Tjekliste med 13 anbefalinger til strategisk lederskab

Transkript

1 liste med 13 anbefalinger til strategisk lederskab

2 En vindervirksomhed er en virksomhed, der igennem sit strategiarbejde og handlekraftig eksekvering af sin Vinderstrategi sikrer sig som morgendagens vinder, og derved skaber markante resultater, der kan måles på de 4 bundlinjer: økonomi, kunder, samfund og medarbejdere. Anbefalingerne i denne tjekliste kan være med til at danne basis for overordnede drøftelser i virksomheden om det strategiske arbejde, ved at ledelsen i virksomheden aktivt går ind og forholder sig til de 13 anbefalinger i forhold til deres strategiske lederskab. Denne tjekliste skal derfor ses som et dialogværktøj internt i virksomheden og kan samtidig give en indikation af, hvilket strategisk arbejde virksomheden måtte have foran sig for at blive eller blive ved med at være en vindervirksomhed. 1. Tilfør kompetencer til strategien Mange virksomheder nedprioriterer det strategiske arbejde og den strategiske sparring med virksomhedens ledelse for kan det nytte? Ja, det kan bestemt nytte. Alle erfaringer viser, at de virksomheder der aktivt arbejder med strategi er langt foran dem, der ikke gør. Så tilfører ledelsen de nødvendige kompetencer til at udvikle strategien både i relation til at imødegå de strategiske eksterne og interne udfordringer/ svagheder og udnytte de strategiske eksterne og interne muligheder/styrker? Og tilfører ledelsen samtidig de nødvendige kompetencer der kan udfordre den fremtidige positionering samt de strategiske paradigmer virksomheden måtte have? 2. Skab shareholder value/værdi for ejerne Den langsigtede værdiskabelse giver virksomheden mulighed for at udvikle sig hen imod sin vision og dermed den fremtidige ønskeposition. Forhåbentlig skaber virksomheden værdi i dag, men skaber virksomheden også værdi i morgen og om tre år? Hvis virksomheden kun tænker i et kortsigtet perspektiv på værdiskabelse, vil virksomheden begrænse sig selv, til at tænke i de samme baner som tidligere og vil dermed heller ikke have modet til at flytte virksomheden til en mere gunstig position i markedet. Derfor bør ejerne balancere vurderingen af værdiskabelsen i nutiden med værdiskabelsen på længere sigt. Det er dog vores erfaring, at værdiskabelsen for ejerne ikke kan stå alene, da virksomheden bør evaluere alle 4 bundlinjer; økonomi, kunder, samfund og medarbejdere i det strategiske arbejde og beslutninger, for at kunne levere værdi til sine ejere/aktionærer. Så formår virksomheden at skabe både den langsigtede og den kortsigtede værdi i ejernes interesse, og samtidig inddrage øvrige relevante interessenter i beslutningsprocessen?

3 3. Opbyg relationer til interessenter Virksomheder bør ses som et åbent system, hvori der er gensidige relationer mellem kunder, leverandører, medarbejdere og øvrige interessenter. Virksomheden har til opgave at levere de ønskede varer eller ydelser til kunden, ikke kun ved at inddrage kunderne, men også leverandørerne, medarbejderne og andre relevante interessenter, og sammen har de involverede parter muligheden for at opbygge og skabe et bedre værdikædenetværk. Et værdikædenetværk der opbygges med henblik på at opfylde kundens krav og tilbyde den bedste totaloplevelse. Derfor er det også vigtigt at virksomheden er bekendt med hvem der er virksomhedens nøglepartnere, hvem der er de vigtigste leverandører og, hvilke nøgleaktiviteter der udføres af nøglepartnerne i værdikædenetværket. Udover at skabe den bedste totaloplevelse for kunden, kan der også være andre motivationsfaktorer for at etablere et stærkt værdikædenetværk, herunder; optimering af processer, økonomisk vinding, minimering af risiko og usikkerhed samt erhvervelse af vigtige specifikke ressourcer. Så er virksomheden bygget op som et åbent system med innovative relationer til nøglepartnere herunder interessenter, kunder, medarbejdere og leverandører, hvor alle arbejder med henblik på at tilbyde den bedste totaloplevelse? 4. Kend virksomhedens omverden Den langsigtede værdiskabelse giver virksomheden mulighed for at udvikle sig hen imod sin vision og dermed den fremtidige ønskeposition. Forhåbentlig skaber virksomheden værdi i dag, men skaber virksomheden også værdi i morgen og om tre år? Hvis virksomheden kun tænker i et kortsigtet perspektiv på værdiskabelse, vil virksomheden begrænse sig selv, til at tænke i de samme baner som tidligere og vil dermed heller ikke have modet til at flytte virksomheden til en mere gunstig position i markedet. Derfor bør ejerne balancere vurderingen af værdiskabelsen i nutiden med værdiskabelsen på længere sigt. Det er dog vores erfaring, at værdiskabelsen for ejerne ikke kan stå alene, da virksomheden bør evaluere alle 4 bundlinjer; økonomi, kunder, samfund og medarbejdere i det strategiske arbejde og beslutninger, for at kunne levere værdi til sine ejere/aktionærer. Så formår virksomheden at skabe både den langsigtede og den kortsigtede værdi i ejernes interesse, og samtidig inddrage øvrige relevante interessenter i beslutningsprocessen?

4 6. Brug lederskab med processer og skab resultater Virksomhedens strategiske mål og ønske om resultater kan være nok så gode og ambitiøse, men hvis ikke ledelsen kan skabe processer, der understøtter implementeringen og eksekveringen af strategien, så bliver strategien formentlig ikke andet end et skrevet dokument på ledelsens computer. For de fleste virksomheder handler det om at stræbe efter det fremragende forretningsmæssige resultat. Derfor er det vigtigt at ledelsen påvirker kvaliteten af alle organisationens processer, aktiviteter og produkter. Der er behov for at kunne se en sammenhæng mellem indsatsen og resultatet i en helhed, og derfor er det vigtigt at ledelsen har et overblik over, hvilke processer der bør igangsættes initiativer for, for at forbedre virksomhedens performance. Det er vigtigt at have for øje, at optimeringsprocesser ikke nødvendigvis kun handler om innovation. Ligeså vel som du ikke kan gå i gang med at bygge et hus uden at have indtænkt fundamentet, så kan ledelsen ikke optimere uden at have fokus på driften. Det er vigtigt at ledelsen formår at skabe en balance mellem innovations- og driftsprocesserne i virksomhedens arbejdsgange, for at skabe de fremragende forretningsmæssige resultater. Det handler om at få hele medarbejderstaben involveret og få skabt mening og ejerskab, for at skabe den største værdi og de bedste resultater for både virksomhedens ejere men også dens interessenter. Så har ledelsen helhedsoverblikket over hvilke processer, der er medvirkende til at skabe bedre resultater? Og formår ledelsen sammen med og gennem medarbejderne, at handle herefter og effektivisere de processer der skaber resultater og den største værdi for interessenter og ejere? 7. Forstå de kritiske succesfaktorer Ved at virksomheden har analyseret og kortlagt de interne forhold i virksomheden og de eksterne forhold i omverden, har virksomheden nu mulighed for at identificere de forandringsbehov, der er nødvendige at agere på, for at være morgendagens vinder. Ved at identificere de kritiske succesfaktorer sikres det også, at virksomhedens ledelse er klar over, hvilke udfordringer der er de største, og hvilke fokusområder og initiativer, som er afgørende for fremtiden og for opfyldelsen af virksomhedens strategiske mål. Disse fokusområder og initiativer grupperes i Must-win Battles, som virksomheden skal vinde for at sikre sin eksistens og udvikling. For at vinde disse kampe må virksomheden foretage de nødvendige ændringer på baggrund af de forandringsbehov, virksomheden har analyseret sig frem til. Gennem de kritiske succesfaktorer erkendes interessenternes fremtidige forventninger og krav til virksomheden set i lyset af virksomhedens egne kernekompetencer. Hvilke kritiske succesfaktorer er afgørende forudsætninger for at virksomheden opnår succes og skal opfyldes for at opnå virksomhedens strategiske mål? Har virksomheden identificeret sine kritiske succesfaktorer, og er der opnået forståelse for de nødvendige forandringer, der skal til for at indfri de strategiske udfordringer?

5 8. Skab innovation gennem en ultimativ og unik vision Visionen er virksomhedens drømme position, og skal være virksomhedens ledestjerne, både i dag, i morgen og i overmorgen på alle virksomhedens niveauer. I arbejdet med visionen er det vigtigt at inddrage erfaringer som virksomheden tidligere har gjort, men samtidig ikke fastlåse sig i fortiden. Det er vigtigt at definere visionen som en ønskeposition der giver virksomheden mulighed for at udnytte de innovationer, som er anvendelige i vejen til mål. Vores definition og krav til en vision lyder således: Ledelsens valg af retning for virksomheden, hvor ledelsen har udviklet et mentalt billede af en mulig og ønskværdig fremtidig position. Det afgørende i udviklingen er, at visionen udtrykker en realistisk, troværdig og attraktiv fremtid for organisationen en fremtid, der på afgørende områder er bedre end den nuværende. Så har virksomheden formået at skabe innovation gennem en ultimativ og unik vision? 9. Gå i spidsen og kommuniker visionen forståeligt En vindervirksomhed har stort fokus på at skabe en gejst i organisationen og få medarbejderne til at føle ejerskab for virksomhedens strategi og vision. Mange medarbejdere er i dag trætte af alene at høre på virksomhedens mange brændende platforme; hvis ikke vi forandrer os, vil det gå galt. Vores erfaringer viser, at det for ledelsen handler om at skabe en brændende ambition hos medarbejderne om at være med til at skabe noget. En fælles ambition som alle medarbejderne brænder for at opnå. Det er afgørende at få skabt en gejst og ejerskab for virksomhedens strategi blandt medarbejderne, hvis virksomheden ønsker at være en af morgendagens vindere. Vores erfaring viser at inddragelse af medarbejderne i strategiarbejdet både i relation til udarbejdelsen af de brændende platforme samt de gunsigte muligheder for fremtiden har stor effekt på følelsen af ejerskab. Samtidig er det vigtigt at ledelsen formår effektivt at kommunikere, hvorfor de respektive forandringer er nødvendige. Så har virksomheden fået skabt den brændende ambition og motivation hos alle deres medarbejdere? Og formår ledelsen at gå i spidsen for forandringerne og få kommunikeret visionen ud til medarbejderne, så virksomheden får realiseret sit egen, men også medarbejdernes potentiale bedst muligt?

6 10. Sikre at værdierne støtter visionen Values Det er ledelsens opgave at sikre, at organisationen er præget af stærke grundlæggende værdier, der er kendetegnende for, hvordan virksomheden udfører sine aktiviteter. Værdierne i virksomheden bør skinne igennem og guide medarbejderne i, hvordan de skal udføre deres opgaver. Værdierne kan være medvirkende til at erstatte behovet for kontrol og regler og skabe selvledende medarbejdere i organisationen. Derfor er det vigtigt at ledelsen formår at skabe en forbindelse mellem virksomhedens vision og værdigrundlag, da det vil gøre det nemmer at forklare medarbejderne, hvordan virksomheden må forandre sig for at opnå sin ønskeposition. Så har virksomheden værdier der støtter op om visionen og som medarbejderne er enige om udtrykker, hvad organisationen står for, og hvad der er ledende for alle aktiviteter i organisationen? 11. Styr virksomhedens risici Arbejdet med strategi vil ofte indeholde ambitiøse vækstmål, hvorfor det er vigtigt at ledelsen også identificerer tilhørende risici. Strategi handler i høj grad om at udnytte muligheder og navigere hensigtsmæssigt i forhold til eventuelle trusler, hvorfor strategi, forandringer og udvikling også indbefatter en effektiv risikostyring som en forudsætning for at indfri de strategiske udfordringer. Det er derfor vigtigt, at ledelsen har sine risici for øje, men også synliggør dem for relevante interessenter og samtidig kan kommunikere, hvilke tiltag virksomheden har valgt eller fravalgt for at begrænse de mulige konsekvenser. Mange virksomheder anvender tjeklister til systematisk at overvåge virksomhedens risici, og det er vores erfaring er at det er forskelligt hvor ofte det er nødvendigt at evaluere og derfor er det vigtigt der bliver sat en individuel proces op der sikrer at evalueringen sker de antal gange ledelsen har fastsat Så i hvor høj grad har ledelsen formået at opbygge effektive systemer til afdækning og eliminering af risici og, hvorvidt formår ledelsen også at kommunikere det ud til organisationen? 12. Kommuniker muligheder og risici Ved et tilvalg er der også altid et fravalg. Ledelsen skal kunne forklare hvilke trends og dermed muligheder, der ses for fremtiden og begrunde de valg, som de træffer på vegne af virksomheden. Manglende åbenhed omkring risikostyring kan have vidtrækkende konsekvenser for en virksomhed, og derfor er det vigtigt at ledelsen informerer om, hvilke farer der er forrude og, hvilke risici som virksomheden løber. Så hvordan kommunikerer virksomhedens ledelse om muligheder og risici, og kan ledelsen begrunde både de valg og fravalg som der træffes?

7 13. Udvis handlekraft Det er ikke nok at vide hvordan virksomhedens nuværende strategiske situation ser ud, og have sat en retning for virksomheden -det kræver handlekraft at nå målet. Som tidligere beskrevet er vindervirksomheder en del af et større system, som hele tiden gensidigt påvirker hinanden. Derfor vil forandringer og forandringsledelse ikke blive set som et enkeltstående tilfælde i en vindervirksomhed, men en løbende proces, som skal være med til at sikre strategiens gennemførsel i en foranderlig verden. At lede en virksomhed hen imod store sejrer og succes kræver et godt forarbejde. Det kræver konstant fokus og hårdt arbejde at sikre, at virksomhedens ressourcer og indsatser hele tiden har til formål at sætte handling bag ordene for at sikre en handlekraftig eksekvering af strategien. Så formår virksomhedens ledelse at føre strategien ud og er der samtidig forståelse for, at strategi ikke er noget vi har det er noget, vi gør? Hvorfor vælge Vinderstrategi A/S? Strategi er vores spidskompetence, og målrettet og rendyrket bygger vi bro mellem den teoretiske og praktiske verden. Igennem årene har Vinderstrategi A/S udarbejdet en unik måde at arbejde med strategi, som altid skaber dokumenterbar værdiskabelse. Det er også denne strukturerede tilgang, der beskrives i Danmarks bedst sælgende strategibog Strategi i vindervirksomheder. Bogen er skrevet af Vinderstrategi A/S grundlægger Mikael Vest, og er solgt i mere end eksemplarer. Vores bog Strategi i vindervirksomheder har vi udviklet til enkle, effektive og praktiske strategiprocesser, og vores rådgivning er baseret på en lang række af egne unikke koncepter, modeller og værktøjer, som vi ved virker! Desuden mestrer vi at kombinere strategiudvikling med strategi-implementering. Erfaringer viser nemlig, at smelter virksomheden disse discipliner sammen og mestrer denne sammensmeltning, er de langt foran andre virksomheder. Derudover mestrer vi såvel mere klassiske modeller som nye modeller såsom blue ocean. Vinderstrategi A/S strategiske rådgivere har været involveret i mere end 300 forskellige strategiske forandringsprojekter, og med denne erfaringsbase er vi i stand til at identificere nogle toppræstations-mønstre. Vinderstrategi A/S kernekompetence er at få strategi til at virke! Læs mere og se referencer her: