tre temaer; værdibaseret ledelse (3.2.2), forandringsledelse (3.2.3) og organisationskultur (3.2.4). Analysen vil blive afsluttet med en kort sammenfatning af caseanalysen (3.2.5). På baggrund af teori og caseanalyse vil vi i konklusionen (kapitel 4) forsøge at give et svar på de spørgsmål problemformuleringen ligger op til. Projektet afsluttes med en perspektivering (5), indeholdende en mulig kritik af den teori samt de teoretikere, vi i projektet anvender. Den indeholder desuden et kortfattet bud på en didaktisk handlingsanvisning. 17

20

21 Kapitel 2 Teoretisk udgangspunkt 2.1 Begrundelse for valg af teori Hensigten med projektet er at finde frem til, hvilken læring, der sker hos ledere af Aalborg Kommune, når de anvender en demokratisk ledelsesstil i forbindelse med beslutninger, de tager ved krav om nedskæringer. Systemteorien, som vi møder den hos Luhmann, fungerer som den primære teoretiske base i vores projekt. Vi anvender den hovedsagligt i forhold til den måde, hvorpå vi forstår læring, organisationer, organisationskultur og beslutninger. Valget er faldet på denne teori, da vi mener, den tilbyder os nogle anvendelige begreber til svare på de spørgsmål, problemformuleringen rejser. I systemteorien er kommunikationen et centralt begreb, hvilket vi finder, går godt i tråd med den værdibaserede og herunder demokratiske ledelsesstil, vi beskæftiger os med, hvor kommunikationen også er det centrale. I vores problemformulering er læring en central del af projektets intention, vi vil derfor give et overblik over vores syn på læring. Vi anvender desuden begrebet beslutning i forbindelse med læring. Vi vil se på, hvilken læring, der følger af beslutninger, der tages i forbindelse med nedskæringer. For at kunne analysere på dette finder vi det nødvendigt med en beskrivelse af, hvad vi forstår ved selve begrebet beslutning. Både lærings- og beslutningsbegrebet defineres med afsæt i systemteorien. Intentionen med projektet er, som nævnt, at undersøge lederens læring, 19

22 2. Teoretisk udgangspunkt når denne tager beslutninger på baggrund af demokratisk og dialogbaseret ledelse. Når man, som Aalborg Kommune har gjort det, oplister en række principper for sin ledelseform, ser vi det som et udtryk for, at man i kommunen ønsker at bedrive værdibaseret ledelse. Værdibaseret ledelse betyder helt overordnet, at en organisation bygger på værdier i stedet for regler; Der handles ud fra overordnede mål, rammer og værdier frem for regler og sanktioner. (Hammer, 2009, s. 81). Det der interesserer os, er at undersøge om denne ledelseform er mulig i forbindelse med ledelsesbeslutninger i forhold til nedskæringer og i forlængelse af dette undersøge, hvilken læring, der kommer ud af at praktisere denne ledelseform i en nedskæringsproces. Derfor må værdibaseret og demokratisk ledelse undersøges og defineres nærmere. Da vi netop har med organisationer at gøre i dette projekt, ser vi det også som nødvendigt at beskæftige os med organisationskultur for at svare på problemformuleringen, da kulturbegrebet er en måde at forstå en organisation på, som fokuserer på de menneskelige sider af organisationen (Schultz, 1990) og for at lederen kan lede sin organisation i en nedskæringsproces er det nødvendigt at have en forståelse for organisationens kultur, herunder dets medlemmer. Vi har slutteligt valgt at inddrage Kotters forandringsledelsesteori i belysningen og den senere analyse af, om der sker læring hos lederen af en organisation, når denne træffer beslutninger i forbindelse med nedskæringer. I vores problemformulering indgår begreberne demokrati og dialog, som er fremtrædende begreber i Kotters teori om forandring og vi finder derfor teorien anvendelig i nærværende sammenhæng. Samtidig giver teorien et bud på praksis, som vi finder at kunne koble med vores overordnede teoretiske ståsted, systemteorien. I begge sammenhænge spiller kommunikationen en stor rolle, hvilket naturligvis også er centralt, når der tales demokratisk og dialogbaseret ledelse. 20

23 2.2. Systemteori 2.2 Systemteori Systemteori overordnet Ifølge Luhmanns teori kan man iagttage det moderne samfund som bestående af systemer og deres omverden. Vi vil i nærværende projekt beskæftige os med psykiske og sociale systemer, som vi forstår som henholdsvis organisationens medlemmer og organisationen. Der findes tre typer sociale systemer: samfund, organisation og interaktion. I projektet koncentrerer vi os om at beskrive organisation, og i relation til dette læring, ud fra spørgsmålet: Hvilken læring sker hos lederen i relation til organisatoriske aspekter. Eller sagt med systemteoretiske ord: Hvilken læring sker hos det psykiske system i relation til det sociale system? Læring forstår vi, som når et system øger sin indre kompleksitet og dermed forandrer sig selv (se afsnit Læringssyn). Teorien koncentrerer sig om at iagttage systemers iagttagelser og deres iagttagelser af egne iagttagelser (Andersen, 2001) Ved iagttagelse forstår Luhmann det at vælge (bevidst og ubevidst) og ved iagttagelse af iagttagelse forstår han evnen til at forholde sig til dette valg. Systemer er ifølge Luhmann kendetegnet ved at være autopoietiske (begrebet stammer fra græsk og betyder selvskabende), med hvilket han mener, at de producerer og reproducerer sig selv uden direkte påvirkning fra omverdenen og ikke kan virke eller operere uden for egne grænser. Systemer er endvidere lukkede og selvreferentielle, med hvilket han mener, at de opererer ud fra egen logik og målestok. (Andersen, 2001) Systemerne er uafhængige af, hvordan andre betragter dem, men skaber deres identitet i relation til omverdenen, via de irritationer eller forstyrrelser, omverdenen konstant udløser. Omverdenen bidrager ikke altså ikke til systemets operationer, men optræder som irritationer eller forstyrrelser, som i systemerne oversættes til information for dets egne operationer i form af tænkning, hvis det er et psykisk system og kommunikation, hvis det er et socialt system. Operationernes beslutninger er altså systemernes egne og ikke omverdenens. (Rasmussen, 1997). Der overføres ikke viden direkte fra omverdenen, men disse informa- 21

24 2. Teoretisk udgangspunkt tioner fungerer i højere grad som udløsere for strukturændringer, som det enkelte system selv bestemmer og udfører. I systemteoretisk sammenhæng kan man derfor sige, at psykiske og sociale systemers struktur skabes af systemerne selv. Sociale og psykiske systemer Luhmann deler som tidligere nævnt samfundet op i system og disses omverden og definerer system i form af sin adskillelse fra omverden. Systemerne defineres altså både i kraft af sig selv og sin omverden. Uden omverden intet system. (Rasmussen, 1997) Han mener endvidere, at systemerne er defineret ved den måde de er organiseret på (Rasmussen, 1997) Omverdenen bestemmer altså ikke systemerne, det gør systemerne selv, bl.a. via de valg, de træffer. Og de forstår sig selv ud fra deres egen oplevelse af træk ved sig selv, der adskiller dem fra andre systemer (Rasmussen, 1997). Det enkelte system defineres i kraft af adskillelsen fra dets omverden og det kommer hos sociale systemer til udtryk, dels gennem en afgrænsning i forhold til medlemmerne, dels gennem hvem eller hvad, der kan influere på organisationens kommunikation: Organisationer afgrænser sig fra deres omverden gennem medlemskab og betingelser for dette og håndterer på denne måde, hvem der via meddelelseshandlinger kan forstyrre organisationens kommunikation. (Tække og Paulsen, 2008, s. 29). I forbindelse med sociale systemer er det vigtigt at understrege, at et socialt system ikke er et system bestående af psykiske systemer. Det sociale system er et selvstændigt, lukket system og de enkelte medlemmer (vi anser som tidligere nævnt organisationen som et socialt system og medlemmerne som psykiske systemer) er omverden for det sociale system. Medlemmets rolle er en intern konstruktion i systemet, det vil sige at medlemmet iagttages i relation til og gennem det sociale systems konstruktion af medlemmet. Medlemmets rolle bliver endvidere at facilitere og bidrage til den kommunikation, som systemet, eller organisationen, defineres ved og fungerer i kraft af. Psykiske systemer er kendetegnet ved bevidsthed. De tænker og deres afgrænsning fra omverdenen kan derfor forstås som deres egen opfattelse af, hvem de er og hvem andre er. Det er altså medlemmet selv, der afgør 22

25 2.2. Systemteori sin egen forståelse af sig selv og det er medlemmets egne operationer, der forbinder det med omverdenen. Der er intet, der bevæger sig udefra og ind i systemet, men systemet tager konstant omverdenen ind i sig ved hele tiden at foretage operationer i relation til den, der ændrer det og øger dets kompleksitet (Rasmussen, 1997). Luhmann ser dermed de to typer systemer som dybt afhængige af hinanden (Luhmann, 2008). Kommunikation Det sociale system består af kommunikation og dette er det bærende element (Rasmussen, 1997): Kun det som gøres til tema i systemets kommunikation har gyldighed som iagttagelse (selviagttagelse); for systemet er kun tilgængeligt for sig selv gennem kommunikation (Luhmann, 2008, s. 223). Der findes flere forskellige sociale systemer og organisationen er nærmere betegnet et beslutningssystem, da beslutningen er den kommunikation, en organisation anvender og baseres på. En organisation er i denne optik ikke andet end et komplekst netværk af beslutningskommunikation (Tække og Paulsen, 2008, s. 29). (Se afsnit Beslutningen for nærmere definition af begrebet). Kommunikation indenfor et system fungerer ved at udvælge en begrænset mængde af al information til rådighed i systemet. Denne proces kalder Luhmann reduktion af kompleksitet. (Rasmussen, 1997) Al information er valgt og behandlet ud fra kriteriet mening og som redskab til at håndtere denne information og kompleksitet anvendes viden. Via viden reduceres omverdenens kompleksitet altså, mens systemets indre kompleksitet øges, idet der via ny viden tilføres ny bevidsthed og nye handlemuligheder. Kommunikation er det eneste synlige i et socialt system og Luhmann beskriver begrebet som;...en selektiv hændelse... (Rasmussen, 1997, s. 152), indeholdende en række valg, der må foretages af de parter, der tager del i kommunikationen. Figur 2.1 på den følgende side illustrerer Luhmanns kommunikationsbegreb. Valgene er sat op i kronologisk rækkefølge og de to første og det 23

26 2. Teoretisk udgangspunkt Figur 2.1: Illustration af Luhmanns kommunikationbegreb (Rasmussen, 1997, s. 152) fjerde valg må foretages af den ene part, de to midterste af den anden part. Først vælger den ene part information og meddelelsesadfærd, den anden part vælger forståelse, hvorefter den første part vælger forståelseskontrol (Rasmussen, 1997). Kommunikationen kan fortsætte, hvis den ene part vælger forståelse, men må overgå til refleksiv kommunikation, hvis det sagte ikke er blevet forstået. Ved refleksiv kommunikation forstår Luhmann, at der spørges ind til valget af information eller til meddelelsesadfærden. Herefter - i så fald at kommunikationen lykkes - kan den ikke forståede part ændre valget af informationsform eller meddelelsesadfærd, hvorefter den anden part kan ændre valget af forståelse og succeskriteriet for kommunikationen opnås: Forståelse (Rasmussen, 1997). Information er kommunikationens udtryk og meddelelse er kommunikationens måde at fremstille udtrykket på. Disse to aspekter danner kommunikationens første valg (det øverste A i figur 2.1) og forståelse bliver derved afhængig af måden, indholdet fremstilles eller udtrykkes på og er kommunikationens andet valg (B i figur 2.1) Forståelsen er endvidere knyttet til partens intentioner og derved er der, med Luhmanns ord tale om en selektiv hændelse, hvor parten selv vælger, hvordan udtrykket skal forstås. Iagttagelse Omverdenen kan ikke direkte påvirke systemet i traditionel forstand, men systemet kan optage elementer fra omverdenen, hvis dette findes relevant i 24

27 2.2. Systemteori forhold til systemet. Dette forhold består af valg - og dermed også fravalg. Valgene tages ud fra en iagttagelse, kaldet iagttagelse af første orden. Systemteorien interesserer sig for valget og fravalget, men også i høj grad for netop det punkt, hvor grænsen mellem det valgte og det ikke-valgte, kaldet en blind plet er. (Rasmussen, 1997 og Åkerstrøm, 2001) Denne operation, som valget er, bliver først rigtig interessant, når man iagttager selve valget og hvilke refleksioner, der lægger til grund for dette valg (og fravalg), kaldet iagttagelse af anden orden. Altså bliver i stand til at... iagttage sin første iagttagelse refleksivt, det vil sige som en iagttagelse af anden orden. (Rasmussen, 1997, s. 56). Figur 2.2: Iagttagelse af anden orden (Rasmussen, 1997, s. 146) Et valg er en operation med to komponenter, som ikke kan adskilles: Kriterium og side. Ved side forstås at noget gøres aktuelt, mens noget står tilbage som muligt. Ved kriterium forstås grænse: Det aktuelle og det mulige er adskilt af grundlaget for valget, også kaldet blind plet, som tidligere nævnt. Ud fra et mål om at reducere omverdenens kompleksitet, må systemet træffe sine egne valg med de risici, dette indebærer. Organisationens medlemmer tvinges her til at forholde sig refleksivt til systemets berettigelse og betingelser for dets eksistens. Via refleksion genskaber organisationen sig selv ved at konstruere forandringer og omverdenens kompleksitet i sin egen indre kompleksitet (Ras- 25

28 2. Teoretisk udgangspunkt mussen, 1997). Denne refleksion sættes i gang af iagttagelser og iagttagelser af iagttagelser, ved hvilket forstås et redskab til at korrigere eller ensrette de betingelser, man forstår eller begriber både system og omverden ud fra. (Rasmussen, 1997). Læring forstås i forlængelse af dette som en proces, hvori systemerne selv aktivt konstruerer deres egen viden (Rasmussen, 1997) Læringssyn Ud fra vores læringsdefinition (se afsnit 1.2 Problemfelt) udleder Qvortrup tre nøgleord: selvforandring, selvopretholdelse og hukommelse (Qvortrup, 2008, s. 111). Som nævnt kommer læring indefra, og dermed er selvforandring et grundvilkår for systemet i læringsprocessen og vil skabe nye strukturer i systemet. Denne selvforandring vil tage sit udgangspunkt i forudsætninger, der allerede eksisterer i systemet, og læringen vil enten ske, når der kommer forstyrrelser udefra eller når indre dynamikker sætter læringen i gang i systemet. Selvforandringen sker for at sikre systemets opretholdelse, hvilket derfor også er et af nøgleordene i forhold til læring, nemlig selvopretholdelse (autopoesis). Systemet refererer fortsat til sig selv efter en forandring, for netop at sikre sin egen berettigelse og opretholdelse, for hvis systemet ikke refererer til sig selv, vil der ikke være tale om læring, men om systemdestruktion (Qvortrup 2008). Til sidst er hukommelse et nøgleord, fordi læring resulterer i en forandring, hvor systemet kan sammenligne før med efter (Qvortrup, 2008). Dermed sker læringen netop der, hvor systemet er i stand til at handle anderledes end før og kan reflektere over denne nye handling, som er baseret på den nye viden systemet har fået gennem forandringen. Hvis de tre nøgleord ikke kan sættes i forbindelse med en forandring, der er sket i et system, er der blot tale om en forandring, som ikke har noget med læring at gøre. (Qvortrup, 2008). Systemteorien ser verden som bestående af systemer, der hver især har en omverden (se afsnit Systemteori overordnet). Det betyder, at systemteorien netop betoner, at der findes en verden udenfor systemet, som kan påvirke systemet i læringsprocessen. Omverdenen kan sætte gang i 26

29 2.2. Systemteori læringsprocessen ved at skabe forstyrrelser, der påvirker systemet. Dog afhænger det af systemet selv, om det vil anse det, der sker i omgivelserne, for en forstyrrelse (Rasmussen, 1997). Uanset om forandringen sker ud fra påvirkninger fra omverdenen eller i kraft af indre dynamikker, så vil systemet altid sørge for, at forandringen får betydning i systemet selv, så forandringen gøres til en indre proces og systemet dermed kan udvikle sig. Systemet vil nemlig ikke forandre sig, hvis forandringen ikke kan gøres relevant for systemets selvudvikling (Qvortrup, 2008). Forstyrrelser fra omverdenen vil derfor blive sendt til systemet i form af kommunikation, da det er den eneste måde, omgivelserne kan påvirke et system på, og dermed bliver kommunikation et centralt element i læringsprocessen. Det betyder, at det ikke er muligt at styre, om et system lærer noget eller ej, da det afhænger af systemet selv. Al læring sker indefra, og den lærende skal være bevidst om, at der er sket en læring, samt være i stand til at gøre dette til præmis for egen handling, før der reelt set er tale om læring, ellers er der blot tale om forandring (Qvortrup, 2008). Kommunikation er altså en selektiv hændelse, hvor det, omverdenen afsender, bliver tolket af systemet ved modtagelsen, og en stor del af en lærings- og forandringsproces vil derfor være valg - systemet vælger selv, hvordan den information, den modtager, skal forstås (Rasmussen, 1997). Det er også først i kommunikationen, at omverdenen kan iagttage, om der er sket en læring i systemet, for når det lærte er blevet en præmis for systemets adfærd, kan omverden iagttage en ændring i adfærden hos systemet (se afsnit 2.2 om systemteori). I forhold til dette projekt vil det altså være nedskæringen, som vil udgøre en forstyrrelse til det system som organisationen er en del af, og vil tvinge systemet til at handle helt anderledes. I dette projekts case er det ikke organisationen selv, der bestemmer, om de nye krav fra omverden skal opfattes som en forstyrrelse, fordi den er en del af en politisk ledet organisation og er dermed nødt til at rette sig efter de krav, der kommer fra det politiske system, da organisationen ellers risikerer sanktioner. Til gengæld er det op til den enkelte leder, hvordan denne vil lede organisationen gennem forandringen, og dermed er lederen med til at sætte dagsordenen for den læring, der potentielt kan finde sted. Lederen kan dog ikke beslutte, at det socia- 27