Produktionsøkonomi SVIN 2017

Transkript

1 Produktionsøkonomi SVIN 2017

2 PRODUKTIONSØKONOMI SVIN 2017 er udgivet af SEGES Landbrug & Fødevarer F.m.b.A. Agro Food Park Aarhus N T F W seges.dk Forfattere Forfattere er anført ved hver artikel i pjecen Redaktion Nikolaj Kleis Nielsen, Erhvervsøkonomi, SEGES Thomas Ørnbol Pedersen, Erhvervsøkonomi, SEGES Layout, grafik og produktion GP-Tryk & Zeuner Grafisk Foto SEGES Svineproduktion Tryk GP-Tryk & Zeuner Grafisk Oplag stk. ISSN (tryk) ISSN (web) Produktionsøkonomi udgives én gang årligt af SEGES for faggrenene Planter, Kvæg og Svin. Udgivelserne findes som artikelsamlinger i trykt og digital form eller som enkeltartikler (pdf). Find dem på landbrugsinfo.dk PRODUKTIONSØKONOMI SVIN

3 FORORD I denne pjece præsenteres resultater, der har betydning for økonomien hos smågrise- og slagtesvineproducenter samt integrerede svinebedrifter. Analyserne er lavet på baggrund af årsrapporter, der er indberettet til SEGES Økonomidatabase. Resultaterne for 2016 er baseret på foreløbige tal. Resultaterne fra 2015, der var foreløbige i sidste års pjece, er rettet til endelige tal. Ejeraflønning er beregnet ud fra bedriftens størrelse, hvor anden indkomst fra ejer og ægtefælle er fratrukket. I dette års pjece er nøgletallene fremstillingspris og nulpunktskonsolideringspris tilføjet i tabeller og figurer. Nøgletallene beskrives nærmere i forklaringsafsnittet sidst i hæftet. Pjecen giver en oversigt over økonomien og strukturudviklingen i dansk svineproduktion over de sidste ti år. Pjecen er således et statistisk opslagsværk, samtidig med at den indeholder analyser af driftsøkonomien i henholdsvis smågrise- og slagtesvineproduktionen samt på integrerede bedrifter. Temaartiklerne i dette års pjece behandler følgende emner: Økonomistyring i teori og praksis Produktionsstyring Målet med temaartiklerne er at sætte fokus på emner, der er relevante for svineproducenterne og deres rådgivere. Pjecen er udarbejdet af medarbejdere i Erhvervsøkonomi, SEGES. Tak til Finn Udesen, Jeanette Juhler og Marianne Kalriis- Nielsen, som har bidraget til dette års pjece. Redaktionen er afsluttet den 8. august Nikolaj Kleis Nielsen og Thomas Ørnbøl Pedersen 2 PRODUKTIONSØKONOMI SVIN 2017

4 INDHOLD Forord Smågriseproducenterne... 4 Slagtesvineproducenterne...18 Integrerede producenter Derfor er økonomistyring vigtig TEMA...38 Økonomistyring i praksis TEMA...44 PattegriseLIV en fokuseret strategi TEMA...46 Ti års udvikling Resultatudtryk og nøgletal...55 PRODUKTIONSØKONOMI SVIN

5 DRIFTSØKONOMI SMÅGRISEPRODUCENTERNE 2016 blev et positivt år for indtjeningen i smågriseproduktionen. > > NIKOLAJ KLEIS NIELSEN ERHVERVSØKONOMI Driftsøkonomien for smågriseproducenter De indleverede regnskaber for 2016 viser, at gennemsnitsbedriften har cirka samme størrelse som i Det ses af tabel 1, at 2016 blev vendepunktet for de danske smågriseproducenter i forhold til de foregående års vigende økonomiske resultater. Forbedringen skyldes hovedsageligt, at prisen på smågrise (30 kg) steg med gennemsnitligt 32 kr. for den beregnede notering og 60 kr. på puljepriserne i forhold til 2015 (figur 2) samt en produktivitetsforbedring fra 29,7 til 30,7 grise pr. årsso. Figur 1 viser udviklingen i driftsresultat og likviditet over en femårig periode. Figuren viser vendingen i 2016, men også at det store spring i resultatet fra 2015 til 2016 til dels er skabt af værdiændringer i besætningerne, som ikke er likviditetspåvirkende, hvorfor likviditetsudviklingen er mere afdæmpet. Samtidig med stigende salgspriser har omkostningerne generelt holdt sig i ro og har endda været svagt faldende for visse poster. Dermed er det forøgede bruttoudbytte blevet omdannet direkte til positiv påvirkning på driftsresultatet. 4 PRODUKTIONSØKONOMI SVIN 2017

6 TABEL 1. FEM ÅRS UDVIKLING I INDTJENINGEN FOR BEDRIFTER MED SOHOLD OG SALG AF 30 KG S GRISE Antal regnskaber Antal årssøer Antal producerede 30 kg grise Producerede grise pr. årsso 27,7 27,8 28,0 29,7 30,7 Antal producerede slagtesvin Landbrugsareal, ha i alt heraf forpagtet areal RESULTATOPGØRELSE, BELØB I KR. Bruttoudbytte Stykomkostninger Dækningsbidrag Kontante kapacitetsomkostninger Afskrivninger mv Resultat af primær drift Afkoblet EU-støtte Finansieringsomkostninger Driftsresultat Regnskabstal fra 2014 og 2015 er rettet til endelige tal, mens regnskabstal fra 2016 er foreløbige tal tkr Driftsresultat Likviditet før anlægsinvesteringer Figur 1. Udvikling i driftsresultatet og likviditeten for smågriseproducenter PRODUKTIONSØKONOMI SVIN

7 Kr uge uge uge uge uge uge uge uge uge uge uge 26 SPF pulje - Region 2 og 3 - PRRS-negativ - 30 kg Figur 2. Beregnet smågrisenotering og puljenoteringen i perioden (uge 27) Basis 30 kg, beregnet Gennemsnittet for den beregnede notering steg med 32 kr., mens puljenoteringen steg med 60 kr. pr. smågris i 2016 i forhold til PRODUKTIONSØKONOMI SVIN 2017

8 Indtjening på smågrisebedrifter fordelt efter besætningsstørrelse I tabel 2 er smågriseproducenterne delt op efter antal årssøer og den gennemsnitlige resultatopgørelse er vist for grupperne. Der er et meget stort størrelsesmæssigt spring fra gruppen af de største producenter ned til de tre andre grupper. Dette skyldes blandt andet, at der er en række meget store producenter, som trækker gennemsnittet betydeligt op. Der er en tendens til, at de store producenter opnår en merpris for grisene i forhold til de mindre producenter og samtidigt realiserer en lavere salgsvægt og dermed lavere produktionsomkostning alt andet lige. Dette skyldes hovedsageligt, at der kan opnås tillæg for sto- re hold, billigere transport og en større grad af eksport, hvilket medførte en merpris i Tabel 2 viser indtjeningsforholdene og balancerne for bedrifterne og det ses, at der er positiv indtjening for alle størrelsesgrupperne i 2016, og at de store bedrifter har realiseret betydelige overskud i Ejeraflønningen fratrækkes i resultatopgørelserne, for at de fire grupper er sammenlignelige. De mindste har en højere nominel ejeraflønning pr. bedrift, da der er beregnet flere normtimer til ejerfamilien. Kombineres indtjeningstallene fra tabel 2 med de beregnede nøgletal fra tabel 4, som er opstillet efter samme grupperinger, kan der skabes et overblik over den TABEL 2. INDTJENING PÅ SMÅGRISEBEDRIFTER OPDELT EFTER BESÆTNINGSSTØRRELSE (ANTAL ÅRSSØER), 2016 ALLE Antal regnskaber Antal årssøer Antal producerede 30 kg grise Landbrugsareal, ha i alt Producerede grise pr. årsso 30,7 30,8 30,6 30,9 30,2 Vægt solgte smågrise, kg 30,9 30,4 30,5 31,2 31,5 Kr. pr. solgt smågris RESULTATOPGØRELSE, BELØB I KR. Bruttoudbytte Stykomkostninger Dækningsbidrag heraf DB svin Kontante kapacitetsomkostninger Afskrivninger mv Resultat af primær drift Afkoblet EU-støtte Finansieringsomkostninger Driftsresultat Ejeraflønning Driftsresultat efter ejeraflønning BALANCE, BELØB I KR. Aktiver, ultimo Gæld inkl. hensættelser, ultimo Egenkapital, ultimo PRODUKTIONSØKONOMI SVIN

9 forholdsmæssige indtjenings- og kapitalaflønningsformåen samt et billede af virksomhedernes risiko i forhold til de skabte overskud. Af tabel 4 ses det, at de store producenter, under de prisforhold der var i 2016, formår at skabe bedre afkastningsgrad, overskudsgrad, dækningsgrad og kapacitetsgrad, uanset at de har lavere soliditet end de mindre producenter. Det ses endvidere af de beregnede nulpunktskonsolideringspriser, at de store producenters indtjeningsmæssige risiko er lavere end de små producenters på bedriftsniveau. Dette kan skyldes flere årsager. For de første er der flere af regnskaberne for de store producenter, som alene ved- rører svineproduktion, og som har en relativ beskeden mængde fast ejendom i balancen og dermed lavere kapitalomkostninger pr. produktionsenhed, der skal dækkes. Derudover har de store producenter bedre muligheder for at fortynde deres kapacitets- og kapitalomkostninger via mere effektive produktions- og arbejdsgange. En sådan nulpunktsanalyse kan være misvisende på grund af forskellige forudsætninger mellem grupperne. På bedriftsniveau bør nulpunktsanalyser suppleres af følsomhedsberegninger, som viser, hvordan nulpunktet vil blive påvirket af foderprisstigninger, rentestigninger og øvrige relevante prisændringer. TABEL 3. FEM ÅRS UDVIKLING I NØGLETAL FOR SMÅGRISEPRODUCENTER, Afkastningsgrad 2, % 4,2 2,8 1,0-0,8 4,5 Overskudsgrad 2, % 15,1 10,5 4,3-3,3 14,6 Dækningsgrad, % 45,9 43,4 41,9 37,4 48,9 Kapacitetsgrad 2 1,5 1,2 1,1 0,9 1,4 Soliditetsgrad, % 13,1 13,4 12,0 10,4 14,1 Nulpunktskonsolideringspris pr. smågris 375,7 1 Regnskabstal fra 2014 og 2015 er rettet til endelige tal, mens regnskabstal fra 2016 er foreløbige tal 2 Fra 2013 ejeraflønning beregnet på baggrund af bedriftsoplysninger, i 2012 er ejeraflønningen kr. 8 PRODUKTIONSØKONOMI SVIN 2017

10 Nøgletal I tabel 3 og 4 ses udvalgte nøgletal for de danske smågriseproducenter, henholdsvis inddelt over en årrække og for størrelsesgrupperne i Bagerst i pjecen findes en definition af nøgletallene. I 2016 har der været en fordel i at have en større bedrift for både afkastningsgrad, overskudsgrad, dækningsgrad og kapacitetsgrad. Dette kan forklares, ved at de stigende salgspriser for smågrisene slår fuldt igennem for driftsgrenen svineproduktion hos de store producenter og at de store producenter har en relativt mindre andel af jord, hvor indtjeningen fra driftsgrenen planteavl i 2016 trækker ned i regnskaberne. Soliditetsgraden er mindst ved den største halvdel af producenterne, som i gennemsnit har en soliditet lige under 10 %. Fordelingen af soliditetsgrad kan ses i figur 4. Her ses det, at omkring 38 % af de danske smågrisebedrifter har en soliditetsgrad under 10 %. Figur 5 viser spredningen i nulpunktskonsolideringspriserne for smågriseproducenterne i I regnskaberne for 2016 er der opnået en realiseret salgsværdi på 402 kr. pr. smågris. Ved at sammenholde denne pris med figuren, ses det at cirka 75 % af producenterne formår at dække privatforbrug og skat samt at styrke egenkapitalen via egen indtjening. Fordelingen i afkastningsgraden kan aflæses i figur 3. Det ses af figuren, at cirka 20 % af producenterne havde en afkastningsgrad mindre end 2 %. TABEL 4. NØGLETAL FOR SMÅGRISEPRODUCENTER OPDELT EFTER BESÆTNINGSSTØRRELSE (ANTAL ÅRSSØER), 2016 ALLE Afkastningsgrad, % 4,5 6,9 4,8 4,2 2,3 Overskudsgrad, % 14,6 17,8 16,7 14,6 9,3 Dækningsgrad, % 48,9 49,5 49,7 48,5 47,7 Kapacitetsgrad 1,4 1,6 1,5 1,4 1,2 Soliditetsgrad, % 14,1 10,3 9,0 15,7 21,6 Nulpunktskonsolideringspris pr. smågris 375,7 373,5 370,5 375,2 383,6 PRODUKTIONSØKONOMI SVIN

11 Antal <1% 1 til 2% 2 til 3% 3 til 4% 4 til 5% 5 til 6% 6 til 7% >7% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Figur 3. Fordeling af afkastningsgrad, % Antal <-10% -10 til 0% 0 til 10% 10 til 20% 20 til 30% 30 til 40% 40 til 50% >50% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Figur 4. Fordeling af soliditetsgraden, % Antal <290 kr. 290 til 320 kr. 320 til 350 kr. 350 til 380 kr. 380 til 410 kr. 410 til 440 kr. 440 til 470 kr. >470 kr. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Figur 5. Fordeling af nulpunktskonsolideringspris pr. smågris 10 PRODUKTIONSØKONOMI SVIN 2017

12 Investeringer I tabel 5 ses udviklingen i investeringer og likviditet over de seneste fem år. Investeringerne er opdelt i afskrivningsberettigede investeringer, jord og immaterielle aktiver og investeringer udenfor landbruget. Investeringerne sammenlignes med afskrivninger med henblik på at opgøre nettoinvesteringerne for henholdsvis produktionsanlæg og samlede investeringer i landbrug. Ne- derst i tabellen vises likviditetsbehovet, og selvfinansieringsgraden af investeringerne beregnes. Investeringerne er igen faldet i 2016 og ligger på det laveste niveau i de seneste fem år. Til gengæld er likviditeten bedre end i nogle af de øvrige fire år, og de investeringer, der er blevet foretaget, har kunnet finansieres med egne midler. Der har således været et likvi- TABEL 5. FEM ÅRS UDVIKLING I INVESTERINGER OG LIKVIDITET PÅ SMÅGRISEBEDRIFTER INVESTERING I: BELØB I KR. Driftsbygninger Inventar husdyr Inventar markdrift Grundforbedringer Investeringer i alt Afskrivninger mv Nettoinvestering produktionsanlæg Jord og immaterielle aktiver Nettoinvestering landbrug Beboelse og private aktiver Samlede investeringer Likviditet før anlægsinvesteringer Likviditetsoverskud/-behov Selvfinansieringsgrad, % Regnskabstal fra 2014 og 2015 er rettet til endelige tal, mens regnskabstal fra 2016 er foreløbige tal PRODUKTIONSØKONOMI SVIN

13 ditetsoverskud på kr. efter investeringer, som er blevet brugt til at nedbringe kassekreditter og gæld i øvrigt. Smågriseproducenterne ville dermed selv kunne have finansieret reinvesteringer i produktionsanlæg svarende til afskrivningsniveauet i I figur 6 er udviklingen udspecificeret. Driftsgrensopgørelser I tabel 6 er smågriseproducenterne inddelt i størrelsesmæssige grupper. Tabellen viser data fra driftsgrensopgørelserne fra årsrapporterne som indgår i Business Check 2016 og viser dermed kun data for driftsgrenen svineproduktion, hvor alle øvrige udgifter og indtægter er holdt ude. Tabellen fokuserer på at udspecificere posterne i dækningsbidraget pr. årsso og for fremstillingsprisen pr. 30 kg s smågrise for de viste størrelsesgrupper. Både med hensyn til fremstillingspriser og stykomkostninger fremgår det, at der ikke har været størrelsesøkonomiske gevinster i De største producenter har haft de højeste stykomkostninger og har haft den næsthøjeste fremstillingspris blandt de fire størrelsesgrup Driftsbygninger Inventar husdyr Inventar markdrift Afskrivninger mv. Figur 6. Udvikling i investeringer og afskrivninger og fordeling af afskrivningsberettigede investeringer, tkr. 12 PRODUKTIONSØKONOMI SVIN 2017

14 TABEL 6. DRIFTSGRENSOPGØRELSE FOR SMÅGRISEPRODUCENTER OPDELT EFTER STØRRELSE, 2016 ALLE Antal bedrifter Antal årssøer Producerede smågrise Producerede smågrise pr. årsso 30,7 31,1 31,1 31,0 29,5 Vægt pr. afgået gris, kg 30,9 30,6 30,8 31,2 31,1 KR. PR. ÅRSSO Bruttoudbytte Foder Dyrlæge og medicin Avl, rådgivning og kontrol Diverse stykomkostninger Stykomkostninger i alt Dækningsbidrag pr. årsso Dækningsbidrag pr. smågris FREMSTILLINGSPRIS PR. PRODUCERET SMÅGRIS Foderomkostninger 187,9 190,7 181,7 186,4 192,8 Arbejdsomkostninger 62,7 58,3 59,4 63,1 70,2 Bygningsomkostninger 35,3 37,3 35,3 33,1 35,6 Inventar inkl. energi 37,9 38,9 39,4 36,4 36,8 Øvrige omkostninger 36,2 32,3 38,0 32,5 42,1 Fremstillingspris 360,1 357,4 353,8 351,6 377,5 Pris pr. produceret smågris 391,1 401,8 393,9 385,8 382,8 360,1 357,4 36,2 32,3 35,3 37,3 37,9 38,9 62,7 58,3 Øvrige omkostninger Bygningsomkostninger Inventar inkl. energi Arbejdsomkostninger 187,9 190,7 Foderomkostninger Alle 1 Figur 7. Hovedelementer i fremstillingsprisen på 30 kg smågrise, kr. pr. smågris. PRODUKTIONSØKONOMI SVIN

15 401,8 393,9 385,8 377,5 382,8 357,4 353,8 351, Fremstillingspris Pris pr. produceret smågris Figur 8. Fremstillingspris og pris i kr. pr. produceret smågris TABEL 7. FEM ÅRS UDVIKLING I INDTJENINGEN FOR BEDRIFTER MED SOHOLD OG SALG AF 7 KG S GRISE Antal regnskaber Antal årssøer Antal fravænnede grise Landbrugsareal, ha i alt Fravænnede grise pr. årsso 29,6 29,9 30,2 31,1 31,3 Vægt solgte fravænnede grise, kg 6,8 7,5 7,7 7,4 7,8 Kr. pr. solgt fravænnet gris RESULTATOPGØRELSE, BELØB I KR. Bruttoudbytte Stykomkostninger Dækningsbidrag Kontante kapacitetsomkostninger Afskrivninger mv Resultat af primær drift Afkoblet EU-støtte Finansieringsomkostninger Driftsresultat BALANCE, BELØB I KR. Aktiver, ultimo Gæld inkl. hensættelser, ultimo Egenkapital, ultimo Regnskabstal fra 2015 er rettet til endelige tal, mens regnskabstal fra 2016 er foreløbige tal 14 PRODUKTIONSØKONOMI SVIN 2017

16 per. Produktivitetsmæssigt er det alene den mindste gruppe, der skiller sig ud med 29,5 grise pr. årsso mod ca. 31 grise pr. årsso for de øvrige grupper. Til gengæld er der sammenhæng mellem størrelse og det opnåede dækningsbidrag pr. årsso i 2016 og dette skyldes, at jo større producenterne er i gruppen desto bedre salgspris opnås for smågrisene alt andet lige. Figur 7 og 8 viser en grafisk fremstilling af fremstillingspriserne i Af figur 7 ses fordelingen af de omkostninger, der medgår i fremstillingsprisen for dels gennemsnittet i 2016 og dels gruppe 1 fra tabel 6. Det ses, at foderomkostninger og arbejdsomkostninger udgør den betydeligt største del af omkostningerne pr. gris. Driftsøkonomien for producenter af 7 kg s grise Tabel 7 viser femårsudviklingen i indtjeningen på bedrifter med 7 kg-produktion. Producenterne af 7 kg s grise har i gennemsnit flere årssøer end producenter af 30 kg s grise. 7 kg s producenterne har også oplevet et betydeligt forbedret resultat i 2016 end de foregående fire år. Højere afsætningspriser for smågrisene og forbedret produktivitet med 0,2 flere fravænnede grise pr. årsso samt både lavere styk- og kapitalomkostninger har medført, at driftsresultatet i gennemsnit er forbedret med næsten 2 mio. kr. fra 2015 til Produktionseffektivitet Produktiviteten i soholdet er opgjort på baggrund af P- rapporter fra brugere af AgroSoft (WinSvin og SvineIT) og Cloudfarms. Udvalgte femårsdata er vist i tabel 8, hvor der for 2016 også er foretaget en inddeling af de 25 % bedste og dårligste bedrifter efter antal fravænnede pr. årsso. I tabellen og figur 9 ses det, at der er sket en yderligere stigning i antallet af fravænnede grise pr. årsso på 0,8 grise pr. årsso, og at stort set hele denne stigning kommer fra et yderligere antal levendefødte pr. kuld, som er steget fra 15,9 i 2015 til 16,3 i 2016, og at smågriseproducenterne samtidig har formået at holde en uændret dødelighed hos pattegrisene. Spildfoderdage er faldet hvert år i de seneste fem år og med 0,3 til 12,7 fra 2015 til Femårsoversigten viser fremgang på stort set alle effektivitetsmæssige parametre, men fravænningsvægten har dog været faldende, og antal døde efter fravænning er uændret fra 2015 trods uændret diegivningstid. Det ses af kolonnerne med de bedste og dårligste 25 % opdelt efter fravænnede grise pr. årsso, at der er særdeles stor spredning i effektivitet mellem besætningerne. De bedste opnår i gennemsnit bedre effektivitet på alle parametre. Særligt ses det, at antallet af spildfoderdage er 6,8 dage større i den dårlige gruppe end i den bedste, men også at antallet af levendefødte grise pr. kuld er 1,4 mindre for de dårlige end for de bedste. Efter fravænning fortsætter de dårligste med at have udfordringer, idet tilvæksten på 407 gram pr. dag er 87 gram mindre end de bedste. PRODUKTIONSØKONOMI SVIN

17 Besætningsstørrelserne i de to grupper tenderer, at det er de større sohold, der har den bedste effektivitet. En gennemsnitlig størrelse på 727 årssøer i den dårligste gruppe indikerer dog, at der også er en række større producenter, som har udfordringer med at få effektiviteten højnet. TABEL 8. RESULTATER FRA P-RAPPORTERNE I SOHOLDET GRUPPE ALLE ALLE ALLE ALLE ALLE BEDSTE 25 % DÅRLIGSTE 25 % PERIODE Antal bedrifter Antal årssøer Kuld pr. årsso 2,26 2,25 2,26 2,27 2,27 2,33 2,20 Levendefødte pr. kuld 15,1 15,4 15,6 15,9 16,3 17,0 15,6 Dødfødte pr. kuld 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,6 1,7 Fravænnede pr. kuld 13,1 13,3 13,5 13,8 14,1 15,0 13,3 Fravænnede grise pr. årsso 29,6 30,0 30,6 31,4 32,2 34,6 29,9 Diegivningstid, dage 31,0 31,0 31,0 30,0 31,0 30,0 32,0 Vægt ved fravænning, kg 7,0 7,0 6,9 6,8 6,6 6,4 7,0 Døde efter fravænning, % 2,9 2,9 2,9 3,1 3,1 2,8 3,6 Spildfoderdage pr. kuld 14,1 14,2 13,6 13,0 12,7 9,8 16,6 Vægt pr. afgået gris, kg 30,6 31,0 30,9 30,8 30,8 31,0 31,2 Daglig tilvækst efter fravænning, g Reference daglig tilvækst (7-30 kg), korrektion for vægtinterval for at sikre sammenlignelighed ,4 32, , , , ,2 27,5 28, , Figur 9. Udviklingen i fravænnede grise pr. årsso 16 PRODUKTIONSØKONOMI SVIN 2017

18 PRODUKTIONSØKONOMI SVIN

19 DRIFTSØKONOMI SLAGTESVINEPRODUCENTERNE Der har igen i 2016 været en stigning i indtjeningen i slagtesvineproduktionen. > > THOMAS ØRNBØL PEDERSEN ERHVERVSØKONOMI Driftsøkonomien for slagtesvineproducenter Tabel 1 viser femårsudviklingen i indtjeningen for bedrifter med produktion af slagtesvin. Her ses det, at driftsresultatet er stigende for andet år i træk, hvilket også illustreres i figur 1. Driftsresultatet viser indtjeningen før ejeraflønning og forrentning af den investerede egenkapital. Trods den positive udvikling er der stadig et stykke op til driftsresultatet fra 2012, som var et godt år for slagtesvineproducenterne. Denne fremgang i driftsresultatet skal ses i sammenhæng med, at prisen på smågrise er steget betydeligt over året. Figur 2 viser dog også en stigning i slagtesvinenoteringen, som i 2016 i gennemsnit har ligget 50 øre pr. kg over niveauet fra Den største faktor til stigningen i driftsresultatet er derfor et fald i stykomkostningerne, som delvist drives af faldende foderomkostninger. Stigningen i noteringen fra primo til ultimo 2016 er cirka 1,3 kr. pr. kg, hvilket medfører en positiv ændring i besætningsværdien. Denne værdiændring påvirker driftsresultatet, men ikke likviditeten, hvorfor den relative stigning i driftsresultatet er større end i likviditeten (se figur 1). Som det fremgår af tabel 1, er der sket en stigning i de kontante kapacitetsomkostninger, hvilket primært er et resultat af højere omkostninger til vedligehold og medarbejderløn. Samtidig ses dog også et fald i finansieringsomkostningerne, som blandt andet kommer af faldende renteudgifter trods stigende bidragssatser. Dette viser altså, at den positive udvikling i driftsresultat og likviditet hovedsageligt drives af en favorabel prisudvikling i poster, som kan være meget svære at påvirke for den enkelte, herunder især finansieringsomkostninger og foderpriser. 18 PRODUKTIONSØKONOMI SVIN 2017

20 Tabel 3 viser femårsudviklingen i udvalgte nøgletal. Her ses en positiv udvikling i afkastningsgraden og overskudsgraden fra 2015 til 2016, men også niveauer som ligger et stykke under de foregående år. TABEL 1. FEM ÅRS UDVIKLING I INDTJENINGEN FOR BEDRIFTER MED PRODUKTION AF SLAGTESVIN Antal regnskaber Antal producerede slagtesvin Landbrugsareal, ha i alt heraf forpagtet areal RESULTATOPGØRELSE, BELØB I KR. Bruttoudbytte Stykomkostninger Dækningsbidrag Kontante kapacitetsomkostninger Afskrivninger mv Resultat af primær drift Afkoblet EU-støtte Finansieringsomkostninger Driftsresultat Regnskabstal fra 2014 og 2015 er rettet til endelige tal, mens regnskabstal fra 2016 er foreløbige tal tkr Driftsresultat Likviditet før anlægsinvesteringer Figur 1. Fem års udvikling i driftsresultatet og likviditeten for slagtesvineproducenter PRODUKTIONSØKONOMI SVIN

21 Kr , , ,5 9 8, uge uge uge uge 40 Notering - slagtesvin 2015 uge uge uge uge uge uge uge 26 Smågrise, 30 kg. (80% beregnet notering, 20% pulje) Figur 2. Udviklingen i noteringen pr. kg svinekød samt pris pr. 30 kg s smågris ud fra 80 % beregnet notering og 20 % puljenotering I 2016 var den gennemsnitlige notering pr. kg slagtesvin 50 øre over niveauet for PRODUKTIONSØKONOMI SVIN 2017

22 Indtjeningen på slagtesvinebedrifter fordelt efter besætningsstørrelse I tabel 2 er slagtesvineproducenterne opdelt i fire størrelsesgrupper efter antal producerede slagtesvin. Ejeraflønningen fratrækkes driftsresultatet for at gøre de fire grupper sammenlignelige. Det skal bemærkes, at producenterne i gruppen med de største bedrifter er markant større end bedrifterne i de øvrige grupper. De fire størrelsesgrupper kan sammenlignes ved brug af udvalgte nøgletal som ses i tabel 4. Som det fremgår af tabel 2, er driftsresultatet efter ejeraflønning stigende med størrelsen og kun gruppen med de største bedrifter har overskud på denne post, hvilket illustrerer de størrelsesøkonomiske fordele i slagtesvineproduktionen. Tabel 4 viser, at også overskudsgraden, som er et mål for indtjeningsevnen, følger denne fordeling. Det samme er gældende for kapacitetsgraden. Begge disse nøgletal tager højde for ejeraflønningen, og resultaterne er derfor ikke overraskende. Tabel 2 viser også store forskelle i balanceposterne, som naturligt følger produktionsstørrelsen. I tabel 4 ses afkastningsgraden som er et mål for rentabiliteten. Afkastningsgraden er også stigende med størrelsen. Det skal dog bemærkes, at soliditetsgraden, som er faldende med størrelsen, indikerer højere gældsprocenter for de største producenter og dermed en højere finansiel risiko, hvorfor et højere afkast er forventeligt. TABEL 2. INDTJENING PÅ SLAGTESVINEBEDRIFTER, OPDELT EFTER BESÆTNINGSSTØRRELSEN (ANTAL PRODUCEREDE SLAGTESVIN), 2016 ALLE Antal regnskaber Antal producerede slagtesvin Landbrugsareal, ha i alt Kr. pr. købt smågris Gennemsnitlig slagtevægt, kg 84,9 84,6 84,9 85,1 85,1 Kr. pr. solgt slagtesvin RESULTATOPGØRELSE, BELØB I KR. Bruttoudbytte Stykomkostninger Dækningsbidrag heraf DB svin Kontante kapacitetsomkostninger Afskrivninger mv Resultat af primær drift Afkoblet EU-støtte Finansieringsomkostninger Driftsresultat Ejeraflønning Driftsresultat efter ejeraflønning BALANCE, BELØB I KR. Aktiver, ultimo Gæld inkl. hensættelser, ultimo Egenkapital, ultimo PRODUKTIONSØKONOMI SVIN

23 Nøgletal I tabel 3 og 4 ses udvalgte nøgletal for de danske slagtesvineproducenter henholdsvis inddelt over femårsperioden og for størrelsesgrupperne i Af tabel 4 fremgår det, at afkastningsgraden er stigende med størrelse, men er på et ikke-tilfredsstillende niveau for alle grupperne. Fordelingen af afkastningsgraden er vist i figur 3, hvor omkring 70 % af slagtesvineproducenterne har en afkastningsgrad under 2 %. Soliditetsgraden er faldende med størrelsen og er især for de største producenter på et niveau, der indikerer en særdeles høj gældsprocent. En lav soliditetsgrad og dermed en høj gældsprocent kan være kritisk, da det begrænser det økonomiske råderum til investeringer og vedligehold. Fordelingen af soliditetsgraden er vist i figur 4, hvor omkring 20 % af producenterne har en soliditetsgrad under 10 %. Nulpunktskonsolideringsprisen pr. kg slagtesvin viser ingen tydelig sammenhæng med produktionsstørrelsen. I figur 5 ses fordelingen af nulpunktskonsolideringsprisen, som kan sammenholdes med den gennemsnitlige opnåede notering på 10,41 kr. pr. kg (se tabel 6). Figuren viser, at over 50 % af slagtesvineproducenterne har en nulpunktskonsolideringspris under dette niveau, hvilket medfører en positiv konsolidering og dermed en forøgelse af egenkapitalen. TABEL 3. FEMÅRSUDVIKLING I NØGLETAL FOR SLAGTESVINEPRODUCENTER Afkastningsgrad 2, % 4,5 2,2 0,7 0,5 1,1 Overskudsgrad 2, % 19,9 10,2 3,8 3,5 4,1 Dækningsgrad, % 42,2 34,9 35,0 36,3 38,3 Kapacitetsgrad 2 1,5 1,2 1,1 1,1 1,1 Soliditetsgrad, % 25,5 25,9 24,7 26,5 25,6 Nulpunktskonsolideringspris pr. kg slagtesvin 10,4 1 Regnskabstal fra 2014 og 2015 er rettet til endelige tal, mens regnskabstal fra 2016 er foreløbige tal 2 Fra 2013 ejeraflønning beregnet på baggrund af bedriftsoplysninger, i 2012 er ejeraflønningen kr. TABEL 4. NØGLETAL FOR SLAGTESVINEPRODUCENTER, OPDELT EFTER BESÆTNINGSSTØRRELSE (ANTAL PRODUCEREDE SLAGTESVIN), 2016 Alle Afkastningsgrad, % 1,1 2,5 1,6 0,6-0,4 Overskudsgrad, % 4,1 8,2 5,7 3,5-1,1 Dækningsgrad, % 38,3 37,2 38,8 38,8 38,3 Kapacitetsgrad 1,1 1,3 1,1 1,0 0,9 Soliditetsgrad, % 25,6 16,5 25,3 26,9 33,7 Nulpunktskonsolideringspris pr. kg slagtesvin 10,4 10,6 10,1 10,6 10,3 22 PRODUKTIONSØKONOMI SVIN 2017

24 Antal <-2% -2 til -1% -1 til 0% 0 til 1% 1 til 2% 2 til 3% 3 til 4% >4% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Figur 3. Fordeling af afkastningsgrad, % Antal <0% 0 til 10% 10 til 20% 20 til 30% 30 til 40% 40 til 50% 50 til 60% >60% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Figur 4. Fordeling af soliditetsgrad, % Antal <8,5 kr. 8,5 til 9 kr. 9 til 9,5 kr. 10,5 til 11 kr. 10 til 10,5 kr. 9,5 til 10 kr. >12 kr. 11,5 til 12 kr. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Figur 5. Fordeling af nulpunktskonsolideringsprisen pr. kg slagtesvin PRODUKTIONSØKONOMI SVIN

25 Investeringer Tabel 5 viser femårsudviklingen i investeringer og selvfinansieringsgrad. Her ses et fald i nettoinvesteringerne i produktionsanlæg for tredje år i træk, som skyldes en stigning i afskrivninger mv, da bruttoinvesteringerne stort set er uændrede sammenlignet med niveauet fra Figur 6 illustrerer denne udvikling. Siden 2013 er investeringerne i produktionsanlægget faldet med cirka 25 %, mens afskrivninger mv. er steget med over 30 %. Dette har resulteret i negative nettoinvesteringer siden 2014, hvilket er alarmerende, da dette betyder, at produktionsapparatet nedslides. Over perioden er der især sket en tilbagegang i investeringerne i driftsbygninger og inventar til husdyr. Til gengæld har investeringerne i inventar til markdrift været stigende siden Samtidig er investeringerne i jord falder markant efter den store fremgang i 2015, TABEL 5. FEM ÅRS UDVIKLING I INVESTERINGER OG SELVFINANSIERINGSGRAD PÅ SLAGTESVINEBEDRIFTER INVESTERING I: BELØB I KR. Driftsbygninger Inventar husdyr Inventar markdrift Grundforbedringer Investeringer i alt Afskrivninger mv Nettoinvestering produktionsanlæg Jord og immaterielle aktiver Nettoinvestering landbrug Beboelse og private aktiver Samlede investeringer Likviditet før anlægsinvesteringer Likviditetsoverskud/-behov Selvfinansieringsgrad, % Regnskabstal fra 2014 og 2015 er rettet til endelige tal, mens regnskabstal fra 2016 er foreløbige tal 24 PRODUKTIONSØKONOMI SVIN 2017

26 hvilket har resulteret i, at de samlede investeringer nu er på niveau med Slagtesvineproducenternes likviditet har ikke svinget meget siden 2012, men en likviditetsstigning fra 2015 til 2016 kombineret med et fald i de samlede investeringer har resulteret i en markant stigning i selvfinansieringsgraden i Driftsbygninger Inventar husdyr Inventar markdrift Afskrivninger mv. Figur 6. Udvikling i investeringer, afskrivninger og fordeling af afskrivningsberettigede investeringer, tkr. PRODUKTIONSØKONOMI SVIN

27 Driftsgrensopgørelse Tabel 6 viser tal fra driftsgrensopgørelsen for slagtesvineproducenter, som indgår i Business Check Svin Tabellen viser dermed kun data for driftsgrenen svineproduktion, hvor alle øvrige udgifter og indtægter er holdt ude. Her er producenterne inddelt efter antallet af producerede slagtesvin. Dækningsbidraget pr. slagtesvin, som er stigende med produktionsstørrelsen, viser tydelige stordriftsfordele. TABEL 6. DRIFTSGRENSOPGØRELSE FOR SLAGTESVINEPRODUCENTER OPDELT EFTER DÆKNINGSBIDRAG PR. SLAGTESVIN 2016 ALLE Antal bedrifter Antal producerede slagtesvin Gennemsnitlig slagtevægt, kg Pris indsatte smågrise, kr KR. PR. SLAGTESVIN Bruttoudbytte Foder 346,4 340,2 341,3 347,8 356,3 Dyrlæge og medicin 6,6 6,5 5,9 6,9 7,1 Diverse stykomkostninger 6,9 6,7 6,1 7,3 7,5 Stykomkostninger i alt 359,9 353,3 353,3 362,1 370,9 Dækningsbidrag FREMSTILLINGSPRIS PR. KG PRODUCERET SLAGTESVIN Køb af grise og andre indtægter 4,49 4,46 4,50 4,49 4,53 Foderomkostninger 4,10 4,02 4,05 4,11 4,21 Arbejdsomkostninger 0,45 0,38 0,42 0,46 0,54 Inventar inkl. energi 0,40 0,40 0,40 0,38 0,41 Bygningsomkostninger 0,50 0,49 0,48 0,50 0,53 Øvrige omkostninger 0,36 0,34 0,35 0,38 0,38 Fremstillingspris 10,31 10,09 10,20 10,34 10,61 Pris pr. kg inkl. efterbetaling, kr. 10,41 10,47 10,41 10,40 10,35 26 PRODUKTIONSØKONOMI SVIN 2017

28 Disse stordriftsfordele drives af såvel salgssiden som omkostningssiden, da gruppen med de største producenter både har et højere bruttoudbytte samt lavere samlede stykomkostninger pr. slagtesvin. I den nederste del af tabel 6 specificeres hovedelementerne i fremstillingsprisen pr. kg slagtesvin, som er faldende med produktionsstørrelsen. Posterne for gennemsnittet og den største gruppe er illustreret i figur 7. Ikke overraskende er det prisen på den indkøbte gris og foderomkostningerne, som udgør størstedelen af frem- stillingsprisen (over 80 % i gennemsnit i 2016). Som det fremgår af figur 7, er det også på disse poster samt på arbejdsomkostningerne, at de største bedrifter opnår en lavere fremstillingspris pr. kg. Figur 8 viser fremstillingsprisen pr. kg sammenholdt med den gennemsnitlige opnåede pris, inkl. efterbetaling for de fire størrelsesgrupper. Figur 8 illustrerer således, hvordan de største bedrifer formår at have en væsentlig lavere fremstillingspris, samtidig med at de også opnår den højeste pris pr. kg. slagtesvin. 10,31 10,09 0,50 0,36 0,49 0,40 0,34 0,45 0,40 0,38 Bygningsomkostninger Øvrige omkostninger 4,10 4,02 Inventar inkl. energi Arbejdsomkostninger 4,49 4,46 Alle 1 Foderomkostninger Køb af grise og andre indtægter Figur 7. Hovedelementer i fremstillingsprisen på et kg slagtesvin, kr. pr.. kg. 10,61 10,47 10,41 10,40 10,34 10,35 10,20 10, Fremstillingspris Pris pr. kg inkl. efterbetaling, kr. Figur 8. Fremstillingspris og pris pr. kg produceret slagtesvin inklusive efterbetaling PRODUKTIONSØKONOMI SVIN

29 Driftsøkonomien for bedrifter med FRATS-produktion I tabel 7 ses femårsudviklingen i indtjeningen for bedrifter med FRATS-produktion. FRATS-producenterne er underlagt samme økonomiske vilkår som almindelige slagtesvineproducenter. På den positive side er den stigende notering og den positive værdiændring, som er illustreret i figur 2. Dette modsvares dog delvist af en stigende pris på smågrise, hvorfor bruttoudbyttet kun stiger en smule fra niveauet i Dog medfører generelt lavere omkostninger i forhold til niveauerne i 2015, at såvel dækningsbidraget som driftsresultatet er kraftigt forbedret i 2016 sammenlignet med 2015 for disse producenter. Produktivitet Produktiviteten hos slagtesvineproducenterne er opgjort på baggrund af P-rapporter fra brugere af AgroSoft (WinSvin og SvineIT) og Cloudfarms. Udvalgte femårsdata er vist i tabel 8, hvor der for 2016 også er foretaget en inddeling af de 25 % bedste og dårligste bedrifter efter årlig produktionsværdi pr. stiplads. Af tabel 8 fremgår det, at den gennemsnitlige slagtevægt er steget betydeligt, og at den gennemsnitlige kødprocent forøges en smule. Samtidig er procentdelen af døde og kasserede grise reduceret, hvilket især kan tilskrives de bedste producenter, da der er hele 1,5 procentpoint forskel på de bedste og de dårligste bedrifter på denne post. Udviklingen i den gennemsnitlige daglige tilvækst, som er illustreret i figur 9, fortsætter den fremgang, som ses over det meste af perioden. Det er en flot udvikling, men også en nødvendig udvikling for at forbedre indtjeningen for danske slagtesvineproducenter. I den daglige tilvækst er der imidlertid stor forskel mellem de tre grupper for Den bedste fjerdedel ligger 51 gram højere end gennemsnittet og hele 113 gram højere end den dårligste fjerdedel. Dette viser, at der er et stort forbedringspotentiale - både for gennemsnittet og den ringeste fjerdedel. TABEL 7. FEM ÅRS UDVIKLING I INDTJENINGEN FOR BEDRIFTER MED PRODUKTION AF FRATS Antal regnskaber Antal producerede slagtesvin Landbrugsareal, ha i alt heraf forpagtet areal Kr. pr. købt smågris Gennemsnitlig slagtevægt, kg RESULTATOPGØRELSE, BELØB I KR. Bruttoudbytte Stykomkostninger Dækningsbidrag Kontante kapacitetsomkostninger Afskrivninger mv Resultat af primær drift Afkoblet EU-støtte Finansieringsomkostninger Driftsresultat BALANCE, BELØB I KR. Aktiver, ultimo Gæld inkl. hensættelser, ultimo Egenkapital, ultimo Regnskabstal 2015 er rettet til endelige tal, mens regnskabstal 2016 er foreløbige tal 28 PRODUKTIONSØKONOMI SVIN 2017

30 TABEL 8. RESULTATER FRA P-RAPPORTERNE HOS SLAGTESVINEPRODUCENTER GRUPPE ALLE ALLE ALLE ALLE ALLE BEDSTE 25 % DÅRLIGSTE 25 % PERIODE Antal bedrifter Producerede svin pr. år Daglig tilvækst, gram FEsv pr. kg tilvækst 1 2,78 2,75 2,74 2,70 2,70 2,56 2,87 Vægt ved indsættelse, kg 31,5 31,7 31,2 31,6 31,7 31,5 31,7 Gennemsnitlig slagtevægt, kg 81,8 82,7 84,4 84,2 85,1 85,5 84,6 Gennemsnitlig kødprocent 60,4 60,2 60,2 60,4 60,6 60,8 60,3 Døde og kasserede grise, % 3,6 3,7 3,7 3,7 3,4 2,8 4,3 1 Reference daglig tilvækst ( kg), korrektion for vægtinterval for at sikre sammenlignelighed g/dag Figur 9. Udviklingen i daglig tilvækst, PRODUKTIONSØKONOMI SVIN

31 DRIFTSØKONOMI INTEGREREDE PRODUCENTER I 2016 vendte den negative udvikling i indtjeningen på de integrerede bedrifter. > > THOMAS ØRNBØL PEDERSEN ERHVERVSØKONOMI Driftsøkonomien for integrerede producenter Tabel 1 viser femårsudviklingen i indtjeningen for integrerede bedrifter. Her ses det, at driftsresultatet er steget til det højeste niveau i perioden, hvilket også illustreres i figur 1. I gennemsnit er driftsresultatet steget med mere end 1 mio. kr. sammenlignet med niveauet fra Driftsresultatet viser indtjeningen før ejeraflønning og forrentning af den investerede egenkapital. Denne fremgang i driftsresultatet skyldes i høj grad, at afregningsprisen på slagtesvin har været stigende siden Som det fremgår af tabel 1 har styk-, kapacitetsog finansieringsomkostningerne samlet set være holdt i ro, hvor en reduktion i stykomkostningerne opvejes af små stigninger i de øvrige omkostninger. Desuden har de integrerede bedrifter gennemsnitligt forøget landbrugsarealet. Stigende afregningspriser for slagtesvin har medført en positiv ændring i besætningsværdien. Denne værdiændring påvirker driftsresultatet direkte, men ikke likviditeten, hvilket også ses i figur 1, hvor driftsresultatet stiger relativt mere end likviditeten. Likviditeten er dog steget til det højeste niveau set over hele perioden. I tabel 3 ses femårsudviklingen i udvalgte nøgletal for de integrerede bedrifter. Disse nøgletal understreger den positive udvikling med en flot fremgang på alle poster. Afkastningsgraden er kommet over niveauet fra 2013, men især overskudsgraden og dækningsgraden viser en særdeles positiv fremgang. Fremgangen i dækningsgraden er et resultat af såvel stigende bruttoudbytte som faldende stykomkostninger. Desuden er soliditetsgraden steget til det højeste niveau over perioden, hvilket er positivt for den generelle finansielle risiko på bedrifterne. 30 PRODUKTIONSØKONOMI SVIN 2017

32 TABEL 1. FEM ÅRS UDVIKLING I INDTJENINGEN FOR INTEGREREDE BEDRIFTER Antal regnskaber Antal årssøer Antal producerede slagtesvin Landbrugsareal, ha i alt heraf forpagtet areal RESULTATOPGØRELSE, BELØB I KR. Bruttoudbytte Stykomkostninger Dækningsbidrag Kontante kapacitetsomkostninger Afskrivninger mv Resultat af primær drift Afkoblet EU-støtte Finansieringsomkostninger Driftsresultat Regnskabstal fra 2014 og 2015 er rettet til endelige tal, mens regnskabstal fra 2016 er foreløbige tal tkr Driftsresultat Likviditet før anlægsinvesteringer Figur 1. Fem års udvikling i driftsresultatet og likviditeten for integrerede bedrifter PRODUKTIONSØKONOMI SVIN

33 Indtjening på integrerede bedrifter fordelt efter besætningsstørrelse I tabel 2 er de integrerede bedrifter opdelt i fire størrelsesgrupper efter antal producerede slagtesvin. Ejeraflønningen er medtaget som en selvstændig linje for at gøre de fire grupper sammenlignelige. Det skal bemærkes, at producenterne i gruppen med de største bedrifter er markant større end bedrifterne i de øvrige grupper. De fire størrelsesgrupper kan sammenlignes ved brug af udvalgte nøgletal som ses i tabel 4. Som det fremgår af tabel 2 er driftsresultatet efter ejeraflønning markant højere i gruppen med de største bedrifter sammenlignet med de øvrige grupper. En del af dette forklares af at de mindste har en højere nominel ejeraflønning, da der er beregnet flere normtimer til ejerfamilien. Tabel 4 viser også en pæn overskudsgrad for de tre største grupper, mens gruppen med de mindste bedrifter falder igennem med en overskudsgrad på blot 5,5 %. Samme fordeling er gældende for kapacitetsgraden, hvor alle grupper dog har en gennemsnitlig kapacitetsgrad over 1. Balanceposterne i tabel 2 følger naturligt produktionens størrelse. Som det fremgår af tabel 4, er det også de største producenter, der opnår den bedste rentabilitet - illustreret ved afkastningsgraden. Det er dog væsentligt at bemærke, at soliditetsgraden er faldende med størrelsen, hvilket medfører højere gældsprocenter for de største producenter, og dermed en højere finansiel risiko. TABEL 2. INDTJENING PÅ INTEGREREDE BEDRIFTER, OPDELT EFTER ANTAL PRODUCEREDE SLAGTESVIN, 2016 ALLE Antal regnskaber Antal årssøer Antal producerede smågrise Antal producerede slagtesvin Landbrugsareal, ha i alt Gennemsnitlig slagtevægt, kg Kr. pr. solgt slagtesvin RESULTATOPGØRELSE, BELØB I KR. Bruttoudbytte Stykomkostninger Dækningsbidrag heraf DB svin Kontante kapacitetsomkostninger Afskrivninger mv Resultat af primær drift Afkoblet EU-støtte Finansieringsomkostninger Driftsresultat Ejeraflønning Driftsresultat efter ejeraflønning BALANCE, BELØB I KR. Aktiver, ultimo Gæld inkl. hensættelser, ultimo Egenkapital, ultimo PRODUKTIONSØKONOMI SVIN 2017

34 Nøgletal I tabel 3 og 4 ses udvalgte nøgletal for de integrerede bedrifter i Danmark, henholdsvis inddelt over femårsperioden og for størrelsesgrupperne i Tabel 4 viser, at afkastningsgraden er højest for de største producenter, og på et ikke-tilfredsstillende niveau for de mindste bedrifter i Fordelingen af afkastningsgraden er illustreret i figur 2, som viser, at omkring 35 % af de integrerede bedrifter har et afkastningsgrad under 2 %. TABEL 3. FEM ÅRS UDVIKLING I NØGLETAL FOR INTEGREREDE PRODUCENTER, Afkastningsgrad 2, % 4,2 2,8 0,6-0,2 3,1 Overskudsgrad 2, % 16,0 10,4 2,6 0,6 9,9 Dækningsgrad, % 43,0 38,1 36,9 36,1 43,0 Kapacitetsgrad 2 1,4 1,2 1,0 1,0 1,3 Soliditetsgrad, % 20,3 18,9 20,2 19,9 20,8 Nulpunktskonsolideringspris pr. kg slagtesvin 9,9 1 Regnskabstal fra 2014 og 2015 er rettet til endelige tal, mens regnskabstal fra 2016 er foreløbige tal 2 Fra 2013 ejeraflønning beregnet på baggrund af bedriftsoplysninger, i 2012 er ejeraflønningen kr. TABEL 4. NØGLETAL FOR SLAGTESVINEPRODUCENTER, OPDELT EFTER BESÆTNINGSSTØRRELSE (ANTAL PRODUCEREDE SLAGTESVIN), 2016 ALLE Afkastningsgrad, % 3,1 4,3 3,4 3,0 1,8 Overskudsgrad, % 9,9 12,9 10,2 10,9 5,5 Dækningsgrad, % 43,0 44,1 42,9 43,5 41,4 Kapacitetsgrad 1,3 1,5 1,3 1,3 1,1 Soliditetsgrad, % 20,8 15,3 18,0 22,4 27,6 Nulpunktskonsolideringspris pr. kg slagtesvin 9,9 9,8 10,0 9,9 10,0 PRODUKTIONSØKONOMI SVIN

35 Antal <-1% -1 til 0,5% 0,5 til 2% 2 til 3,5% 3,5 til 5% 5 til 6,5% >6,5% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Figur 2. Fordeling af afkastningsgrad, % Antal <0% 0 til 10% 10 til 20% 20 til 30% 30 til 40% 40 til 50% >50% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Figur 3. Fordeling af soliditetsgrad, % 34 PRODUKTIONSØKONOMI SVIN 2017

36 Soliditetsgraden er steget i forhold til niveauet fra 2015, men spredningen er stor. Figur 3 viser, at omkring 20 % af bedrifterne har en soliditetsgrad der er under 10 %. En lav soliditetsgrad, og dermed en høj gældsprocent, kan være kritisk for en bedrift, da dette kan forhindre nødvendige investeringer og vedligehold. Nulpunktskonsolideringsprisen pr. kg slagtesvin viser ingen sammenhæng med produktionsstørrelsen. I figur 4 ses fordelingen af nulpunktskonsolideringsprisen, som kan sammenholdes med den gennemsnitlige opnåede notering på 10,41 kr. pr. kg (se tabel 6 i slagtesvinedelen). Her ses det, at over 50 % af de integrerede producenter har en nulpunktskonsolideringspris under dette niveau. Det er dog vigtigt at understrege, at integrerede bedrifter også er afhængige af afregningsprisen på smågrise, hvorfor en konsolideringsanalyse på slagtesvinenoteringen kan være misvisende. Antal <8 kr. 8 til 9 kr. 9 til 10 kr. 10 til 11 kr. 11 til 12 kr. >12 kr. 100% 80% 60% 40% 20% 0% Figur 4. Fordeling af Nulpunktskonsolideringspris pr. kg slagtesvin PRODUKTIONSØKONOMI SVIN

37 Investeringer Tabel 5 viser femårsudviklingen i investeringer og selvfinansieringsgrad for integrerede bedrifter. Her ses et markant fald på mere end 60 % i de samlede investeringer sammenlignet med niveauet fra Denne nedgang kommer hovedsageligt af en stor reduktion i investeringer i jord og immaterielle anlægsaktiver, men også af et betydeligt fald i nettoinvesteringer i produktionsanlæg. Negative nettoinvesteringer i produktionsanlæg for tredje år i træk er alarmerende, da dette medfører, at produktionsapparatet nedslides. De integrerede bedrifter har oplevelet en stor likviditetsforbedring som følge af en positiv udvikling i indtjeningen. Sammenholdt med faldet i de samlede investeringer har denne likviditetsforbedring medført et likviditetsoverskud og dermed en selvfinansieringsgrad over 100 %, hvilket indikerer, at de investeringer, der er foretaget, gennemsnitligt set har kunnet finansieres med egne midler samtidig med at det har været muligt at nedbringe gælden. For de integrerede bedrifter har det således været muligt at foretage reinvesteringer og dermed formindske nedslidningen af produktionsapparatet. Figur 5 illustrerer, hvordan investeringer til driftsbygninger og husdyrinventar er faldet betydeligt siden 2015, hvor investeringer i inventar til markdrift dog er steget. TABEL 5. FEM ÅRS UDVIKLING I INVESTERINGER OG LIKVIDITET PÅ INTEGREREDE BEDRIFTER INVESTERING I: BELØB I KR. Driftsbygninger Inventar husdyr Inventar markdrift Grundforbedringer Investeringer i alt Afskrivninger mv Nettoinvestering produktionsanlæg Jord og immaterielle aktiver Nettoinvestering landbrug Beboelse og private aktiver Samlede investeringer Likviditet før anlægsinvesteringer Likviditetsoverskud/-behov Selvfinansieringsgrad, procent Regnskabstal fra 2014 og 2015 er rettet til endelige tal, mens regnskabstal fra 2016 er foreløbige tal 36 PRODUKTIONSØKONOMI SVIN 2017

38 Driftsbygninger Inventar husdyr Inventar markdrift Afskrivninger mv. Figur 5. Udvikling i investeringer, afskrivninger og fordeling af afskrivningsberettigede investeringer, tkr. PRODUKTIONSØKONOMI SVIN

39 DERFOR ER ØKONOMISTYRING VIGTIG TEMA > > VIBEKE HJORSLEV RASMUSSEN ERHVERVSØKONOMI Økonomistyring er meget central for at realisere dine mål. Alle beslutningerne i stalden og marken påvirker økonomien. Økonomistyring er dermed en naturlig del af den daglige driftsledelse. Derfor er det vigtigt, at du som landmand sikrer dig, at du altid har den rette ledelsesinformation, så du træffer beslutninger, der gavner din bundlinje. Overlader du økonomistyringen til andre, svarer det til, at du lader andre tage sig af ledelsen af din bedrift. De sidste 10 år har budt på store omvæltninger. En række hændelser i omverdenen udenfor bedriftens kontrol har flyttet rundt på virkeligheden for mange. Priserne opleves som uforudsigelige, og usikkerheden og risikoen ved at drive virksomhed er blevet større. Maksimering af produktionen er derfor ikke længere tilstrækkeligt til at sikre en robust bedrift. Nu skal produktionen tilrettelægges ud fra et rentabilitetssynspunkt. Begreberne likviditet og marginalomkostninger bliver meget mere relevante, og behovet for at træffe økonomisk, bevidste beslutninger bliver større. Dette understreger, hvorfor behov for økonomistyring er afgørende for bedriftens overlevelse. Mange opfatter økonomistyring som en tidskrævende, administrativ opgave, der ikke skaber værdi, men i stedet koster på bundlinjen, og som man med fordel kan udlicitere til andre. Men økonomistyring er i virkeligheden en stor del af den daglige ledelse. Langt de fleste beslutninger og aktiviteter i stalden og i marken er en del af økonomistyringen. Daglig driftsledelse er økonomistyring. For beslutningerne om at øge eller reducere helt konkrete indsatser i fx stalden vil altid have en afsmittende, økonomisk effekt. Fx vil en beslutning om at reducere antallet af døde smågrise i farestalden sandsynligvis få den konsekvens, at der skal bruges mere arbejdstid på opgaven. Økonomistyringen vil her bestå i en vurdering af, om det kan betale sig at fordele mere arbejdstid til opnåelse af en lavere dødelighed set i forhold til den forventede merindtægt. Så langt de fleste, der har et beslutningsansvar på en bedrift, vil også arbejde med økonomistyringen på 38 PRODUKTIONSØKONOMI SVIN 2017

40 bedriften. For de vil, hver gang de træffer en beslutning, påvirke bedriftens økonomiske resultat. Men ofte sker det ubevidst eller kun delvist bevidst. Hvad er økonomistyring? Økonomistyring handler om at følge op på mål og indsatser og sikre, at virksomhedens strategi bliver gennemført som planlagt. Via økonomistyringen har man en mulighed for i tide at foretage de løbende justeringer i den daglige drift, som er nødvendige for at realisere de ønskede mål for virksomheden. Finansiel styring Figur 1. Økonomistyringens tre dele. Aktivitetsstyring Kapacitetsstyring Økonomistyring er en del af de beslutninger, som træffes hver dag med henblik på at nå bedriftens målsætninger, men det bliver væsentlig lettere, hvis man har nogle informationer at støtte sig til, når de løbende driftsopgaver skal prioriteres, og når beslutninger skal træffes. Derfor anbefaler mange, at landmanden udarbejder et budget og følger op på de realiserede resultater i forhold til budgettet. Landmanden skal være opmærksom på, at resultaterne i budgetkontrollerne fortæller en historie om, hvad der er sket, og ikke hvad der skal ske. Derfor skal resultaterne bruges som udgangspunkt for at beskrive den kommende periodes indsatser, hvor det er en ledelsesopgave at få indsatserne til at ske. Økonomistyring er altså det, der sker mellem to opfølgningsperioder. En virksomhedsleder vil typisk have tre hovedområder, som kræver opmærksomhed og styring, som ses i figur 1: Aktiviteter Kapaciteter Finansiering Aktivitetsstyring omhandler optimering af produktionen indenfor de givne rammer. Det er her, man fx arbejder med spørgsmål om, hvordan man producerer flere grise med det samme antal søer i det eksisterende anlæg. Kapacitetsstyring omfatter alle beslutninger, som relaterer sig til anskaffelse og udnyttelse af de tilgængelige kapaciteter så som jord, produktionsanlæg, maskiner, arbejdskraft osv. Her handler det fx om prioritering af opgaver imellem medarbejderne samt planlægning af indsatserne med henblik på at få produktionen til at forløbe, uden at der opstår flaskehalse. Finansiel styring handler om alle beslutninger indenfor fremskaffelse af kapital og udnyttelse af den tilgængelige likviditet på kort og langt sigt, herunder også fastlæggelse af en finansiel struktur, der på bedste vis understøtter de langsigtede mål for virksomheden. Det kan fx omfatte spørgsmålet om, hvilke kreditorer der skal betales, såfremt der er knap likviditet, eller om det kan betale sig at sælge sit korn i høst. Overordnet set kan økonomistyring beskrives som summen af aktivitetsstyring, kapacitetsstyring og finansiel styring. De tre områder hænger uløseligt sammen, og produktionen (aktiviteterne) påvirker de to andre områder og omvendt. Eksemplet med reduktionen af dødeligheden handler om beslutninger indenfor aktivitetsstyring (øget fokus i farestalden) og kapacitetsstyring (styring af arbejdsindsatsen). De to får en afsmittende effekt på den finansielle styring, fordi den lavere dødelighed vil betyde et højere indkomstgrundlag, hvilket vil give flere penge på kassekreditten. Men når man vælger at bruge mere tid i farestalden, så tager man tiden fra andre opgaver, PRODUKTIONSØKONOMI SVIN

41 og med mindre den medarbejder har ledig tid, som ikke kan bruges til andre opgaver, så vil det have en pris at skifte fra andre arbejdsopgaver til øget fokus i farestalden. I hovedet vurderer man altså Kan det betale sig? Det er økonomistyring! Økonomistyringen består således af at skabe et overblik over og ikke mindst at forstå sammenhængene mellem de tre elementer og at kunne forstå effekterne af beslutningen. Når økonomistyringen bliver værdifuld Alle, der i dag arbejder med beslutninger på en bedrift, er allerede i gang med økonomistyring. Men ikke alle har overblikket og forståelsen for sammenhængene og dermed forståelsen for de økonomiske konsekvenser. Økonomistyringen foretages ofte på grundlag af tilfældigt valgte informationer, eller informationer der ene og alene støtter målet om maksimering af produktionen. Derved mister man muligheden for at foretage de rentable beslutninger. Når man som driftsleder eller ejer af virksomheden går en tur i stalden og kigger efter antallet af levendefødte, så er det med henblik på at sikre produktionen af smågrise. Når man kigger på fravænnede smågrise og producerede 30 kg s grise, så er det med henblik på at sikre, at man har maksimeret produktionen. Det er en væsentlig del af økonomistyringen. Men kun en del. For hvad har det kostet at maksimere produktionen? Har man øget det økonomiske råderum, eller er meromsætningen spist op af ekstra omkostninger til foder, vedligehold og arbejdsløn? Landmanden har kun to muligheder for at påvirke det økonomiske resultat på bedriften. Den ene er maksimering af produktionen, og den anden er styring af omkostningerne. Afregningspriser kan typisk ikke påvirkes betydeligt. En maksimering af produktionen vil altid have en pris i form af højere omkostninger. Derfor er det helt afgørende, at man udelukkende øger produktionen, hvis det er rentabelt. Det kræver en anderledes form for styring og ledelse, end hvad mange landmænd er vant til, for det kræver, at man styrer omkostningerne, så de udvikler sig som ønsket. Produktionsindsatserne skal altså ses i sammenhæng med udnyttelsen og styringen af kapaciteterne. For det er langt fra sikkert, at et højt antal grise pr. årsso er det samme som et øget, økonomisk råderum. Måske koster den sidste gris mere at producere end den kan sælges for. Et positivt dækningsbidrag pr. gris er heller ikke garant for en forbedret kassekredit, for der er en række andre omkostninger, der også skal dækkes. At sikre et økonomisk råderum betyder dog ikke, at man skal begraves i regneark og budgetkontroller, for økonomistyring er det, man udfører i den daglige ledelse og som en del af de løbende beslutninger. Nogle landmænd identificerer den helt rigtige sammensætning af produktionstekniske nøgletal, som de ved, giver en information om status på vejen til det strategiske mål. De har opbygget et system af informationer, som kan hjælpe dem i deres ledelse, og som giver dem en større sikkerhed for, at de når deres mål. 40 PRODUKTIONSØKONOMI SVIN 2017

42 Dermed kommer budgetkontrollens resultater ikke som en overraskelse for dem, for de kender allerede resultaterne, og de har ikke behov for at kontrollere kassekreditten flere gange om ugen. Deres budgetkontrol består ikke af mange siders tal, men i stedet af præcis de informationer, som de skal bruge i næste periodes ledelsesarbejde. Tilpas informationssystemet efter dit behov Alle har et mål med deres arbejde. Nogle landmænd har som mål at opnå positive resultater på bundlinjen. Andre har en bedrift, fordi de kan lide landbruget, og det arbejde der følger med, mens nogle drømmer om flere køer eller grise. Uanset hvilke mål man har, så kræver det, at der er et økonomisk råderum. Første trin er at identificere sit realistiske mål i forhold til de potentialer som bedriften og landmanden har. Det behøver ikke være som en del af et stort, strategisk arbejde, men det er nødvendigt, at man beslutter sig for, hvad man gerne vil opnå. Nedenstående figur 2 viser processen, som hjælper med at opbygge ledelsesinformationssystemet på bedriften, der er et net af informationer, som skal anvendes i den løbende driftsledelse, og som skal sikre, at man når sit mål. Et eksempel kan være en slagtesvineproducent, som ved en analyse af sin bedrift konstaterer, at den største økonomiske og mest realistiske gevinst opnås ved at forbedre fodereffektiviteten og reducere udgifterne til vedligeholdelse af 1. Hvad er virksomhedens (strategiske) mål? 2. Hvilken "økonomi" kræver mål? 3. Gab mellem mål og nu-situation Målhierarki 4. Identifikation af handlinger, der fører til, at mål opnås 5. Nedbrydning af delmål (på taktisk og operationelt niveau) for at strategisk mål opnås 6. Identifikation af styringsbehov 7. Hvilke informationer er nødvendige/relvante? 8. Hvor skal informationer komme fra? 9. Hvor ofte skal informationer anvendes, og hvordan skal de præsenteres? Økonomistyring 10. Anvendelse af informationer Mål Design af ledelsesinformationssystem Figur 2. Opbygning af ledelsesinformationssystem, fra strategi til økonomistyring PRODUKTIONSØKONOMI SVIN

43 markmaskinerne. Hans primære indsatser i den kommende periode bliver at fastholde effektiviteten og produktiviteten, samtidig med at han reducerer foderforbruget. Omkostningerne til vedligehold kan nedbringes ved at investere i nye maskiner, men da der er et overordnet mål om en øget soliditetsgrad, må hver enkelt maskines vedligeholdelsesbehov og udnyttelsesgrad nøje overvejes. Landmanden kan derfor opbygge sit ledelsesinformationssystem efter nedenstående figur 3 (ikke udtømmende), hvor typen og frekvensen af informationer for at nå målene skemalægges: De overordnede mål er blevet konkretiserede og håndterbare for landmand og medarbejdere, og der er identificeret nogle nøgletal, der på forskellige tidspunkter kan informere ledelsen om status på målene. Der er således på baggrund af bedriftens mål foretaget et bevidst valg af produktionstekniske nøgletal, som der følges op på løbende med henblik på at realisere målet. Landmanden har nu de informationer, som skal understøtte ham i den løbende ledelse af bedriften. Informationer, som selvfølgelig skal suppleres med mål for de enkelte nøgletal. Ledelsesopgaven vil nu bestå i, at enhver beslutning, der træffes, sikrer, at budgetmålet for nøgletallet opnås. Når målene er blevet konkretiserede helt ned på tekniske nøgletal, der kan følges dagligt eller ugentligt, bliver det således nemmere at arbejde med den overordnede sikring af mål og dermed muligt at reagere meget hurtigere på eventuelle problemer. Processen lægger op til, at landmanden selv er med i budget- og planlægningsfasen. Det er her, at man lærer at identificere effekten af en indsats i det ene styringsområde på de to øvrige styringsområder. Optimalt er det landmanden, der selv udarbejder forudsætningerne for budgettet og ikke en rådgiver. Overlader man budgetprocessen, Mål: Konsolidering Afkastningsgrad Soliditetsgrad Periode resultat Likviditetsfremskaffelse Opnået pris Saldo kassekredit/ Likviditetsudvikling i kommende periode LEDELSESINFORMATIONSSYSTEM Mål: Kapacitetsstyring foder Fremstillingspris Foderpris Foderomkostninger Beholdning foder Figur 3. Eksempel på opbygning af ledelsesinformationssystem. Mål: Kapacitetsstyring maskiner Kapacitetsgrad Lønomkostninger Antal arbejdstimer, feriedage etc. Årligt Kvartal Uge/Dag 42 PRODUKTIONSØKONOMI SVIN 2017

44 altså den proces hvor landmanden arbejder med identifikation af den kommende periodes mål og afdækning af potentialer og udfordringer, til andre udenfor virksomheden, så overlader man også initiativerne og prioriteringerne til dem. Ledelsesinformationerne skal dermed ses som en hjælp til beslutningstagerne i virksomheden, og informationerne skal medvirke til at forbedre udnyttelsen af virksomhedens ressourcer set i forhold til de opstillede mål. Derudover skal ledelsesinformationssystemet medvirke til at identificere områder i virksomheden, der kræver en særlig indsats i forhold til at opnå målene. Anvendelsen af informationerne skal kunne: Understøtte styringsopgaven for den, der arbejder med økonomistyringen og med ledelsesopgaverne i virksomheden Informere om andre områder, der kræver handling Give inspiration til nye initiativer. Økonomistyring bliver således de handlinger, der udføres som et resultat af en konklusion på en række informationer. Hvis man mestrer økonomistyringen, vil det være nemmere at identificere de primære ledelsesopgaver i virksomheden. Økonomistyring er vigtig for økonomisk overlevelse Trods krisetider er der en stor gruppe af landmænd, der altid har positive resultater på bundlinjen, fordi det er lykkedes dem at opbygge nogle særdeles økonomisk robuste virksomheder. Den robusthed sikrer, at de kan udnytte mulighederne, når de opstår, og ikke når eksterne interessenter så som pengeinstitutterne synes, det er muligt eller umuligt. Disse landmænd har skabt overblikket over sammenhængene mellem aktiviteter, kapaciteter og finansiering i virksomheden, og de har etableret et informationsnet, som de løbende har justeret afhængig af muligheder og udfordringer i bedriften. Dette har skabt deres robusthed, og derfor er økonomistyring og opbygningen af ledelsesinformationssystemet afgørende for økonomisk overlevelse nu og i fremtiden. PRODUKTIONSØKONOMI SVIN

45 ØKONOMISTYRING I PRAKSIS TEMA > > VIBEKE HJORSLEV RASMUSSEN ERHVERVSØKONOMI Aage Lauritzen driver en større slagtesvineproduktion tæt ved Ribe. Produktionen er bygget op som en FRATS produktion med en årlig produktion på kg grise, hvoraf ca stk. fedes færdige som slagtesvin. Derudover drives 400 ha planteavl. Læs her hvordan Aage Lauritzen i praksis udfører økonomistyring på sin bedrift. Aage Lauritzen, FRATS producent Mål for året og budget Økonomistyringen tager altid udgangspunkt i årets budget, som Aage Lauritzen selv udarbejder grundlaget for. Når målet for årets budget defineres, er det med virksomhedens overordnede målsætninger i baghovedet. Forudsætningerne for budgettet beskrives Alle forudsætninger for budgettet udarbejdes af Aage selv. Først beskrives produktionsforløbet for året. Beskrivelsen tager udgangspunkt i de eksisterende forhold med de eksisterende begrænsninger og muligheder, der er på bedriften. Dernæst beskrives foderforbruget og dets sammensætning. Dette sker for hvert produktionssted i virksomheden. Der udarbejdes et stedopdelt budget, som viser bundlinjeresultatet for hvert sted. Identifikation af årets potentielle indsatser Aage Lauritzen henter inspiration til årets fokusområder via benchmarking. Der benchmarkes mod egne tidligere realiserede tal og mod andre svineproducenters tilsvarende data. Især indenfor kapacitetsomkostningerne bruges benchmarking til en vurdering af, hvor der er plads til forbedringer. 44 PRODUKTIONSØKONOMI SVIN 2017

46 Valg af årets fokusområder Efter benchmarket har givet input til, hvilke forskellige områder der kan arbejdes med i det kommende år, skal hvert område nu vurderes ud fra en økonomisk betragtning. Hvilket økonomisk resultat kan der opnås, og hvad vil indsatsen kræve? Er der overhovedet noget at stræbe efter? De områder, der giver størst økonomisk gevinst, prioriteres, og budgettet fastlægges for de prioriterede fokusområder. Budgettet udarbejdes Alle forudsætninger og mål indtastes herefter i budgettet (Ø90). Er der noget, som ser helt skævt ud, så bliver det rettet til i fællesskab med rådgivere. For Aage Lauritzen er det helt afgørende at kende produktionsomkostningerne pr. sted og pr. produceret enhed. Dette bruges som primær ledelsesinformation for hele budgetåret. For hvert produktionssted kendes nu alle omkostninger, og Aage Lauritzen ved præcist, hvad det koster at producere en gris på hvert produktionssted. Økonomistyring på staldgangen Årets mål og fokusområder er således defineret og budgettet er lagt. Nu skal tallene fra budgettet gøres håndterbare overfor virksomhedens medarbejdere. Aage Lauritzen sætter de produktionstekniske og økonomiske mål (KPI), der skal styres ud fra, og som tager udgangspunkt i budgettet. Hvis disse mål realiseres, ved Aage Lauritzen, at virksomheden er på rette vej i forhold til årets mål. Målene kan fx være i form af antal døde grise, eller antal forbrugte kwh per produceret gris, eller omkostninger til vedligehold på maskiner. Medarbejderne mødes med Aage Lauritzen, og målene beskrives. Medarbejderne får forklaret, hvilken betydning det vil have for virksomheden, at målene realiseres. Fx kan medarbejdernes mål være at reducere dødeligheden med 1 procentpoint. Dette vil betyde, at virksomheden kan forbedre dækningsbidraget med ekstra kr., hvis medarbejderne når målet. Opfølgning Hver måned bliver der udarbejdet en E-kontrol. Månedens foderforbrug beregnes, og beholdningerne gøres op. E-kontrollen bruges til opfølgning. Men da der kan være store udsving fra måned til måned med en stor produktion, så træffes der ingen beslutninger på baggrund af en enkelt E-kontrol. I stedet kigges der hver måned bagud på de sidste to E-kontroller sammen med den nyeste E-kontrol. På den måde kan Aage Lauritzen se, om der er en trend eller bare et udsving. Hver måned udarbejdes en råbalance for hvert produktionssted og fremstillingsomkostningerne og fremstillingsprisen pr. produceret enhed opgøres og beregnes. Endvidere sammenholdes det opnåede dækningsbidrag med det budgetterede. Der afholdes løbende opfølgningsmøder med medarbejderne. Det sker på dags-, uge- eller månedsbasis afhængig af medarbejdernes ansvarsområde. Her gennemgås periodens resultater set i forhold til målene. Hvis der er problemer med fremstillingsprisen, så drøftes årsagerne med medarbejderne og eventuelt nye indsatser, der skal forebygge afvigelser, aftales. Farmsekretæren udarbejder en kvartalsvis budgetopfølgning pr. produktionssted på baggrund af oplysninger fra Aage Lauritzen. Budgetopfølgningen udarbejdes ned til bundlinjen og Aage Lauritzen udarbejder selv kommentarerne til budgetopfølgningen. Herved har Aage Lauritzen opbygget et ledelsesinformationssystem, der giver ham de rette oplysninger og opfølgningsmuligheder, der sikrer at hans landbrug hele tiden bevæger sig i den rigtige retning. PRODUKTIONSØKONOMI SVIN

47 PATTEGRISELIV EN FOKUSERET STRATEGI TEMA > > DORTHE POULSGÅRD FRANDSEN PROJEKTLEDER FOR PATTEGRISELIV ANLÆG & MILJØ, SEGES Ledelse, godt håndværk samt evne til fastholdelse giver øget indtjening. I 2015 iværksatte SEGES demonstrationsprojektet PattegriseLIV i 30 sohold. Besætningerne har haft fokus på at få flere pattegrise til at overleve igennem hele projektperioden på 1½ år. Det lykkedes for de deltagende besætninger via forbedret management og korrigeret avlsfremgang at øge antallet af fravænnede grise pr. årsso med 0,9, hvilket svarer til en gevinst på 187 kr. pr. årsso. De 30 besætninger indgik efter eget ønske i én af tre nedenstående rådgivningsmodeller, dog således at der var 10 besætninger indenfor hver kategori. I) Traditionelt rådgivningsforløb med besætningsdyrlægen samt en svinerådgiver II) Ledelsesrådgivning med et team bestående af ledelsesrådgiver samt svinerådgiver III) Mentorrådgivning, hvor en udvalgt kollega (svineproducent) forestod rådgivningen. Rådgiverteamet/mentoren omkring hver besætning havde ansvaret for udarbejdelsen af en handlingsplan med relevante fokuspunkter samt efterfølgende opfølgning indtil projektets afslutning. Mange af besætningerne var påvirket af den vanskelige økonomiske situation, som svineproduktionen gennemlevede i projektperioden. Det betød, at en besætning desværre måtte indgive konkursbegæring midt i projektforløbet, hvorfor kun 29 besætninger gennemførte projektet. Hvordan gik det med dødeligheden? Totaldødeligheden i de deltagende besætninger var i 2014 på 22,0 %. Ved projektets afslutning var totaldødeligheden reduceret til 20,9 %. Mange besætninger har igennem projektforløbet i perioder haft en faldende totaldødelighed, som desværre ikke kunne fastholdes i længere perioder. I flere tilfælde var tilbagefaldet korreleret til udskiftning 46 PRODUKTIONSØKONOMI SVIN 2017

48 af medarbejdere. Enten tog det tid at få en ny medarbejder lært op til det gamle niveau eller også var tidspresset så stort, at oplæringen af nye medarbejdere blev reduceret til et minimum. En faktor var også, at bevidstheden om vigtigheden af oplæringen ikke var til stede i alle besætninger. Besætningen med den laveste totaldødelighed på 16,1 %, havde i 2014 en totaldødelighed på 21,3 % (se figur 1). Set over hele projektperioden har besætningen hele tiden rykket sig, idet der løbende blev foretaget små forbedringer. For eksempel blev strategien for rumtemperatur omkring faring tilpasset, så hver faresektion havde sin egen strategi. Derved lykkedes det at fastholde de aftalte forbedringer. Det vidner om, at implementeringen af viden og nye rutiner var succesfuld. Succesen tilskrives, at besætningsejeren var dygtig til at følge op på aftaler, og havde det som en basal del af virksomhedskulturen, men også at medarbejderne bakkede op omkring aftalerne og selv havde en stor selvjustits. Besætningen, der reducererede totaldødeligheden mest, havde en reduktion fra 27,9 % i 2014 til 19,9 % i perioden fra 1/7 til 30/ (se figur 1). Besætningen har revideret de daglige rutiner omkring faring, kuldudjævning samt proceduren for at lave ammesøer. Det gav et enormt dagligt arbejdspres i omstillingsperioden, men fordi medarbejdere og besætningsejer var vedholdende, blev der opnået gode resultater. Resultaterne gav ekstra blod på tanden, som gav energi til at fastholde ændringer og implementere nye tiltag. Besætningerne blev tildelt point efter deres relative forbedring af totaldødeligheden i forhold til deres udgangspunkt. Besætningen, der fik den højeste pointscore, har rykket totaldødeligheden kontinuerligt igennem projektperioden (se figur 1). Besætningen har haft fokus på, hvordan og hvornår de daglige rutiner blev udført, så målet, om at medarbejderne løftede hinanden, blev opnået. Antallet af totalfødte grise pr. kuld er øget markant i projektperioden. I 2014 var der 17,6 totalfødte grise pr. kuld i de deltagende besætninger. I perioden 1/7 til 30/ var der 18,4 totalfødte grise pr. kuld, en fremgang som er cirka dobbelt så stor som den estimerede avlsfremgang. Den besætning, der stod for den største fremgang i antallet af totalfødte grise pr. kuld, fik 2,4 flere totalfødte grise pr. kuld. En så stor fremgang på så kort tid sætter den daglige pasning under pres, idet helt nye procedurer skal indarbejdes for at tilgodese de større kuld af pattegrise og soens produktivitet. Besætningen med den Fraværende grise pr. årsso jul-15 okt-15 jan-16 apr-16 jul-16 okt-16 dec-16 Totaldødelighed, % jul-15 okt-15 jan-16 apr-16 jul-16 okt-16 dec-16 Figur 1. Udviklingen med fravænnede grise pr. årsso samt totaldødeligheden igennem projektet for de tre besætninger. Grå linje = besætning med laveste totaldødelighed. Grøn linje = besætningen med højeste pointscore. Blå linje = besætningen med den største reduktion i totaldødelighed PRODUKTIONSØKONOMI SVIN

49 mindste fremgang fik 0,1 flere totalfødte grise pr. kuld. Hvordan gik det med indtjeningen? Korrigeres der for avlsfremgangen i den givne periode, betyder det, at besætningerne via fokus og forbedrede arbejdsgange har hentet 0,9 fravænnede grise mere pr. årsso og haft en ekstra indtjening på 187 kr. pr. årsso, når der alene regnes på effekten af de ekstra fravænnede grise pr. årsso. 20 besætninger har haft en gevinst, men der var store besætningsforskelle. Således havde besætningen med den største gevinst tjent 706 kr. mere pr. årsso. Til gengæld havde besætningen med det største tab tabt 239 kr. pr. årsso. Den økonomiske gevinst er beregnet ud fra ændringen i antal fravænnede grise pr. årsso. Salgsværdien ved fravænning er ikke korrigeret for en eventuel ændring i fravænningsvægten. Besætningernes gevinster/tab er vist i figur 2. De ni besætninger, der har haft et tab, har hver deres historie, som har været en udfordring for dem. Fire besætninger havde kørt et helt nyt team af medarbejdere ind i farestaldene i projektperioden, og heraf måtte to af besætningerne endda også finde en ny driftsle- DB kr. pr. årsso (korrigeret for avlsfremgang) Kroner Figur 2. Gevinst/tab opgjort i kr. pr. årsso korrigeret for avlsfremgang for de 29 besætninger. Hver besætning har en streg 48 PRODUKTIONSØKONOMI SVIN 2017

50 der for farestalden. To besætninger blev reinficeret med PRRS og/eller Mykoplasma lungesyge. Én besætning havde fodret poltene ad libitum under en delsanering, og poltene var derfor blevet alt for fede. Det gav faringsproblemer, da poltene nåede frem til faring. Én besætning havde skiftet fra 4-ugers til 5-ugers fravænning og havde dermed kun haft en begrænset fremgang målt i grise pr. årsso. Endelig havde én besætning hen over sommeren 2016 mistet fokus på grund af sygdom i ejerkredsen, og havde således ikke været i stand til at fastholde de nye rutiner, der ellers havde løftet besætningen igennem et år. Hvad blev observeret vedrørende ledelsen? Vejen fra tanke til handling og dernæst fastholdelse er vanskelig. Ofte glippede opfølgning på, om aftalte ændringer blev udført. Årsagerne kan være mangeartede driftsledere/ejere, der glemmer/ ikke synes om ændringen/ikke tør gå i rette, bare for at nævne nogle af de observationer, der forhindrede et fornuftigt resultat. I en stærk virksomhedskultur vil lederen gå forrest og være kulturbærer og skabe de pejlemærker, som medarbejderne bevidst og ubevidst styrer efter i dagligdagens vaner og rutiner. Fx skulle en bedrift have en aftenrunde ind som ny rutine. Ingen af medarbejderne var begejstrede for den ændring til at begynde med, men da besætningsejeren gik forrest og tog aftenrunden, blev rutinen stille og rolig implementeret og i dag skiftes besætningsejer og medarbejdere til at tage aftenrunden. Ved en svag virksomhedskultur har medarbejderne ikke de indre pejlemærker og handler derfor mere på egne holdninger og prioriteringer, hvilket ikke altid er i overensstemmelse med lederens. En af de væsentligste udfordringer for at integrere medarbejderne i virksomhedskulturen på bedriften var sproget. I en besætning var der gennem tiden opstået to kulturer med hver sit hierarki, hvilket skabte mange ledelsesmæssige udfordringer. Driftslederen var meget tilstede på bedriften, arbejdede sammen med medarbejderne og tegnede, viste og forklarede på engelsk for at skabe en fælles forståelse for de faglige opgaver, men de var ikke et team. I den udenlandske gruppe af medarbejdere eksisterede et hierarki baseret på anciennitet og dermed det kompetenceniveau, som de havde opnået. Medarbejderen med den højeste anciennitet og viden var lederen af den udenlandske gruppe. Medarbejderen havde været på bedriften i halvandet år og var gennem tiden desværre selv begyndt at tage initiativer og beslutninger, som faldt helt uden for virksomhedskulturen. Det påvirkede de andre medarbejdere, da de så op til vedkommende og orienterede sig efter og lyttede til personen. Sprogvanskeligheder for nye medarbejdere gav vedkommende mulighed for at forklare vaner, rutiner og udførelsen af arbejdsopgaver, samt at tage beslutninger omkring prioritering af deres arbejdsopgaver, hvilket ikke altid var i overensstemmelse med, hvordan driftslederen gerne ville drive bedriften. Virksomhedskulturen spiller en vigtig rolle i forhold til implementering af rådgivning. En bedrift havde i sit PRODUKTIONSØKONOMI SVIN

51 værdisæt, at man løfter i flok, bakker hinanden op og føler et ejerskab for bedriften. Teamånden var stærk og ligeledes var ansvarsfølelsen, loyaliteten og motivationen for at skabe gode resultater, hvilket overvandt frustrationen ved implementeringen af nye tiltag. Tidligere havde der på bedriften været en fremherskende grundantagelse om, at når forandringer og udfordringer vokser, så tog man sig sammen og løb endnu hurtigere, men efterhånden indså man, at mere af det samme ikke virkede. Besætningen havde samtidigt haft mange skiftende dyrlæger, hvilket til sidst betød, at de manglede en rådgiver, som kunne holde fast. I forbindelse med projektet kom der et paradigmeskift. Den nye forståelse for håndværket blev således fastholdt og grisene blev set mere som enkelte dyr fremfor som en flok, hvilket afspejledes i pasningen og resultaterne. Hvad døde grisene af? Ved opstart fik besætningerne obduceret pattegrise på SEGES Laboratorium for Svinesygdomme. Her blev grisenes faktiske dødsårsag bestemt, hvilket gav besætningsejer, medarbejdere og rådgiverteam mulighed for at iværksætte netop de tiltag, som i den givne besætning ville sikre flest mulige grise i at overleve. 68,6 % af de døde pattegrise var døde i levedøgn og heraf blev hver anden pattegris klemt ihjel. Det var dog kun i halvdelen af besætningerne, hvor klemninger var den primære dødsårsag. I de øvrige besætninger var grisene blevet klemt ihjel, fordi de også var sultgrise/svagtfødte. Tabel 1 viser de øvrige obduktionsfund, som blev fundet i de 22 besætninger, hvor klemning var den hyppigste dødsårsag. TABEL 1. OVERSIGT OVER ØVRIGE FUND I DE 22 BESÆTNINGER, HVOR KLEMNING VAR DEN HYPPIGSTE DØDSÅRSAG 22 besætninger med klemning som Øvrige fund hos de klemte grise hyppigste dødsårsag 13 besætninger Ingen 6 besætninger Svagfødt og sult 1 besætninger Sult 1 besætninger Svagfødt 1 besætninger Tarmbetændelse TABEL 2. OPGØRELSE OVER HYPPIGST FOREKOMNE INDGANGSPORT TIL BLODFORGIFTNING FORDELT PÅ DE 14 BESÆTNINGER, HVOR BLODFORGIFTNING VAR DEN HYPPIGSTE DØDSÅRSAG. EN BESÆTNING KAN HAVE FLERE INDGANGSPORTE Indgangsport for blodforgiftning Antal besætninger Haleamputation, dårlig heling 10 Kastrationssår, dårlig heling 5 Dybe sår forknæ 4 For dyb tandslibning 3 Sår i kronranden 2 I de 13 besætninger blev fokus naturligt rettet mod justering af fareboksen samt nærmiljøet i grisenes opholdszone og indretningen af farestien, så grisene lettere kunne komme væk fra soen, når den lagde sig eller rullede om på siden. I de øvrige ni besætninger skulle der fokuseres på at få søerne til at malke bedre, få mere livskraftige grise, og i den sidste besætning skulle problemet omkring tarmbetændelse løses for at få nedsat andelen af klemte grise. 31,4 % af pattegrisene døde i levedøgn og i halvdelen af besætningerne var blodforgiftning den hyppigste dødsårsag. Blodforgiftningen kunne typisk relateres til infektion i forbindelse med halekupering og kastration (se tabel 2). Hvad har projektet lært os? Projekt PattegriseLIV har vist at ledelse, godt håndværk samt evne til fastholdelse giver øget indtjening. Projektet er også et eksempel på at målrettet systematisk produktionsstyring giver gode resultater. Det er vigtigt at identificere de områder som giver mest værdi i forhold til de valgte mål, i dette tilfælde totaldødeligheden, og derved konkretisere indsatserne og gøre dem målbare til brug for løbende opfølgning. 50 PRODUKTIONSØKONOMI SVIN 2017

52 PRODUKTIONSØKONOMI SVIN

53 TI ÅRS UDVIKLING I 2016 opnåede de danske svineproducenter samlet set det bedste driftsresultat over de seneste 10 år. > > THOMAS ØRNBØL PEDERSEN, ERHVERVSØKONOMI Status for de sidste 10 års udvikling i de økonomiske og produktionstekniske resultater for heltidsproducenter kategoriseret som svinebedrifter, er vist i tabel 1. Den øverste del viser regnskabsresultater for driftsøkonomien på alle heltidsbrug med svineproduktion, mens den nederste del viser de produktionstekniske nøgletal fra landsgennemsnit opdelt pr. produktionsgren som i Business Check Svin Der ses en generel tendens til, at svinebedrifterne bliver større karakteriseret ved såvel besætningsstørrelse som landbrugsareal. Dog skal det nævnes, at der kun ses på heltidsbrug, som er kategoriseret som en svineejendom. Dette medfører, at disse tal ikke vejer op til den samlede danske svineproduktion, da der både er deltidsbrug, samt bedrifter med grise som ikke er kategoriseret som en svineejendom. Økonomisk udvikling Svineproducenternes driftsresultat har været meget svingende over de sidste 10 år. Under krisen i 2007 til 2009 led svineproducenterne under store negative resultater, men de år blev efterfulgt af nogle år med positiv indtjening. I 2014 blev årrækken af positive resultater brudt, og i 2015 forværredes situationen yderligere. Med resultatet for 2016 blev den negative udvikling vendt, og de danske svineproducenter opnåede gennemsnitligt set det bedste driftsresultat i de seneste 10 år. Kapacitetsomkostningerne har generelt være stigende over hele perioden, hvilket i høj grad kan tilskrives den strukturelle udvikling mod færre og større bedrifter. Efter finanskrisen har finansieringsomkostningerne været faldende, som et resultat af at renteomkostningerne er faldet mere end bidragssatserne er steget. 52 PRODUKTIONSØKONOMI SVIN 2017