Derfor taler vi om robusthed

Transkript

1 Side 1

2 I dette hæfte fortæller vi, hvad vi i Gentofte kommune mener med robusthed. Både når det gælder kommunen som organisation, og når det gælder arbejdspladsen og den enkelte medarbejder. Hæftet udtrykker den viden, vi har på nuværende tidspunkt. Vi vil på opgaveområderne og på arbejdspladserne i Gentofte kommune løbende få erfaringer med at arbejde med forskellige elementer af robusthed. Dette er derfor også en invitation til, at du og din arbejdsplads deler jeres viden med resten af organisationen, så vi kan øge kvaliteten af både viden og erfaringer fra praksis. Nogle steder i organisationen har vi allerede arbejdet med forskellige værktøjer eller elementer af robusthed. Det er dog vigtigt ikke at se dette arbejde som et afsluttet kapitel. Styrkelse af arbejdspladsens robusthed skal være en del af den daglige praksis også på langt sigt. Side 2

3 Derfor taler vi om robusthed Vores omverden forandrer sig, og og velfærden skal udvikle sig i takt med forandringerne. I Gentofte kommune betyder det, at vi skal levere bedre velfærd for færre ressourcer. Vi skal gå på to ben : Vi skal udvikle velfærdsopgaverne med brug af færre ressourcer... samtidig med at... vi har et godt arbejdsmiljø og udvikler vores arbejdspladser til at være robuste Der skal sættes fokus på de måder, vi arbejder på, så vi ikke bare kommer til at løbe stærkere. Opgaverne skal udføres på smartere måder, fx ved at kigge kritisk på arbejdsgange og tale om hvilke opgaver der kan løses på andre måder. Det betyder, at vi løbende skal tale om, hvordan vi arbejder i fælles retning og med fælles mål, så robustheden øges på arbejdspladsen. Side 3

4 Derfor taler vi om robusthed Der er et øget pres på den kommunale økonomi og store forventninger og ønsker fra borgerne til de opgaver, som kommunen skal løse. Vi står over for en fremtid med flere ældre og færre erhvervsaktive. Dertil kommer en stram statslig styring af den kommunale økonomi. Det betyder, at vi skal skærpe fokus på, hvad vi bruger pengene til og på effekterne og værdien af det, vi gør. Når der skal arbejdes med færre ressourcer og på nye måder, kan det medføre andre prioriteringer, og opgaverne kan opleves mere komplekse. Der bliver mere fokus på dialog og samarbejde på tværs og på at skabe løsninger sammen med borgerne. Både ledere og medarbejdere får nye opgaver og roller. Det kan rokke ved trygheden, samarbejdet og den faglige identitet. Nogle vil synes, at denne udvikling er spændende og fagligt udfordrende, mens andre kan opleve det som overvældende og uoverskueligt. Det kan udfordre både arbejdspladsens og den enkeltes robusthed. Derfor skal målet om bedre velfærd for færre ressourcer gå hånd i hånd med, at vi både kan præstere og trives i jobbet og gå glade på arbejde. Robusthed er ikke noget, der kommer oveni den daglige praksis - vi skal tænke robusthed ind i de opgaver, vi løser i hverdagen og i de mål, vi sætter os. Men vi kan ikke tænke robusthed ind i alle opgaver på en gang. Vi skal derfor udvælge arbejdsgange, opgaver eller fokusområder, der har særlig betydning på vores område. Som et eksempel bliver skolebørn nu indkaldt til tandpleje med individuelle intervaller, afhængig af deres behov, i stedet for som tidligere med det samme interval for alle. Hermed bliver der mere tid til de børn og unge, der har størst behov for tandpleje. Side 4

5 Hvad er robusthed? Robusthed kan forstås på mange måder. Ét bud er, at medarbejdere og arbejdspladsen er gode til at håndtere nye udfordringer ved at finde veje til at udføre arbejdet på nye måder, og ikke bare løbe stærkere eller lægge flere ting oveni. Et andet bud på robusthed er at være modstandsdygtig og kunne omstille sig, fx når der er mange skift i eller dilemmaer i de faglige relationer, vi har i og uden for arbejdspladsen. Robusthed er også tillid til, at ledere og medarbejdere føler et fælles ansvar for og løser hverdagens opgaver. Vi kan tænke robusthed som en muskel, der skal trænes. Træning af robusthed på arbejdspladsen er fx at have dialoger, der får os til at arbejde i fælles retning og handle på nye måder, så vi udvikler arbejdsopgaverne, og så vi kan reducere bøvl. Og når vi udvikler vores kompetencer, så vi finder smartere måder at udføre vores opgaver. Det er ikke i sig selv noget nyt. Det nye er, at kvaliteten og effekten af dialogerne skal udvikle velfærdsopgaverne i samme tempo som den økonomiske udvikling og borgernes forventninger. Robusthed og sårbarhed Robusthed er også at stå ved og erkende sin sårbarhed, når det indimellem kan være svært at finde mening i arbejdet. Sårbarhed er et vilkår i hverdagen og ved forandring og udvikling. Det er et fælles og gensidigt kollegialt ansvar at være opmærksomme på hinanden. Vi skal Sammenhold, modstandskraft, kultur og tone, kompetencer, vi rejser os igen, håndtere udfordringer, fokusere på det væsentlige, støtte og hjælpe, trivsel, prioritere og planlægge, fælles retning, gode relationer, forandre sig, tillid, borgertilfredshed, fællesskabsfølelse, lavt sygefravær, samarbejde og videndeling støtte og sparre med hinanden i arbejdet, men vi skal også kunne spotte mistrivsel hos en kollega. Vi kalder det omsorg for sig selv og hinanden. Det er vigtigt at være opmærksom og handle på signalerne, selvom der kan være meget forskellig praksis for, hvordan man taler med hinanden om disse ting. Frustrationer i arbejdet eller private forhold må ikke fylde så meget på arbejdspladsen, at energien bruges her i stedet for at forholde sig til og arbejde med de nye udfordringer. Side 5

6 Hvad er en robust arbejdsplads? Organisatorisk og individuel robusthed I Gentofte Kommune vil vi arbejde med at styrke to sider af robusthed: på arbejdspladsen og hos den enkelte medarbejder. Udgangspunkt for at styrke robustheden på arbejdspladsen er, at vi har en fælles forståelse af vores kerneopgave. Styrkelse af robustheden hos den enkelte medarbejder handler bl.a. om at finde mening i arbejdet. Og om hvordan jeg kan øge kvaliteten i mit bidrag i arbejdet, og om hvordan vi samarbejder på arbejdspladsen. Elementerne i organisatorisk og individuel robusthed er ikke nye. Men ved at arbejde med et samtidigt fokus på organisationen, arbejdspladsen, teamet, ledelse og individet, bliver det muligt både at få blik for helheden og de helt konkrete ting, vi kan gøre for at styrke robustheden. Gentofte Kommune sikrer rammerne for, at det er muligt at arbejde med dette samtidige fokus. Dialogen om hvem og hvad vi er sat i verden for, er omdrejningspunktet for at blive tydelige på vores mål og den retning, vi skal arbejde med de konkrete arbejdsopgaver. Når vi har en fælles forståelse for kerneopgaven, kan vi i praksis skabe en fælles retning for arbejdsindsatsen. Vi kan finde ud af, hvor vi er stærke og robuste som arbejdsplads og som medarbejderne, og hvor vi har brug for at udvikle os. Det kan fx være faglig viden eller nye arbejdsgange. Dialogen om, hvordan vi samarbejder om kerneopgaven, og hvordan vi løser de konkrete opgaver i dagligdagen er afgørende for styrkelsen af arbejdsfællesskabet. Side 6

7 Robusthedshuset er en model for, hvordan vi kan forstå og arbejde med robusthed på arbejdspladsen i forskellige perspektiver og på forskellige niveauer. Huset har som fundament kerneopgaven. Den finder vi på nederste etage. Arbejdsfællesskabet med samarbejde, faglighed og prioritering, mv. er på den midterste etage. På husets øverste etage finder vi den enkelte medarbejders individuelle robusthed. Der er åbent mellem etagerne, og vi kan bevæge os op og ned eller være på flere etager samtidig. Det betyder at for at styrke robustheden på arbejdspladsen, skal vi have fokus på perspektiverne på alle etager. De konkrete delelementer, vi kan arbejde med for at øge arbejdspladsens robusthed, er vist som byggesten i robusthedshuset, fx roller og ansvar. Vi kan ikke arbejde med alle byggesten på samme tid. Så hver arbejdsplads eller område må udvælge temaer, fx kompetenceudvikling, eller opgaver hvor der er størst behov for en indsats. Er det fx at styrke samarbejdet på tværs af dag-, aften og nattevagt på en døgninstitution? Eller er det at hjælpe medarbejderne gennem en forandringsproces, hvor der er lavet helt om på arbejdsgange, og hvor der kræves nye kompetencer? INDIVIDUELT PERSPEKTIV Hvordan trænes egen robusthed? KOLLEKTIVT PERSPEKTIV Hvordan styrker vi organisationen og arbejdsfællesskaberne? KERNEOPGAVE OG BORGERPERSPEKTIV Den forskel vi er sat i verden for at gøre Side 7

8 Kerneopgaven og borgerperspektiv At tage borgernes perspektiv er at arbejde ud fra, hvad vi er sat i verden for. Kerneopgaven er med til at sætte fokus på ikke bare, hvad vi laver, men hvorfor vi laver det. Det definerer vores fælles mål og ambitioner. Dialog om kerneopgaven på arbejdspladsen handler om den fælles motivation og forståelse af, hvad vi sammen skal lykkes med. Hvis buddene er lige så mange, som der er medarbejdere, er der stor risiko for at mål og resultat bliver uklart. borgere og medarbejdere. Det betyder, at vi skal udvikle og løse opgaverne sammen med borgerne. Vi skal ikke altid gøre tingene for borgeren, men sørge for at de bliver gjort. Det kan bl.a. ske ved at bruge borgernes egne ressourcer, udnytte teknologiske muligheder og ved at samarbejde med frivillige og med andre offentlige og private organisationer. RETNING FOR ARBEJDSINDSATSEN PÅ TVÆRS AF FAGLIGHEDER SAMSKABELSE MED BORGEREN Som led i at være en robust arbejdsplads er der brug for en fælles forståelse af, hvad kerneopgaven er. Det skal være synligt, hvad vi hver især bidrager med, og der skal være respekt om de forskellige bidrag. Vi trives, når vi føler, at vi bidrager til kerneopgaven. Men ét er at opnå en fælles opfattelse, lige så vigtigt er det at afklare og aftale, hvordan vi udfører opgaverne sammen med borgerne. I Gentofte kommune lægger vi stor vægt på, at velfærden bliver bedre, når borgerne har og tager ansvar efter mulighed. Velfærden i fremtidens kommune er en fælles opgave for Sammen om Fremtidens Kommune I arbejdet med robusthed og bedre velfærd for færre ressourcer skal vi bygge videre på udviklingen af ledelse og på strategien om medarbejderne som drivkraft. Med medarbejderne som drivkraft bliver de forandringer, vi skal skabe, mere robuste fordi vi i højere grad kan tage højde for den virkelighed, vi møder i dagligdagen. Kompetente og handlekraftige ledere er afgørende for organisatorisk robusthed. Det indebærer, at lederne evner at gøre arbejdspladsens kerneopgave og de daglige opgaver meningsfulde. Der skal arbejdes med ledelse, relationer og følgeskab, så der både er fokus på resultater, økonomi og organisation, men også på udvikling af gensidig tillid og trivsel på arbejdspladsen. Ledelse i Fremtidens Kommune skabes i fællesskab mellem ledere, tillidsvalgte og i MED-organisationen med afsæt i løsning og udvikling af kerneopgaven. Side 8

9 Kollektivt perspektiv Styrke arbejdsfællesskaber og organisation Et stærkt arbejdsfællesskab giver en robust organisation. Det kræver en fælles forståelse af kerneopgaven og organisationens mål. Og det kræver ledelse, der skaber mening, sammenhæng og retning. Stærke arbejdsfællesskaber udvikles gennem kontinuerligt at arbejde med en række delelementer - byggesten til skabelse af en robust arbejdsplads. Det er bl.a. følgende: Faglighed og kompetence. Som professionelle tænker vi i både faglighed, kommunikation og digitalisering. Vi lærer i fællesskab, mens vi udvikler opgaveløsningen. Og vi arbejder på at have de rigtige kompetencer til at løse opgaverne både i dag og i fremtiden. Tydelige roller, klart ansvar og understøttende systemer er vigtige, for at vi kan skabe værdi gennem vores arbejde. Det kan samtidig være et dilemma og en stor udfordring at skabe klarhed og tydelighed i roller og ansvar, når vi i stigende grad samarbejder på tværs af opgaveområder, afdelinger og i samspil med borgerne. Derfor har ledere og medarbejdere et større behov for at kende og afstemme forventningerne til roller og ansvarsfordeling og til udformningen af de opgaver, vi skal løse. Fokus på det væsentlige, så prioritering af arbejdsindsats er muligt. Det gælder især, at tilvalg og fravalg af opgaver skal være klare og meningsfulde. Men også at der er sammenhæng mellem de opgaver, der prioriteres og den måde, vi organiserer opgaverne på. Samarbejdsevne, synergi og videndeling på tværs. Et godt samarbejde mellem ledere og medarbejdere er et afgørende element ved en robust arbejdsplads. Vi skal handle med henblik på at se egen opgaveløsning i sammenhæng med organisationens fælles mål og opgaver. Arbejdet skal ske i en ramme af gensidig respekt og kommunikation, der er problemløsende. Resultatet bliver bedre kvalitet, effektivitet og større arbejdsglæde. Omsætte mål til handling og skabe værdi Vi styrker vores robusthed, når vi formår at SAMARBEJDSEVNE OG VIDENDELING FRA MÅL TIL HANDLING ROLLER OG ANSVAR FAGLIGHED OG KOMPETENCER PRIORITERING komme fra idé til handling, og når vi får gennemført vores planlagte opgaver og planer. Det indebærer, at vi er i stand til at fokusere på det vigtigste. Og at vi løbende justerer vores mål og aktiviteter. På den måde skaber vi værdi for borgerne. Side 9

10 Individuelt perspektiv træning af egen robusthed Individuel robusthed skabes, når der både er plads til at udvikle sig med opgaverne og finde mening, energi og arbejdsglæde i det daglige arbejde. At der er rum til at restituere sig både som medarbejder og som menneske. Vi udsættes alle sammen for krav hver dag. Forhåbentlig så tilpas høje krav, at vi udvikler os i jobbet. Individuel robusthed eller forebyggelse af stress handler ikke om at blive af med kravene, men om en passende mængde krav i forhold til den enkeltes ressourcer. Det handler om at finde en måde, hvor vi lever fint med kravene i arbejdet. Bliver kravene hele tiden større end ressourcerne, får vi en oplevelse af sårbarhed, manglende robusthed eller stress. De samme krav kan opleves vidt forskelligt fra den ene person til den anden. Det kan afhænge af mange ting: kompetencer, erfaringer fra tidligere situationer, psykisk beredskab, osv. Nogen oplever kravene som høje, men har stor tiltro til egne evner til at tackle dem. De oplever det som en spændende udvikling med gode udfordringer. Andre er gennem længere tid belastet i forhold til egne ressourcer eller har ikke tiltro til egne evner til at tackle udfordringerne. Denne tiltro til mestring har betydning for oplevelsen af, om arbejdsopgaverne er passende og udviklende eller opleves som uoverkommelige. Et led i at styrke sin mestring eller individuelle robusthed kan være at arbejde med udvikling af evner til at samarbejde og med de faglige kompetencer, fx gennem kollegial sparring og kompetenceudvikling. Styrkelse af individuel robusthed kan også ske ved at træne sin mentale robusthed. På næste side præsenterer vi en model til, hvordan man kan træne sin mentale robusthed. SAMARBEJDE MESTRING AF KRAV I FORHOLD TIL RESSOURCER SOCIALE KOMPETENCER FAGLIGE KOMPETENCER MENTAL ROBUSTHED Side 10

11 Fem mentale robusthedsfaktorer 1 Tænkning & problem- Mental robusthed er en psykologisk færdighed, der hjælper os til at håndtere modgang, forandringer, stress og svære hændelser. løsning Mental robusthed er ikke noget man har eller ikke har, det handler om graden. Man kan træne sin mentale robusthed, enten alene eller sammen med andre. Fx når man løser og samarbejder om opgaverne. 5 Styrker MENTAL ROBUSTHED 2 Positive følelser 4 Selvregulering 3 Relationer Kilde: Center for Mental Robusthed, Side 11

12 1 2 Vi styrker vores mentale robusthed når vi: Analyserer problemer og kobler følelserne lidt fra Når vi husker, at vi ikke er vores følelser, så får vi et større perspektiv på vores udfordringer og det hjælper os til at træffe de rigtige beslutninger. Fokuserer på åbenhed, nysgerrighed og tillid Vi ser flere muligheder, når positive følelser indvirker på hjernen Har et netværk og bruger det også i pressede situationer Positiv kommunikation og gode relationer styrker den mentale robusthed. Kan bevare ro og overblik i pressede situationer Ved at rumme egne følelser øger vi vores mentale robusthed. Har indsigt i egne styrker og bruger dem Vi oplever mindre stress, er mere engagerede og præsterer mere på arbejdet, når vi kender og bruger vores styrker. Indsigt i egne styrker er første forudsætning for at bruge dem. Side 12

13 Hvad skal der til for at øge robustheden på din arbejdsplads? Har vi et fælles billede af vores kerneopgave og retningen for vores arbejde? Arbejdet med robusthed er ikke gjort én gang for alle, fx ved en dialog på et temamøde. Det er afgørende, at vi får integreret robusthed som en tænkning i arbejdet med vores kerneopgave, de konkrete arbejdsopgaver og arbejdsgange i dagligdagen. Og at vi kobler tænkningen om robusthed til forretningsstrategierne på de forskellige opgaveområder. Det kan fx være Rehabilitering og aktive medborgere inden for Social og Sundhed, Læring uden grænser og Ung og i gang på Børn og Skole området. Hvis du kigger på robusthedshuset og den øvrige tekst i dette hæfte, hvad oplever du så, der er vigtigst at gøre noget ved på din arbejdsplads og i forhold til din dagligdag. Overvej og reflekter med udgangspunkt i nedenstående spørgsmål. Er vi gode til at efterleve vores fælles mål, udnytte den fælles viden og gensidigt respektere hinanden? Er vi gode til at kommunikere problemløsende ud fra et oplyst grundlag og med den rette timing? Hvad kan vi arbejde med for at blive bedre til at komme fra idé og dialog til handling, der har effekt? Hvad kunne det første skridt være til at øge robustheden? Hvordan synes du/i jeres arbejdsfællesskab fungerer er der noget, vi vil gøre bedre? Har vi de kompetencer der er brug for? (fagligt, digitalt, evner til at samarbejde osv.). Hvordan sikrer vi, at vi også har de rigtige kompetencer om 1-2 år? Hvor er vi gode til at prioritere det væsentlige og på hvilke områder kan vi blive bedre? Bidrager vores arbejdsgange til gode resultater for borgerne? Er arbejdsgangene gode i forhold til samarbejde og kvalitet i fagligheden? Side 13

14 I arbejdet med robusthed vil vi gerne kendes på, at: Vi kender og forstår den nye velfærdsdagsorden, og hvad den betyder for løsningen af vores kerneopgave Vi ved, hvad robusthed er, og hvad robusthed betyder for den enkelte medarbejder/leder, for arbejdspladsen og for opgaveløsningen Vi diskuterer i alle enheder, hvad robusthed er, hvor vi er sårbare, og hvordan vi kan udvikle vores robusthed Vi udarbejder en handleplan for, hvad vi lokalt gør for at blive mere robuste, arbejder med målene og opgaverne i planen og følger op på den Vi inspirerer hinanden med ideer og redskaber, der styrker individuel og organisatorisk robusthed. Læs mere, find redskaber, konkrete metoder og inspiration på gentofteplatformen.dk/robusthed Vi vil løbende opdatere sitet med jeres ideer og med redskaber til at udvikle robusthed. Side 14

15 Udarbejdet af Hovedudvalget i Gentofte Kommune, november 2015

16