Eivind Kolding: Bankens analytiske forandringsleder

Transkript

1 41 / Magasin om ledelse, strategi og teknologi fra SAS Institute Eivind Kolding: Bankens analytiske forandringsleder Stanford-professoren: Magt og lederskab har ikke udviklet sig i 1000 år Steen Riisgaard: Anerkendende kultur skaber ikke vækstlokomotiver Vestas CIO er ude i stormvejr Den skandinaviske sundhedssektor: Digitalisering er vores fælles dagsorden

2 INDHOLD: 2 LEDER: Hotte statistikere og analytisk konkurrenceevne 3 TEMA: Norden og den analytiske bølge 4-6 Strategi: Bankens analytiske forandringsleder Eivind Kolding investerer sig selv i forandringen af Danske Bank. Mød ham til en samtale om lederrollen og potentialet i at analysere og udnytte data 7-9 Ledelse: Evidens er vejen frem, men mennesket står i vejen Stanford-professor Jeffrey Pfeffer punkterer myterne om moderne ledelse Kundefokus: Briten med skandinavisk ansvar CEO Mike Holliday-Williams fra Codan og Trygg-Hansa stiller skarpt på den skandinaviske forsikringskultur Konkurrenceevne: Inkluderende kultur er ikke nok Steen Riisgaard fra Novozymes tror ikke på, at anerkendende kultur og dansk tradition skaber vækstlokomotiver inden for bæredygtighed Turnaround: CIO i stormvejr CIO i Vestas Torben Bonde fortæller åbenhjertigt om den voldsomme turnaround i vindgigantens it-funktion Big data: Surfer på bølgen af data Big Data kan gøre it til den nye rockstjerne i virksomhederne, mener Per Uno Österman fra Accenture transformation: Rejsen mod business analytics Forandringsprojekter bliver kørt efter bogen i Sampension. Den grundige it-kultur bygger på en smertelig erfaring fra 90 erne Digitalisering: Mere livskvalitet for pengene Tre skandinaviske sundhedsdirektører vil holde patienterne væk fra hospitalerne og efterspørger mere viden om effekt Leder: Hotte statistikere og analytisk konkurrenceevne Kampen om analytisk kompetence er skarpere end nogensinde før. Den forretningsmæssige værdi af at udnytte data er så stor, at virksomheder og offentlige myndigheder kæmper om både teknisk og forretningsmæssig kompetence. Groft sagt handler det om en matematisk-statistisk kompetence til at opbygge modellerne til den valide analyse af data, og det handler om den ledelsesmæssige kompetence, der forstår værdien og opdyrker det konkrete forretningsmæssige potentiale. Eivind Kolding fra Danske Bank peger i dette magasin på Big Data som et vigtigt begreb for banken, og han mener, at kompetencerne til at realisere værdien af data bliver en mangelvare (s. 4). Selv om Danske Bank har dygtige folk på området, forventer toplederen et øget pres for at finde det talent, som bygger bro mellem den komplekse analyse og den forretningsmæssige virkelighed. Det peger på en udfordring og en mulighed for Danmark. Hvis Danske Bank forudser en flaskehals på området, så kan man roligt regne med, at mange andre virksomheder får problemer med at rekruttere. Og der er tale om en generel tendens. Accenture konstaterer, at rollen som Chief Analytics Officer nu dukker op i virksomhederne, og det tegner et billede af en ny karrierevej med kurs mod topledelsen (s. 18). Lad os derfor fjerne kompetencebarrieren og gå efter at udvikle det talent, som vi skal bruge her i landet. Vores konkurrenceevne står og falder med, at vi har den rette analytiske viden, som sætter staten og virksomhederne i stand til at se på tværs af forretning og teknik samt skabe innovation ved at udnytte de data, som vi allerede råder over i rigt mål. Skal CBS have en master i business analytics? Skal økonomer eksamineres i data governance? Skal dataloger introduceres til High-Performance Analytics? Googles Chief Economist sagde i 2009 til New York Times, at statistikere har dette årtis mest sexede job. Han har i hvert fald ret i, at mennesker, som skaber viden ud af data, er i høj kurs. Eller med Eivind Koldings ord: Der er vist godt gang i transfermarkedet på det område. Jens Olivarius Nordisk marketingdirektør SAS Institute SAS Institute A/S, Købmagergade 7-9, 1150 København K. Telefon Ansvarshavende redaktør: Jens Olivarius, SAS institute A/S Redaktion og tekst: TRIALOG Aps, Hanne Hyldborg og Sven Hauge, hauge@trialog.nu Foto: Torben Nielsen, Camilla Utke Schiøler, Peter Brinch og Scanpix: Claus Bjørn Larsen Grafik: Maria Bergsøe. Repro og tryk: Cool Gray A/S Refleksion 2

3 Norden og den analytiske bølge Tema: De internationale tendenser til ny og kreativ brug af data i store mængder rammer også Norden. SAS Institutes nordiske direktør peger på særlige, nordiske muligheder for at sætte sit præg på udviklingen. SAS Institute selv er klar til at gå forrest med morgendagens High-Performance Analytics. vores liv bliver stadig mere online. Relationer, handlinger og videnssøgning lagrer sig digitalt som billeder, lyd, tekst og strukturerede data. Big Data er et aktuelt begreb, som handler om at finde og udnytte den oplagte forretningsmæssige værdi, som gemmer sig i dette komplekse, nye billede. Kompleksiteten i den analytiske opgave vokser samtidig med, at kravene til hastigheden i resultatskabelsen bliver større og større. SAS Institute er globalt fokuseret på at levere værktøjerne til at håndtere opgaven. -Vi har også i Norden mange gode grunde til at være opmærksomme på denne nye tendens, siger nordisk direktør Bent Sørensen fra SAS Institute. Big Data handler ikke kun om datavolumen målt i petabyte. Det handler om at kombinere forretningsmæssig kreativitet med evnen til at gennemføre valide analyser. Et eksempel: Den geografiske dimension En afgørende faktor i disse år er potentialet for at placere os geografisk i nuet. Det åbner for at lægge en geografisk dimension ind, når man skræddersyr kommunikation mod specifikke målgrupper. -Potentialet er stort, men det rummer samtidig en udfordring af vores normer for dataanvendelse. Den løbende debat om privatlivets fred vil tage til i styrke, fordi evnen til at udnytte data og skabe resultater vokser. De nordiske samfund har en meget høj tillid og et lavt niveau for korruption at byde ind med, og det burde bringe os hurtigere frem til innovativ anvendelse af data, siger Bent Sørensen, som mener, at vi instinktivt er modvillige, men at vi gerne tager imod, hvis virksomheder og offentlige institutioner bruger data om os til at give os mere værdi. Big Data kræver Big Analytics -Generelt ser vi et enormt forretningsmæssigt og samfundsmæssigt potentiale udvikle sig her. Vores rolle er at levere teknologien, som skal grave guldet ud af data. Vi vil gerne være den primære leverandør til de Data Scientists, som i praksis skal skabe den analytiske model og udvinde den nye indsigt, siger Bent Sørensen. -Vores udviklingsafdelinger summer af engagement i forhold til High-Performance Analytics (HPA), som er familien af nye værktøjer til at analysere Big Data. Vi kan arbejde meget hurtigere med langt større datamængder end tidligere. HPA kombinerer gængs serverteknologi med analytisk software, og vi opnår resultater, som for få år siden var ren utopi. Vi taler om at gennemføre forretningskritiske analyser, som tidligere krævede timer og dage, på sekunder og minutter. Ofte kombineret med helt nye og intuitive måder at visualisere og kommunikere den analytiske indsigt på, slutter han. Refleksion 3

4 Refleksion 4 -Personligt er jeg rimelig god til at glemme arbejdet, når jeg er privat. Jeg er ikke generet derhjemme, hvis jeg er i gang med noget svært på jobbet. Omvendt når jeg er på arbejde. Så er jeg helt opslugt, og jeg glemmer som regel det, som min kone beder mig om at huske, siger ordførende direktør Eivind Kolding fra Danske Bank.

5 Bankens analytiske forandringsleder Strategi: Eivind Kolding investerer sig selv i en kundeorienteret forandring af Danske Bank. Mød en analytisk topleder med lyseblåt blod i årerne til en samtale om lederrollen, reguleringen af finanssektoren og potentialet i at analysere og udnytte data. A lle herinde i banken er godt klar over, at vi skal gennem store forandringer. Folk er klar. Det er et godt udgangspunkt. Nu er det op til ledelsen at pege i den rigtige retning. Ordet brændende platform signalerer lidt for meget panik til min smag. Jeg vil i stedet sige, at vi har den forandringsparathed, der skal til, siger Eivind Kolding, ordførende direktør i Danske Bank. Han tager imod med åbent sind og opsmøgede skjorteærmer og svarer beredvilligt på de spørgsmål, som vi har til en af de mest omtalte topledere i Danmark i Skiftet fra Maersk Line til Danske Bank og rolleskiftet fra bankens bestyrelsesformand til dens topleder trak store overskrifter i dansk erhvervspresse. Efter vores deadline har Kolding og hans ledelseskolleger siden barslet med en ny strategi for Danske Bank, og i vores samtale forudser Eivind Kolding, at banken får flere år med lav eller ingen vækst. Der skal spares kapital sammen, og banken skal gennem store forandringer for at genindtage pladsen som en stærk bank i spidsen for den danske banksektor. Topchefen symboliserer kulturen -Jeg har ingen personlig ambition om det, men det er bare sådan, at en topleder symboliserer en virksomhed. Kulturen bæres af topchefen. Som topleder er man nødt til at bruge sig selv og eksponere sig over for kunder og andre stakeholders. Hvis topchefen ikke selv går forrest og viser vilje og tro, så mister strategien gennemslagskraft. Jeg er bevidst om, at det er sådan, men jeg må også sige desværre, for jeg har virkelig ikke noget personligt behov for at være i centrum. Det her interview er jo egentlig et godt eksempel. Ville det være lige så interessant for jer og for læserne, hvis det udelukkende handlede om Danske Bank, spørger Eivind Kolding. Og med det han kalder en lille filosofisk frihåndstegning, giver han selv forklaringen på denne tendens. Kommunikationsdelen af lederrollen er vokset, fordi flere af os arbejder på vidensarbejdspladser. Rollerne i organisationerne bliver Kulturen bæres af topchefen. Man skal gå forrest og vise vilje, ellers mister strategien sin gennemslagskraft mere flydende, og vi får flere valg hver især. På en plads ved et samlebånd har man sandsynligvis mindre behov for at tro på en helhed og dele værdier med ledelsen, end man har det, hvis man arbejder i en bank. Kunden først og sidst Forandringen i Danske Bank handler om kunderne. Tidligere har banken annonceret, at antallet af filialer bliver reduceret, og at de fysiske filialer ikke nødvendigvis skal ligge på de mest centrale hovedstrøg. Årsagen er, at kunderne kommer i banken for at få rådgivning, og de ønsker at kunne parkere tæt på filialen, mens de daglige banktransaktioner i stadig højere grad klares online. Under Koldings ledelse skal processer og produkter ja, faktisk hele banken analyseres ud fra kundens perspektiv. -Digitaliseringen påvirker bankerne meget. Vi ser ændringer i de klassiske modeller for at drive bank, og teknologien skaber nye produkter og nye, mobile platforme. I dag kan et call center klare størstedelen af mange kunders forespørgsler. Vi ser nogle meget store ændringer i banksektoren, og nogle gange er Danske Bank lidt foran og nogle gange lidt bagud, siger Eivind Kolding. -Vi får brug for strømlinede processer, der skal starte og slutte med kundens behov og ønsker. Vi skal alle sammen tænke og fokusere mere på kunder. Ikke kun de af os, som møder kunder hver dag. Igen, jeg synes faktisk, at Danske Bank er godt med, og jeg møder rigtig mange af vores medarbejdere, der knokler løs i den rigtige retning, siger Eivind Kolding. Automatisk kreditgivning -Business analytics er et vigtigt område i forhold til at styrke banken. Det er et enormt område, siger Eivind Kolding. -Jeg kunne nævne rigtig mange eksempler, men f.eks. kreditgivning er helt oplagt. Her ser vi en mulighed for at automatisere vores kreditgivning, og i dag gør vi det i 20 pct. af Refleksion 5

6 af hans identitet, og i Mærsk er der også fokus på analytiske evner. Han er jurist af uddannelse, hvilket er utraditionelt for en bankdirektør. sagerne eller færre. Vi har gode modeller, men vi har haft en fornemmelse af, at vi gerne vil have den personlige medarbejderhåndtering, og det har holdt os lidt tilbage. -Reelt er det nu sådan, at de matematiske modeller er bedre end den gennemsnitlige medarbejder til at yde kreditten. Det kan vi bygge på i meget højere grad. Den gode kunde, som har brug for et overtræk på kr., skal kunne søge og få bevilget den kredit direkte og hurtigt i netbanken. Det er dér, vi skal hen. For at vi kan gøre det solidt og automatisk, skal vi bruge business analytics. Vi skal kreditscore kunden, kende mønstrene, og vi skal kende risikoen, så vi ikke taber penge på engagementet, siger Eivind Kolding. -Alle de data, som indgår i kreditscoringen, kan bruges til mange andre ting. Vi kan forstå kundebehov tidligere og levere bedre og mere skræddersyet service. Vi kan måske også opfange faresignaler hurtigere og på den måde afværge nogle lange og smertefulde forløb for både bank og kunde. Kæmpe potentiale Eivind Kolding ser et stort potentiale i Big Data. -Det begreb siger mig en hel masse. Hvis man kan tappe ind på de ressourcer, der ligger i data, har man adgang til et kæmpe potentiale. Jeg ser det ikke som en lavthængende frugt. En af de hurdler, vi har på det område, er kompetence. Vi kommer til at mangle både de matematisk-statistiske og lidt mere nørdede typer, og vi kommer til at mangle forretningsfolk, der forstår begge verdener og kan omsætte analysen til forretning. Eivind Kolding ser en uddannelsespolitisk opgave for Danmark i at uddanne flere af disse tværgående typer. Han har ikke nogen opskrift klar til politikerne, for det kan lige vel komme fra matematik, statistik, økonomi eller it-videnskab. Vi kommer til at mangle de matematisk-statistiske og lidt mere nørdede typer -Måske er det en fordel at være jurist, når man skal forstå den styring, som Finanstilsynet har gang i over for bankerne, siger en smilende Eivind Kolding. -Selv om vi er tilhængere af, at stat og EU stiller krav til bankerne, så er vi ikke begejstrede for meget detaljeret styring. Vi vil gerne samarbejde om at begrænse hvidvask af penge og om at stabilisere finanssektoren. Nogle banker var for gearede, og verden behøver en opbremsning. Det, som er meget afgørende for os, er, at bankerne bliver styret ensartet og på den rigtige måde. Vi vil gerne være med, men vi kan ikke lede en bank efter en detaljeret manual fra et finanstilsyn. Toplederjobbet Eivind Kolding lærte banksektoren at kende indefra via bestyrelsesarbejdet i banken. Han mener ikke, at det er et handicap at komme udefra og at være jurist, for toplederjobbet har mange ligheder på tværs af brancher. Det handler om at drive den daglige forretning og samtidig skabe langsigtet forandring, og toplederen trækker ofte langt mere på personlige kompetencer end på faglige kompetencer for at løse sin opgave. -Udfordringen som topleder er, at man altid kan bruge mere tid og kaste sig over nye områder og levere mere værdi. Jeg tror ikke, at man kan møde nogen topledere, som siger, at de 100 pct. har fundet balancen mellem det private og det professionelle, siger Eivind Kolding. -På den anden side skal man sætte grænsen på et eller andet tidspunkt. Personligt er jeg rimelig god til at glemme arbejdet, når jeg er privat. Jeg er ikke generet derhjemme, hvis jeg er i gang med noget svært på jobbet. Omvendt når jeg er på arbejde. Så er jeg helt opslugt, og jeg glemmer som regel det, som min kone beder mig om at huske. -Vi har selv mange dygtige folk i Danske Bank, men vi kan sagtens bruge flere. Mit indtryk er, at det er ressourcer, som er svære at holde på. Der er vist godt gang i transfermarkedet på det område, siger han. Jurist med analytisk gen Eivind Kolding opfatter sig selv som udstyret med et stærkt analytisk gen. Det handler om at kunne se sammenhænge og om at forenkle og formidle resultatet af analysen. Evnerne blev skærpet af kulturen og tilgangen i Mærsk, hvor Eivind Kolding blev formet som leder. Han spøger med at have lyseblåt blod i årerne, fordi 23 år i Mærsk er en uadskillelig del Refleksion 6

7 Evidens er vejen frem, men mennesket står i vejen... Ledelse: Moderne ledere har alle forudsætningerne for at arbejde med evidensbaseret ledelse. Alligevel er det rutinerne, best practices og magtspil, der driver beslutningsprocesserne. Stanford-professor Jeffrey Pfeffer gav moderne ledelsestænkning et skud for boven under lynvisit i København. Refleksion 7

8 Evidens er vejen frem, men mennesket står i vejen... kundedata til kryds-, op- og mersalg. De fokuserer ensidigt på den omsætning, de har her og nu, og overser fuldstændig værdien af at måle effekten af de tiltag, de introducerer. Derfor opdager de ikke de kunder, de mister, siger Jeffrey Pfeffer, der har et dugfrisk eksempel på nethinden efter flyveturen til København. Han og hans kone fløj af sted til forskellig billetpris, hans dyrere end hendes, til trods for at han om nogen er frequent flyer. Jeg flyver aldrig med det selskab igen. Men det opdager de nok ikke, konstaterer han. Intet bremser nutidens ledere i at arbejde med evidensbaseret ledelse. Kun dem selv. Afsender af dette kontroversielle synspunkt er en af verdens absolutte ledelsesguruer, Stanford-professor Jeffrey Pfeffer, der i mere end 40 år har forsket i organisationer og ledelse. Pfeffer afkoder med kirurgisk præcision, hvad der får organisationer til at performe eller det modsatte. Vi mødte ham, da han var i København for at undervise et hold MBA-studerende på AVT Business School. Han punkterede myter om moderne ledelse på stribe. -Al forskning viser, at evidensbaseret ledelse giver konkurrencefordele. Virksomheder, der tester, opsamler data og dokumenterer effekt i et kontinuerligt forløb, klarer sig bedre end dem, der ikke gør. Alligevel er de fleste virksomhedsbeslutninger baseret på det, CEO en mener er rigtigt, siger Jeffrey Pfeffer. 20 års erfaring er meget ofte et års erfaring gentaget 20 gange Ifølge Pfeffer har topcheferne alle de rigtige ledelsesværktøjer til rådighed, men trods tonsvis af ledelseslitteratur, værktøjer til data mining og software til business analytics har beslutningsprocesserne ikke flyttet sig en tøddel de sidste mange år. -Der er en stor forskel på, hvordan beslutningsprocesser burde foregå og den faktiske virkelighed ude i virksomhederne. De allerfleste virksomheder er drevet af de samme mekanismer i dag, som da jeg startede med at forske i det her for 40 år siden. Der er kommet nye teorier til, men i bund og grund bliver beslutninger truffet på samme måde nu som før, påpeger han. Guldet ligger for fødderne -Langt størstedelen af virksomhederne evner ikke at udnytte viden i data, men hænger fast i indgroede rutiner. Masser af virksomheder har investeret i data mining og business analytics, men de bruger ikke den viden, softwaren kan bidrage med. Og hvis de gør, søger de typisk efter viden, der understøtter allerede etablerede formodninger, forklarer Jeffrey Pfeffer. Han mener, situationen er ens i alle brancher. Skal han fremhæve nogen, hvor det står særligt slemt til, er det hoteller og flyselskaber. -Hoteller og flyselskaber råder over enorme mængder kundedata fra kunderegistreringer, loyalitetsprogrammer osv., men de er ekstremt dårlige til at omsætte det til indsigt i, hvad der virker og ikke virker på de enkelte kunder. Bortset fra et par enkelte kender jeg ingen flyselskaber, der bruger deres Best practices virker ikke Samtalen med Jeffrey Pfeffer giver ikke just anledning til den store optimisme. Selv er han nøgternt konstaterende omkring rigets tilstand, som man er, når man kommer op i alderen Pfeffer er 66 år og har set det meste. Han mener, at det er de bløde aspekter som kultur og menneskelige egenskaber, der står i vejen for udbredelsen af evidensbaseret ledelse. Derfor spiller CEO en en helt central rolle som rollemodel og driver af en faktaorienteret organisation. -Det er CEO ens opgave at skabe en evidensorienteret kultur. Organisationen skal være opsat på at stille spørgsmål og afsøge svar i fakta, og det sker kun, hvis denne modus operandi er forankret på topniveau. Alt for mange topchefer orienterer sig mod best practices og erfaring. Men det, der virker i én virksomhed, er ikke nødvendigvis opskriften på succes i en anden. Og erfaring er ikke nødvendigvis et plusord. 20 års erfaring er meget ofte et års erfaring gentaget 20 gange. -Som leder skal man selvfølgelig vide, hvad man ved, men man skal også besidde tvivlen. Stille spørgsmål og være villig til at lære nyt, også når man har siddet i direktørstolen i mange år, anbefaler Jeffrey Pfeffer. Gary Loveman fra Caesars Entertainment Corporation (tidligere Harrah s Entertainment) er en topchef, Pfeffer gerne fremhæver som ikon. -Gary Loveman kunne være kørt videre ud af glamoursporet med større, flottere og mere ekstravagante tilbud ligesom konkurrenterne, da han kom til Harrah s i I stedet for begyndte han at måle effekten af forskellige kampagner. Bl.a. testede man et tilbud med gratis værelse og middag til en værdi af 125 USD over for et tilbud om gratis chips til spillerne i kasinoet. Det viste sig, at udsigten til gratis chips trak flere kunder til rouletterne end det dyre kampagnetilbud. Ud over at spare penge i den konkrete sag gav den konstante søgen i fakta vigtig indsigt i kernekunderne i kasinoerne. Det er - stik mod den gængse brancheopfattelse - helt almindelige mennesker og ikke rigmænd og børnefamilier. Viden, som har været guld værd i koncernen. Spillet om magten -For hver Gary Loveman er der 100 topchefer, der fejler. Flertallet lever i fortiden og gør, som de plejer. Rutiner skaber tryghed. Så selv om man finder en smartere vej, så følger man den ikke. En anden typisk fælde er at forveksle snak og planlægning med handling. Det oplever jeg utrolig mange steder, hvor virksomheden ikke flytter sig ud af stedet trods mange gode intentioner. Der foregår også masser af interne magtspil, som bremser performance og vidensdeling, siger Jeffrey Pfeffer med henvisning til sin seneste bog Power: Why some people have it and others don t. Refleksion 8

9 Bogen har fået meget omtale på grund af sin kontroversielle afdækning af vejen til magtens tinder. Det videnskabelige fundament gjorde dens pointer ganske opsigtsvækkende. Pfeffer fremhæver smiger for chefen, netværk og synlighed som vigtigere ingredienser i karrierecocktailen end dygtighed, viden og performance. -Vi vil gerne tro, at karriere og magt opnås ved at give den fuld skrue og levere et godt stykke arbejde. Det er en misforståelse. Der findes mange dygtige mellemledere, som aldrig kommer videre. Og der findes mange dårlige ledere, som har opnået deres position, fordi de har været dygtige til at sno sig. Mit ærinde er ikke at forklejne magten, den er nødvendig, hvis man vil ændre noget. Men det er vigtigt at forstå, hvordan og hvorfor man opnår magt. People are still people Så er vi tilbage ved udgangspunktet med ledelsesverdenen, som vi ønsker at se den nemlig fremadskridende og evidensbaseret over for en rå virkelighed, hvor personlige sympatier og antipatier og følelsesmæssige bindinger reelt sætter dagsordenen. Hvordan tegner fremtidsudsigterne sig? Er sociale medier og social networking ikke netop de faktorer, der vil gøde jorden for øget vidensdeling og performance? -People are still people, svarer Jeffrey Pfeffer med henvisning til en gammel Bob Seger-sang. -Teknologier skifter, men mennesker gør ikke. For 40 år siden fløj vi ikke i jetfly, telefonopkald var dyrere, og ingen havde pc. Det er blevet væsentlig lettere at kommunikere, og vores levestandard er forbedret. Alligevel er vi stadig de samme i dag som dengang. Virksomhederne slås med de samme udfordringer, og magtstrukturerne er de samme. Jeg kan ikke se, hvorfor vi skulle udvikle os, siger Jeffrey Pfeffer. -Jeg mødte en fyr i Spanien, som var ph.d. i kunsthistorie. Han studerede billeder af lederskab gennem tiderne. Han viste mig, at vores opfattelse af lederskab og magt ikke har forandret sig i mange hundrede år. Magt afbildes i dag som for år siden. Hvorfor skulle jeg så tro, at billedet vil ændre sig i de kommende år? 3 udvalgte bøger af Jeffrey Pfeffer: 1. The knowing-doing gap: How smart companies turn know-ledge into action, Jeffrey Pfeffer and Robert I. Sutton, Hard facts, dangerous half-truths and total nonsense: Profiting from evidence-based management, Jeffrey Pfeffer and Robert I. Sutton, Power: Why some people have it and others don t, Jeffrey Pfeffer, 2010 Jeffrey Pfeffer er professor i Organizational Behaviour på Stanford University, hvor han har undervist siden Jeffrey Pfeffer er en af verdens førende forskere på sit felt og en yndet inspirator for virksomheder verden over. Han er forfatter og medforfatter til 13 bøger og mere end 120 forskningsartikler og kapitler om ledelse. Refleksion 9

10 Briten med skandinavisk ansvar Mike Holliday-Williams både løber og cykler til og fra Codan-bygningen i hjertet af København, og han ser det selv som en tilpasning til en dansk arbejdskultur, hvor work-life-balancen spiller en anden og mere betydelig rolle end i London Refleksion 10

11 Kundefokus: Topchefen for Codan og Trygg-Hansa, Mike Holliday-Williams, vil have kundeorienteringen til at gennemsyre hele organisationen. Det er vejen til bæredygtig vækst i det skandinaviske forsikringsmarked. På det britiske forsikringsmarked er loyaliteten mod selskaberne meget kortere. Kunderne shopper deres forsikring meget ofte, og det sker typisk online. 80 pct. af forsikringerne købes online i UK, hvor det samme tal er under fem pct. i Danmark. Der er ganske betydelige forskelle på kundernes adfærd, siger CEO Mike Holliday-Williams fra Codan og Trygg-Hansa. Vi møder ham en rolig dag på kontoret, hvor racercyklen står ved siden af mødebordet og skrivebordet. Den britiske topchef både løber og cykler til og fra Codan-bygningen i hjertet af København, og han ser det selv som en tilpasning til en dansk arbejdskultur, hvor work-life-balancen spiller en anden og mere betydelig rolle end i London. Er det ikke meget normalt her i landet, siger han med et smil, når man lader en bemærkning falde om den tohjulede. På nettet kan forsikringskøberen sammenligne priser og detaljer. Det er med til at skabe illoyale kunder og hurtigere kundeudskiftning, men Mike Holliday-Williams tror ikke, at de skandinaviske markeder nødvendigvis vil bevæge sig i den retning. Vi har en anden tradition, og derfor skal kunders adfærd analyseres, forstås og reageres på lokalt. Organisatorisk tror han på at samle teams, hvor samtlige funktioner sidder rundt om samme bord og har samme kundefokus. Her opstår ifølge den britiske topchef magien i forsikring. -Vi skal være faktabaserede i vores kundeorientering. Her kan vi stadig forbedre os, og på grund af det britiske markeds karakteristika kan vi lære noget af UK. Vi skal bruge stadig flere data som et led i at styrke vores kundefokus. Prissætning baseret på risiko kræver, at vi har meget gode data om pris, omkostning og kundeadfærd, siger han. -Danskerne vil typisk gerne tale med nogen, før de køber forsikring. Det er en af flere kulturelle forskelle mellem det britiske og det skandinaviske marked. Vi konkurrerer og distribuerer produkterne anderledes fra marked til marked, men uanset de kulturelle forskelle så skal væksten være bæredygtig. Vi skal skabe gode kundeoplevelser og have kunden i fokus i alt, hvad vi gør, for at kunne tiltrække og fastholde kunder på den lange bane, siger han. Mindre frygt Mike Holliday-Williams bevæbnede sig med tålmodighed og nysgerrighed over for den skandinaviske kultur, da han i 2011 trådte til som øverste ansvarlig i Skandinavien for den globale forsikringskoncern RSA. Selskabet er det tredjestørste i både Danmark og Sverige og har en voksende markedsandel i Norge. Samlet beskæftiger koncernen medarbejdere og har 17 millioner kunder i 140 lande. RSA er et globalt selskab med førende positioner i både UK, Irland, Skandinavien, Central- og Østeuropa, Canada, Asien, Mellemøsten og Latinamerika. -Man lægger ikke et møde kl. 19. Den respekt for familieliv og privatliv kendetegner den skandinaviske arbejdskultur i hvert fald hvis man sammenligner med London, Kina eller USA. Skandinaverne har et større fokus på livskvalitet og familie, og jeg tror, at det hænger sammen med, at alle kvinder er ude på arbejdsmarkedet. Vi skal være faktabaserede i vores kundeorientering. Her kan vi stadig forbedre os -Vi skal alle tænke kunde. Både inden for it, HR og produktudvikling skal vi kunne forklare, hvad kunden får ud af det nye initiativ. Vi skal være kundeorienterede med høj intensitet, for det er svært at kopiere. Nye produkter kan nemt efterlignes, men gode kundeoplevelser kan man ikke tage fra os, siger Mike Holliday-Williams. I Danmark har Codan i fem år samarbejdet med SAS Institute om at dataunderstøtte dialogen med kunderne. Codan i Danmark og Trygg-Hansa i Sverige har været kunder hos SAS i mere end 15 år. SAS anvendes desuden bredt i RSA til at beregne tariffer og reserver og til ad hoc-rapportering og kundeanalyser. RSA har et globalt samarbejde med SAS i en række af koncernens regioner. En afdeling for business intelligence er med til at faktaunderstøtte danske Codan i arbejdet med at skabe bedre kundeoplevelser. Samtidig sætter selskabet snart et nyt, fælles nordisk policesystem fra TIA i drift. -For mig at se skal vi som forsikringsselskab kunne tre ting for at få succes. Vi skal være bedst til det tekniske i forsikring. Vi skal give kunderne en winning experience. Og vi skal have dygtige mennesker, som trives i vores organisation, siger Mike Holliday-Williams. -Som leder skal man i den skandinaviske kultur levere transformational leadership og fokusere mindre på transaktioner. Organisationskulturen er mindre frygtbaseret, og langt de fleste medarbejdere har klare synspunkter. Jeg synes, at det er nemt at tale med medarbejdere, for de har klare meninger. Omvendt skal man overbevise dem og sælge sin analyse ind for at skabe forandring, siger Mike Holliday-Williams. Teknologistøttet kundefokus På det britiske forsikringsmarked er der stor transparens. Mike Holliday-Williams, 42 år, blev CEO for RSA i Skandinavien i februar Mike er både CEO for Codan A/S og for Trygg-Hansa. Tidligere stod han i spidsen for RSA s privatmarked i UK, og han har været direktør for RSA s retail business i UK. Mike har desuden arbejdet inden for både energi, tele og retail hos WH Smith Ltd, British Gas og Onetel. Han har en EMBA fra Ashridge Business School. Refleksion 11

12 Inkluderende kultur er ikke nok Konkurrenceevne: Dansk konkurrenceevne skal bygge på områder, hvor vi har viden og erfaring. Steen Riisgaard fra Novozymes peger på moderne bioteknologi og energirigtige bygninger som to oplagte områder. For Novozymes-direktøren er bæredygtighed både afgørende for forretningen og en nødvendighed i forhold til klimaproblemerne. Jeg hører til dem, som synes, at verdens miljøproblemer er meget alvorlige. Derfor er det rystende, at vi her godt to år efter COP15 ligger lige præcis på de tal, som blev kaldt katastrofescenariet dengang. Det er en kurve med kurs mod en global opvarmning på seks grader, og det vil betyde, at store dele af vores infrastruktur på kloden kan skrottes, fordi den er placeret forkert i forhold til varme og kulde. Det er skræmmende. Og selv om jeg prøver at råbe det ind i ørerne på journalisterne, så er der stort set ingen, der skriver det, siger Steen Riisgaard, CEO i Novozymes. Der burde ellers være god grund til at lytte til Steen Riisgaard, som i en årrække har stået i spidsen for en af dansk erhvervslivs allerstørste succeser. En global markedsandel på enzymmarkedet på 47 pct., vækst i toplinje og bundlinje frem til en årlig omsætning på 10,5 mia. kr. og et resultat af primær drift på 2,3 mia. kr. i Novozymes er en kontant forretningsmæssig succes, som er tæt forbundet med begrebet bæredygtighed. -For fem-seks år siden tog vi en beslutning om at satse igennem på at drive vores forretning med et fokus på bæredygtighed. Tidligere havde vi nok mere dette fokus af defensive årsager. Nu går vi decideret efter at skabe bæredygtig innovation for vores kunder ved hjælp af vores bioteknologiske platform, siger Steen Riisgaard. Alene i 2011 har Novozymes produkter hjulpet kunder til at mindske CO2-udslippet med 45 mio. tons svarende til tre fjerdedele af Danmarks samlede udledning. Oplysningen kommer fra årsrapporten 2011 fra Novozymes, hvor man også kan læse, at koncernen øgede salget med otte pct. og havde en overskudsgrad på 22 pct. I samme år investerede Novozymes 1,3 mia. kr. i en ny fabrik i USA, færdiggjorde en fabrik i Kina og investerede 1,5 mia. kr. i en global forretning inden for bæredygtigt landbrug. Vi skal have fokus på bæredygtighed på en ikke-pjattet måde Industrien og grøn forandring Rethink Tomorrow står der på Steen Riisgaards visitkort, og visionen er at hjælpe kunderne til innovation med bioteknologi inden for f.eks. fødevarer, vaskepulver og brændstof. -Vi ser et stort potentiale i at omdanne landbrugsaffald til brændstof. Hvis man forestiller sig, at man ville kunne omdanne 17 pct. af klodens landsbrugsaffald, så ville man kunne spare 20 pct. af benzinforbruget, siger Steen Riisgaard. -Alle kunder vil gerne være bæredygtige, men de investerer kun, hvis det også er en god forretning. Vi er så heldige, at vi lever af løsninger, som gør verden grønnere og vores kunder mere bæredygtige. Vi nærer bare ingen illusioner om, at vi har kunderne af den grund. Vi skal bidrage til god forretning, og den må gerne være bæredygtig. Steen Riisgaard tror ikke, at man skal regne med politiske incitamenter i stil med carbon-afgifter, selv om de sandsynligvis kunne fremme en grøn omstilling. Erfaringen efter COP15 er, at det har lange udsigter, og politikerne har meget svært ved at følge op i praksis med de beslutninger, som kan skabe den ønskede målopfyldelse. -For mig ligger håbet i, at industrien tager udfordringen op. Det kræver fokus på bæredygtighed på en ikke-pjattet måde. Det vil sige reel vilje og reelle investeringer, og det ser vi allerede ske i samarbejde med f.eks. Procter & Gamble. Hvis vi ikke har fat om klimaproblemerne i 2017, så er de selvforstærkende kræfter så stærke, at det er for sent, siger Steen Riisgaard. Danske klynger Danmarks konkurrenceevne kan også udvikles på en bæredygtighedsdagsorden, mener Riisgaard. Han peger på en klynge af virksomheder omkring energirigtige bygninger med Danfoss, Grundfos og Rockwool og tilsvarende en klynge centreret om bioteknologi bestående af Danmarks Refleksion 12

13 effektive landbrug og virksomheder som Carlsberg, Chr. Hansen og Novozymes. -Jeg forstår godt argumentet om, at politikerne ikke skal pick the winners, men jeg mener på den anden side, at vi skal bygge på Danmarks styrkeområder. Vi skal have viden og erfaring dér, hvor vi satser, og denne viden vil typisk befinde sig i nogle etablerede virksomheder. Anderledes kan det ikke være. Anerkendende kultur og dansk tradition giver os ikke nogen vækstlokomotiver. Det er ikke nok. Vi skal altså kunne noget fagligt og konkret, siger han. Novozymes har sikret global konkurrenceevne på sine danske fabrikker gennem et langt, sejt træk over de sidste seks år. Automatisering og en grundlæggende fleksibilitet hos medarbejderne er udviklet i samarbejde med fagforeningerne. Den danske enzymproduktion kan konkurrere med produktionen i Kina. Der er dog stadig et skridt tilbage, før næste Novozymes-fabrik bliver placeret i Danmark. Hovedkontor og forskning ligger fint i Danmark, fordi Novozymes får tilført så meget talent, at det giver den nødvendige innovation i virksomheden, mener Steen Riisgaard. Fakta og innovation -Vi har virkelig mange ingeniører i virksomheden. Det betyder, at vi har en stor tradition for faktabaserede beslutninger. Selv om jeg synes, at en ide er helt oplagt, så er det først, når de fulde analyser ligger klar, at organisationen går med. Det er en stor styrke. -Men data giver os ikke den nødvendige innovation. CBStraditionen for at lave kundedrevet innovation kan godt være datadrevet, men den er som regel kun trinvis. Vi skal i stedet finde det afgørende nye i et faktisk samarbejde med vores kunder. Det afgørende er at koble gode ideer med nye processer, slutter Steen Riisgaard. Novozymes og SAS Institute Novozymes har for nylig indgået en global aftale med SAS Institute om at bruge den analytiske software JMP. Novozymes bruger JMP til undersøgende statistik, design af eksperimenter og kvalitetsarbejde. Novozymes har sit nordamerikanske hovedkontor i North Carolina i USA, hvor SAS Institutes globale hovedkontor ligger. -Anerkendende kultur og dansk tradition giver os ikke nogen vækstlokomotiver. Det er ikke nok. Vi skal altså kunne noget fagligt og konkret, siger Steen Riisgaard, CEO i Novozymes, om dansk konkurrenceevne. Refleksion 13

14 CIO i stormvejr Turnaround: Først gik det lodret op. Nu går det lige så hurtigt den anden vej. Den ansvarlige for it hos Vestas skal bevare udsynet og bremse knaldhårdt på samme tid. Selv om medarbejderskaren i it-funktionen er reduceret med omkring 40 pct. på to år, lever ideen om at booste vindmølleforretningen digitalt med Big Data. Refleksion 14

15 Refleksion 15

16 cio i stormvejr... -Fordelen ved at have været med længe er, at man bliver klogere hele tiden. Forudsætningen er naturligvis, at man kan skifte mening, forlade en position og indtage en ny. Jeg kan kun løse den her opgave ved at være autentisk. Jeg er jo også selv på valg hver eneste dag, siger CIO Torben Bonde om den store turnaround i Vestas it-funktion. Vindmøllerne er kæmpestore. Alt hos Vestas er bare større. Ordrebogen på nye møller har en værdi på 70 mia. kr. I maskinrummet suser luften rundt om Danmarks kraftigste supercomputer. Kursen på aktien var rekordhøj og er nu rekordlav. Opbremsningen og kampen for at reducere omkostninger har samme kolossale dimensioner. I spidsen for it hos Vestas står Årets CIO fra 2011 Torben Bonde, som er i gang med en voldsom turnaround af vindgigantens it-funktion. Da han tiltrådte i NEG Micon i 1999, omfattede it-afdelingen syv personer. Fusionen med Vestas i 2004 samlede 70 it-medarbejdere, og i 2010 omfattede it-funktionen 800 medarbejdere. Siden 2010 er medarbejdertallet reduceret i fem omgange og ligger nu omkring 450. Vores brug af analytisk software har fokuseret for meget på regnskabet og for lidt på helheden Ikke hele livet -Vi har aldrig haft ro på. Væksten har hele tiden været så kraftig, og nu går det så den anden vej. Alle dele af Vestas skal bidrage til at reducere omkostninger. Samlet set er der tale om en halvering af Vestas kapacitetsomkostninger, siger Torben Bonde, Senior Vice President og CIO i Vestas. -Som leder er det mentalt hårdt, og man kan ikke gøre det her hele livet. Men på trods af den negative baggrund synes jeg også, at det er udfordrende og spændende. Vi skal bevare et strategisk fokus og hele tiden prioritere meget præcist. Afgang af nøgleressourcer i en nedgangsperiode har f.eks. en langt mere vidtrækkende effekt end nogle fejlansættelser i et vækstscenarie. Vi møder Torben Bonde en tidlig morgen over en kop maskinkaffe i applikationsudviklernes storrumskontor hos Vestas i Randers. Vestas situation lægger tydeligvis beslag på hans fulde arbejdskapacitet. Og lidt til. Alligevel bruger han velvilligt en time på at fortælle om de ledelsesmæssige overvejelser midt i den store forandring. Torben Bonde har også plads til selvkritik af it-funktionens fejl og mulige medansvar for udviklingen i Vestas. Ømtålelig analytics -Vi skulle have leveret flere analyser, og vi skulle have skubbet business intelligence og business analytics langt bredere ud i forretningen. Vores brug af den analytiske software har fokuseret for meget på regnskabet og for lidt på helheden. Jeg synes, at det er et ømtåleligt emne for os. Det bliver meget Refleksion 16

17 vigtigt for os fremadrettet, og vi kommer til at understøtte den udvikling langt bedre, siger Torben Bonde. -Jeg må følge min ærlige mening, for jeg ønsker at gøre det optimale for Vestas. -It-afdelingen har ikke leveret den agilitet, som er nødvendig inden for business analytics. Vi har i for høj grad betragtet de analytiske opgaver som andre udviklingsopgaver. Men det er jo ikke det samme som en ERP-udrulning, og forretningen kan ikke vente flere måneder på analytisk indsigt. Der er en høj puls, og behovene for ny analytisk indsigt opstår fra dag til dag, og det skal vi selvfølgelig understøtte. Jeg tror, at vi har kompliceret området for meget. I forhold til business analytics har vi ikke leveret vores del til at fortjene partnerskabet med forretningen, som egentlig er it-funktionens vision. Vi har gjort mødet mellem business og analytics for svært, siger han. Payback 1 til 50 Alt bliver vendt i it-afdelingens kamp for at reducere omkostninger. Cloud-løsninger, outsourcing, nye partnerskaber, neddroslede ERP-ambitioner, aflyste lanceringer af nye løsninger. Projektørlyset søger konstant efter nye måder at levere mere med færre ressourcer. Intet må være uprøvet. Har Vestas it-governance overlevet det store skift af fokus? I det store og hele er svaret bekræftende med analytics som en undtagelse, hvor der kommer ændringer. Ratioen mellem drift 75 pct. af it-budgettet og udvikling med 25 pct. af it-budgettet er f.eks. fastholdt. Visionen om at være forretningens partner, som udfordrer, skaber og supporterer forretningen, er intakt. Og it-funktionens tre søjler er stadig den effektive daglige drift af infrastruktur, systemunderstøttelse af forretningsprocesserne i eksempelvis produktion og logistik og udviklingen af helt ny forretning. Den første søjle her ligger f.eks. Office-pakken giver en payback på 1 til 1. Den anden søjle med ERP-landskabet giver en payback på 1 til 5. Den tredje søjle her finder man f.eks. Big Data og de helt nye digitale forretningsmuligheder har en payback på 1 til 50. Jeg må følge min ærlige mening, for jeg ønsker at gøre det optimale for Vestas I dag bruger Vestas et data warehouse baseret på SASteknologi i sin finansfunktion. Formålet er at samle data fra flere forskellige ERP-systemer i koncernen. Konsolideringen og rapporteringen af finansdata ligger i SAS-miljøet. Som led i Vestas omstrukturering bliver finansfunktionen samlet i én organisation, og det vil åbne for en mere effektiv vidensunderstøttelse af økonomifolkene, fordi de ikke længere sidder spredt ude i den globale geografi. -Fordelen ved at have været med længe er, at man bliver klogere hele tiden. Forudsætningen er naturligvis, at man kan skifte mening, forlade en position og indtage en ny. Jeg kan kun løse den her opgave ved at være autentisk. Jeg er jo også selv på valg hver eneste dag. Det er klart nok, siger Torben Bonde. Sammen med andre kernemedarbejdere har han stadig passionen for den vedvarende energi og vindkraften, men virksomhedens overlevelse og den konkrete drift stjæler alt fokus og skubber klodens klimaudfordringer i den mentale baggrund. -Den simple model kalder vi det strategiske hus. Den holder stadigvæk. Selv om vi skærer dybt og hårdt, så holder vi fast i de langsigtede projekter, som kan give os konkurrencekraften i fremtiden. Kagen bliver mindre, men proportionerne er ikke radikalt forandrede, siger Torben Bonde. Den upopulære beslutning På den anden side er det klart, at it s betydning er så stor, at beslutninger i it-funktionen kan have vidtrækkende konsekvenser i den øvrige forretning. Aktuelt overvejer Vestas CIO at stoppe lanceringen af en planlagt e-business-portal. Årsagen er ikke ressourceforbruget, for portalen er nærmest færdigudviklet og klar. Vurderingen er, at lanceringen kan skade Vestas, hvis der ikke er nok værdi for kunderne at hente via det elektroniske interface. Omvendt er der naturligvis store forhåbninger knyttet til en ny, global kanal for salg og kundekontakt andre steder i koncernen. -Den slags beslutninger betyder potentielt, at jeg er dagens mindst populære mand i dele af organisationen, men det er essensen af ledelsesopgaven her og nu, siger Torben Bonde. Very Big Data hos Vestas Danmarks største computerkværn står hos Vestas i Randers. Her samler den globale vindgigant geografiske og meteorologiske data fordelt ned på små geografiske felter. Ved hjælp af tunge analytiske modeller og enorme beregninger kan Vestas f.eks. levere power forecast til kunderne. Elselskaberne skal hele tiden sikre den rette mængde af elektricitet til at matche forbruget. Variation og udsving er forsyningsselskabernes fjende nr. 1, og derfor er forecast vigtigt for en energikilde som vindkraft, der pr. definition er variabel. Kombineret med data om møllerne og deres performance er datamængden kolossal, hvilket kræver den helt store regnekraft. It-funktionen står for driften af it-miljøet, mens afdelingen Global Solutions & Services står for beregninger, modeller og software i Big Data-miljøet. Værktøjer til High-Performance Analytics bliver relevante i den fremtidige værdiskabelse relateret til de voksende datamængder, vurderer man hos Vestas. Refleksion 17

18 Surfer på bølgen af data Big data: Virksomheders investeringer i analytisk kraft for at udnytte voksende datamængder skaber også nye jobtitler. Data Manager, Data Scientist og Chief Analytics Officer er blandt de nye karriereveje, som Big Data og High-Performance Analytics (HPA) åbner for. E RP-bølgen er ved at ebbe ud. Vi står ved begyndelsen af en ny æra, hvor vi skal udnytte værdien af de mange data i en tilgængelig infrastruktur. Forandringen skyller ind over os på mange forskellige måder, siger Per Uno Österman fra Accenture. Han er nordisk direktør for Accentures analytiske forretningsområde. -Forklaringen er, at Big Data og HPA nu er så modent, at virksomheder verden over kan skabe meget store værdier gennem analysen. Derfor ser vi nye funktioner og endog nye jobtitler, som vokser op inde i store virksomheder. Og vi ser en bølge af nye iværksættervirksomheder, der satser benhårdt på at skabe værdi gennem dataanalyse. Det kan f.eks. være brokere af data. Hvis jeg selv skulle starte en virksomhed, så skulle det være den slags virksomhed, siger han. Satellitfotos af supermarkedets parkeringspladser viser belægningen dag ud og dag ind. Disse data kan bruges til at forudsige kædens kvartalsresultat. Med krydsreference til arbejdsløshedstal viser det sig, at den ene kæde vokser i områder med høj arbejdsløshed, mens den anden kæde vokser i områder med lav arbejdsløshed. Eksemplet er ikke fri fantasi, men en realitet. Det analytiske firma Remote Sensing Metrics bruger et satellitfirmas fotos og leverer den analytiske bearbejdning til investeringsrådgiveren UBS, der overvåger og vurderer f.eks. Walmart-aktien og Wallmarts kvartalsresultater. Bedre finansiel performance -Vi kan se, at analytiske virksomheder har bedre performance end andre virksomheder. De analytiske førerhunde, som investerer i mennesker, processer og teknologi, ligger langt over gennemsnittet i finansiel performance. Og de kommer sig hurtigere efter krisen, siger Per Uno Österman. Accentures analytikere kom frem til, at virksomheder med De analytiske førerhunde ligger langt over gennemsnittet i finansiel performance en tydelig analytisk kultur havde en økonomisk performance på 64 pct. over USA s S&P 500-indeks. Distinktionen mellem analytiske og ikke-analytiske virksomheder er taget fra bogen Competing on Analytics.* Boomet i data kommer ikke mindst fra mobiltelefonen, og alene i USA skabes hver dag 600 mia. lokaliseringsposter, hvor individer markeres i en geografi. Dertil kommer the internet of things, hvor apparaternes digitale tilstedeværelse skaber nye søgbare data og nye muligheder for tjenester. Når bilen kan geolokaliseres og selv fortæller fabrikanten om sin tilstand, har det potentiale til at ændre værdikæden og samspillet mellem fabrikant og forhandler. Også hele energiområdet med intelligens i eldistributionen åbner for nyt datadrevet potentiale. Ny type i direktionen -Jeg ser fremkomsten af jobtitler som Chief Analytics Officer som en naturlig forlængelse af den løbende modstilling mellem it og forretning. Min erfaring er, at mange virksomheder har for lang afstand mellem CIO og CEO. Men denne datadrevne bølge vil igen lægge pres på dette samspil, og en gammeldags it-chef har ikke en jordisk chance for at levere på de målsætninger, som forretningen vil kræve. Derfor får vi brug for nye typer i direktionen eller lige i nærheden. De skal både forstå forretningen og kende det revolutionerende potentiale i data, siger Per Uno Österman. Data Scientists er en amerikansk betegnelse for den medarbejderprofil, som virksomheder får brug for til vidensbaseret udvikling på baggrund af Big Data og HPA. Accenture vurderer, at det ikke bliver nok at identificere og rekruttere denne ressource og tilføre den nye teknologi. Den analytiske kultur skal være sponseret af topledelsen, hvis den skal bygge bro mellem analyse, strategi og eksekvering. Lederskabet må komme fra toppen, og virksomhederne skal udvikle ledere, Refleksion 18

19 -Big Data og hele bølgen af værdiskabelse gennem data kan gøre it til den nye rockstjerne i virksomhederne. Men det kræver en analytisk kultur, som er forankret i topledelsen, siger Per Uno Österman, nordisk direktør for Accentures analytiske forretningsområde. der tager ansvaret for at spænde de analytiske hestekræfter for den overordnede forretningsstrategi. Det afgørende er linket til topledelsen, og om titlen er CIO, Senior Vice President of Customer Insight and Analytics eller Chief Analytics Officer kommer i anden række. -Virksomhederne skal udnytte og udbrede analytiske teknikker og teknologier. Rollen for den nye ledertype er at styrke trend mapping, forecasting, predictive modeling og hele porteføljen af High-Performance Analytics, fordi de kan styrke beslutningsprocesserne. Det handler om at anerkende analytics og ikke om at besidde en masse teknisk knowhow. Analyse uden handling er intet værd, slutter Per Uno Österman. Hvad er Big Data? Vi taler om Big Data, når data er for voluminøse, for ustrukturerede eller fra for mange forskellige kilder til at blive styret og analyseret med traditionelle værktøjer. Hvad er High-Performance Analytics? Nye teknologier, som dramatisk forøger hastigheden i store analytiske projekter. Accenture og Analytics-as-a-Service Som led i opstarten af en analytisk kultur tilbyder Accenture at samle og analysere en virksomheds data i et afgrænset projekt. Det kan ske på analytiske centre i Milano, Dublin eller Barcelona. Accenture har flere hundrede specialister på disse centre, og flere nordiske virksomheder trækker på Analytics-as-a-Service. Accenture ser et stort udnyttet analytisk potentiale i mange virksomheder, og centrene kan give Accenture-kunderne en kickstart mod en mere analytisk fremtid. Note: Competing on Analytics, Jeanne G Harris og Thomas Davenport, Harvard Business School Press, 2007 Refleksion 19

20 rejsen mod business analytics Administrerende direktør Hasse Jørgensen (th.) og COO Hans-Henrik Mejløe fra Sampension ser it-platformen som en forudsætning for at konkurrere og konsolidere i pensionsbranchen. Refleksion 20