Andelsselskabet Andelsselskabets struktur 28 Styrende organer 29 Værdifordeling i Arla 30 Andelsskatten 32

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Andelsselskabet Andelsselskabets struktur 28 Styrende organer 29 Værdifordeling i Arla 30 Andelsskatten 32"

Transkript

1 årsrapport 20 12

2 Indhold LEDELSESBERETNING Koncernen Åke Hantoft: Den fremtidsorienterede andelsmodel 3 Mælkehjulet 4 Peder Tuborgh: Europæisk styrke og globale visioner 7 Årets begivenheder 9 Strategi 2017 globalt fokus og nye mål 10 7 essentielle mål 12 Omkostningsfokus 14 Frederik Lotz: Organisk vækst og effektiviseringer 17 CSR: størrelse forpligter 22 Andelsselskabet Andelsselskabets struktur 28 Styrende organer 29 Værdifordeling i Arla 30 Andelsskatten 32 Intern organisation og ledelse Organisation 34 Risikostyring: Muligheder og trusler for Arla 36 Intern kontrolkultur 40 Performancekultur 42 Vores værdier - Our Character 43 Forretningsområder Produkter & brands 44 Innovation 46 Markedsoverblik: en verden i to takter 48 Consumer UK 50 Consumer Sweden & Finland 51 Consumer Denmark 52 Consumer Germany & the Netherlands 53 Consumer International 54 Arla Foods Ingredients 55 Hoved- og nøgletal Bageste flap i omslaget KONCERNÅRSREGNSKAB Primære opgørelser 58 Noter 66 Påtegninger Revisionspåtegning 107 Ledelsespåtegning 108 KoncernledelsE 110 For at gøre denne rapport mere overskuelig og brugervenlig har Arla Foods-koncernen valgt at offentliggøre en konsolideret årsrapport, som ikke indeholder årsregnskabet for moderselskabet, Arla Foods amba. I overensstemmelse med årsregnskabslovens 149 udgør denne konsoliderede rapport et uddrag af selskabets komplette årsrapport. Den samlede rapport, herunder årsrapporten for moderselskabet, er tilgængelig på dansk på Resultatdisponeringen og efterbetalinger for moderselskabet vises i overskudsdisponeringen i koncernregnskabet. Den konsoliderede årsrapport udsendes på dansk, svensk, tysk og engelsk. Kun den danske tekst er juridisk bindende, da den er den originale. Oversættelsen er produceret udelukkende af praktiske årsager.

3 Projektledelse: Charlotte Møller Andersen, Arla. Tekst, design og produktion: We Love People. Webproduktion: We Love People og Arla. Oversættelse: LanguageWire. Foto: Casper Sejersen, Tine Harden og Arlas arkiv. Trykkeri: Scanprint A/S.

4 ÅRSRAPPORT 2012 noter Arla er et europæisk selskab med en global strategi. Årets fusionsaftaler sikrer os en betydelig mængde mælk og en bred sammensætning af produkter, der er med til at sikre indtjeningen fremover. 1

5 ARLA FOODS Mission: Vi vil sikre den højest mulige værdi for vores landmænds mælk og skabe muligheder for deres vækst

6 ÅRSRAPPORT 2012 LEDELSESBERETNING Den fremtidsorienterede andelsmodel At være ejer i Arla kræver en grundlæggende forståelse for, at vi indimellem står over for store udfordringer. Men også tillid til, at vi kommer igennem dem. Derfor må vi aldrig ryste på hånden, når det gælder selskabets forretningsmodel. Åke Hantoft, bestyrelsesformand Jeg er mælkeproducent og formand for et stærkt, globalt, landmandsejet andelsselskab, der bygger på dygtighed, vedholdenhed og værdifællesskab. I 2012 blev Arlas ejerkreds udvidet til at favne seks lande. Vi er ikke længere et skandinavisk men et europæisk andelsselskab. Vi forbereder os på fremtiden ved at vokse, så vi kan udvikle langtidsholdbare afsætningsmuligheder for ejernes mælk. Men 2012 var også et år, der startede med en positiv forventning om at opnå samme resultat og mælkepris som i 2011, og så blev det hele pludselig meget hårdt. Arla har klaret sig godt på markederne. Men vi har ikke opnået den mælkepris, vi som ejere havde ønsket og behøvet hjemme på gårdene. Derfor har vi mistet ejere undervejs, der enten frivilligt eller ufrivilligt har forladt erhvervet. I foråret måtte vi flere gange sænke mælkeprisen, hvilket satte producenterne under pres, ikke mindst fordi priserne på fx foder og brændstof steg i samme periode, mens primærlandbrugets kreditorer strammede kravene. Mange har haft deres fremtid som mælkeproducenter oppe til overvejelse, mange luftede deres frustration på stormøder i Sverige og Danmark, og i Storbritannien demonstrerede engelske mælkeproducenter. Vores svar på frustrationerne er at holde fuldt fokus på bundlinjen over alt i virksomheden, også når det gælder effektiviseringsog indtjeningsmuligheder. Samtidig har jeg i årets løb mange gange opfordret til tro på fremtiden. Vi er blevet mødt af kritik for at lægge op til et godt år og så ikke levere. Men jeg hører også anerkendelse for det, vi har gjort for at styre selskabet igennem året. Nu er vi gået ud af 2012, og mælkepriserne er gået op de seneste måneder af året. Mange års erfaring har lært mig, at prisen går op og ned i denne branche, men at Arla er et stabilt selskab, man kan have tillid til. Vi henter altid mælken og betaler altid til tiden. Det er en stor sikkerhed for ejerne, og det er denne stabilitet, der er omdrejningspunktet for selskabets globale udvikling. Andelsmodellen er stærk Tilbage i 2010 besluttede ejerne, at Arla fortsat skal være et andelsselskab. De seneste års fusioner trækker en lige linje tilbage til den beslutning. For når der ikke tilføres ekstern kapital, skal ejerne selv investere i at udvikle selskabet. Derfor er det en fordel, at der nu er flere skuldre til at løfte opgaven. Som formand føler jeg, at andelsselskabet er den absolut bedste virksomhedsform for os mælkeproducenter. Ejerne producerer mælken, virksomheden forædler og sælger den. Sammen gør vi vores indflydelse gældende, og sammen holder vi mælkehjulet kørende. Og det har aldrig været vigtigere end nu, hvor vi nærmer os 2015 og den forventede ophævelse af EU s mælkekvoter. Mange spørger allerede, om vi planlægger vores egen leverancebegrænsning eller kvotesystemer, når mælkekvoterne forsvinder. Men sådan tænker vi ikke. Arla er sat i verden for at sikre, at vi kan tage hånd om den mælk, ejerne producerer. Uanset hvor meget, der produceres. Vores nye mission cementerer oven i købet det budskab, at vi er her, for at fremtidens landmænd kan få lov at drive og udvikle deres virksomhed. Det er vigtigt for den enkelte ejer at sikre en god indtjening her og nu. Den opgave arbejder vi hver eneste dag på at løse bedst muligt. Men det er også vigtigt at sikre, at vi udbygger vores selskab til fordel for kommende generationer præcis som generationerne før os har gjort. En fælles fremtid Vores forretningsmodel bygger på den præmis, at kommer der mere mælk, så modtager vi den og forædler den. Derfor har Arla kontinuerligt vokseværk. For vækst giver optimisme og grundlag for mere mælk, der igen giver flere muligheder i markedet. Arla er i dag en virksomhed, der har modet til at sige ja, når muligheder opstår, og styrken til at sige nej, når tiden ikke er rigtig. Vi er her for at blive. Men vi må have tålmodighed med hinanden og huske, at der er mere, der samler Arlas ejere, end der skiller os. Det er hverken fusioner eller forretninger i Kina, der får os igennem lavkonjunkturer. Det er vores erfaring som selskab, troen på fællesskab og sammenholdet som andelshavere. Det er måden, vi følger op på, udøver tilsyn på og udvikler os på, der betyder noget i det store billede. Historien viser, at de mejerier, som investerer og tænker langsigtet, klarer sig bedst over tid. Derfor er jeg stolt af at være formand for Arla. 3

7 ARLA FOODS Arla er et andelsselskab. Derfor har vi forpligtet os til at tage al ejernes mælk og tilføre den højst mulig værdi. Mælkehjulet Mælkehjulet er et billede på Arlas forretningsmodel. Vores ejere er også vores leverandører. Derfor er mælken både selskabets råvare og vækstmotor. Jo mere mælk i hjulet, jo mere kraft på maskinen, og jo større udvikling af selskabet. Mælken driver virksomhedens indtjening og mulighed for innovation, produktudvikling, branding og effektivitet, men indtjeningen er samtidig en forudsætning for at tiltrække mælk. Derfor er Arlaindtjeningen Arlas ultimative mål. Efter fusionerne i 2012 indvejer Arla hvert år 12,5 mia. kg mælk. Det gør os til et af verdens største mejeriselskaber målt på mængden af indvejet mælk. Vækst i Arla handler om at holde indtjeningen oppe. Vores vækst driver konsolideringen i markedet og tiltrækker mere rå mælk. 4

8 ÅRSRAPPORT 2012 LEDELSESBERETNING Mere mælk er en forudsætning for innovation, produktudvikling, branding og effektivitet og dermed performance. 12,5 mia. kg mælk på årsbasis Det kræver vækst at finde afsætningskanaler til et stigende mælkeindtag. Fusioner og aftalen i Kina har i 2012 skabt en volumen, der sætter yderligere kraft på mælkehjulet.

9 ARLA FOODS Vision: Vi skaber fremtidens mejeri for at bringe sundhed og inspiration ud i verden, på naturlig vis 6

10 ÅRSRAPPORT 2012 LEDELSESBERETNING Europæisk styrke og globale visioner I disse år tegnes fremtidens mejerilandkort, og Arla spiller en ledende rolle i den aktuelle konsolidering af branchen. Som europæisk selskab med en global strategi skal Arla kunne matche kunder, der bliver større og mere globale. Peder Tuborgh, administrerende direktør 2012 har været et stærkt og skelsættende år for Arla. Vores ejere tog nogle afgørende beslutninger for fremtiden, da et overvældende flertal af andelshavere i Danmark, Sverige, Tyskland, Luxembourg, Belgien og Storbritannien i juni stemte ja til at slå sig sammen for at sikre en stærk mejerivirksomhed med nye muligheder for stabilitet og vækst. Vi er det første andels selskab, der har ejere i seks lande. Det er en bedrift, der bygger på kooperativets styrke og ejernes mod. Uden det kunne vi ikke have nået det, vi nåede i et år, hvor organisk vækst og vækst ved fusioner og opkøb gik hånd i hånd. Vi har cementeret andelsselskabets holdbarhed også uden for de grænser, vi hidtil har defineret. Årets fusioner udvikler kernevirksomheden i Arla; selskabets inderste DNA. Det blev også tydeligt i 2012, at fremtidens muligheder ligger på de nye vækstmarkeder. Vores organiske vækst på disse markeder bidrager væsentligt til et regnskab, vi kan være tilfredse med. Fokus på forretningen Det har været et travlt år med mange nye initiativer for at skabe vækst, effektivisere forretningen og øge indtjeningen. Vi har nået et resultat på 1,9 mia. DKK svarende til 3 procent af omsætningen, og vi har leveret godt på de syv essentielle mål, vi satte for Foran os ligger arbejdet med at eksekvere strategier og realisere synergier efter opkøb og fusioner i 2011 og 2012, så vi kan øge indtjeningen yderligere. Markederne har i 2012 udviklet sig mere negativt end forudset. Primært på grund af en uventet forøget mælkeproduktion i verden, der presser priserne. Men også på grund af den generelle tilbageholdenhed hos europæiske forbrugere som følge af den økonomiske situation. Vi er oppe mod store kræfter, men Arla er mere robust i denne situation end mange konkurrenter. Det skyldes et bredt produktsortiment til detail og industri, og vores mærkevarer, der står stærkt på markeder præget af krise. Arla har leveret en høj mælkepris under de gældende markedsbetingelser. Vi har præsteret en Arlaindtjening på 2,71 DKK, der ligger i den høje ende af det europæiske spekter af mejeriselskaber. Vi ligger over en gruppe af de konkurrenter, vi sammenligner os med, og kommer i årsrapporten for 2012 med den højeste efterbetaling nogensinde. Udfordringen er dog, at ejernes omkostninger er steget mere end det, mælkeprisen har kunnet honorere. Bytteforholdet for den enkelte landmand er derfor ikke tilfredsstillende, hvilket er en global udfordring. Vores ingrediensforretning og markeder uden for Europa har i 2012 bidraget betydeligt til selskabets resultatdannelse. Det er et bevis på, at vores internationale strategi nu folder sig ud økonomisk. Samtidig har vores kernemarkeder trods et barsk marked holdt et højt indtjeningsniveau. Der er dog ingen tvivl om, at vi konstant skal se på omkostningerne, hvis vi skal beskytte vores mærkevarer under barske markedsvilkår. Det er det behov, vi imødekommer med effektiviseringsprogrammer, der frem til 2015 gearer organisationen til en stram styring af omkostningerne. Gennem en række operational excellence programmer gennemgår vi i de kommende år alle afdelinger og produkter for varigt at minimere omkostninger og forenkle arbejdsgange. Det er en stimulerende proces, der tvinger os til at tænke nyt og handle hurtigt. Et nyt mindset og en udvidet strategi For fem år siden var Arla en skandinavisk virksomhed, og vores tankegang udsprang fra Danmark og Sverige. Det ændrer sig naturligt i disse år, hvor Arla har ejere i seks lande, styrkes betydeligt på de tyske og britiske kernemarkeder og gør sig gældende på stadig flere markeder uden for Europa. Derfor har vi også formuleret en ny mission og vision, så ordene nu følger handling. Missionen udtrykker de formål, der altid har været gældende for Arla: at vi som andelsselskab er til for ejernes skyld. Den fremadrettede kraft udtrykkes nu i visionen. At skabe fremtidens mejeri handler om at bidrage til den industrielle udvikling og om at sætte og drive nye standarder inden for fødevaresikkerhed, dyrevelfærd, effektivitet, innovation, ansvarlighed, bæredygtighed og indtjening. Man kan trække en lige linje fra Arlas internationale performance i året, der gik, til vores globale investeringer. Arlas økonomi vil stadig i mange år frem være betinget af, at vi klarer os godt på vores kernemarkeder. Men vores fremtid er betinget af, at vi bygger broer ud i verden for at finde afsætningskanaler til den mælk, vi har lovet ejerne at afsætte. I 2012 har vi derfor revideret Arlas strategi, så den nu har et mere globalt fokus. EU s mælkekvoter, der falder bort i 2015, er en af drivkræfterne bag initiativet. Vi forventer, 7

11 ARLA FOODS at vi får op mod en mia. kg mælk mere ind i mælkehjulet frem mod Vi kan ikke forvente at afsætte mere mælk i EU, derfor vender vi blikket mod Mellemøsten, Afrika, Rusland og Kina. Større muligheder I den internationale virkelighed, hvor Arla lige nu folder sig ud, har det været strategisk vigtigt at indgå aftaler, der kan sikre Arlas fortsatte vækst. Årets investeringer er foretaget i den ånd. Målet er at skaffe mere mælk og flere afsætningsmuligheder i en global verden. Via fusionerne med MUH og Milk Link nåede vi i år 12,5 mia. kg mælk på årsbasis og har dermed samlet en af de største mælkemængder i Europa. Det giver os kræfter og råvarer til at deltage på det globale marked. Ved at fusionere har vi opnået en komplet virksomhed i både Tyskland og Storbritannien. Det er en logisk udvikling på vej mod større tyngde og udbud. Fusionerne vil samlet øge Arlas omsætning med ca. 11 mia. DKK på årsbasis. I 2012 har fusionerne bidraget med ca. 2 mia. DKK til omsætningen, der i 2012 udgjorde 63 mia. DKK. Dermed kan vi nu skimte 2015-målet om en omsætning på 75 mia. DKK. Årets aftale i Kina var af stor strategisk betydning for Arla. COFCO, der er hoved - aktionær i et af Kinas største mejerier, China Mengniu Dairy Company Limited, valgte i foråret Arla som ny strategisk samarbejdspartner. Dermed får vi adgang til et af verdens hurtigst voksende mejerimarkeder. Aftalen er en anerkendelse af vores globale strategi og netværk, men også et udtryk for at vi som virksomhed er førende, når det gælder kvalitet og fødevaresikkerhed. Vi ser aftalen som en løsning på ubalancen mellem udbud og efterspørgsel i Europa, og som et led i vores forberedelser til et EU uden de produktionsbegrænsende mælkekvoter efter Med udgangspunkt i kvalitetsprogrammet Arlagården kan vi samtidig hjælpe Mengniu og de kinesiske bønder til at løfte kvaliteten af de lokalt producerede varer, der skal være med til at mætte 1,3 mia. kinesere. Aftalen forventes at bidrage positivt til andelshavernes mælkepris, fordi vi får mulighed for at skabe en langt højere forædling af en mælkemængde, som alternativt skal sælges på det globale industrimarked, hvor indtjeningen historisk set er lavere. Kvaliteten Arlagårdens fokus på mælkens sammensætning, fødevaresikkerhed, dyrevelfærd og miljø giver bedre mælk, som giver bedre produkter og i sidste ende bedre indtjening. Derfor er Arlagården en investering i fremtiden. Arlagården udbredes nu også til Storbritannien og Tyskland. Rene og sikre mejeriprodukter er en del af ambitionen i Arlas filosofi Tættere på Naturen og vores mål om at være det mest naturlige og bæredygtige globale mejeri. Vi har også i 2012 set, at denne ambition på mange måder skaber værdi for forretningen og for vores partnerskaber og relationer i omverdenen. Vi forpligter os til at gå en mere bæredygtig vej og til at dokumentere, at Arlas vækst ikke sker på bekostning af hensynet til miljøet og naturen. Vores vækst og vores løsninger skal være bæredygtige, og som andelsselskab har vi reelt mulighed for at tænke naturen ind i hele værdikæden, fordi vores ejere udgør første del af den. Herudover handler Tættere på Naturen om naturlighed, mindsket spild og bedre ressourceudnyttelse. Størrelse forpligter Med markedslederskab og en stadig mere markant position i mejeriindustrien følger også et ansvar. Jo mere Arla fylder i landskabet, jo flere øjne rettes mod os. Derfor handler det lige nu om at vise, hvem vi er, og hvad vi vil. Om at bygge tillid og vise handlekraft, så vi fremstår attraktive for nuværende og kommende ejere, strategiske partnere, medarbejdere, kunder, forbrugere og samarbejdspartnere. Om fortsat at styrke vores innovation, så vi kan løfte de opgaver, der venter på kerne- og vækstmarkederne. Og om at sætte nye standarder for kvalitet og adfærd fra jord til bord. Forventninger til 2013 Mælkeprisen påvirkes af faktorer, vi ikke altid kan forudse eller er herre over. Prognoserne siger, at vi vil fortsat have lav vækst i EU, hvor vi henter det meste af vores indtjening. Til gengæld vil der være gang i væksten uden for EU. Rusland, Mellemøsten og mange af vores mindre markeder i verden har vist imponerende vækstrater, og det vil fortsætte i I Kina ligger det store arbejde foran os. Men det faktum, at vi har fået en samarbejdsaftale med Mengniu er en enestående chance har vist, at vi kan overgå vores egne forventninger, når vi virkelig beslutter os for det. 8

12 ÅRSRAPPORT 2012 LEDELSESBERETNING Årets begivenheder 2012 ændrede fundamentalt størrelsen og strukturen i Arla. Arla ejes nu af europæiske andelshavere i seks lande, der sammen skal løfte en virksomhed med globale ambitioner. Vi er førende i Danmark, Sverige og Storbritannien, nr. 3 i Tyskland og ved at vinde fodfæste i et af verdens hurtigst voksende mejerimarkeder, Kina. Tyskland Storbritannien Kina Effektivisering Den 22. maj offentliggjorde Arla planen om en fusion med et af Tysklands 10 største mejerier, andelsselskabet Milch-Union Hocheifel (MUH), der har ejere i Tyskland, Belgien og Luxembourg. MUH s geografiske beliggenhed skaber sammenhæng for Arla i Tyskland med Hansa Arla Milch i nord og Arla Foods Käsereien, tidligere Allgäuland Käsereien i syd. Fusionen ligger i naturlig forlængelse af den forretningsstrategi, der blev introduceret med fusionen med Hansa-Milch i Sammenlægningen med MUH vil optimere Arlas kapacitet og indkøb i Tyskland. MUH s produktsortiment supplerer Hansa Arla Milchs, og mejeriets produktionsfaciliteter vil styrke Arlas øvrige aktiviteter i Tyskland. MUH bidrager til Arlas omsætning med 6 mia. DKK på årsbasis. I Arlas repræsentantskab stemte 98,5% for fusionen den 26. juni, og fusionen er godkendt af konkurrencemyndighederne med effekt fra 1. oktober Den 22. maj offentliggjorde Arla planen om en fusion med Storbritanniens fjerde største mejeri, andelsselskabet Milk Link. Milk Link vil sikre Arla adgang til rå mælk i Storbritannien og tilføre ost som et attraktivt kundetilbud, da virksomheden er Storbritanniens største osteproducent og eksporterer ost til mere end 19 lande. Storbritannien er i dag Arlas største marked med en omsætning på næsten 14 mia. DKK i 2012 ekskl. omsætningen fra Milk Link. Efter fusionen med Milk Link bliver Arla Storbritanniens største mejeriselskab og en komplet virksomhed med friskvarer, UHT-varer og som noget nyt osteproduktion. Omsætningen øges med godt 5 mia. DKK på årsbasis. Arlas repræsentantskab stemte 96,8% for fusionen den 26. juni, og fusionen er godkendt af konkurrencemyndighederne med effekt fra 1. oktober Den 15. juni 2012 underskrev Arla en aftale, der øger eksporten til Kina. Målet er, at vi om få år kan eksportere mio. kilo mælk til Kina hvert år, primært i form af værdiforædlede produkter. Aftalen betyder, at Arla indgår en aftale med China Mengniu Dairy Company Limited om at udbrede Arla varemærket til flere kinesiske forbrugere. Arla er indirekte medejer af Mengniu bl.a. sammen med det statsejede COFCO, Kinas største fødevarekoncern. Der er tale om en investering på ca. 1,75 mia. DKK. Arla har etableret et videnscenter for teknologi og kvalitet, China-Denmark Milk Technology Cooperation Center i Beijing, der skal styrke den kinesiske mejeriindustri med udgangspunkt i kvalitetsprogrammet Arlagården. I 2012 var Arlas samlede omsætning på det kinesiske marked ca. 700 mio. DKK. Tilsammen forventes de nye aftaler at femdoble Arlas samlede omsætning i Kina i Arla ruster sig til fremtidens hårde konkurrence ved at analysere forretningen i alle lande og produktkategorier. Effektiviseringer i 2012 skal sikre 500 mio. DKK på årsbasis i vedvarende besparelser ved at reducere kompleksitet, samle viden og kompetencer og udnytte synergier ved stordrift. Herudover er igangsat initiativer, der samlet skal spare yderligere 2,5 mia. DKK over de næste tre-fire år. Målet er at øge ind tjeningen ved at styrke organisationens fleksibilitet og handlekraft. Vi har nået de planlagte besparelser i 2012, der samlet beløber sig til godt 300 mio. DKK Der er også i gangsat initiativer for at frigøre penge til vækst. De sidste 2 år er der systematisk arbejdet på at reducere virk - somhedens binding i arbejdskapital. Det har blandt andet ført til længere betalingsbetingelser for eksterne leverandører og kortere betalingsbetingelser for kunderne. Det giver flere penge at arbejde med i virksomheden. I 2011 blev realiseret forbedringer på arbejdskapitalen på 1 mia. DKK og i 2012 yderligere 1,2 mia. DKK. 9

13 ARLA FOODS Strategi globalt fokus og nye mål 2012 var et år, hvor Arla nåede en række milepæle. Vi har skabt en stærk platform for fremtidig indtjening, og udviklingen i verden åbner nye muligheder for Arla. Derfor har bestyrelsen og koncernledelsen revideret og forlænget strategien. Hovedprincipperne bag strategi 2017 er uændrede. Men større muligheder kræver nye ledestjerner. Strategi 2015 har været en stærk drivkraft for Arla. Vi har strukket målene og skabt positive forandringer i organisationen, ledelsen af selskabet, forsyningskæden og de geografiske strukturer. Men også i tilgangen til kunder, innovation, marketing, effektivitet og bæredygtighed. Arla har været under konstant forandring de seneste år, og alle har forstået behovet for at tænke kreativt og nå de strategiske mål. Selvom der stadig er to år tilbage af strategi 2015's løbetid, har vi nået en række af målene før tid, bl.a. en betragtelig omsætningsvækst. Arla er en del af det globale mejerimarked, og vi har i 2012 fået nye muligheder for at forme fremtiden for mejeriindustrien. Det har skabt behov for at tilpasse strategien, så vi kan realisere Arlas potentiale og levere det forventede afkast på ejernes investeringer. Den mest markante ændring i den reviderede strategi 2017 er det forøgede fokus på Mellemøsten og Afrika (MEA), Rusland og Kina. Strategien forbereder Arla til den vækst, vi forventer på disse markeder, velvidende at Arlas økonomi fortsat vil være betinget af en stærk performance i Europa. Revideret strategisk ambition Som andelsselskab starter og slutter Arlas værdiskabelse på gården. Den rå mælk kommer fra gården, og værdiforædlingen af mælken returneres til landmanden. Jo højere værdi, jo mere positivt vil vores ejere se på fremtiden. De vil være villige til at investere i deres egen mælkeproduktion og dermed i virksomheden. Dette vil styrke Arlas muligheder for vækst og indtjening og give en stærkere mælkepris. Derfor er det Arlas ambition at blive verdens førende landmandsejede andelsselskab. For virksomheder i Arlas størrelse er der ingen vej uden om vækst, hvis vi skal klare os i den globale konkurrence om kunder, medarbejdere og råvaren - mælken. Den reviderede strategiske ambition sætter klare lokale og globale mål for Arla frem mod Udvikle kernen På alle markeder er det Arlas strategi at forløse potentialet i vores førende positioner. På kernemarkederne skal vi fortsætte med at udvikle positionerne og blive mere avancerede i vores tilgang til forretningen. Vi skal realisere de tværnationale synergier og styrke de tre globale mærkevarer Arla, Castello og Lurpak. Vi skal skrue op for innovationen og styrke positionen som det globale mejeriselskab, der har de mest naturlige produkter og er mest bæredygtig fra jord til bord. Arlas økonomi vil også i fremtiden være betinget af en stærk performance i Europa. Vi skal maksimere værdiskabelsen i Storbritannien, Tyskland, Holland og Finland og udvikle lønsomheden i Danmark og Sverige. Levere væksten I 2015 vil EU s mælkekvotesystem forsvinde, og vi forventer, at vores ejere vil producere mindst en ekstra mia. liter mælk årligt. Arla vil ikke kunne afsætte denne ekstra mælk på lønsom vis i EU, men vi forventer stigende efterspørgsel fra de voksende middelklasser på de profitable vækstmarkeder. Det er strategiens sigte at flytte mælken dertil fra Europa. Rusland, Kina, Mellemøsten og Afrika er nøglevækstmarkeder, hvor vi vil investere i salg og marketing, lokale partnerskaber og køb af lokale mejerier og produktionsfaciliteter. Det er målet, at 20 procent af Arlas totale omsætning vil komme fra disse markeder i I dag står områderne for ca. 10 pct. af omsætningen. Væksten skal bæres af kategorier, der kan rejse længere, dvs. mere pulver, smør, ost og UHT-mælk, men også af specialiserede valleproteiner til fødevareindustrien. Det er målet at fordoble omsætningen i Arla Foods Ingredients over de næste fem år. Hurtigere, enklere og smartere Et aktivt omkostningsfokus er forudsætningen for Arlas succes. I 2012 lancerede vi derfor en række ambitiøse omkostnings- og effektiviseringsprogrammer med stort potentiale. Programmerne vil forenkle Arlas forretningsmodel, effektivisere produktionen og optimere processerne, og de forventes i alt at bidrage med en besparelse på 2,5 mia. DKK inden udgangen af Dette vil sikre en konkurrencedygtig mælkepris til ejerne, geare organisationen til yderligere vækst og skabe synergier ved integration af MUH og Milk Link. Strategiske milepæle for Arla Stærkt mejeriselskab for +250 mio. forbrugere i Nordeuropa Der er opnået førende markedspositioner og topplacering på alle kernemarkeder (nr. 1 i Storbritannien, Sverige, Danmark, nr. 3 i Tyskland, nr. 2 i Finland, Holland) Der er sket en hurtig konsolidering og adgangen til råmælk er sikret i Sverige, Storbritannien og Tyskland (Milko, Westbury, Milk Link, Hansa Milch, Allgäuland, MUH) Lovende platform for vækst i Kina, imponerende vækst i Rusland, meget stærk position i Mellemøsten Arla Foods Ingredients er blevet en stærk global virksomhed Førende globalt i BSM og solid vækst i Lurpak Globalt Arla varemærke etableret positionen for Tættere på Naturen er baseret på et stærkt bæredygtigt udsagn Klar dagsorden for effektivitet i hele Arla Foods med igangværende effektivi sering indenfor forskellige områder. 10

14 Vimmerby Sverige Førende mejeri ejet af landmænd Udvikle kernen Gribe fordele ved ledende positioner og videreudvikle tre store varemærker. Levere vækst Øge omsætningen fra vækstmarkeder til 20 pct. ved at flytte mælken uden for EU. Hurtigere, enklere og smartere Opnå omkostningslederskab og stærk eksekvering med besparelser på 2,5 mia. DKK. 11

15 ARLA FOODS 7 essentielle mål for 2012 Mål for 2012 Opnået Resultat 1. Styrke Arlaindtjeningen relativt i forhold til vores konkurrenter Mål: levere konkurrencedygtige mælkepriser Arlaindtjening på 2,71 kr. i 2012 sammenlignet med 2,81 kr. i Vi er på niveau med vores nærmeste konkurrenter. 2. Lavt omkostningsniveau Mål: opnå 500 mio.kr. i bæredygtige omkostnings besparelser årligt Der er realiseret besparelser på godt 300 mio.kr. i Den fulde virkning af effektiviseringsprogrammet vil slå igennem i Fusioner og opkøb Mål: væsentlige fusioner / opkøb i Storbritannien, Tyskland og på vækstmarkederne Fusion med Milk Link og MUH gældende fra 1. oktober Tyskland som kernemarked Mål: opnå en plads i top 5 Fusionen med MUH og Hansa og opkøbet af Allgäuland har placeret Arla blandt de tre største aktører i Tyskland. Fremadrettet vil der være fokus på vækstmarkeder, særligt i Kina. 5. Vækst i varemærker Mål: fortsætte væksten i globale varemærker Arla, Lurpak og Castello Arla oplever fortsat vækst for de tre globale varemærker med en samlet organisk vækst på 3,3 pct. Væksten er dog lavere end i Tættere på Naturen Mål: udføre væsentlige aktiviteter på kerne markederne Aktiviteter på alle kernemarkeder er blevet succesfyldt udført. Tættere på Naturen er nu en del af vores forretningstilgang og indgår fremadrettet som en vedvarende ambition i vores strategi og vision. 7. IT Mål: Have en stabil IT-drift Arla har fokuseret på at forbedre vores IT i 2012 og er nået langt. Arbejdet er dog ikke færdigt og vil fortsætte i

16 ÅRSRAPPORT 2012 LEDELSESBERETNING 7 essentielle mål for 2013 Mål for Arlaindtjening over sammenligningsgruppe Mål: index Bundlinjen er vigtigst Mål: besparelser på effektiviseringsprogrammer og forbedret scalability i alt 1 mia. DKK 3. Effektiv integration af Milk Link og MUH Mål: levere på forretningsplanerne 4. Opbygge en kinesisk vækstplatform Mål: fordoble omsætningen i Kina 5. Øge volumen og styrke globale varemærker og kategorier Mål: 2-4 pct. vækst i Arla 4 pct. vækst i Castello 6 pct. vækst i Lurpak 6. Styrke balancen Mål: Reducere arbejdskapital og frigive 1 mia. DKK. Reducere gearing fra 3,9 til ca. 3,5. 7. Stabilisere IT-driften Mål: Ny IT strategi Forbedre bruger oplevelsen MUH og Milk Link integreret med Arlas ITplatform. For at kunne levere et godt resultat til ejerne og sikre fremgang i overensstemmelse med Arlas strategiske ambition, fastlægger koncernledelsen og bestyrelsen hvert år syv essentielle mål og prioriteringer for koncernen. Det er dem, vi navigerer efter. Arlas vækstagenda er drevet af opkøb og fusioner og af en villighed til at gribe muligheder, når de opstår. Det traditionelle budget, der er statisk og modvirker investeringsvillighed, kan ikke i tilstrækkelig grad understøtte denne agenda. For i en verden præget af hurtige forandringer, er budgetter forældede i det øjeblik, de er lavet, mens relative mål er langt mere robuste over for ændringer. I Arla har vi derfor erstattet det traditionelle budget med rullende forecasts og stretched targets. Bag begreberne ligger ideen om et succeskriterium, der grundlæggende handler om at strække sig efter ambitiøse mål og præstere markant bedre end sidste år. 7 essentielle mål er født ud af denne tankegang. De er et udtryk for forretningens prioriteter for et år af gangen. De bryder langsigtede strategier ned til kortsigtede målsætninger og skaber år for år grundlaget for bedre performance i Arla. Fra top til bund I 2012 havde de 7 essentielle mål tydeligt toplinjefokus med mål om fusioner og Tyskland som kernemarked var et travlt år med mange nye initiativer for at skabe vækst og øge indtjeningen. Vi er godt igennem de syv essentielle mål til trods for, at markederne er pressede. I 2013 skal der arbejdes på at eksekvere og realisere synergier efter opkøb og fusioner i 2011 og Derfor har vi i 2012 valgt i højere grad at flytte blikket fra toppen til bundlinjen. Denne bevægelse er afspejlet i målene for 2013, der fastholder fokus på arbejdskapital og nedbringelse af koncernens gearing. 13

17 ARLA FOODS Omkostningsfokus Arla lancerede i 2012 en række ambitiøse effektiviseringsprogrammer med potentiale til at levere betydelige omkostningsbesparelser. Virksomhedens hastige udvikling betyder nye måder at arbejde på og en udstrakt evne til at opnå synergier, udnytte stordrift og reducere omkostningerne pr. enhed. Inden tre-fire år skal der findes besparelser for 2,5 mia. DKK. Målet er at effektivisere Arla og ruste forretningen til fremtidig konkurrence. Det er Arlas mission at sikre den højest mulige værdi for vores landmænds mælk. Derfor har vi konstant fokus på at øge indtjeningen uden at øge omkostningerne for at holde os på niveau med eller foran de nærmeste konkurrenter. Det er nødvendigt af flere årsager. Arlas europæiske kernemarkeder er stagnerede, og konkurrencen er hård. Dertil kommer, at en stigende del af Arlas omsætning kommer fra private label eller tradingprodukter, hvor lønsomheden ikke er så høj som på de brandede produkter. Vi vil fortsat effektivisere forsyningskæden gennem investeringer og lean programmer, og vi har i 2011 og 2012 gennemført en række afgørende ændringer i Arlas forretning for at gøre den mere konkurrencedygtig. For at forbedre organisationens hurtighed og handlekraft skal Arla inden for de næste tre-fire år finde besparelser for 2,5 mia. DKK inden for følgende hovedområder: 1 - Lean og OPEX (Operational Excellence) 2 - Indkøb (programmerne Total Cost of Ownership og Design To Value) 3 - Strukturrationalisering Ud over besparelserne handler programmerne i høj grad om at forenkle forretningsmodellen og sikre klare linjer i organisationen. Målet er at samle stabsfunktioner og undgå dobbeltroller, og resultaterne er begyndt at slå igennem i anden halvdel af Disse løbende effektiviseringer vil gøre organisationen klar til yderligere vækst og bidrage til en bedre mælkepris. Lean & OPEX Arlas produktionsanlæg er ved at gøre klar til effektivitetsprogrammet OPEX operational excellence der ligger i naturlig forlængelse af lean. OPEX handler om at dele viden på tværs af Arla. At skabe en vidensbank, der giver mulighed for at dele og udnytte best practise på en række processer i forsyningskæden. OPEX benchmarker de enkelte mejerier for at finde ud af, hvordan der bedst planlægges, fjernes spild i produktionen, mindskes kompleksitet og indarbejdes ny teknologi. I løbet af 2013 vil der foreligge et best practice katalog med 200 beskrivelser, som hvert enkelt mejeri kan måle sig mod og lade sig inspirere af. Lean er en forudsætning for OPEX. Det betyder, at et mejeri skal have gjort sig de erfaringer og den bevidsthed, man opnår gennem arbejdet med målstyring og løbende forbedringer, før man kan påbegynde OPEX-udrulningen. Mens lean har fokus på det enkelte mejeris struktur, brug af viden og lean-værktøjer, ser OPEX på tværs af mejerierne. OPEX rulles ud i 2013 for at realisere besparelserne ved at køre produktionen bedre og mere effektivt. Det er planen at implementere lean på mejerier om året, mens OPEX skal køre på otte-ni mejerier om året. Indkøb 500 mio. DKK skal hentes i TCO (Total Cost of Ownership) og DTV (Design to Value, se også side 46). TCO handler om at standardisere og samle indkøb hos færre leverandører. Hvis vi fx anvender færre typer yderamballage, bruger færre farver og få faste leverandører, er det muligt at spare 15 pct. af en givet udgift. I løbet af 2013 og 2014 gennemgås 100 forskellige indkøbsområder, som hver har et mål om at spare pct. Ingredienser og emballage er de to største områder. Rationaliseringer Arla bestræber sig på at udvikle og styrke en konkurrencedygtig og effektiv produktionsstruktur. I 2012 fortsatte rationaliseringen af produktionen af gul ost. Osten er dyr at fremstille, og konkurrencen er hård. Målet er derfor at gøre produktionen mere rentabel. Dette opnås bl.a. ved at lukke mejerierne i Klovborg og Hjørring i Danmark og Falkenberg i Sverige. Samtidig investeres i massive udvidelser af de danske mejerier Taulov og Nr. Vium, hvor produktionen af gul ost samles fremover. Et andet eksempel på omstruktureringer til gavn for både forretningen og miljøet er smørmærket Anchor, der sælges på det britiske marked. Anchor blev indtil 2012 lavet på new zealandsk smør, der blev nedfrosset, fragtet kloden rundt og ompakket på Varde Mejeri i Danmark. Anchor skal nu produceres på mejeriet Westbury i Storbritannien på basis af engelsk mælk. Varde mejeri lukker som følge af beslutningen. 14

18 ÅRSRAPPORT 2012 LEDELSESBERETNING Slagelse Mejericenter 15

19 ARLA FOODS Arlaindtjening 2,71 DKK Mælkemængde 10,4 mia. kg Omsætning 63 mia. DKK Vækst i omsætning 15 % Resultat 1,9 mia. DKK Gearing 3, 9 16

20 ÅRSRAPPORT 2012 LEDELSESBERETNING Organisk vækst og effektiviseringer Årsrapporten indeholder en række positive budskaber om organisk vækst uden for EU, succesfulde effektiviseringer i forretningens kerne og hurtig integration af nye virksomheder. De seneste år har været præget af store investeringer i Arla. Fremadrettet handler det om at levere afkastet til ejerne. Frederik Lotz, Koncernøkonomidirektør Det er Arlas evne til at skabe indtjening, der beviser forretningens styrke. Vi formår både at vokse og at øge overskudsgraden på flere områder i Det gør, at vi forsat holder indtjeningen over en samlet gruppe af vores nærmeste konkurrenter blev et år med mange positive budskaber. Det vigtigste er, at den underlæggende Arlaindtjening ved udgangen af regnskabsåret er klart opadgående. Det skyldes primært prisstigninger i detailhandlen og de opnåede besparelser i koncernens effektiviseringsprogrammer. Herudover er der stigende indtjening på Arlas vækstområder. Forretningen Årets omsætning udgør 63 mia. DKK sammenlignet med 55 mia. DKK i Vi har realiseret en stærk omsætningsvækst på ca. 15 pct. (mod 12 pct. i 2011), der i høj grad er drevet af fusioner og opkøb i 2011 og Fusionerne i 2012 indgår i omsætningen fra oktober måned med samlet ca. 2 mia. DKK. Den organiske vækst udgør 2,1 pct. (mod 6 pct. i 2011), primært drevet af vækstmarkederne Rusland (+28 pct.), Mellemøsten og Afrika (MEA) (+22 pct.) og valleforretningen Arla Foods Ingredients (AFI) (+24 pct). På hovedparten af det europæiske marked er væksten kun svagt positiv. Rusland, MEA og AFI har ikke blot vist positive omsætningstal i året, det er også her, indtjeningsvæksten har været størst. Baggrunden er, at Arla nu har etableret en position i Rusland og MEA, så indtjeningen følger med. AFI s succes bygger på høje proteinpriser, der har holdt niveauet hen over det dyk, mælkeprisen tog i løbet af Rusland, MEA og AFI sender et positivt signal om Arlas fremtid på vækstmarkederne. I 2012 har vi i endnu større grad flyttet blikket fra top- til bundlinje og indført en række effektiviseringsprogrammer. I første halvdel af året blev der introduceret et program, der fremover vil spare 500 mio. DKK på årsbasis. Senere kom yderligere et program, der ventes at spare mindst 2,5 mia. DKK over tre-fire år. Indsatserne vil understøtte værdiskabelsen på de trængte kernemarkeder ved at gøre produktionen så effektiv som mulig. Effekten af programmerne ses først for alvor i 2013, men allerede i 2012 ser vi fald i marketing og kapacitetsomkostninger, der bevæger sig under niveauet for 2011, og besparelserne ser ud til at være vedvarende. Årets resultat er de forventede 1,9 mia. DKK, der svarer til 3 pct. af omsætningen. Et målrettet fokus på effektiviseringer og en ambition om at holde omkostningerne nede, har betydet en relativt god indtjening over året på trods af markedsvilkårene. I efteråret rejste markedet sig, og på tærsklen til 2013 ser vi igen et positivt momentum. Integration efter opkøb og fusioner 2012 har ligesom i 2011 stået i opkøbets og fusionernes tegn. Det var året, hvor Arlas 2015-strategi for Tyskland og Storbritannien blev realiseret tre år før tid. De virksomheder, der kom til i 2011, er integrerede, og de første afgørende skridt er taget mod succesfuld integration af MUH og Milk Link, så de effektivt og hurtigt kobles på Arlas systemer og den globale organisation. Målet er at drive synergier og finde besparelser. Nye medarbejdere skal placeres i det rigtige faglige fællesskab og introduceres til vores standardiserede processer, så vi skaber ONE Arla. Derfor arbejder vi intensivt med medarbejderudvikling, talenter, ledelse og performance. Fusionen med Milk Link har gjort os til nr. 1 i Storbritannien, mens MUH sammen med Arlas øvrige positioner i landet vil etablere Tyskland som et samlet kernemarked og danne basis for at sende mere mælk ud af Europa. Kina-aftalen er en fremadrettet indsats, der på sigt skal flytte ejermælken fra Europa til Kinas voksende middelklasse. Produkterne er på vej på hylderne, og forventningerne er store. Mengniu og COFCO er de rigtige partnere for at lykkes i Kina. Investeringen er indregnet som et finansielt aktiv som en associeret virksomhed, men medfører samtidig også en gældsætning på 1,75 mia. DKK. Indtjening skal bygges op over de kommende år gennem eksport fra Arla. Arbejdskapital og gældssætning Arla skal bevare en god kreditværdighed, især når det generelle økonomiske klima er vanskeligt. Derfor er styring af gæld og kapitalbinding i hele virksomheden en central prioritet i forretningen. Gælden steg i 2012 på grund af investeringen i Kina og årets øvrige investeringer, gæld overtaget ved fusioner. Herudover er pensionsforpligtelser øget ved fusioner og som følge af faldende rente. 17

En kort præsentation 2014. VISION Vi vil sikre den højest mulige værdi for vores landmænds mælk og skabe muligheder for deres vækst.

En kort præsentation 2014. VISION Vi vil sikre den højest mulige værdi for vores landmænds mælk og skabe muligheder for deres vækst. VISION Vi vil sikre den højest mulige værdi for vores landmænds mælk og skabe muligheder for deres vækst. MISSION Vi skaber fremtidens mejeri for at bringe sundhed og inspiration ud i verden, på naturlig

Læs mere

2013 på Arlas kerne- og vækstmarkeder

2013 på Arlas kerne- og vækstmarkeder 2013 på Arlas kerne- og vækstmarkeder Her følger en kort gennemgang af, hvordan 2013 udviklede sig for Arla på selskabets seks kernemarkeder og tre strategiske vækstmarkeder. Storbritannien: Arla UK i

Læs mere

Vi stiller kvalitetskrav til mælkeproduktion

Vi stiller kvalitetskrav til mælkeproduktion Vi stiller kvalitetskrav til mælkeproduktion 19. februar 2012 Præsentationens indhold Arlas foranderlige verden Arlas Strategiske fokusområder og udviklingsprojekter Status mælkekvalitet 2011 Planer for

Læs mere

Et stærkere andelsselskab på et vanskeligt marked FINANSIELLE HØJDEPUNKTER. takket være effektiv drift, stærke globale brands og voksende markeder

Et stærkere andelsselskab på et vanskeligt marked FINANSIELLE HØJDEPUNKTER. takket være effektiv drift, stærke globale brands og voksende markeder Dansk 2 4 FINANSIELLE HØJDEPUNKTER Et stærkere andelsselskab på et vanskeligt marked takket være effektiv drift, stærke globale brands og voksende markeder Større ansvarlighed i et stærkere andelsselskab

Læs mere

2012 på Arlas kerne- og vækstmarkeder

2012 på Arlas kerne- og vækstmarkeder 2012 på Arlas kerne- og vækstmarkeder Her følger en kort gennemgang af, hvordan 2012 udviklede sig for Arla på selskabets seks kernemarkeder og tre strategiske vækstmarkeder. Storbritannien: Arla bliver

Læs mere

Indhold LEDELSESBERETNING HALVÅRSREGNSKAB

Indhold LEDELSESBERETNING HALVÅRSREGNSKAB HALVÅRSRAPPORT 2012 LEDELSESBERETNING HALVÅRSRAPPORT 2012 1 ARLA FOODS Indhold LEDELSESBERETNING Koncernen Europæisk styrke og globale visioner 5 Halvårets begivenheder 7 Handlekraft og effektiviseringer

Læs mere

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der

Læs mere

TryghedsGruppens investeringsstrategi * vedtaget af repræsentantskabet 1. november 2012

TryghedsGruppens investeringsstrategi * vedtaget af repræsentantskabet 1. november 2012 TryghedsGruppens investeringsstrategi * vedtaget af repræsentantskabet 1. november 2012 TryghedsGruppen har siden foråret 2012 arbejdet med at udvikle en ny investeringsstrategi. De vigtigste input i denne

Læs mere

Shells generelle forretningsprincipper

Shells generelle forretningsprincipper Shells generelle forretningsprincipper Royal Dutch Shell plc Indledning Shells generelle forretningsprincipper er grundlaget for den måde, hvorpå alle virksomheder i Shell Gruppen* driver forretning.

Læs mere

Konsolideret årsrapport. Vi skaber god vækst.... og får fordelene i vores mælk ud til flere forbrugere.

Konsolideret årsrapport. Vi skaber god vækst.... og får fordelene i vores mælk ud til flere forbrugere. 20 13 Konsolideret årsrapport Vi skaber god vækst... og får fordelene i vores mælk ud til flere forbrugere. 1 LEDELSESBERETNING Indhold Hoved- og nøgletal Forreste indvendige flap i omslaget Ledelsesberetning

Læs mere

Introduktion til Danfoss

Introduktion til Danfoss Introduktion til Danfoss Danfoss udvikler teknologier, der gør verden i stand til at få mere ud af mindre. Vi imødekommer det stigende behov for infrastruktur, fødevarer, energieffektivitet og klimavenlige

Læs mere

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 FORORD Dansk Byggeri har udarbejdet en ny strategi. Efter en lang periode med krise og tilpasninger ser vi nu fremad og fokuserer på udvikling. Derfor

Læs mere

GPS FOUR FORRETNINGS- STRATEGI

GPS FOUR FORRETNINGS- STRATEGI GPS FOUR FORRETNINGS- STRATEGI Med GPS Four har vi en ambitiøs strategi og et stærkt værktøj, som kan sikre, at vi holder fast i retning og mål. Målene i GPS Four er klare: vi vil sætte yderligere fart

Læs mere

Strategi for Frederiksberg Forsyning A/S

Strategi for Frederiksberg Forsyning A/S Strategi 2020 for Frederiksberg Forsyning A/S Forord 2 Omverdenen 3 Vores vision 4 Vores mission 5 Strategiske mål 6 Strategiske temaer 7 Strategi 2020 kunden er i centrum Det er vores ambition at levere

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Introduktion til Danfoss

Introduktion til Danfoss Introduktion til Danfoss Danfoss udvikler teknologier, der gør verden i stand til at få mere ud af mindre. Vi imødekommer det stigende behov for infrastruktur, fødevarer, energieffektivitet og klimavenlige

Læs mere

Direktørkontrakt 2009

Direktørkontrakt 2009 Direktørkontrakt 2009 1 Finanstilsynets direktørkontrakt for 2009 Direktørkontrakten og styrelsens resultatkontrakt udgør Økonomi- og Erhvervsministeriets kontraktstyring i relation til styrelsen. Mens

Læs mere

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Varig og bæredygtig vækst i gartneriklyngen. Det er formålet med Den Grønne Vækstklynge. Projekt igangsat af Udvikling Odense og Dansk Gartneri, og bakkes op af en

Læs mere

Bæredygtighedspolitik. Denne politik er vedtaget af Castellum AB s (publ) bestyrelse den 20. januar 2016.

Bæredygtighedspolitik. Denne politik er vedtaget af Castellum AB s (publ) bestyrelse den 20. januar 2016. Bæredygtighedspolitik Denne politik er vedtaget af Castellum AB s (publ) bestyrelse den 20. januar 2016. Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 2 2. Omfang... 2 3. Formål... 2 4. Definition af bæredygtighed...

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod DI s strategi Et stærkere Danmark frem mod 2020 Forord Siden dannelsen af DI i 1992 har vi skabt et fællesskab, hvor både de allerstørste og de mange tusinde mindre og mellemstore virksomheder i Danmark

Læs mere

Et globalt industrikonglomerat

Et globalt industrikonglomerat Et globalt industrikonglomerat i Aarhus Sydbank: 2014 hvad nu? 31. marts 2014 Adm. direktør Jens Bjerg Sørensen Schouw & Co. introduktion AT A GLANCE 135+ års historie 125 år i emballage (senest mælkekartoner)

Læs mere

VÆKST VIA INNOVATIV STRATEGI

VÆKST VIA INNOVATIV STRATEGI VÆKST VIA INNOVATIV STRATEGI Erhvervsudviklingsdøgn 14. maj 2014 Brands4kids A/S, Erik Andreæ 1 AGENDA 4Brands4kids A/S 4Fra drøm til virkelighed.! 4Et strategisk valg 4Innovation i tøjbranchen findes

Læs mere

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i

Læs mere

Arla Foods Strategi for afsætning og frembringelse af merværdi i fremtiden

Arla Foods Strategi for afsætning og frembringelse af merværdi i fremtiden Arla Foods Strategi for afsætning og frembringelse af merværdi i fremtiden March 2009 FADS Nytårskur 27. marts 2011 Vejlefjord Hotel og Konference Arla R & D Presentation Henrik Andersen Senior Director

Læs mere

Ordinær generalforsamling 2012

Ordinær generalforsamling 2012 Ordinær generalforsamling 2012 18. april 2012 build with ease Dagsorden 1. Ledelsens beretning om selskabets virksomhed i det forløbne år 2. Fremlæggelse og godkendelse af den reviderede årsrapport 2011

Læs mere

Vedtaget af Stena Metall koncernens bestyrelse 2012-02-22. Stena Metall koncernens Code of Conduct

Vedtaget af Stena Metall koncernens bestyrelse 2012-02-22. Stena Metall koncernens Code of Conduct Vedtaget af Stena Metall koncernens bestyrelse 2012-02-22 Stena Metall koncernens indhold BAGGRUND...3 VORES FORPLIGTELSER... 4 Forretnings- og eksterne relationer... 4 Relationer til medarbejderne...5

Læs mere

Danske Andelskassers Bank A/S

Danske Andelskassers Bank A/S Danske Andelskassers Bank A/S Investorpræsentation - Opdateret 29. februar 2012 Indhold Kære aktionær Danske Andelskassers Bank Organisation Historie Fokus på det lokale En betydende spiller Værdiskabelse

Læs mere

Opnå fordele som medlem i DLG

Opnå fordele som medlem i DLG Opnå fordele som medlem i DLG Som medlem bliver du automatisk medejer. Det er vores mål at skabe værdi for både DLG og selskabets ejere. Hvad får du ud af dit medejerskab? Medejer af en stor koncern Som

Læs mere

Årsrapport 2009 Brødrene Hartmann A/S. Præsentation ved Peter A. Poulsen, CEO og Tom Wrensted, CFO

Årsrapport 2009 Brødrene Hartmann A/S. Præsentation ved Peter A. Poulsen, CEO og Tom Wrensted, CFO Årsrapport 2009 Brødrene Hartmann A/S Præsentation ved Peter A. Poulsen, CEO og Tom Wrensted, CFO 0 UDVIDELSE AF DIREKTIONEN Peter Arndrup Poulsen CEO Tom Wrensted CFO Magali Depras CCO Søren Tolstrup

Læs mere

Arla Foods nåede sit mål om en omsætning på 75 mia. kr. Derfor kan CEO Peder Tuborgh spejle sig i positiv presseomtale.

Arla Foods nåede sit mål om en omsætning på 75 mia. kr. Derfor kan CEO Peder Tuborgh spejle sig i positiv presseomtale. Refleksion 4 Peder Tuborgh: Ensomhed er et vilkår Arla Foods nåede sit mål om en omsætning på 75 mia. kr. Derfor kan CEO Peder Tuborgh spejle sig i positiv presseomtale. Svagere sjæle i toplederrollen

Læs mere

Lovpligtig redegørelse om samfundsansvar (CSR) 2013/2014

Lovpligtig redegørelse om samfundsansvar (CSR) 2013/2014 Lovpligtig redegørelse om samfundsansvar (CSR) 2013/2014 Denne lovpligtige redegørelse for virksomhedens samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a, er en del af ledelsesberetningen i årsregnskabet for

Læs mere

Danske Andelskassers Bank A/S

Danske Andelskassers Bank A/S Danske Andelskassers Bank A/S Investorpræsentation - Opdateret november 2012 Indhold Danske Andelskassers Bank Organisation Historie Fokus på det lokale En betydende spiller Værdiskabelse for aktionærer

Læs mere

Kullegaard. Holbæk Erhvervsforum Kunder

Kullegaard. Holbæk Erhvervsforum Kunder Kullegaard Holbæk Erhvervsforum Kunder 11.10.16 Fakta Etableret i 1980. Mere end 60 ansatte fordelt på kontorer i Holbæk og København. Kanalstræde 10, 2. sal 4300 Holbæk Trekronergade 149B, 1. tv. 2500

Læs mere

CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a

CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a PwC s forretning er betinget af vores evne til at tiltrække, udvikle og fastholde de dygtigste i branchen. 2 PwC

Læs mere

Introduktion til Danfoss

Introduktion til Danfoss Introduktion til Danfoss Danfoss udvikler teknologier, der gør verden i stand til at få mere ud af mindre. Vi imødekommer det stigende behov for infrastruktur, fødevarer, energieffektivitet og klimavenlige

Læs mere

Administrerende direktør og koncernchef Lars Idermarks tale

Administrerende direktør og koncernchef Lars Idermarks tale 1 2011-04-15 Posten Norden generalforsamling 2011 Administrerende direktør og koncernchef Lars Idermarks tale Kære generalforsamling, mine damer og herrer. Det er en stor glæde for mig at tale her i dag

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Slovakiet Mælkeproduktion Staldbyggeri Markbrug Køb af Mlyn Zahorie A/S

Slovakiet Mælkeproduktion Staldbyggeri Markbrug Køb af Mlyn Zahorie A/S Årsrapport 2007 Hovedpunkter i 2007 I regnskabsperioden er der realiseret en omsætning på 58,8 mio. kr., et EBITresultat på -3,8 mio. kr. og et resultat før skat på 6,3 mio. kr. Resultatet før skat er

Læs mere

København, d. 31. januar Pressemøde. Årsregnskab Robust resultat i en turbulent tid

København, d. 31. januar Pressemøde. Årsregnskab Robust resultat i en turbulent tid København, d. 31. januar 2008 Pressemøde Årsregnskab 2007 - Robust resultat i en turbulent tid RESUMÉ AF 2007 2007 et begivenhedsrigt år - Høj aktivitet og international finanskrise Tilfredsstillende resultat

Læs mere

Indorama Ventures Public Company Limited. Politik for god selskabsledelse (Godkendt på bestyrelsesmøde 1/2009 den 29.

Indorama Ventures Public Company Limited. Politik for god selskabsledelse (Godkendt på bestyrelsesmøde 1/2009 den 29. Indorama Ventures Public Company Limited (Godkendt på bestyrelsesmøde 1/2009 den 29. september 2009) Meddelelse fra formanden Indorama Ventures Public Company Limited ("selskabet") har den holdning, at

Læs mere

CSR-rapport 2012/13. Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a. www.pwc.dk/aarsrapport

CSR-rapport 2012/13. Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a. www.pwc.dk/aarsrapport www.pwc.dk/aarsrapport CSR-rapport 2012/13 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab ANSVARLIGHED GENNEM VORES

Læs mere

Samfundsansvar December 2015

Samfundsansvar December 2015 Samfundsansvar December 2015 1 Sammen bliver vi med sikkerhed bedre! Indhold 1. AT GØRE DIG UBEKYMRET... 2 2. HISTORIEN OM ICM... 3 3. VÆRDIER OG ADFÆRD... 3 4. CERTIFICERINGER OG POLITIK... 4 5. MENNESKERETTIGHEDER

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 7 Mål for kerneopgaver 7 Gyldighedsperiode og opfølgning 9 Påtegning 9 Model for kvartalsvis

Læs mere

Hvad betragter Finanssektoren som et overlevelsesdygtigt landbrug?

Hvad betragter Finanssektoren som et overlevelsesdygtigt landbrug? Hvad betragter Finanssektoren som et overlevelsesdygtigt landbrug? Landbrugschef Søren Porsbjerg 24. februar 2012 Disposition Stabile og forudsigelige rammer Strategi for fremtiden Lønsomhed Adgang til

Læs mere

21. Maj 2014 Har produktion af printkort en fremtid i Danmark?

21. Maj 2014 Har produktion af printkort en fremtid i Danmark? 21. Maj 2014 Har produktion af printkort en fremtid i Danmark? Europas produktion af PCB 80erne Produktionen tredoblede Europa har stabil markedssandel på 15-17% Kort nedgang 1990-1992 90 erne Produktionen

Læs mere

DELÅRSRAPPORT 2. KVARTAL 2010/11 VED CEO LARS MARCHER OG CFO ANDERS ARVAI

DELÅRSRAPPORT 2. KVARTAL 2010/11 VED CEO LARS MARCHER OG CFO ANDERS ARVAI DELÅRSRAPPORT 2. KVARTAL 2010/11 VED CEO LARS MARCHER OG CFO ANDERS ARVAI 1 AGENDA Udviklingen i 2. kvartal 2010/11 Status på GPS Four Forventninger til 2010/11 2 HOVEDPUNKTER 2. KVARTAL 2010/11 Omsætningsvækst

Læs mere

STRATEGI FOR MUDP

STRATEGI FOR MUDP STRATEGI FOR MUDP 2016-2019 INTRO Et enigt Folketing vedtog i februar 2015 lov nr. 130 om Miljøteknologisk Udviklings- og Demonstrationsprogram (MUDP). Med loven og den tilhørende bekendtgørelse overtog

Læs mere

Markedsudviklingen for mælk Dansk KvægKongres 2015. Peder Tuborgh, Adm. Dir. Arla Foods

Markedsudviklingen for mælk Dansk KvægKongres 2015. Peder Tuborgh, Adm. Dir. Arla Foods Markedsudviklingen for mælk Dansk KvægKongres 2015 Peder Tuborgh, Adm. Dir. Arla Foods Agenda 1. Hvordan udvikler markedet sig? 2. Hvordan reagerer Arla Foods? 2 Svag økonomisk udvikling i verden og reduktion

Læs mere

Danske Banks strategi: Vi ønsker at sætte nye standarder for dét at drive finansiel virksomhed for derved at genskabe omverdenens tillid til os.

Danske Banks strategi: Vi ønsker at sætte nye standarder for dét at drive finansiel virksomhed for derved at genskabe omverdenens tillid til os. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Dansk Banks vision: Recognised as the most trusted financial partner Danske Banks mission: "Setting new standards in financial services" Danske Banks strategi: Vi ønsker at sætte nye

Læs mere

Delårsrapport 2. kvartal 2011/12 Ved CEO Lars Marcher og CFO Anders Arvai

Delårsrapport 2. kvartal 2011/12 Ved CEO Lars Marcher og CFO Anders Arvai Delårsrapport 2. kvartal 2011/12 Ved CEO Lars Marcher og CFO Anders Arvai Agenda Udviklingen i 2. kvartal 2011/12 Status på GPS Four Forventninger til 2011/12 Hovedpunkter i 2. kvartal 2011/12 Væsentlig

Læs mere

The Innovation Board. Odense, den 7. januar 2014. Henrik Karlsen, partner. Copyright. tirsdag den 7. januar 14

The Innovation Board. Odense, den 7. januar 2014. Henrik Karlsen, partner. Copyright. tirsdag den 7. januar 14 The Innovation Board Odense, den 7. januar 2014 Henrik Karlsen, partner Vores mission Vi skal hjælpe virksomheder med at styrke deres konkurrenceevne gennem strategiske, systematiske og værdiskabende tilgange

Læs mere

Den historiske udvikling og formuleringen af en ny strategi. Resultaterne. Ambitionerne

Den historiske udvikling og formuleringen af en ny strategi. Resultaterne. Ambitionerne Den historiske udvikling og formuleringen af en ny strategi Resultaterne Ambitionerne Den historiske udvikling og formuleringen af en ny strategi Resultaterne Ambitionerne Carlsberg et af verdens største

Læs mere

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen

Læs mere

Holmris CSR politik. Holmris A/S er et familieejet firma, som gennem tre generationer har leveret møbler til det danske bolig- og projektmarked.

Holmris CSR politik. Holmris A/S er et familieejet firma, som gennem tre generationer har leveret møbler til det danske bolig- og projektmarked. CSR politik Corporate Social Responsibility (CSR) står for virksomhedens sociale ansvar og er udtryk for de frivillige politikker, virksomheden har sat op for etisk og social ansvarlighed i forhold til

Læs mere

Præsentation den 25. marts 2010

Præsentation den 25. marts 2010 30.04.03 Højgaard Holding Præsentation den 25. marts 2010 MT Højgaard Investormøde 25. marts 2010 Mål og indhold Formålet er: At skabe overblik over MT Højgaards performance At skabe indblik i MT Højgaards

Læs mere

BENCHMARK ANALYSE RIVAL

BENCHMARK ANALYSE RIVAL BENCHMARK ANALYSE RIVAL 0-- Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Introduktion... Det samlede resultat... De største virksomheder... Markedsandel... Nettoomsætning...7 Dækningsbidraget/bruttofortjenesten...

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Vores arbejdsmetoder

Vores arbejdsmetoder Vores arbejdsmetoder Vores forretningsprincipper og Vores værdier udgør sammen kernen i vores virksomhed. I Vores arbejdsmåde beskrives det, hvordan vi omsætter vores ressourcer til resultater. Vi vil

Læs mere

Følgende generelle principper udgør kernen i dialogen med vores interessenter:

Følgende generelle principper udgør kernen i dialogen med vores interessenter: Interessentpolitik 1. Formål Danske Bank har en lang række interessenter, som er vigtige for vores succes. Vi betragter en tæt dialog med vores interessenter som værende en integreret og naturlig del af

Læs mere

af mellemstore virksomheder Hvad er værdien af din virksomhed?

af mellemstore virksomheder Hvad er værdien af din virksomhed? Hvad tilbyder vi? Processen Hvilke informationer får du? Eksempel på værdiansættelse Værdiansættelse af mellemstore virksomheder SWOT-analyse Indtjeningsmultipler Kontantværdi Følsomhedsananlyse Fortrolighed

Læs mere

Forretningsudvikling i landbruget Ansvarlig GUB Oprettet Projekt: 7483 forretningsudvikling i landbruget Side 1 af 5

Forretningsudvikling i landbruget Ansvarlig GUB Oprettet Projekt: 7483 forretningsudvikling i landbruget Side 1 af 5 Notat SEGES P/S SEGES Økonomi & Virksomhedsledelse Forretningsudvikling i landbruget Ansvarlig GUB Oprettet 22.12.2015 Projekt: 7483 forretningsudvikling i landbruget Side 1 af 5 Forretningsudvikling i

Læs mere

Mastercase 2011. FLSmidth genopfinder sig selv. Store konsulentprojekter (> 5 mio. DKK) Kunde: FLSmidth

Mastercase 2011. FLSmidth genopfinder sig selv. Store konsulentprojekter (> 5 mio. DKK) Kunde: FLSmidth Mastercase 2011 FLSmidth genopfinder sig selv Kunde: FLSmidth Forløbet [med Valcon] har været rigtig godt, en tæt dialog. Vi har arbejdet sammen nærmest som ét hold. Bo Steffensen, Chief Lean Officer FLSmidth

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Danske investorer skal have endnu bedre vilkår

Danske investorer skal have endnu bedre vilkår 2014 Danske investorer skal have endnu bedre vilkår Tre initiativer fra Investeringsfondsbranchen Danske investeringsforeninger er blandt de bedste i Europa til at skabe værdi til investorerne. Men branchen

Læs mere

Mangfoldighed sikrer solid eksportvækst i fødevaresektoren

Mangfoldighed sikrer solid eksportvækst i fødevaresektoren DI Fødevarer November 2013 Mangfoldighed sikrer solid eksportvækst i fødevaresektoren af konsulent Peter Bernt Jensen Fødevaresektoren er en dansk styrkeposition En fjerdedel af den danske vareeksport

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

HALVÅRSRAPPORT. Et veldrevet andelsselskab på et vanskeligt marked

HALVÅRSRAPPORT. Et veldrevet andelsselskab på et vanskeligt marked 2 15 HALVÅRSRAPPORT Et veldrevet andelsselskab på et vanskeligt marked 2015 1/2 i korte træk Den globale mejeribranche har sjældent været så uforudsigelig, og 2015 er desværre lige så udfordrende, som

Læs mere

BERNERS KERNEVÆRDIER

BERNERS KERNEVÆRDIER BERNERS KERNEVÆRDIER BERNERS VÆRDIGRUNDLAG...... er vores grundlag for alle beslutninger og handlinger, som træffes og udføres i vores virksomhed. Det tjener til orientering for medarbejderne. Vores værdigrundlag

Læs mere

WONDERFUL COPENHAGENS MILJØPOLITIK

WONDERFUL COPENHAGENS MILJØPOLITIK WONDERFUL COPENHAGENS MILJØPOLITIK INDLEDNING Turisme skaber arbejdspladser og vækst i hovedstadsregionen og er med til at gøre vores hovedstad og hele Greater Copehagen mere levende og mangfoldig. De

Læs mere

Bliv klar til møde med banken

Bliv klar til møde med banken www.pwc.dk Bliv klar til møde med banken v/brian Rønne Nielsen Revision. Skat. Rådgivning. 7 år med finanskrise, lavvækst og uro i bankerne Karakteristika ved den nye virkelighed for SMV Knap likviditet

Læs mere

Samfundsansvar (CSR) Det Europæiske Fællesskab og Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri har deltaget i finansieringen af projektet.

Samfundsansvar (CSR) Det Europæiske Fællesskab og Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri har deltaget i finansieringen af projektet. Samfundsansvar (CSR) Det Europæiske Fællesskab og Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri har deltaget i finansieringen af projektet. BÆREDYGTIGHED Lev som du skal dø i morgen - dyrk din jord som

Læs mere

Kvægøkonomisk nyhedsbrev

Kvægøkonomisk nyhedsbrev Kvægøkonomisk nyhedsbrev Af Jannik Toft Andersen Videncentret for Landbrug, Kvæg, Team Bedrifts- og sektorstrategi jta@vfl.dk nr. 4, oktober 2010 Tingenes tilstand i kvægbruget nu og her Sammenfatning

Læs mere

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 VISION FOR RYGAARDS SKOLE At sikre vores langsigtede fremtid som en enestående skole med kristne værdier, et højt fagligt niveau og en vision om, at uddannelse

Læs mere

TID TIL VÆksT. Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner.

TID TIL VÆksT. Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner. 12 Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner. Væksthus Syddanmark er etableret for at styrke syddanske virksomheders mulighed for at udfolde deres fulde potentiale. I Væksthus Syddanmark får

Læs mere

Informationsmøde Investeringsforeningen Maj Invest

Informationsmøde Investeringsforeningen Maj Invest Informationsmøde Investeringsforeningen Maj Invest Jeppe Christiansen CEO September 2014 Agenda 1. Siden sidst 2. The big picture 3. Investeringsstrategi 2 Siden sidst 3 Maj Invest-investeringsmøder Investering

Læs mere

Den nemme vej til den rigtige løsning

Den nemme vej til den rigtige løsning Den nemme vej til den rigtige løsning Vi er aldrig længere væk end den nærmeste telefon Du kan altid ringe og spørge til produkterne eller få klar besked om forventet levering af bestilte varer. Det er

Læs mere

Fødevareindustrien. et godt bud på vækstmuligheder for Danmark

Fødevareindustrien. et godt bud på vækstmuligheder for Danmark Fødevareindustrien et godt bud på vækstmuligheder for Danmark Vidste du at: Fødevarebranchen bidrager med 150.000 arbejdspladser. Det svarer til 5 6 pct. af den samlede arbejdsstyrke i Danmark. Fødevarebranchen

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

50% steg årets resultat ÅRET

50% steg årets resultat ÅRET 50% steg årets resultat ÅRET 2009 2010 2 Året 2009 2010 FORORD VÆKST ØGET EFFEKTIVITET FORBEDRET INDTJENING Med GPS Four-strategien har Ambu opnået mere fokus, retning og hastighed, og vi vil arbejde målrettet

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Oversigtstabel (sammenligningstal) 2004 2005 2006 2007

Oversigtstabel (sammenligningstal) 2004 2005 2006 2007 Dansk Byggeris Regnskabsanalyse 2008 Dansk Byggeris Regnskabsanalyse 2008 omhandler primært bygge- og anlægsvirksomhedernes økonomiske forhold for kalenderåret 2007. Regnskabsanalysen udarbejdes på baggrund

Læs mere

Bæredygtige løsninger skabes i samarbejde

Bæredygtige løsninger skabes i samarbejde PART OF THE EKOKEM GROUP Bæredygtige løsninger skabes i samarbejde Introduktion til NORDs Bæredygtighedsnøgle Stoffer i forbrugsprodukter har medført hormonforstyrrelser hos mennesker Bæredygtighed er

Læs mere

STRATEGIPLAN 2015 2020

STRATEGIPLAN 2015 2020 STRATEGIPLAN 2015 2020 DI Energi STRATEGIPLAN 2015 2020 2 Branchefællesskab for energibranchens virksomheder De sidste 40 år har den danske energiindustri omstillet sig fra at være afhængig af olie fra

Læs mere

VORES BIDRAG. Fødevareklyngen skabte beskæftigelse til ca. 169.000 personer i 2013. Landbrug & Fødevarer Axelborg, Axeltorv 3 1609 København V

VORES BIDRAG. Fødevareklyngen skabte beskæftigelse til ca. 169.000 personer i 2013. Landbrug & Fødevarer Axelborg, Axeltorv 3 1609 København V Fødevareklyngen skabte beskæftigelse til ca. 169.000 personer i 2013 VORES BIDRAG Landbrug & Fødevarer Axelborg, Axeltorv 3 1609 København V T +45 3339 4000 F +45 3339 4141 E info@lf.dk W www.lf.dk Hvem

Læs mere

enkelt robust driftsikkert erfaringen har vist os, at det virker

enkelt robust driftsikkert erfaringen har vist os, at det virker enkelt robust driftsikkert erfaringen har vist os, at det virker Effektive rengøringsløsninger fra System Cleaners optimerer både kvalitet og produktionstid. Ideen bag navnet System Cleaners, som blev

Læs mere

COWI-koncernen. Halvårsrapport januar-juni 2005. Highlights: Nettoomsætning er øget fra 1.243 mdkk til 1.293 mdkk (+4 pct.)

COWI-koncernen. Halvårsrapport januar-juni 2005. Highlights: Nettoomsætning er øget fra 1.243 mdkk til 1.293 mdkk (+4 pct.) Halvårsrapport januar-juni Highlights: Nettoomsætning er øget fra 1.243 mdkk til 1.293 mdkk (+4 pct.) Resultat af primær drift er øget fra 48 mdkk til 57 mdkk (+20 pct.) Overskudsgrad er øget fra 3,8 pct.

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

Fremtidens bæredygtige landbrug

Fremtidens bæredygtige landbrug Fremtidens bæredygtige landbrug I fremtiden forventes det, at landbruget ikke blot producerer fødevarer men bæredygtige fødevarer, der skaber merværdi for både landmanden, forbrugerne og samfundet som

Læs mere

ARTIKEL AF KATHRINE WEICKER TIL DEN DANSKE MODEBRANCHE: BRUG JERES FANTASTISKE KREATIVITET TIL AT UDVIKLE FREMTIDSSIKREDE FORRETNINGSMODELLER

ARTIKEL AF KATHRINE WEICKER TIL DEN DANSKE MODEBRANCHE: BRUG JERES FANTASTISKE KREATIVITET TIL AT UDVIKLE FREMTIDSSIKREDE FORRETNINGSMODELLER ARTIKEL AF KATHRINE WEICKER TIL DEN DANSKE MODEBRANCHE: BRUG JERES FANTASTISKE KREATIVITET TIL AT UDVIKLE FREMTIDSSIKREDE FORRETNINGSMODELLER 64 De kreative erhverv, og herunder modebranchen, er et af

Læs mere

Den Globale Mælk 13 February 2012

Den Globale Mælk 13 February 2012 Den Globale Mælk 13 February 2012 Aktivt mærkevare-salg* I takt med at internationale markeder selv producerer og importerer flere animalske proteiner, opstår der i nicher behov for mærkevarer af virkelig

Læs mere

Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi

Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi Med udgangspunkt i virksomhedens værdigrundlag er det opgaven for bestyrelse og daglig ledelse af enhver virksomhed, at skabe øget afkast og værdi til ejerne.

Læs mere

VISION OG KERNEVÆRDI

VISION OG KERNEVÆRDI VISION OG KERNEVÆRDI Brøndby IF - det handler om os alle sammen For Brøndby IF handler det om fodbold. Om at inkludere og bringe folk sammen på tværs af kulturelle bånd og geografi. Om fællesskabet, der

Læs mere

Markedsudvikling for økologiske mælkeprodukter

Markedsudvikling for økologiske mælkeprodukter Forside Markedsudvikling for økologiske mælkeprodukter Indlæg på Dansk Kvæg s Kongres 26. februar 2008 v. Jesper Friis, Arla Foods 1 Fakta om Arla og økologien Opstart februar 1988 på økologisk mælkeproduktion

Læs mere

Introduktion... 3 Opsummering af hovedpointer... 3 Kort om metoden... 3

Introduktion... 3 Opsummering af hovedpointer... 3 Kort om metoden... 3 Side 1/16 Indhold Introduktion... 3 Opsummering af hovedpointer... 3 Kort om metoden... 3 Analysens resultater... 4 1. CSR i virksomheden... 4 Erfaring med CSR... 4 Forankring i organisationen... 4 Betydning

Læs mere

Skab forretning med CSR

Skab forretning med CSR VELKOMMEN I DANMARKS CSR HUS Skab forretning med CSR Opbyg de rette CSR kompetencer og løsninger i samarbejde med Green Network GREEN NETWORK MAKE CSR YOUR BUSINESS NÅ I MÅL MED CSR Få styr på kvaliteten

Læs mere

Politik. Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune

Politik. Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune Politik Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune Indhold Hvad er en social økonomisk virksomhed? 3 Politikkens grundlæggende principper samt konkrete

Læs mere

Vedtaget af Stena Metall koncernens bestyrelse Stena Metall koncernens Code of Conduct

Vedtaget af Stena Metall koncernens bestyrelse Stena Metall koncernens Code of Conduct Vedtaget af Stena Metall koncernens bestyrelse 2012-02-22 Stena Metall koncernens indhold BAGGRUND...3 VORES FORPLIGTELSER... 4 Forretnings- og eksterne relationer... 4 Relationer til kunder og andre aktører...5

Læs mere