uden at være leder? om teamkoordinatorer som budbringere af beslutninger i det nye gymnasium

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "uden at være leder? om teamkoordinatorer som budbringere af beslutninger i det nye gymnasium"

Transkript

1 5 Kan man lede uden at være leder? om teamkoordinatorer som budbringere af beslutninger i det nye gymnasium Thomas R.S. Albrechtsen Teamledelse er blevet obligatorisk også i gymnasiet efter 2005-reformen. Men opdraget er tvetydigt. De nye team skal udøve ledelse uden egentlige ledere. Men kan man lede uden at være leder? Denne artikel bygger på en analyse af en case fra et handelsgymnasium og trækker bl.a. på teorier om metaforer i organisationer. En central pointe er, at selvom der viser sig nogle nye muligheder for, at lærere kan deltage i forskellige typer af ledelse i gymnasierne, så lader der fortsat til at være mange egalitære holdninger blandt lærerne, der modsætter sig nye kollegiale hierarki dannelser og gør det svært at acceptere, at også lærerkolleger kan fungere som ledere. Der benyttes forskellige strategier til at håndtere dette, så kollegerne ikke fremstår som egentlige ledere, selvom de er involveret i en form for ledelsespraksis. Argumentet i artiklen er, at det lader til at være begrænset, hvor uddelegeret ledelsen egentlig bliver i gymnasierne. Teamkoordinatorerne beskrives med en budbringermetafor, der netop ikke henviser til en lederposition, men til en særlig måde at virke som tilhænger på i den gymnasiale ledelsespraksis. Det synes stadig vanskeligt tydeligt at identificere, hvem lederne er, 99

2 der styres for vildt og hvad de faktisk er i stand til at beslutte. En konsekvens heraf kan være, at lærerteamene i højere grad bliver et værktøj for skolelederen og det administrative system i gymnasierne frem for en enhed, der giver lærerne større indflydelse og kontrol over deres eget arbejde, og hvor de føler et medejerskab over for beslutningsprocesserne. Det var faktisk noget af det, der blev drøftet de første to år, om man nu var teamleder eller teamkoordinator. Det kommer virkelig an på detailforståelse. For der skulle jo ikke skabes et ekstra hierarkisk trin, kan man sige. Så vi var jo både lidt høvdinge og indianere på samme tid. Men vi blev så enig med rektor og kollegerne om, at vi foretrækker altså betegnelsen teamkoordinatorer, fordi vi havde jo ingen bemyndigelse til noget af personalemæssig karakter. Så det er jo kun det faglige og pædagogiske samarbejde vi skulle fremme. Interview med gymnasielærer 2008 I den offentlige forvaltning kan vi i dag beskrive en paradoksal kobling af centralisering og decentralisering af den politiske styring og regulering af uddannelse (se kapitel 2, Andersen). Et konkret eksempel på denne paradoksale styring er den øgede teamorganisering, der er blevet særlig synlig i de seneste års uddannelsesreformer i Danmark. Det gælder også for gymnasierne, hvor dannelsen af lærerteam er blevet en realitet efter reformen fra I de nye uddannelsesbekendtgørelser for gymnasierne formuleres kravet om dannelsen af lærerteam på følgende måde: Skolens leder sammensætter for hver grundforløbsklasse og for hver studieretningsklasse et lærerteam. Desuden kan lederen sammensætte lærerteam efter andre kriterier. Et lærerteam kan efter behov fungere i kortere eller længere tid. Stk. 2. Lederen beslutter, hvilke opgaver der tillægges det enkelte lærerteam med hensyn til planlægning, gennemførelse, evalue ring og udvikling. Undervisningsministeriet 2010 Allerede disse formuleringer vækker en undren. Hvem leder i sidste ende lærerteamene i den nye gymnasiestruktur? I paragraffen fremgår det tydeligt, at det er skolelederen, der har ansvaret for at sammensætte lærerteam 100

3 5 kan man lede uden at være leder? og beslutte, hvilke opgaver der tillægges det enkelte lærerteam. Det står på den anden side relativt åbent, hvilke beslutninger omkring de tillagte opgaver der så mere præcist kan overlades til de sammensatte lærerteam. Hvor meget ledelse og hvilken type ledelse der forekommer i lærerteamene, vil altså kunne variere fra gymnasium til gymnasium. I denne artikel vil jeg analysere en case fra et observationsstudie af et møde mellem fire teamkoordinatorer i et handelsgymnasium, tre år efter gymnasiereformen trådte i kraft. Jeg vil stille spørgsmålet om, hvorvidt man kan lede uden at være leder, dvs. i hvor høj grad disse teamkoordinatorer faktisk kan siges at være i stand til at træffe beslutninger om og gennemføre noget essentielt sammen med deres studieretningsteam, eller om den reelle beslutningskompetence stadig ligger hos skoleledelsen og måske endda er blevet styrket gennem dannelsen af lærerteam. Den teoretiske ramme omkring min analyse er hentet fra forskningslitteraturen om metaforer i ledelse, herunder Alvesson & Spicer (2011). Den metafor, jeg finder mest dækkende for teamkoordinatorens funktion i det reformerede gymnasium, er budbringeren som ikke er leder, men en slags tilhænger, der fungerer som led i den interne kommunikation, krydser organisatoriske grænser og oversætter meddelelser. Det kan betyde informationstab, men også en strategisk reframing af de budskaber, der bringes videre og dermed også en indirekte organisatorisk indflydelse på det mikropolitiske plan. I det følgende vil jeg kort præsentere eksisterende danske undersøgelser af de aktuelle forandringer i retning af teamledelse. Undersøgelser der tyder på, at det ikke kun er lovgivningen omkring team, der er tvetydig, men at også lærerne selv har en ambivalent indstilling til at påtage sig de nye ledelsesroller. Eksempelvis omdøbes en teamleder til det mere afdæmpede teamkoordinator. Herefter kommer en introduktion til de teorier om ledelsesmetaforer, jeg efterfølgende vil bygge en caseanalyse på, inden den afsluttende diskussion om muligheder og begrænsninger i teamledelse, som den fungerer i gymnasiet i dag. 101

4 der styres for vildt Tvetydige teams Ifølge Pedersen & Sløk (2011: 105) indebærer gymnasiereformen en ny form for allestedsnærværende hyperledelse, hvor ledelsen nu bredes ud over hele organisationen. Et hovedelement i denne udbredelse af ledelse i gymnasierne må netop være beslutningen om at danne lærerteam. Pedersen & Sløk hævder da også, at gymnasielæreren nu er gået fra at være privatpraktiserende lærer til at blive en teamlærer. En sådan transformation er dog stadig i sin vorden, og man kan diskutere, hvorvidt lærerteamene i gymnasierne reelt er blevet selvstyrende, dvs. hvor det er tydeligt, at ansvar og beslutningskompetence delegeres til medarbejderne (Jordansen & Petersen 2008: 19). Loven lægger som sagt op til, at det er skolelederen, der fungerer som leder af lærerteamene. Men hvordan håndteres ledelsen så i lærerteamene, når skolelederen ikke selv er direkte til stede? Det bliver en opgave, som en udpeget lærer må tage sig af. Læreren får her mulighed for at blive tildelt rollen som teamleder. Spørgsmålet er så, hvilken mening gymnasielærerne selv giver denne nye rolle efter reformen. Vi ved stadig kun meget lidt om, hvordan ledelse i lærerteam foregår i praksis, og hvordan den opfattes af lærerne selv. Selvom der aktuelt er en stigende interesse i den pædagogiske organisationsforskning for at belyse, hvordan lærere i forskellige sammenhænge fungerer som en slags ledere i deres arbejde, har opmærksomheden primært rettet sig mod klasseledelse eller læringsledelse, som det hedder (Jensen & Løw 2009; Hermansen 2010; Plauborg et al. 2010). En ting er dog at acceptere den udfordring, at man som lærer optræder som leder over for sine elever i klassen. En anden ting er at acceptere den udfordring, at man som lærer også kan have en ledelsesfunktion uden for klasselokalet over for sine kolleger. Meget tyder på, at gymnasielærerne oplever en vis ambivalens i forhold til den nye mulighed for at fungere som leder i lærerteamene. Denne ambivalens kommer eksempelvis allerede til udtryk i en tidlig evalue ringsrapport omkring teamorganiseringen efter gymnasiereformen, der blev udarbejdet af Rambøll Management for Undervisningsministeriet. I denne rapport konstateres det bl.a.: 102

5 5 kan man lede uden at være leder? For mange lærere er det en udfordring at skulle acceptere, at en kollega har rollen som teamleder eller -koordinator. Ligeledes er det vanskeligt at påtage sig den rolle i forhold til kollegerne. Rambøll Management 2006: 11 Gymnasielærere fortæller, at de på den ene side gerne vil styre det pædagogiske, men ikke vil være hinandens arbejdsgivere (Frederiksen 2010b: 48). De opfatter ikke rollen som teamleder som et synonym for mellemleder, men forstår teamlederen mere som en koordinerende position (Frederiksen 2010a: 90). Man kan tolke dette som forskellige udtryk for en grundlæggende egalitær holdning i de gymnasiale lærerkulturer. Noget tyder på, at man som lærer altså ikke ønsker at blande sig for meget i kollegernes anliggender i form af kollegernes planlægning, gennemførelse og evalue ring af deres undervisning og heller ikke ønsker at hæve sig over kollegerne (Little 1990; Murphy 2007). Som en konsekvens af denne traditionelle kultur, der er præget af kollegial lighed og noninterferens der netop kendetegner den privatpraktiserende lærers arbejde har man i nogle gymnasier, som det indledende citat viser, valgt at benytte betegnelsen teamkoordinator frem for teamleder. Hvad kan grunden mon være til dette? Er der i praksis overhovedet nogen mærkbar forskel på, hvad man beslutter sig for at kalde denne funktion? Er det ikke bare forskellige betegnelser for stort set samme type arbejde? Man kan sagtens forestille sig, at netop denne beslutning af betegnelse koordinator frem for leder kan have indflydelse på, hvilke forventninger der faktisk tilskrives den nye lærerrolle i gymnasiet, og at det i sig selv siger noget om gymnasiets holdning til at betragte lærere som ledere. I det interview, jeg har citeret fra, og som jeg selv har foretaget med en teamkoordinator i et handelsgymnasium i 2008, fik jeg som vist oplyst, at de på skolen først benyttede sig af betegnelsen teamleder, da de besluttede sig for at gå i gang med at danne lærerteam, men at de senere besluttede sig for at udskifte betegnelsen til teamkoordinator. Begrundelsen herfor var, at funktionen ikke skulle skabe et ekstra hierarkisk trin, som den pågældende lærer i interviewet formulerede det. 103

6 der styres for vildt Denne formulering kan netop tolkes som et udtryk for en ambivalent holdning til teamorganiseringen i gymnasierne, fordi den udfordrer de eksisterende kollegiale relationer mellem lærerne, der bygger på en grundlæggende lighedsopfattelse. Beslutningen om at have en teamleder lægger op til, at en tilsyneladende symmetrisk relation mellem lærerkolleger forandres til en mere asymmetrisk relation. Én bliver leder, mens resten i teamet bliver underordnede. Den interviewede lærer bruger da også senere i interviewet den velkendte metafor, at man må være på øjenhøjde med sine kolleger, til at beskrive denne lighedsopfattelse med. Man ser med andre ord hverken ned på eller op til hinanden. Man vil undgå en hierarkisering mellem lærerne. Men når man ikke vil være leder, kan man så lede? Og hvad er det egentlig for udfordringer, som teamkoordinatorerne står over for at skulle løse efter gymnasiereformen? Det er de spørgsmål, som jeg vil undersøge nærmere i denne artikel. Fra ledere til ledelse For at kunne besvare spørgsmålet, om det er muligt at lede uden at være leder, vil jeg først give et bud på, hvad ledelse er for noget, og hvordan det kan skelnes fra noget andet. Betegnelsen ledelse benyttes efterhånden til at kategorisere mange forskellige aktiviteter, og ordet mister derfor let sin betydning, hvis ikke man prøver at afgrænse det. Generelt kan ledelse defineres som en indflydelsesproces, der involverer en vis grad af frivillig under kastelse blandt dem, der udsættes for indflydelsen. Ledelse involverer desuden et arbejds- eller opgaverelateret formål, og bliver anset for at være til gavn for gruppen eller organisationen (jf. Alvesson & Spicer 2011: 4). Umiddelbart synes det ikke at give mening at tale om ledelse, hvis der ikke kan udpeges en leder. På den anden side fremhæver mange moderne ledelsesteorier, at ledelse ikke alene er afhængig af, hvad lederen gør. Man overskrider her de mere traditionelle trækpsykologiske tilgange til ledere og ledelse. Ledelse er ikke blot et spørgsmål om lederens personlighed. Ledelse afhænger i mindst lige så høj grad af de personer, der ledes, dvs. af følgeskabet eller tilhængernes (followers) opfattelse af ledelse og lederen. Desuden må der tages højde for den situation eller de rammebetingelser, der er med til at definere og legitimere ledelsen. 104

7 5 kan man lede uden at være leder? Denne bevægelse fra en ledercentreret til en mere tilhænger- eller situationscentreret forståelse af ledelse kaldes også populært for et postheroisk perspektiv på ledelse. Som ordet indikerer, er der her tale om et opgør med en grundmetafor inden for lederdiskursen, hvor lederen opfattes som en helt og dermed som hovedpersonen i organisationens selvfortællinger om, hvordan lederen med sit store mod og overblik kæmper sig frem til succes gennem overvindelse af en masse forhindringer. Det postheroiske perspektiv har forladt denne grundmetafor, fordi man er nået frem til den erkendelse, at det nok er at tilskrive lederen for meget. Denne grandiose lederforestilling er blevet beskrevet som en lederattributionsfejl (Hackman 2002: 199 ff.) og som en romantisering af ledelse (Meindl et al. 1985). Et eksempel på en postheroisk tilgang til ledelse, der altså ikke blot forstår ledelse som det, lederen gør, er det såkaldte distribuerede perspektiv på ledelse. Dette ledelsesperspektiv har inden for de seneste år opnået en stigende popularitet i den internationale pædagogiske organisationsforskning (se f.eks. Gronn 2002; Scribner et al. 2007; Mayrowetz 2008; Harris 2003; 2009; Leithwood et al. 2009). Man ændrer her metaforen for ledelse til noget, der cirkulerer rundt i organisationen. I modsætning til heltemetaforen forstås lederen her som bundet ind i et netværk, hvor der er løse og faste koblinger, sammenfletninger, og hvor der opstår en vis sammenhængskraft mellem knudepunkterne (f.eks. Kofod 2007). På denne måde skelner Spillane et al. (2004) eksempelvis i deres teori om distribueret ledelse mellem ledere og ledelsespraksis. Distribueret ledelse betyder ikke blot, at der er mere end én leder i organisationen, selvom det også er en væsentlig pointe i perspektivet. En ledelsespraksis er konstitueret af både en leder og tilhængere, der sammen handler i en særlig situation karakteriseret ved bestemte rutiner, brug af forskellige værktøjer osv. En ledelsespraksis er desuden kendetegnet ved, at leder, tilhænger og situation gensidigt påvirker hinanden, og at den udvikler sig over tid. En ledelsespraksis er ikke nødvendigvis stabil og kontinuerlig, men vil ofte være karakteriseret ved at være foranderlig og diskontinuerlig. Spillane et al. (2004:11) illustrerer dette forhold med følgende model: 105

8 der styres for vildt Situation Leader(s) Follower(s) Figur 1: Ledelsespraksis som en gensidig påvirkning mellem leder(e), tilhænger(e) og ledelsessituationen Denne model kan være frugtbar til at forstå de nye ledelsesprocesser i gymnasiet. Men det skal for god ordens skyld understreges, at ledelse her ikke opfattes som et fysisk objekt, der kan observeres direkte. Ledelse forstås som en social konstruktion, der tilskrives forskellige meninger i organisationernes diskursive praksis (Fairhurst & Grant 2010). Som leder og som tilhænger kan man have forskellige opfattelser af den ledelsespraksis, man selv deltager i. Mening og metaforer I forlængelse af det socialkonstruktionistiske perspektiv støtter jeg mig desuden i det følgende til en tilgang i organisationsforskningen, der interesserer sig for at læse det sprog og den mening, som skabes blandt medlemmer i en organisation gennem analyser af de metaforer, der anvendes (se f.eks. Tsoukas 1991; Morgan 1998; Cornellisen et al. 2008; Jordan & Mitterhofer 2010; Alvesson & Spicer 2011). Her drejer det sig både om de metaforer, som forskere selv konstruerer for at forstå en bestemt ledelsespraksis, men også om de metaforer, som ledere og tilhængere benytter sig af i hverdagen til at håndtere og give ledelsen mening. Følger vi Western (2008), kan der identificeres tre dominerende lederdiskurser, der har haft forskellig styrke i historiens løb og bygger på bestemte grundmetaforer. I begyndelsen af 1900-tallet under Scientific Managementbølgen, var det lederen som kontrollør, der udgjorde den herskende diskurs. I 1960 erne var der en vækst i forståelsen af lederen som en slags terapeut i 106

9 5 kan man lede uden at være leder? forbindelse med Human Relation-bølgen. Mens brugen af kontrollørmetaforen, ifølge Western, har været dalende i litteraturen om ledelse, er det fortsat populært at forstå lederen med terapeutmetaforen. Man støder f.eks. stadig på mange beskrivelser af lederen som en person, der er følelsesmæssig intelligent eller som forstår sig på motivation og coaching. Siden 1980 erne ser Western en stigning i diskurser om forandringsledelse, hvor lederen fremstilles som en slags frelser eller messias, der er med til at føre organisationskulturen ind i en ny og bedre æra. 1 Denne frelsermetafor ligger meget tæt op ad heltemetaforen for ledelse. Western nævner da også, at han ser et nyt paradigme dukke op i det 21. århundrede, der netop er kendetegnet ved at være postheroisk, og hvor man begynder at fremhæve øko-lederen. Her forstås ledelse systemisk, dvs. som indvævet i relationer og kæder, som lederen skal navigere rundt i og få til at hænge sammen med andres hjælp. Ifølge Alvesson & Spicer (2011) er der dog et større spektrum af metaforer i spil i den daglige ledelsespraksis i organisationerne end dem, Western nævner. De foreslår selv seks metaforer, der indfanger forskellige nøgletemaer omkring ledelse i form af: 1. det moralske aspekt, hvor lederen opfattes som en helgen, 2. udviklingsaspektet, hvor lederen fremstilles som gartner, 3. ledelse forstået som en positiv social støtte, hvor lederen sammenlignes med en god kammerat (buddy), 4. ledelse som kommandoer, der skaber klarhed, og lederen forstået som en eksemplarisk kommandør, 5. ledelse som en effektivitetsskabende maskine og lederen som cyborg, dvs. som værende på samme tid både naturlig og kunstig, og 6. ledelse som en opretholdelse af standarder gennem brug af sanktioner over for dem, der ikke yder nok, og hvor lederen beskrives som en mobber. På lignende måde skelner Lumby & English (2010) mellem følgende syv metaforer inden for den pædagogiske ledelse, der også kommer til udtryk i forskellige sammenhænge i uddannelsessystemet, nemlig ledelse 1. Man ser noget af den samme tendens i den nye optagethed af innovationsskabelse, iværksætterkulturer og entreprenørskab, der fremhæves som noget, vi også skal satse på i skolerne, og som kræver en bestemt type ledelse (f.eks. Darsø 2011). 107

10 der styres for vildt forstået som henholdsvis en maskine, som regnskabsføring, som krig, som sport, som teater, som religion og som vanvid. Jeg vil i det følgende på lignende vis forsøge at konstruere en metafor for teamkoordinatorernes arbejde i gymnasiet med udgangspunkt i en caseanalyse. Som vi skal se, vil jeg her argumentere for, at koordinatorerne faktisk ikke synes at være placeret i nogen synlig lederposition, men derimod lader til at forblive tilhængere som de andre i deres team. Men ligesom ledere kan beskrives med forskellige metaforer, vil det også være meningsfuldt at forstå tilhængerpositionen forskelligt. Jeg foreslår derfor at forstå teamkoordinatorerne som budbringere af beslutninger i en ledelsespraksis, der minder lidt om en krig. Observation af et teammøde Så er der også de der teamkoordinatormøder, hvor teamkoordinatorerne sidder sammen med ledelsen. Der forsøger vi jo så at tage nogle af tingene med begge veje, kan man sige, for vores team. Dels så har ledelsen nogle ting, de melder ud, og siger: Det her gælder, og det her gælder, og nu skal vi dit og nu skal vi dat, osv. Og så gør vi også det, at f.eks. har vi evalueret grundforløbet, så tager vi det så med tilbage til ledelsen, og siger at: Sådan og sådan og sådan sagde de. Vi er begyndt at holde nogle møder, hvor teamkoordinatorerne mødes alene, inden vi mødes med ledelsen, og dvs. så kan vi have samordnet den der evalue ring af grundforløbet f.eks., og så melde den samlet tilbage til ledelsen med nogle ting vi lige synes, vi skal gøre anderledes. Og så diskuterer vi det, og de sig,er: ja, det vil de gerne gøre, eller det vil de ikke gøre, og det synes de, at den og den skal gøre, og vi diskuterer og sætter nogle handlinger på. Udover det så snakker vi også på teamkoordinatormøderne om nogle af de ting, der rører sig i den nærmeste tid. Det er nok egentlig det, der fylder allermest. Og det er i stort omfang praktiske ting. Interview med teamkoordinator 2008 Casen, jeg vil analysere, stammer fra et observationsstudie af et teamkoordinatormøde på et handelsgymnasium. Observationsstudiet gennemførte jeg i forbindelse med en større undersøgelse af lærersamarbejde på handelsgymnasiet, tre år efter reformen trådte i kraft (Albrechtsen 2011). 108

11 5 kan man lede uden at være leder? Mødet foregik mellem skolens fire teamkoordinatorer, som jeg i casen vil omtale som henholdsvis A, B, C og D. Nogle få uger forinden havde de hver afholdt møder i skolens fire studieretningsteam. Teamkoordinatorerne skulle efterfølgende samme dag mødes med rektor, administrationen og skolens tillidsmænd omkring det, der var blevet diskuteret i studieretningsteamene. Som baggrundsoplysninger fik jeg at vide, at skolen havde haft lærerteam i et par år, og at der allerede i det første år var to lærere, der hoppede fra jobbet som teamkoordinator. På det tidspunkt jeg deltog i mødet, var der endnu en lærer, der ønskede at stoppe. Én af teamkoordinatorerne fortæller mig i et interview efterfølgende om, hvad sådanne møder almindeligvis går ud på. Det er herfra, ovenstående citat stammer. Allerede i dette interviewudsagn giver det mening at forstå teamkoordinatorjobbet med budbringermetaforen, da informanten her fremhæver, at en væsentlig opgave består i at tage nogle af tingene med begge veje mellem ledelsen og teamene. Det er også den selvforståelse, som jeg tolker mig frem til i observationen af teamkoordinatormødet. Min metode bestod her i, at jeg nedskrev nogle feltnoter om indholdet i det, som teamkoordinatorerne talte om på mødet. Jeg rettede specielt min opmærksomhed mod de temaer og temaskift, der blev aktualiseret i teamkoordinatorernes kommunikation med hinanden. Min analytiske tilgang til de feltnoter, der blev resultatet af observationen, bygger på den tyske sociolog Ralf Bohnsacks (2007) såkaldte dokumentariske metode. Centralt i den dokumentariske metode er en skelnen mellem to analysetrin i form af henholdsvis en formulerende fortolkning og en reflekterende fortolkning af de meningsgivende data fra den empiriske undersøgelse. Min fremstilling af analysen er bygget op på den måde, at jeg først præsenterer et udsnit af mine feltnoter over mødets forløb. Jeg har delt feltnoterne op i tre dele. Hver del har jeg givet en overskrift praktiske ting og beslutningsforslag, fra klare regler til uklar personalepolitik og kollegiale konflikter og koordinatorernes afmagt. Overskrifter, der prøver at indfange, hvad der overordnet set synes at være i spil i samtalesekvenserne. Allerede i dannelsen af mine feltnoter foretager jeg en formulerende fortolkning af situationen. Med de nedskrevne feltnoter er jeg tæt på det, der faktisk sker på mødet. 109

12 der styres for vildt Jeg formulerer her hændelsesforløbet, men der er samtidig uundgåeligt tale om en fortolkning, fordi jeg delvist bruger mine egne ord i beskrivelserne, og samtidig foretager en kompleksitetsreduktion. Jeg fremhæver noget, og må samtidig se bort fra andet, der også forekommer i den konkrete situation. Efter præsentationen af den formulerede fortolkning i form af mine feltnoter foretager jeg en reflekterende fortolkning af den formulerede fortolkning. Praktiske ting og forslag Mødet begynder med en snak om formålet med mødet. A gengiver nogle punkter fra sidste møde ud fra et mødereferat. A fungerer både som ordstyrer og referent på mødet. Det første tema der bliver diskuteret, drejer sig om portfolioeksamen, og at der skal skrives nogle punkter ned om, hvad der kunne forbedres på dette område. Disse punkter vil A sende ud pr. mail til de andre. Der tales om en temadag, som eleverne har været glade for, men hvor der har været nogle oplysninger, som eleverne burde have fået meddelt inden. Der tales om, hvor en temadag skal placeres kalendermæssigt. Elevernes arbejde med rapporter i International Økonomi tages op som tema, hvor der bl.a. tales om, hvordan problemformuleringerne hertil skal udformes, og om eleverne kun skal have én vejleder, og hvordan timerne bliver brugt, hvis eleverne ønsker hjælp. B nævner, at der skal være timer til vejledningen. A siger, at det er svært at give karakterer for rapporterne i International Økonomi, og at der måske skulle gives en udtalelse i stedet for, da karakteren ikke kommer til at stå noget sted, og desuden kan blive en sovepude; gives der eksempelvis et 12-tal, er det svært at sige, hvordan det kan forbedres. Forslaget er, at der kan gives en udtalelse med nogle forbedringsforslag. Derefter tages forældrekonsultation op som et tema. Ifølge A er der en positiv holdning til dette, og A siger: Mit team mener, det bør bibeholdes. Det er vigtigt, også selvom det er de dygtige elevers forældre der kommer. B foreslår, at der kunne gøres noget ud af at invitere de mindre dygtige elevers forældre, og at der her også bør fokuseres på, hvad der er godt, og ikke kun på problemer. C siger: Det er svært at få lærerne til det i vores team. Der tales om at give en blanket til faglærerne. De nævner, at det kunne være en idé at gøre det skriftligt, hvad lærerne har at sige om eleverne. Det nævnes, at der er nogle forældre, der bliver overrasket over, at det ikke går så godt for eleven. Denne indledende del af mødet er centreret omkring forskellige praktiske ting, såsom hvornår temadagene skal ligge, og at der skal sendes informationer ud til lærerne i studieretningsteamene, foruden punkter til forbedring 110

13 5 kan man lede uden at være leder? af portfolioeksamen og mulige ændringer af forældrekonsultationerne. Ved en nærmere læsning af drøftelserne mellem teamkoordinatorerne bemærker man, at der overvejende er tale om en række beslutningsforslag. Det er reelt ikke-beslutninger, der venter på at blive til beslutninger. Koordinatorerne drøfter gode idéer med hinanden, om hvad man i fremtiden potentielt kan gøre anderledes og beslutte sig for at gøre gældende. De er ikke selv i stand til at gøre forslagene gældende. De har svært ved at få idéerne eksekveret. Det er netop kun forslag. Udsnittet af observationen viser desuden, hvilke forskellige typer af interaktioner, de indgår i, og de forskellige interesser de må tage hensyn til. Ud over deres egne elever er der også forældrene, forskellige faglærere og skoleledelsen, de interagerer med og må bringe informationer frem og tilbage til. Der er mange, der skal informeres om forskellige problemstillinger, før der kan træffes beslutninger. Der er en række ting, der skal tages op på et senere tidspunkt. Det er deres job at viderebringe informationer og beslutninger. I den pågældende situation er det skoleledelsen, de forbereder sig til en samtale med. Selvom skoleledelsen sjældent direkte nævnes i koordinatorernes samtale, så synes den hele tiden at udgøre den bagvedliggende fremmedreference. Det er f.eks. skoleledelsen, der bl.a. kan træffe beslutninger om, hvad der skal gives timer til. Man får desuden hurtigt et indtryk af, at der er mange opgaver, der skal løses i studieretningsteamene, men som de ikke helt kan løse selv. På mødet fremkommer der flere problemstillinger fra teamene, som koordinatorerne forventes at gå videre med til ledelsen: 1) portfolioeksamen bør forbedres, 2) der bør kun være én vejleder til rapportskrivningen i International Økonomi, 3) der bør laves en udtalelse i stedet for at give karakterer til eleverne i forbindelse med vurderingen af rapporterne og 4) forældrekonsultationen bør ændres, fordi det både er problematisk, at de mindre dygtige elevers forældre ikke deltager, og at der er for meget fokus på problemer. Flere af disse problemstillinger kan direkte kobles til gymnasiereformens nye idéer, der bl.a. handler om at skabe en ny evalueringskultur på skolerne. Det er tydeligvis noget, som teamkoordinatorerne gerne vil finde løsninger på, men deres ledelse i teamene har tilsyne ladende ikke 111

14 der styres for vildt en tilstrækkelig gennemslagskraft, hvilket C s udtalelse vidner om: Det er svært at få lærerne til det i vores team. Koordinatorerne fungerer altså ikke for alvor som ledere, hvis man skal se på den praksis, der udfoldes på møderne. De træffer ikke beslutninger hverken direkte som ledere eller indirekte via ledelsesmæssigt følgeskab. Men beslutninger lanceres og processeres, dvs. koordinatorer fungerer først og fremmest som budbringere af beslutninger i organisationen, hvilket også kommer til udtryk på resten af mødet. Fra klare regler til uklar personalepolitik Det næste tema, der tages op, drejer sig om studierejser. A siger, at der er regler mht. at rejse. Der er flere team, der sender klasserne til det samme sted, og det er et problem. De skal ikke rejse sammen, men separat. Der er et klart skema for reglerne for rejser. B taler om en 80 %-regel og om ikke at lave rejser med for mange lærere, for det vil teamene ikke. Så tales der om nogle planlægningsdage før translokationen. Der kigges i kalenderen. Der tales om at arrangere en fælles frokost, om at bestille mad til teamene og om at lave en dagsorden for dagen om planlægningen for næste år. B rejser et tema om fagfordeling, om at der er mange nye lærere der kommer over i A s team, at der er en ulige fordeling. Det drejer sig om personalepolitik. Temaet bliver nu nye lærere på skolen. B siger, at de nye lærere ikke skal sættes til andet end at undervise. C nævner spørgsmålet om mentorer. Samtalen fortsætter et stykke tid i samme spor, hvor der stadig fokuseres på den praktiske planlægning af forskellige ting, der endnu mangler at falde på plads. Netop studierejser bruges der en del tid på i studieretningsteamene. Der søges efter regler til at absorbere usikkerheden i planlægningen. Der henvises f.eks. til et skema, der kan afgøre, hvad der er den gældende regel. Der trækkes på en fælles hukommelse, så man i fremtiden husker det praktiske, der skal ordnes, såsom at der skal arrangeres en fælles frokost. Koordinatorerne peger igen frem mod andre fora, hvor beslutningerne skal træffes. For det første lægges der op til, at der skal videregives en oplysning om, at teamene ikke vil have, at der er så mange lærere med på rejserne. Hvor mange der skal med, er ikke en beslutning, koordinatorerne selv kan træffe. For det andet skal der planlægges en planlægningsdag. Her er det 112

15 5 kan man lede uden at være leder? faktisk muligt for koordinatorerne aktivt at ændre på noget, men det er dog noget forholdsvis ukompliceret (såsom at huske at bestille mad). I modsætning til begyndelsen af mødet, hvor samtalen centrerede sig om forhold i undervisningen, sker der imidlertid her langsomt et skift, hvor det bliver de kollegiale relationer mellem lærerne, der bliver hovedtemaet. Og fra de forholdsvis klare regler og fastsatte arrangementer eller rutiner bevæger samtalen sig over i de mere uafklarede arbejdsfordelinger på skolen. B nævner den ulige fordeling af nye lærere i teamene, der bliver beskrevet som et personalepolitisk spørgsmål. Det drejer sig her om selve teamstrukturen, hvilket lærerne kun i begrænset omfang har indflydelse på. Interessant er B s bemærkning om, at de nye lærere ikke skal sættes til noget andet end at undervise. Som observatør kan man her spørge sig selv: Gør de da det? Og hvad er det for noget andet, der er tale om? Hvad er de bagvedliggende erfaringer i denne pludselige kommentar fra B? Skolens mentorordning bringes kort på banen, men udfoldes ikke nærmere. Det kan dog nævnes, at netop rollen som mentor udgør en anden mulighed for lærere for at fungere som en slags leder i forhold til en kollega (hvilket formodentlig vil bygge på en anden metafor end den, der bruges til at beskrive teamlederens funktion med). Igen kan man sige, at der kun er tale om en række informations- og holdningsudvekslinger på mødet. Der peges på problemer, men ansvaret for løsningerne ligger hos skolelederen, som netop tager sig af personalepolitik. Kollegiale konflikter og koordinatorernes afmagt Temaet ændres igen, da D fortæller om sit teammøde ugen før. D nævner i den sammenhæng to tillidsmænd, der er del af teamet. Ifølge D starter mødet positivt, men siger efterfølgende: Man går nedtrykt derfra. Problemet er ifølge D de mænd, der slår i bordet og siger: Det får vi ikke timer for. Ifølge D skal tillidsmændene nok støtte lærerne i deres arbejde, men de mener ikke, at disse kampe skal tages på teammøderne, at det går ud over arbejdsmoralen. Fokus bliver på denne måde overvejende spørgsmålet om, hvad der gives timer for og de timer, der forsvinder. D siger: Tillidsmændene bør tage kampen op for os på en konstruktiv måde. C giver udtryk for at have oplevet det samme og tilføjer: Man føler sig illoyal. B fortæller: Jeg oplever gang på gang, at jeg har sendt noget ud, men ikke får en mail om det. Ifølge B kommer lærerne for sent for at bede om hjælp. B får ikke noget igen 113

16 der styres for vildt fra de andre teammedlemmer og synes, det er frustrerende. C fortæller, at der bruges lige så meget tid på at brokke sig over handlingsplanen som på at lave den. I teamet, siger C, kommer der ingen kommentarer, der er ingen, der sidder med den plan, som C har sendt ud. Det er ikke konstruktivt, men destruktivt. C udtrykker en utilfredshed med mødets forløb. C har brugt tid på at skrive noget, som de andre ikke synes at have tjekket. B fortæller om sit team, at der er enighed om målene osv., men at problemet drejer sig om implementeringen, at der ikke er mange, der vil trække læsset. C spørger, om det er noget, der skal tages op med tillidsmændene. C siger til de andre tre: Jeg vil ikke sidde alene med det. C beder om støtte. A mener, at det er vigtigt, at de tager det med til deres forhandlingsmøder. C fremhæver, at tillidsmændene må tage diskussionerne op et andet sted end på teammøderne. B siger, at det er de samme, som trækker læsset, at der er for få, der er tovholdere og trækker læsset. B siger, at det skal belønnes, når andre rider på ryggen af en. Ifølge B skal det gå på tur. Det er måske nødvendigt med en vis tvang, hvor man spørger: Hvad kan du byde ind med?. Det skal synliggøres, hvem der trækker læsset. Ifølge B er det måske ikke alle, der kan være tovholdere, men så kan de f.eks. bidrage med noget fagligt. Der må være noget, de kan byde ind med. Nogle bidrager med noget andet end tovholderi. Mødet afsluttes med, at C spørger: Hvad gør vi nu? C beder igen om støtte i forhold til at konfrontere tillidsmændene med problemet. C bakkes op af de andre. D siger, at det samtidig må vises, hvad der er positivt og godt at kæmpe for. De konflikter, som teamkoordinatorerne oplever i deres position, træder tydeligst frem i denne afsluttende del af mødet. Her optræder der flere negativt ladede ord, der bruges til at give mening til den situation, som de står i: nedtrykt, slår i bordet, brokke sig over, kamp, illoyal, frustrerende og destruktiv. Koordinatorerne taler åbent om, hvordan der forekommer en modstand fra flere sider: på den ene side fagforeningen og på den anden side kollegerne, som teamkoordinatorerne ikke virkelig kan bestemme over. Dette er der dog heller ikke noget ønske om, lader det til. C taler om loyalitet, som om det gælder om at vælge side. C føler sig tilsyneladende koblet til det administrative system af sine kolleger, når C præsenterer en handlingsplan, som de afviser. Som koordinator er C dog blot et led i kommandovejen. Man fristes her til at sige: Don t kill the messenger! I disse samtalesekvenser bliver den omgivende kultur i skolernes lærerteam synlig. Den kollegiale lighedsopfattelse sætter nogle tydelige begrænsninger for, hvad koordinatorerne er i stand til at gøre. Der peges på nogle momenter, der synes at kræve en vis ledelse, og at alle deltagerne under- 114

17 5 kan man lede uden at være leder? kaster sig nogle bestemte principper og moralske forpligtelser. B taler om brug af en vis tvang. Men det er tilsyneladende ikke noget, som B allerede praktiserer i lærerteamet. Det kan derimod tolkes som en frustrationstilkendegivelse over, at B ikke selv kan beslutte, at visse kolleger burde yde noget mere for fællesskabet. Koordinatorerne kan blot appellere til en samvittighed og arbejdsmoral hos deres kolleger ved eksempelvis at synliggøre andres indsats og motivere til den ønskede handling ad denne vej. Teamkoordinatorerne er tydeligvis splittede. De prøver at udføre en slags ledelse, men er samtidig ikke rigtigt ledere. De mangler tilslutning og imødekommes ikke med nogen videre respekt fra de andre. Det medfører en vis afmagt hos koordinatorerne. Nogle af teammedlemmerne fremstilles som relativt passive og uengagerede. De forbereder sig ikke til møderne, som C giver udtryk for. Tillidsmændene engagerer sig på en forkert måde ved at bringe overenskomstspørgsmål ind i teammøderne, som egentlig burde dreje sig om noget andet. Et centralt spørgsmål bliver arbejdstid, og hvorvidt beslutninger vil føre til mere eller mindre arbejde. C efterspørger støtte fra de andre teamkoordinatorer, der jo sidder i samme position, til at konfrontere dem med problemet. B s metaforiske beskrivelse af deltagelsen i teamene er særlig interessant, fordi den giver et godt indblik i, hvordan ledelsesarbejdet i teamene gives mening. Det drejer sig primært om tovholderi og om at trække læsset. Det er gennem en ekstraordinær indsats, at man som lærer kan få indflydelse i teamet. Ledelse i teamene bliver af koordinatorerne ikke opfattet vertikalt som en relation mellem en overordnet og underordnet, men derimod med horisontale metaforer, hvor man befinder sig på samme niveau, men hvor nogle altså trækker læsset mere end andre men man forbliver dog i øjenhøjde med hinanden. Man er ikke leder! Budbringer eller strateg? Observationsstudiet giver os et indblik i de mange opgaver, som teamkoordinatorerne skal forholde sig til og informere videre til skolelederen. Mange af de temaer, der optræder på mødet, vedrører nogle af de nye opgaver, 115

18 der styres for vildt som reformen har sat i gang. Det viser også, at teamkoordinatorerne er konfronteret med flere beslutninger, der skal træffes, og som involverer deres kolleger. Der udtrykkes ønsker om, at nogle kolleger ændrer adfærd, men der viser sig også en afmagt i, at teamkoordinatorerne er usikre på, hvordan de skal formulere disse ønsker over for de pågældende kolleger. De udtrykker en mangel på støtte og en begrænset mulighed for at påvirke kollegerne. Teamkoordinatorer som budbringere af beslutninger er den metafor, jeg konstruerer på baggrund af mine læsninger af observationsstudiet. Men hvad gør denne metaforbrug os i stand til at se? Holder vi os inden for rammerne af Spillane et al. s (2004) teori om distribueret ledelse, så kan man argumentere for, at teamkoordinatorerne nok er involveret i en ledelsespraksis, men konstruktionen koordinator bliver ikke opfattet som en formel lederrolle. Det er fortsat overvejende skolelederen, der har denne position. Skolelederen leder fra en distance. Koordinatorerne viderebringer blot denne ledelse. Koordinatorerne er altså mere tilhængere, end de er ledere. De fungerer som et nyt led i gymnasiets kommunikationsveje. De koordinerer netop meddelelserne mellem skolelederen og lærerne i studieretningsteamene. Forestillingen er altså, at teamkoordinatorerne i gymnasiet er nogle, der krydser grænser. De indgår i en ledelsespraksis, der i den beskrevne case nærmest kan tolkes som en slags krig, hvor der forekommer interne kampe for at sætte sine interesser igennem. Som budbringere er de ikke selv beslutningstagerne. Dette udelukker dog ikke, at koordinatorerne alligevel kan have indflydelse på ledelsespraksis i gymnasiet. Som budbringere har de en mulighed for at oversætte beslutningerne på en strategisk måde. De kan benytte situationen til deres fordel. Der vil uundgåeligt forekomme nogle informationstab på budbringerens færd. Det bliver aldrig rene gentagelser af, hvad der henholdsvis er blevet sagt i lærerteamene og af skoleledelsen. De kan foretage en strategisk reframing af de budskaber, de skal bringe videre. På denne måde kan de vende deres afmagt og måske få større indflydelse på beslutningerne. 116

19 5 kan man lede uden at være leder? Medejerskab og mikropolitik Svaret på det stillede spørgsmål om man kan lede uden at være leder vil være både ja og nej, hvilket umiddelbart kan virke paradoksalt. Svaret er nej, fordi det ikke giver mening at tale om ledelse, hvor der ikke samtidig er en leder, man kan henvise til. Der kan være flere ledere. Men som regel vil der også i sådanne tilfælde være én leder, der i sidste ende er ansvarlig for noget og ikke for noget andet. Ikke mindst når noget går galt i organisationen, bliver ansvaret personificeret, så det er muligt at udpege den ansvarlige (Luhmann 2006: 197 ff.). Eksempelvis vil der i et gymnasium være flere teamledere hvis det altså er den betegnelse, man vælger at anvende men hvert enkelt team vil dog kun have én teamleder (i hvert fald i en periode, for der kan måske være tale om rotationsordninger). Ledelse kræver en leder, men ledelse indeholder mere, end hvad lederen gør. Så derfor kan vi også svare ja på spørgsmålet, fordi tilhængerne også deltager aktivt i ledelsen. Lederen gør ikke kun noget ved tilhængerne, tilhængerne gør også noget ved lederen. Derudover er der den partikulære situation, der er med til at definere ledelsen, og som både påvirker lederen og tilhængerne, men som de også selv delvist er med til at skabe. I tilfældet med gymnasierne er formuleringerne i bekendtgørelserne eksempelvis med til at præge den måde, hvorpå ledelsen af og i lærerteamene reelt bliver udført i praksis. Der er selvfølgelig nogle begrænsninger ved dette observationsstudie. Der kan ikke uden videre foretages generaliseringer ud fra en enkelt case. Der kan måske være en grad af genkendelighed i analyserne, der giver mulighed for sammenligninger og lægger op til en videre diskussion om, hvordan lærere fungerer som ledere i gymnasiet. Viser det sig, at der er en generel tendens i det nye gymnasium til, at lærerteamene ikke for alvor er selvstyrende, og ikke har nogen formel leder, men derimod udelukkende består af tilhængere med forskellige opgaver såsom koordination og tovholderi så kan man forestille sig, at det på sigt kan have nogle fremmedgørende konsekvenser i teamene. Idéerne og forslagene skal løbende igennem skoleledelsen og godkendes, inden de kan realiseres. Den decentraliserede styring i gymnasiet bliver på denne måde recentraliseret. Det 117

20 der styres for vildt bliver overvejende kvasibeslutninger eller små beslutninger, der træffes i teamene. Mange af beslutningerne er altså ikke for alvor deres egne. Det er andres beslutninger. Der risikerer at være en mangel på medejerskab i forhold til de trufne beslutninger. Teamkoordinatorerne kan foreslå noget og dermed til dels påvirke beslutningsprocessen, og det vil her være gavnligt for dem, hvis de har en vis mikropolitisk indsigt (Kelchtermans 2005), så de bedre kan håndtere og overleve konfrontationerne med lærerteamene på den ene side og skoleledelsen på den anden side. Som en klog budbringer af beslutninger gælder det om at foretage en vis tilpasning af budskaberne til modtageren. Som en erfaren teamkoordinator også fortæller mig i et interview, så fungerer man som en slags filter i denne sammenhæng: Selvfølgelig bliver man hele tiden [af skoleledelsen] spurgt: Nå, hvordan går det med jeres team, og hvad er jeres planer, og hvad har I lavet? Selvfølgelig er der noget pres, men man er jo så også selv, som teamkoordinator, man er sådan et vist filter. Så presset kommer måske ikke videre på samme vis. Måske skal det heller ikke det. Ellers kunne rektor jo bare komme ind i teamet og sige: Jeg vil gerne have, at I gør sådan og sådan. Jeg tror på, at i sidste ende er vi bedre tjent med, at vi selv alle sammen har medejerskab i sådan et fællesskab, som et team jo er. Litteratur Albrechtsen, Thomas R.S. (2011): Tid til lærersamarbejde? Iagttagelser af lærerkollegiale interaktionssystemer i handelsgymnasiet efter gymnasiereformen. Ph.d.-afhandling. Institut for Filosofi, Pædagogik og Religionsstudier, Syddansk Universitet. Alvesson, Mats & Spicer, André (red.) (2011): Metaphors we lead by: Understanding leadership in the real world. London: Routledge. Andersen, Vibeke N. (2012): Evalue ring som omdrejningspunkt (Kapitel 2 i denne bog). Bohnsack, Ralf (2007): Rekonstruktive Sozialforschung: Einführung in qualitative Methoden (6. udg.). Opladen & Farmington Hills: Verlag Barbara Budrich. 118

Mellem lighed og ledelse

Mellem lighed og ledelse Teamsamarbejdet bliver nemt til en masse møder, hvor der snakkes og snakkes og træffes en masse ikke-beslutninger. Men sådan behøver det ikke være, siger Thomas R. S. Albrechtsen, der har undersøgt ts

Læs mere

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Justine Grønbæk Pors Jgp.lpf@cbs.dk Institut for ledelse, politik og filosofi Center for Skoleledelse Copenhagen

Læs mere

Sesjon 8: Utvikling av egen praksis gjennom LP 13.00 13.45

Sesjon 8: Utvikling av egen praksis gjennom LP 13.00 13.45 Sesjon 8: Utvikling av egen praksis gjennom LP 13.00 13.45 V. Martin Finderup Andersen, Adjunkt University College Nordjylland, Act2Learn, Pædagogik Læreruddannet, Diplom i Ledelse og Master i Ledelses-

Læs mere

Bilag 4 Interview med undervisningsminister Christine Antorini i Deadline den 1. juli 2014.

Bilag 4 Interview med undervisningsminister Christine Antorini i Deadline den 1. juli 2014. Bilag 4 Interview med undervisningsminister Christine Antorini i Deadline den 1. juli 2014. Hentet fra Mediestream http://www2.statsbiblioteket.dk/mediestream/tv/record/doms_radiotvcollection%3auuid%3aba1

Læs mere

Diplomuddannelse er ikke en privat sag

Diplomuddannelse er ikke en privat sag Transfer fra diplomuddannelse - en pædagogisk ledelsesopgave Anne-Birgitte Rohwedder. Pædagogisk leder på Randers Social - og Sundhedsskole. Master I pædagogisk udviklingsarbejde fra DPU, Aarhus Universitet,

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Brænder du for dit fag - og kan du brænde igennem?

Brænder du for dit fag - og kan du brænde igennem? Hvis du vil vide mere På www.rektorforeningen.dk kan du finde gymnasieskolernes webadresser, så du kan læse mere om den enkelte skole. På www.gymnasiejob.dk kan du se alle ledige stillinger på gymnasierne

Læs mere

Teamkoordinator-uddannelsen

Teamkoordinator-uddannelsen Teamkoordinator-uddannelsen De mange krav, den store kompleksitet og den accelererende udvikling, som opleves overalt i samfundet i dag, er også blevet en naturlig del af skolens virkelighed. For at navigere

Læs mere

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE August 2014 For at give inspiration og support til teamene på skolerne har Kreds 29 samlet en række oplysninger og gode ideer til det fortsatte teamsamarbejde.

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Af Jytte Vinther Andersen, konsulent, og Helle Plauborg, ph.d.-stipendiat 20 Denne artikel handler om aktionslæring. Aktionslæring er

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Kapitel 5 At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Robin Millar Praktisk arbejde er en væsentlig del af undervisningen i naturfag. I naturfag forsøger vi at udvikle elevernes kendskab til naturen

Læs mere

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer

Læs mere

Lærer med magt og kraft

Lærer med magt og kraft PÅ JAGT EFTER DET GODE LEDERSKAB Lærer med magt og kraft Af Astrid Kilt og Jeanette Svanholm www.ledelsesrummet.dk Afklar dit ledelsesrum og påtag dig lederskabet som lærer. Sådan lyder budskabet fra to

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER Christian Bøtcher Jacobsen Adjunkt SLIDE 2 INDLEDNING Ledelse fremhæves i disse år ofte som afgørende for offentlige organisationers performance og effektivitet.

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Det er vigtigt at være en god formidler og taler

Det er vigtigt at være en god formidler og taler Formidlingsartikel Det er vigtigt at være en god formidler og taler Sprog er et af de mest centrale redskaber i vores liv og dagligdag. Sprog gør det muligt for os at kommunikere med hinanden og påvirke

Læs mere

Konflikthandtering og fa Ellesskab O M

Konflikthandtering og fa Ellesskab O M Konflikthandtering og fa Ellesskab o D A O M K E T R I Indhold Materialet består af to bevægelsesøvelser om konflikthåndtering. Den første er en armlægningsøvelse, der illustrerer for eleverne to markant

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

Undervisningsassistenten som inklusionsmedarbejder

Undervisningsassistenten som inklusionsmedarbejder Undervisningsassistenten som inklusionsmedarbejder Af Mette Molbæk, lektor Denne artikel er skrevet på baggrund af et igangværende projekt; Pædagogen i skolen fritidslærer eller skolepædagog?, som griber

Læs mere

EN SKOLE I FORANDRING

EN SKOLE I FORANDRING EN SKOLE I FORANDRING INKLUSION, FORANDRINGSLEDELSE OG VISIONER FOR GRUNDSKOLENS FREMTID KONFERENCE 10.03.2014 ODENSE CONGRESS CENTER GENERATOR KURSER OG KONFERENCER WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK EN SKOLE

Læs mere

Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet

Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet Jeg vil i denne synopsis tegne et billede af forholdet mellem social kapital som et vigtigt aspekt for et velfungerende demokrati, og forholde

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse Formidlingsopgave AT er i høj grad en formidlingsopgave. I mange tilfælde vil du vide mere om emnet end din lærer og din censor. Dæng dem til med fakta. Det betyder at du skal formidle den viden som du

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

Professionslæring i praksis

Professionslæring i praksis Martin Bayer Ulf Brinkkjær Professionslæring i praksis Nyuddannede læreres og pædagogers møde med praksis Danmarks Pædagogiske Universitetsforlag Professionslæring i praksis Nyuddannede læreres og pædagogers

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

KLASSELEDELSE Nye forståelser og handlemuligheder

KLASSELEDELSE Nye forståelser og handlemuligheder KLASSELEDELSE Nye forståelser og handlemuligheder KLASSELEDELSE. Nye forståelser og handlemuligheder Elsebeth Jensen, Ole Løw og bidragyderne 2009 Akademisk Forlag, København et forlag under Lindhardt

Læs mere

Skal studieledere være strategiske, professionelle

Skal studieledere være strategiske, professionelle Skal studieledere være strategiske, professionelle ledere? v. Thomas Harboe Dansk Universitetspædagogisk Netværk Konference, mandag den 30.maj 2011 Fokus på studielederne Der sættes et betydeligt fokus

Læs mere

Ledelse og medledelse med fokus på børn og unges læring

Ledelse og medledelse med fokus på børn og unges læring Ledelse og medledelse med fokus på børn og unges læring Helle Bjerg, Docent, PhD Dorthe Staunæs, Professor, PhD Forskningsprogrammet Forskningsprogramme for Organisa>on & Læring Ledelse og organisatorisk

Læs mere

Der skal være en hensigt med teksten - om tilrettelæggelse og evaluering af elevers skriveproces

Der skal være en hensigt med teksten - om tilrettelæggelse og evaluering af elevers skriveproces Der skal være en hensigt med teksten - om tilrettelæggelse og evaluering af elevers skriveproces Af Bodil Nielsen, Lektor, ph.d., UCC Det er vigtigt at kunne skrive, så man bliver forstået også af læsere,

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Modul 1: Tovholderens rolle og opgaver i LP-gruppen

Modul 1: Tovholderens rolle og opgaver i LP-gruppen Modul 1: Tovholderens rolle og opgaver i LP-gruppen Dette første modul har fokus på tovholderens rolle og opgaver i arbejdet med LPmodellen. Tovholderens vigtigste opgave er at sikre, at samarbejdet i

Læs mere

Sådan undgår du at blive. taget for eksamenssnyd.

Sådan undgår du at blive. taget for eksamenssnyd. Studienævn for International Virksomhedskommunikation Sådan undgår du at blive taget for eksamenssnyd! Hver eneste eksamenstermin bliver nogle IVK-studerende indberettet til universitetets rektor for at

Læs mere

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her:

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her: MUS-GUIDEN Vi har her samlet artikler og værktøjer om medarbejderudviklingssamtaler og gruppe- og teamudviklingssamtaler til dig, der vil læse op inden du skal holde samtaler med dine medarbejdere. Materialet

Læs mere

Thisted Gymnasium og HF-Kursus

Thisted Gymnasium og HF-Kursus Thisted Gymnasium og HF-Kursus Ringvej 32, 7700 Thisted, tlf. 97 92 34 88, e-mail: ugtly@vibamt.dk, skolenr. 787023, ean-nr. 5798003038605 Elev Undervisning Ny elev Studiecenter Tidligere elever Praktisk

Læs mere

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010 Sammenfatning 2010 1 Del 1 Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Rapporten

Læs mere

Introduktion til filosofi og ledelse

Introduktion til filosofi og ledelse Lektion 1: Introduktion til filosofi og ledelse Diplom i Ledelse modul 7. Center for Diakoni og Ledelse Tommy Kjær Lassen Mandag d.19.august 11:30-12:30 Modulets teoretisk tematikker: Ledelsesfilosofi

Læs mere

Frivilligt arbejde i en velfærdsstat under pres. Dansk Flygtningehjælp 29.September 2012 Anders la Cour Copenhagen Business School

Frivilligt arbejde i en velfærdsstat under pres. Dansk Flygtningehjælp 29.September 2012 Anders la Cour Copenhagen Business School Frivilligt arbejde i en velfærdsstat under pres Dansk Flygtningehjælp 29.September 2012 Anders la Cour Copenhagen Business School Fra velfærdsstat til velfærdssamfund Velfærdsmiks Velfærdspluralisme Big

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering - oplæggets indhold Hvem er jeg Leadership pipeline

Læs mere

Ledelse & Organisation/KLEO. Rikke Lawsen & Mikael Axelsen Side 1

Ledelse & Organisation/KLEO. Rikke Lawsen & Mikael Axelsen Side 1 Ledelse & Organisation/KLEO Rikke Lawsen & Mikael Axelsen Side 1 Læringscentreret skoleledelse hvordan kommer man (også) videre Helle Bjerg, Docent, PhD Forskningsprogram for Ledelse og Organisatorisk

Læs mere

Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse?

Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse? Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse? Ledelse og kvalitet i skolen Rica Hell, 2007 Lejf Moos Forskningsprogram om Profession og Ledelse Disposition

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler?

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Christian Bøtcher Jacobsen Aarhus Universitet SLIDE 2 Baggrund Store ledelsesmæssige omlægninger på gymnasierne de seneste

Læs mere

Forandring, udvikling og Innovation

Forandring, udvikling og Innovation Velkommen til modul 4b af DOL modulet: Forandring, udvikling og Innovation Undervisere: Randi Juul-Olsen Dorte Venø Jakobsen 15. November 2012 Velkomst og sang Dagsorden for i dag Dagens program og logbøger

Læs mere

Pædagogisk relationsarbejde

Pædagogisk relationsarbejde Det ved vi om Pædagogisk relationsarbejde Af Anne Linder Redaktion: Ole Hansen og Thomas Nordahl 1 Indhold Forord af Ole Hansen og Thomas Nordahl............................................ 5 Indledning........................................................................

Læs mere

Undervisning. Verdens bedste investering

Undervisning. Verdens bedste investering Undervisning Verdens bedste investering Undervisning Verdens bedste investering Lærerne har nøglen The principles show how important are design and the orchestration of learning rather than simply providing

Læs mere

Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING

Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING DI s konference om sundhedsfremme på arbejdspladsen - Sund Ledelse Tirsdag d. 16. september 2014, Odense Congress Center

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Find din indre motivation

Find din indre motivation Find din indre motivation Michael Rose Institut for Ledelse og Organisation Lederuddannelse og ledelsesudvikling. Karriereudvikling. Strategisk ledelse. Teamudvikling og coaching. 22 års praksiserfaring

Læs mere

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen Trivselsrådgivning Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske Af Janne Flintholm Jensen Roskilde Universitet Arbejdslivsstudier K1 August 2011 Det følgende indeholder et kort referat

Læs mere

Hvordan kan man kende en leder?

Hvordan kan man kende en leder? Hvordan kan man kende en leder? Susanne Teglkamp, er konsulent og direktør i Teglkamp & Co. Hun er uddannet jurist og reserveofficer og har et bredt erfaringsgrundlag fra ansættelser i det private erhvervsliv

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

NGO-Konsulent Formidling Ledelse af frivillige Konfliktløsning Håndtering af partnerskaber Mødeledelse

NGO-Konsulent Formidling Ledelse af frivillige Konfliktløsning Håndtering af partnerskaber Mødeledelse NGO-Konsulent Formidling Ledelse af frivillige Konfliktløsning Håndtering af partnerskaber Mødeledelse Facilitering Flow og fremdrift af arbejdsprocesser NGO ere er medlems- og frivillighedsbaserede vidensorganisationer,

Læs mere

Domænerne og den systemiske teori

Domænerne og den systemiske teori Domænerne og den systemiske teori Upubliceret artikel af Kit Sanne Nielsen og Sune Bjørn Larsen Juli 2005 I denne artikel vil vi gøre et forsøg på at gennemgå teorien om domænerne og den systemiske teoris

Læs mere

Uddannelsesudvikling i et professionsfagligt perspektiv

Uddannelsesudvikling i et professionsfagligt perspektiv Uddannelsesudvikling i et professionsfagligt perspektiv Uddannelsesudvikling i et professionsfagligt perspektiv Redigeret af Lene Storgaard Brok Forlaget UCC, 2011 1. udgave, 1. oplag Forlagsredaktion:

Læs mere

Resumé Denne afhandling handler om social differentiering og kulturel praksis i gymnasiet, og om gymnasielevernes arbejde med at finde sig til rette i gymnasiet. Om relationen mellem social klasse og uddannelse,

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

EVIDENSBASERET COACHING

EVIDENSBASERET COACHING EVIDENSBASERET COACHING - SAMTALER BASERET PÅ DEN BEDST TILGÆNGELIGE VIDEN VED FORMAND FOR SEBC, EBBE LAVENDT STIFTER@SEBC.DK, WWW.EVIDENSBASERETCOACHING.DK Der vil være en times forelæsning efterfulgt

Læs mere

Hvorledes skabes det højtydende miljø?

Hvorledes skabes det højtydende miljø? Hvorledes skabes det højtydende miljø? Bent Myllerup, Scrum Coach Myllerup Consult, Hasseltoften 11, 8361 Hasselager, DENMARK +45 2834 9084, info@myllerup.dk Hvis du vil bygge et skib, skal du ikke kalde

Læs mere

Hvad skal eleverne lære og hvorfor?

Hvad skal eleverne lære og hvorfor? Hvad skal eleverne lære og hvorfor? Af Karina Mathiasen Med indførelse af Folkeskolereformen og udarbejdelse af Folkeskolens nye Fælles Mål er der sat fokus på læring og på elevernes kompetenceudvikling.

Læs mere

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP Prisvindende praktisk teori til samarbejde om hurtig udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk Best paper Boston 2012 Uddrag bragt i... 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk

Læs mere

Resumé TALIS 2013. OECD s lærer- og lederundersøgelse

Resumé TALIS 2013. OECD s lærer- og lederundersøgelse Resumé TALIS 2013 OECD s lærer- og lederundersøgelse KAPITEL 1 Resumé Hvad er TALIS 2013? TALIS er OECD s internationale undersøgelse af forhold i og omkring undervisningen i grundskolen og på ungdomsuddannelser.

Læs mere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere FTF Lederugen 2011 Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere 1 Hvad er ledelse? Ledelse betyder at søge efter eller at finde nye veje. Ledelsesteori er den disciplin at beskue og tænke over, hvad

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

1. Eleverne udtaler: Ofte har en stor del af klassen ikke forberedt sig til undervisningen.

1. Eleverne udtaler: Ofte har en stor del af klassen ikke forberedt sig til undervisningen. 1. Eleverne udtaler: Ofte har en stor del af klassen ikke forberedt sig til undervisningen. Hvordan tackler du som lærer den situation? a. Sender eleverne ud af klassen for at læse. b. Danner arbejdsgrupper

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Diskursteori, kommunikation, og udvikling

Diskursteori, kommunikation, og udvikling Diskursteori, kommunikation, og udvikling Program Introduktion til diskursteori og kommunikation som understøtter og skaber forandring CMM Coordinated management of meaning Forandringsteori som udviklingsredskab

Læs mere

Ny Nordisk Skole Akademidag

Ny Nordisk Skole Akademidag Ny Nordisk Skole Akademidag Workshop: Motivation og klasserumsledelse Marts 2014 Gitte Holten Ingerslev ghi@dpu.dk 1. Forskningsprojektet Klasseledelse Læreren som Leder Hans Reitzels Forlag 2010 Adfærdsledelse/disciplin

Læs mere

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service Gode råd om Intern læring Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed Udgivet af Dansk Handel & Service Intern læring 2006 Gode råd om Intern læring Du kan med fordel

Læs mere

TEAMLEDELSE AT BALANCERE PÅ AUTORITETSBOMMEN

TEAMLEDELSE AT BALANCERE PÅ AUTORITETSBOMMEN TEAMLEDELSE AT BALANCERE PÅ AUTORITETSBOMMEN Modul 3: Procesledelse uden formelt lederskab oplæg ved Asbjørn Molly lidt om mig : Asbjørn Molly, asm@learning.aau.dk Studieadjunkt i proceskonsultation, organisationsforandring

Læs mere

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point)

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Seksuelle krænkeres barrierer

Seksuelle krænkeres barrierer Seksuelle krænkeres barrierer - mod at gennemføre et seksuelt overgreb på et barn Af psykolog Kuno Sørensen / Red Barnet Fire forhåndsbetingelser Det er en udbredt misforståelse, at seksuelle overgreb

Læs mere

Er du en sensitiv leder?

Er du en sensitiv leder? Er du en sensitiv leder? 15-20 procent af alle mennesker er sensitive, og rigtig mange ender i en lederstilling, fordi man som sensitivt menneske er rigtig god til at mærke stemninger i grupper og tune

Læs mere

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Del 1 Ledelse Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Han havde for få måneder siden fået den ledige stilling som mellemleder i virksomheden. Hans tidligere kolleger var nu hans medarbejdere. Men han forstod

Læs mere

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING I efter bedste evne opfylde folkeskolens målsætning og undervisningsmål. De målsætninger, undervisningsmål og principper,

Læs mere

Situationsbestemt ledelse

Situationsbestemt ledelse Situationsbestemt ledelse Af VS (januar 2014) I kapitel 6 kan du lære om forskellige kendte ledelsestyper og ledelsesformer, og om hvordan udelegering af opgaver kan foregå. I kapitel 7 gennemgås lederens

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Demokrati, magt og medier

Demokrati, magt og medier Demokrati, magt og medier Politisk Sociologi - Synopsis Sociologisk institut, Københavns Universitet sommereksamen 2011 Eksamensnummer 20 Antal tegn i opgaven 7093 Antal tegn i fodnoter 515 Indledning

Læs mere

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt

Læs mere

FOLKESKOLE REFORMEN STRATEGISK LEDELSE OG ORGANISATORISK SAMMENHÆNGSKRAFT KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 08.10.2014 KURSER & KONFERENCER

FOLKESKOLE REFORMEN STRATEGISK LEDELSE OG ORGANISATORISK SAMMENHÆNGSKRAFT KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 08.10.2014 KURSER & KONFERENCER FOLKESKOLE REFORMEN STRATEGISK LEDELSE OG ORGANISATORISK SAMMENHÆNGSKRAFT KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 08.10.2014 KURSER & KONFERENCER WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK FOLKESKOLEREFORMEN Med folkeskolereformen

Læs mere

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 Ny forskning viser, at mænd og kvinder er tilbøjelige til at løse problemer på vidt forskellige måder. Det er en vigtig pointe, når du som

Læs mere

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Uddannelsesplan Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Undervisere: Jens Andersen, psykolog, Ledelses- og organisationskonsulent, act2learn, mail: jna@ucnact2learn.dk, mobil: 72690408 Ane Davidsen,

Læs mere

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 SDU Samfundsvidenskab FMOL Forårssemesteret 2012 Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 Underviser og fagansvarlig: Lektor Morten Balle Hansen Foreløbig Læseplan og Pensumliste 17 januar 2012

Læs mere

DE KRÆVENDE UNGE? SAMTIDENS UNGE SOM UDFORDRING FOR ARBEJDSPLADSER OG FAGLIGE ORGANISATIONER

DE KRÆVENDE UNGE? SAMTIDENS UNGE SOM UDFORDRING FOR ARBEJDSPLADSER OG FAGLIGE ORGANISATIONER DS - NYBORG STRAND - 1. OKTOBER 2013 DE KRÆVENDE UNGE? SAMTIDENS UNGE SOM UDFORDRING FOR ARBEJDSPLADSER OG FAGLIGE ORGANISATIONER INSTITUT FOR UDDANNELSE OG PÆDAGOGIK (DPU) ER DE UNGE FOR KRÆVENDE? Min

Læs mere

Strategisk ledelse i det offentlige

Strategisk ledelse i det offentlige BKF Region Hovedstaden Strategisk ledelse i det offentlige Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, og leder af Master of Public Management (MPM)

Læs mere

Pædagogisk Ledelse p.t.

Pædagogisk Ledelse p.t. Pædagogisk Ledelse p.t. Side 1-11 skoler arbejder med UVM FoU-projekter indenfor Pædagogisk Ledelse under koordinering af NCE - 22 skoler arbejder med UVM FoU-projekter indenfor Fælles didaktisk, pædagogisk

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Udvikling af Scrum teams

Udvikling af Scrum teams Af Bent Myllerup, Certificeret Scrum Practitioner, Certificeret Systemisk Coach, PMP. Højtydende teams er samarbejdets Formel 1! Denne artikel bringer systemisk ledelse, teamudvikling og coaching ind som

Læs mere

Procedure ved elevklager over undervisningen

Procedure ved elevklager over undervisningen Procedure ved elevklager over undervisningen Søren Hindsholm 19. marts 2014 Indhold 1 Indledning 1 2 Den korte version 2 3 Den lange version 2 3.1 Rektors tilsyn og ansvar...................... 3 3.2 Når

Læs mere

Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR) Business Process Reengineering (BPR) Hvad er BPR? 3 cases I spidsen for forandring Slide no.: 1 Efter denne lektion skal I: Kunne analysere en virksomhed og vurdere potentialet for en BPR-proces i den

Læs mere