uden at være leder? om teamkoordinatorer som budbringere af beslutninger i det nye gymnasium

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "uden at være leder? om teamkoordinatorer som budbringere af beslutninger i det nye gymnasium"

Transkript

1 5 Kan man lede uden at være leder? om teamkoordinatorer som budbringere af beslutninger i det nye gymnasium Thomas R.S. Albrechtsen Teamledelse er blevet obligatorisk også i gymnasiet efter 2005-reformen. Men opdraget er tvetydigt. De nye team skal udøve ledelse uden egentlige ledere. Men kan man lede uden at være leder? Denne artikel bygger på en analyse af en case fra et handelsgymnasium og trækker bl.a. på teorier om metaforer i organisationer. En central pointe er, at selvom der viser sig nogle nye muligheder for, at lærere kan deltage i forskellige typer af ledelse i gymnasierne, så lader der fortsat til at være mange egalitære holdninger blandt lærerne, der modsætter sig nye kollegiale hierarki dannelser og gør det svært at acceptere, at også lærerkolleger kan fungere som ledere. Der benyttes forskellige strategier til at håndtere dette, så kollegerne ikke fremstår som egentlige ledere, selvom de er involveret i en form for ledelsespraksis. Argumentet i artiklen er, at det lader til at være begrænset, hvor uddelegeret ledelsen egentlig bliver i gymnasierne. Teamkoordinatorerne beskrives med en budbringermetafor, der netop ikke henviser til en lederposition, men til en særlig måde at virke som tilhænger på i den gymnasiale ledelsespraksis. Det synes stadig vanskeligt tydeligt at identificere, hvem lederne er, 99

2 der styres for vildt og hvad de faktisk er i stand til at beslutte. En konsekvens heraf kan være, at lærerteamene i højere grad bliver et værktøj for skolelederen og det administrative system i gymnasierne frem for en enhed, der giver lærerne større indflydelse og kontrol over deres eget arbejde, og hvor de føler et medejerskab over for beslutningsprocesserne. Det var faktisk noget af det, der blev drøftet de første to år, om man nu var teamleder eller teamkoordinator. Det kommer virkelig an på detailforståelse. For der skulle jo ikke skabes et ekstra hierarkisk trin, kan man sige. Så vi var jo både lidt høvdinge og indianere på samme tid. Men vi blev så enig med rektor og kollegerne om, at vi foretrækker altså betegnelsen teamkoordinatorer, fordi vi havde jo ingen bemyndigelse til noget af personalemæssig karakter. Så det er jo kun det faglige og pædagogiske samarbejde vi skulle fremme. Interview med gymnasielærer 2008 I den offentlige forvaltning kan vi i dag beskrive en paradoksal kobling af centralisering og decentralisering af den politiske styring og regulering af uddannelse (se kapitel 2, Andersen). Et konkret eksempel på denne paradoksale styring er den øgede teamorganisering, der er blevet særlig synlig i de seneste års uddannelsesreformer i Danmark. Det gælder også for gymnasierne, hvor dannelsen af lærerteam er blevet en realitet efter reformen fra I de nye uddannelsesbekendtgørelser for gymnasierne formuleres kravet om dannelsen af lærerteam på følgende måde: Skolens leder sammensætter for hver grundforløbsklasse og for hver studieretningsklasse et lærerteam. Desuden kan lederen sammensætte lærerteam efter andre kriterier. Et lærerteam kan efter behov fungere i kortere eller længere tid. Stk. 2. Lederen beslutter, hvilke opgaver der tillægges det enkelte lærerteam med hensyn til planlægning, gennemførelse, evalue ring og udvikling. Undervisningsministeriet 2010 Allerede disse formuleringer vækker en undren. Hvem leder i sidste ende lærerteamene i den nye gymnasiestruktur? I paragraffen fremgår det tydeligt, at det er skolelederen, der har ansvaret for at sammensætte lærerteam 100

3 5 kan man lede uden at være leder? og beslutte, hvilke opgaver der tillægges det enkelte lærerteam. Det står på den anden side relativt åbent, hvilke beslutninger omkring de tillagte opgaver der så mere præcist kan overlades til de sammensatte lærerteam. Hvor meget ledelse og hvilken type ledelse der forekommer i lærerteamene, vil altså kunne variere fra gymnasium til gymnasium. I denne artikel vil jeg analysere en case fra et observationsstudie af et møde mellem fire teamkoordinatorer i et handelsgymnasium, tre år efter gymnasiereformen trådte i kraft. Jeg vil stille spørgsmålet om, hvorvidt man kan lede uden at være leder, dvs. i hvor høj grad disse teamkoordinatorer faktisk kan siges at være i stand til at træffe beslutninger om og gennemføre noget essentielt sammen med deres studieretningsteam, eller om den reelle beslutningskompetence stadig ligger hos skoleledelsen og måske endda er blevet styrket gennem dannelsen af lærerteam. Den teoretiske ramme omkring min analyse er hentet fra forskningslitteraturen om metaforer i ledelse, herunder Alvesson & Spicer (2011). Den metafor, jeg finder mest dækkende for teamkoordinatorens funktion i det reformerede gymnasium, er budbringeren som ikke er leder, men en slags tilhænger, der fungerer som led i den interne kommunikation, krydser organisatoriske grænser og oversætter meddelelser. Det kan betyde informationstab, men også en strategisk reframing af de budskaber, der bringes videre og dermed også en indirekte organisatorisk indflydelse på det mikropolitiske plan. I det følgende vil jeg kort præsentere eksisterende danske undersøgelser af de aktuelle forandringer i retning af teamledelse. Undersøgelser der tyder på, at det ikke kun er lovgivningen omkring team, der er tvetydig, men at også lærerne selv har en ambivalent indstilling til at påtage sig de nye ledelsesroller. Eksempelvis omdøbes en teamleder til det mere afdæmpede teamkoordinator. Herefter kommer en introduktion til de teorier om ledelsesmetaforer, jeg efterfølgende vil bygge en caseanalyse på, inden den afsluttende diskussion om muligheder og begrænsninger i teamledelse, som den fungerer i gymnasiet i dag. 101

4 der styres for vildt Tvetydige teams Ifølge Pedersen & Sløk (2011: 105) indebærer gymnasiereformen en ny form for allestedsnærværende hyperledelse, hvor ledelsen nu bredes ud over hele organisationen. Et hovedelement i denne udbredelse af ledelse i gymnasierne må netop være beslutningen om at danne lærerteam. Pedersen & Sløk hævder da også, at gymnasielæreren nu er gået fra at være privatpraktiserende lærer til at blive en teamlærer. En sådan transformation er dog stadig i sin vorden, og man kan diskutere, hvorvidt lærerteamene i gymnasierne reelt er blevet selvstyrende, dvs. hvor det er tydeligt, at ansvar og beslutningskompetence delegeres til medarbejderne (Jordansen & Petersen 2008: 19). Loven lægger som sagt op til, at det er skolelederen, der fungerer som leder af lærerteamene. Men hvordan håndteres ledelsen så i lærerteamene, når skolelederen ikke selv er direkte til stede? Det bliver en opgave, som en udpeget lærer må tage sig af. Læreren får her mulighed for at blive tildelt rollen som teamleder. Spørgsmålet er så, hvilken mening gymnasielærerne selv giver denne nye rolle efter reformen. Vi ved stadig kun meget lidt om, hvordan ledelse i lærerteam foregår i praksis, og hvordan den opfattes af lærerne selv. Selvom der aktuelt er en stigende interesse i den pædagogiske organisationsforskning for at belyse, hvordan lærere i forskellige sammenhænge fungerer som en slags ledere i deres arbejde, har opmærksomheden primært rettet sig mod klasseledelse eller læringsledelse, som det hedder (Jensen & Løw 2009; Hermansen 2010; Plauborg et al. 2010). En ting er dog at acceptere den udfordring, at man som lærer optræder som leder over for sine elever i klassen. En anden ting er at acceptere den udfordring, at man som lærer også kan have en ledelsesfunktion uden for klasselokalet over for sine kolleger. Meget tyder på, at gymnasielærerne oplever en vis ambivalens i forhold til den nye mulighed for at fungere som leder i lærerteamene. Denne ambivalens kommer eksempelvis allerede til udtryk i en tidlig evalue ringsrapport omkring teamorganiseringen efter gymnasiereformen, der blev udarbejdet af Rambøll Management for Undervisningsministeriet. I denne rapport konstateres det bl.a.: 102

5 5 kan man lede uden at være leder? For mange lærere er det en udfordring at skulle acceptere, at en kollega har rollen som teamleder eller -koordinator. Ligeledes er det vanskeligt at påtage sig den rolle i forhold til kollegerne. Rambøll Management 2006: 11 Gymnasielærere fortæller, at de på den ene side gerne vil styre det pædagogiske, men ikke vil være hinandens arbejdsgivere (Frederiksen 2010b: 48). De opfatter ikke rollen som teamleder som et synonym for mellemleder, men forstår teamlederen mere som en koordinerende position (Frederiksen 2010a: 90). Man kan tolke dette som forskellige udtryk for en grundlæggende egalitær holdning i de gymnasiale lærerkulturer. Noget tyder på, at man som lærer altså ikke ønsker at blande sig for meget i kollegernes anliggender i form af kollegernes planlægning, gennemførelse og evalue ring af deres undervisning og heller ikke ønsker at hæve sig over kollegerne (Little 1990; Murphy 2007). Som en konsekvens af denne traditionelle kultur, der er præget af kollegial lighed og noninterferens der netop kendetegner den privatpraktiserende lærers arbejde har man i nogle gymnasier, som det indledende citat viser, valgt at benytte betegnelsen teamkoordinator frem for teamleder. Hvad kan grunden mon være til dette? Er der i praksis overhovedet nogen mærkbar forskel på, hvad man beslutter sig for at kalde denne funktion? Er det ikke bare forskellige betegnelser for stort set samme type arbejde? Man kan sagtens forestille sig, at netop denne beslutning af betegnelse koordinator frem for leder kan have indflydelse på, hvilke forventninger der faktisk tilskrives den nye lærerrolle i gymnasiet, og at det i sig selv siger noget om gymnasiets holdning til at betragte lærere som ledere. I det interview, jeg har citeret fra, og som jeg selv har foretaget med en teamkoordinator i et handelsgymnasium i 2008, fik jeg som vist oplyst, at de på skolen først benyttede sig af betegnelsen teamleder, da de besluttede sig for at gå i gang med at danne lærerteam, men at de senere besluttede sig for at udskifte betegnelsen til teamkoordinator. Begrundelsen herfor var, at funktionen ikke skulle skabe et ekstra hierarkisk trin, som den pågældende lærer i interviewet formulerede det. 103

6 der styres for vildt Denne formulering kan netop tolkes som et udtryk for en ambivalent holdning til teamorganiseringen i gymnasierne, fordi den udfordrer de eksisterende kollegiale relationer mellem lærerne, der bygger på en grundlæggende lighedsopfattelse. Beslutningen om at have en teamleder lægger op til, at en tilsyneladende symmetrisk relation mellem lærerkolleger forandres til en mere asymmetrisk relation. Én bliver leder, mens resten i teamet bliver underordnede. Den interviewede lærer bruger da også senere i interviewet den velkendte metafor, at man må være på øjenhøjde med sine kolleger, til at beskrive denne lighedsopfattelse med. Man ser med andre ord hverken ned på eller op til hinanden. Man vil undgå en hierarkisering mellem lærerne. Men når man ikke vil være leder, kan man så lede? Og hvad er det egentlig for udfordringer, som teamkoordinatorerne står over for at skulle løse efter gymnasiereformen? Det er de spørgsmål, som jeg vil undersøge nærmere i denne artikel. Fra ledere til ledelse For at kunne besvare spørgsmålet, om det er muligt at lede uden at være leder, vil jeg først give et bud på, hvad ledelse er for noget, og hvordan det kan skelnes fra noget andet. Betegnelsen ledelse benyttes efterhånden til at kategorisere mange forskellige aktiviteter, og ordet mister derfor let sin betydning, hvis ikke man prøver at afgrænse det. Generelt kan ledelse defineres som en indflydelsesproces, der involverer en vis grad af frivillig under kastelse blandt dem, der udsættes for indflydelsen. Ledelse involverer desuden et arbejds- eller opgaverelateret formål, og bliver anset for at være til gavn for gruppen eller organisationen (jf. Alvesson & Spicer 2011: 4). Umiddelbart synes det ikke at give mening at tale om ledelse, hvis der ikke kan udpeges en leder. På den anden side fremhæver mange moderne ledelsesteorier, at ledelse ikke alene er afhængig af, hvad lederen gør. Man overskrider her de mere traditionelle trækpsykologiske tilgange til ledere og ledelse. Ledelse er ikke blot et spørgsmål om lederens personlighed. Ledelse afhænger i mindst lige så høj grad af de personer, der ledes, dvs. af følgeskabet eller tilhængernes (followers) opfattelse af ledelse og lederen. Desuden må der tages højde for den situation eller de rammebetingelser, der er med til at definere og legitimere ledelsen. 104

7 5 kan man lede uden at være leder? Denne bevægelse fra en ledercentreret til en mere tilhænger- eller situationscentreret forståelse af ledelse kaldes også populært for et postheroisk perspektiv på ledelse. Som ordet indikerer, er der her tale om et opgør med en grundmetafor inden for lederdiskursen, hvor lederen opfattes som en helt og dermed som hovedpersonen i organisationens selvfortællinger om, hvordan lederen med sit store mod og overblik kæmper sig frem til succes gennem overvindelse af en masse forhindringer. Det postheroiske perspektiv har forladt denne grundmetafor, fordi man er nået frem til den erkendelse, at det nok er at tilskrive lederen for meget. Denne grandiose lederforestilling er blevet beskrevet som en lederattributionsfejl (Hackman 2002: 199 ff.) og som en romantisering af ledelse (Meindl et al. 1985). Et eksempel på en postheroisk tilgang til ledelse, der altså ikke blot forstår ledelse som det, lederen gør, er det såkaldte distribuerede perspektiv på ledelse. Dette ledelsesperspektiv har inden for de seneste år opnået en stigende popularitet i den internationale pædagogiske organisationsforskning (se f.eks. Gronn 2002; Scribner et al. 2007; Mayrowetz 2008; Harris 2003; 2009; Leithwood et al. 2009). Man ændrer her metaforen for ledelse til noget, der cirkulerer rundt i organisationen. I modsætning til heltemetaforen forstås lederen her som bundet ind i et netværk, hvor der er løse og faste koblinger, sammenfletninger, og hvor der opstår en vis sammenhængskraft mellem knudepunkterne (f.eks. Kofod 2007). På denne måde skelner Spillane et al. (2004) eksempelvis i deres teori om distribueret ledelse mellem ledere og ledelsespraksis. Distribueret ledelse betyder ikke blot, at der er mere end én leder i organisationen, selvom det også er en væsentlig pointe i perspektivet. En ledelsespraksis er konstitueret af både en leder og tilhængere, der sammen handler i en særlig situation karakteriseret ved bestemte rutiner, brug af forskellige værktøjer osv. En ledelsespraksis er desuden kendetegnet ved, at leder, tilhænger og situation gensidigt påvirker hinanden, og at den udvikler sig over tid. En ledelsespraksis er ikke nødvendigvis stabil og kontinuerlig, men vil ofte være karakteriseret ved at være foranderlig og diskontinuerlig. Spillane et al. (2004:11) illustrerer dette forhold med følgende model: 105

8 der styres for vildt Situation Leader(s) Follower(s) Figur 1: Ledelsespraksis som en gensidig påvirkning mellem leder(e), tilhænger(e) og ledelsessituationen Denne model kan være frugtbar til at forstå de nye ledelsesprocesser i gymnasiet. Men det skal for god ordens skyld understreges, at ledelse her ikke opfattes som et fysisk objekt, der kan observeres direkte. Ledelse forstås som en social konstruktion, der tilskrives forskellige meninger i organisationernes diskursive praksis (Fairhurst & Grant 2010). Som leder og som tilhænger kan man have forskellige opfattelser af den ledelsespraksis, man selv deltager i. Mening og metaforer I forlængelse af det socialkonstruktionistiske perspektiv støtter jeg mig desuden i det følgende til en tilgang i organisationsforskningen, der interesserer sig for at læse det sprog og den mening, som skabes blandt medlemmer i en organisation gennem analyser af de metaforer, der anvendes (se f.eks. Tsoukas 1991; Morgan 1998; Cornellisen et al. 2008; Jordan & Mitterhofer 2010; Alvesson & Spicer 2011). Her drejer det sig både om de metaforer, som forskere selv konstruerer for at forstå en bestemt ledelsespraksis, men også om de metaforer, som ledere og tilhængere benytter sig af i hverdagen til at håndtere og give ledelsen mening. Følger vi Western (2008), kan der identificeres tre dominerende lederdiskurser, der har haft forskellig styrke i historiens løb og bygger på bestemte grundmetaforer. I begyndelsen af 1900-tallet under Scientific Managementbølgen, var det lederen som kontrollør, der udgjorde den herskende diskurs. I 1960 erne var der en vækst i forståelsen af lederen som en slags terapeut i 106

9 5 kan man lede uden at være leder? forbindelse med Human Relation-bølgen. Mens brugen af kontrollørmetaforen, ifølge Western, har været dalende i litteraturen om ledelse, er det fortsat populært at forstå lederen med terapeutmetaforen. Man støder f.eks. stadig på mange beskrivelser af lederen som en person, der er følelsesmæssig intelligent eller som forstår sig på motivation og coaching. Siden 1980 erne ser Western en stigning i diskurser om forandringsledelse, hvor lederen fremstilles som en slags frelser eller messias, der er med til at føre organisationskulturen ind i en ny og bedre æra. 1 Denne frelsermetafor ligger meget tæt op ad heltemetaforen for ledelse. Western nævner da også, at han ser et nyt paradigme dukke op i det 21. århundrede, der netop er kendetegnet ved at være postheroisk, og hvor man begynder at fremhæve øko-lederen. Her forstås ledelse systemisk, dvs. som indvævet i relationer og kæder, som lederen skal navigere rundt i og få til at hænge sammen med andres hjælp. Ifølge Alvesson & Spicer (2011) er der dog et større spektrum af metaforer i spil i den daglige ledelsespraksis i organisationerne end dem, Western nævner. De foreslår selv seks metaforer, der indfanger forskellige nøgletemaer omkring ledelse i form af: 1. det moralske aspekt, hvor lederen opfattes som en helgen, 2. udviklingsaspektet, hvor lederen fremstilles som gartner, 3. ledelse forstået som en positiv social støtte, hvor lederen sammenlignes med en god kammerat (buddy), 4. ledelse som kommandoer, der skaber klarhed, og lederen forstået som en eksemplarisk kommandør, 5. ledelse som en effektivitetsskabende maskine og lederen som cyborg, dvs. som værende på samme tid både naturlig og kunstig, og 6. ledelse som en opretholdelse af standarder gennem brug af sanktioner over for dem, der ikke yder nok, og hvor lederen beskrives som en mobber. På lignende måde skelner Lumby & English (2010) mellem følgende syv metaforer inden for den pædagogiske ledelse, der også kommer til udtryk i forskellige sammenhænge i uddannelsessystemet, nemlig ledelse 1. Man ser noget af den samme tendens i den nye optagethed af innovationsskabelse, iværksætterkulturer og entreprenørskab, der fremhæves som noget, vi også skal satse på i skolerne, og som kræver en bestemt type ledelse (f.eks. Darsø 2011). 107

10 der styres for vildt forstået som henholdsvis en maskine, som regnskabsføring, som krig, som sport, som teater, som religion og som vanvid. Jeg vil i det følgende på lignende vis forsøge at konstruere en metafor for teamkoordinatorernes arbejde i gymnasiet med udgangspunkt i en caseanalyse. Som vi skal se, vil jeg her argumentere for, at koordinatorerne faktisk ikke synes at være placeret i nogen synlig lederposition, men derimod lader til at forblive tilhængere som de andre i deres team. Men ligesom ledere kan beskrives med forskellige metaforer, vil det også være meningsfuldt at forstå tilhængerpositionen forskelligt. Jeg foreslår derfor at forstå teamkoordinatorerne som budbringere af beslutninger i en ledelsespraksis, der minder lidt om en krig. Observation af et teammøde Så er der også de der teamkoordinatormøder, hvor teamkoordinatorerne sidder sammen med ledelsen. Der forsøger vi jo så at tage nogle af tingene med begge veje, kan man sige, for vores team. Dels så har ledelsen nogle ting, de melder ud, og siger: Det her gælder, og det her gælder, og nu skal vi dit og nu skal vi dat, osv. Og så gør vi også det, at f.eks. har vi evalueret grundforløbet, så tager vi det så med tilbage til ledelsen, og siger at: Sådan og sådan og sådan sagde de. Vi er begyndt at holde nogle møder, hvor teamkoordinatorerne mødes alene, inden vi mødes med ledelsen, og dvs. så kan vi have samordnet den der evalue ring af grundforløbet f.eks., og så melde den samlet tilbage til ledelsen med nogle ting vi lige synes, vi skal gøre anderledes. Og så diskuterer vi det, og de sig,er: ja, det vil de gerne gøre, eller det vil de ikke gøre, og det synes de, at den og den skal gøre, og vi diskuterer og sætter nogle handlinger på. Udover det så snakker vi også på teamkoordinatormøderne om nogle af de ting, der rører sig i den nærmeste tid. Det er nok egentlig det, der fylder allermest. Og det er i stort omfang praktiske ting. Interview med teamkoordinator 2008 Casen, jeg vil analysere, stammer fra et observationsstudie af et teamkoordinatormøde på et handelsgymnasium. Observationsstudiet gennemførte jeg i forbindelse med en større undersøgelse af lærersamarbejde på handelsgymnasiet, tre år efter reformen trådte i kraft (Albrechtsen 2011). 108

11 5 kan man lede uden at være leder? Mødet foregik mellem skolens fire teamkoordinatorer, som jeg i casen vil omtale som henholdsvis A, B, C og D. Nogle få uger forinden havde de hver afholdt møder i skolens fire studieretningsteam. Teamkoordinatorerne skulle efterfølgende samme dag mødes med rektor, administrationen og skolens tillidsmænd omkring det, der var blevet diskuteret i studieretningsteamene. Som baggrundsoplysninger fik jeg at vide, at skolen havde haft lærerteam i et par år, og at der allerede i det første år var to lærere, der hoppede fra jobbet som teamkoordinator. På det tidspunkt jeg deltog i mødet, var der endnu en lærer, der ønskede at stoppe. Én af teamkoordinatorerne fortæller mig i et interview efterfølgende om, hvad sådanne møder almindeligvis går ud på. Det er herfra, ovenstående citat stammer. Allerede i dette interviewudsagn giver det mening at forstå teamkoordinatorjobbet med budbringermetaforen, da informanten her fremhæver, at en væsentlig opgave består i at tage nogle af tingene med begge veje mellem ledelsen og teamene. Det er også den selvforståelse, som jeg tolker mig frem til i observationen af teamkoordinatormødet. Min metode bestod her i, at jeg nedskrev nogle feltnoter om indholdet i det, som teamkoordinatorerne talte om på mødet. Jeg rettede specielt min opmærksomhed mod de temaer og temaskift, der blev aktualiseret i teamkoordinatorernes kommunikation med hinanden. Min analytiske tilgang til de feltnoter, der blev resultatet af observationen, bygger på den tyske sociolog Ralf Bohnsacks (2007) såkaldte dokumentariske metode. Centralt i den dokumentariske metode er en skelnen mellem to analysetrin i form af henholdsvis en formulerende fortolkning og en reflekterende fortolkning af de meningsgivende data fra den empiriske undersøgelse. Min fremstilling af analysen er bygget op på den måde, at jeg først præsenterer et udsnit af mine feltnoter over mødets forløb. Jeg har delt feltnoterne op i tre dele. Hver del har jeg givet en overskrift praktiske ting og beslutningsforslag, fra klare regler til uklar personalepolitik og kollegiale konflikter og koordinatorernes afmagt. Overskrifter, der prøver at indfange, hvad der overordnet set synes at være i spil i samtalesekvenserne. Allerede i dannelsen af mine feltnoter foretager jeg en formulerende fortolkning af situationen. Med de nedskrevne feltnoter er jeg tæt på det, der faktisk sker på mødet. 109

12 der styres for vildt Jeg formulerer her hændelsesforløbet, men der er samtidig uundgåeligt tale om en fortolkning, fordi jeg delvist bruger mine egne ord i beskrivelserne, og samtidig foretager en kompleksitetsreduktion. Jeg fremhæver noget, og må samtidig se bort fra andet, der også forekommer i den konkrete situation. Efter præsentationen af den formulerede fortolkning i form af mine feltnoter foretager jeg en reflekterende fortolkning af den formulerede fortolkning. Praktiske ting og forslag Mødet begynder med en snak om formålet med mødet. A gengiver nogle punkter fra sidste møde ud fra et mødereferat. A fungerer både som ordstyrer og referent på mødet. Det første tema der bliver diskuteret, drejer sig om portfolioeksamen, og at der skal skrives nogle punkter ned om, hvad der kunne forbedres på dette område. Disse punkter vil A sende ud pr. mail til de andre. Der tales om en temadag, som eleverne har været glade for, men hvor der har været nogle oplysninger, som eleverne burde have fået meddelt inden. Der tales om, hvor en temadag skal placeres kalendermæssigt. Elevernes arbejde med rapporter i International Økonomi tages op som tema, hvor der bl.a. tales om, hvordan problemformuleringerne hertil skal udformes, og om eleverne kun skal have én vejleder, og hvordan timerne bliver brugt, hvis eleverne ønsker hjælp. B nævner, at der skal være timer til vejledningen. A siger, at det er svært at give karakterer for rapporterne i International Økonomi, og at der måske skulle gives en udtalelse i stedet for, da karakteren ikke kommer til at stå noget sted, og desuden kan blive en sovepude; gives der eksempelvis et 12-tal, er det svært at sige, hvordan det kan forbedres. Forslaget er, at der kan gives en udtalelse med nogle forbedringsforslag. Derefter tages forældrekonsultation op som et tema. Ifølge A er der en positiv holdning til dette, og A siger: Mit team mener, det bør bibeholdes. Det er vigtigt, også selvom det er de dygtige elevers forældre der kommer. B foreslår, at der kunne gøres noget ud af at invitere de mindre dygtige elevers forældre, og at der her også bør fokuseres på, hvad der er godt, og ikke kun på problemer. C siger: Det er svært at få lærerne til det i vores team. Der tales om at give en blanket til faglærerne. De nævner, at det kunne være en idé at gøre det skriftligt, hvad lærerne har at sige om eleverne. Det nævnes, at der er nogle forældre, der bliver overrasket over, at det ikke går så godt for eleven. Denne indledende del af mødet er centreret omkring forskellige praktiske ting, såsom hvornår temadagene skal ligge, og at der skal sendes informationer ud til lærerne i studieretningsteamene, foruden punkter til forbedring 110

13 5 kan man lede uden at være leder? af portfolioeksamen og mulige ændringer af forældrekonsultationerne. Ved en nærmere læsning af drøftelserne mellem teamkoordinatorerne bemærker man, at der overvejende er tale om en række beslutningsforslag. Det er reelt ikke-beslutninger, der venter på at blive til beslutninger. Koordinatorerne drøfter gode idéer med hinanden, om hvad man i fremtiden potentielt kan gøre anderledes og beslutte sig for at gøre gældende. De er ikke selv i stand til at gøre forslagene gældende. De har svært ved at få idéerne eksekveret. Det er netop kun forslag. Udsnittet af observationen viser desuden, hvilke forskellige typer af interaktioner, de indgår i, og de forskellige interesser de må tage hensyn til. Ud over deres egne elever er der også forældrene, forskellige faglærere og skoleledelsen, de interagerer med og må bringe informationer frem og tilbage til. Der er mange, der skal informeres om forskellige problemstillinger, før der kan træffes beslutninger. Der er en række ting, der skal tages op på et senere tidspunkt. Det er deres job at viderebringe informationer og beslutninger. I den pågældende situation er det skoleledelsen, de forbereder sig til en samtale med. Selvom skoleledelsen sjældent direkte nævnes i koordinatorernes samtale, så synes den hele tiden at udgøre den bagvedliggende fremmedreference. Det er f.eks. skoleledelsen, der bl.a. kan træffe beslutninger om, hvad der skal gives timer til. Man får desuden hurtigt et indtryk af, at der er mange opgaver, der skal løses i studieretningsteamene, men som de ikke helt kan løse selv. På mødet fremkommer der flere problemstillinger fra teamene, som koordinatorerne forventes at gå videre med til ledelsen: 1) portfolioeksamen bør forbedres, 2) der bør kun være én vejleder til rapportskrivningen i International Økonomi, 3) der bør laves en udtalelse i stedet for at give karakterer til eleverne i forbindelse med vurderingen af rapporterne og 4) forældrekonsultationen bør ændres, fordi det både er problematisk, at de mindre dygtige elevers forældre ikke deltager, og at der er for meget fokus på problemer. Flere af disse problemstillinger kan direkte kobles til gymnasiereformens nye idéer, der bl.a. handler om at skabe en ny evalueringskultur på skolerne. Det er tydeligvis noget, som teamkoordinatorerne gerne vil finde løsninger på, men deres ledelse i teamene har tilsyne ladende ikke 111

14 der styres for vildt en tilstrækkelig gennemslagskraft, hvilket C s udtalelse vidner om: Det er svært at få lærerne til det i vores team. Koordinatorerne fungerer altså ikke for alvor som ledere, hvis man skal se på den praksis, der udfoldes på møderne. De træffer ikke beslutninger hverken direkte som ledere eller indirekte via ledelsesmæssigt følgeskab. Men beslutninger lanceres og processeres, dvs. koordinatorer fungerer først og fremmest som budbringere af beslutninger i organisationen, hvilket også kommer til udtryk på resten af mødet. Fra klare regler til uklar personalepolitik Det næste tema, der tages op, drejer sig om studierejser. A siger, at der er regler mht. at rejse. Der er flere team, der sender klasserne til det samme sted, og det er et problem. De skal ikke rejse sammen, men separat. Der er et klart skema for reglerne for rejser. B taler om en 80 %-regel og om ikke at lave rejser med for mange lærere, for det vil teamene ikke. Så tales der om nogle planlægningsdage før translokationen. Der kigges i kalenderen. Der tales om at arrangere en fælles frokost, om at bestille mad til teamene og om at lave en dagsorden for dagen om planlægningen for næste år. B rejser et tema om fagfordeling, om at der er mange nye lærere der kommer over i A s team, at der er en ulige fordeling. Det drejer sig om personalepolitik. Temaet bliver nu nye lærere på skolen. B siger, at de nye lærere ikke skal sættes til andet end at undervise. C nævner spørgsmålet om mentorer. Samtalen fortsætter et stykke tid i samme spor, hvor der stadig fokuseres på den praktiske planlægning af forskellige ting, der endnu mangler at falde på plads. Netop studierejser bruges der en del tid på i studieretningsteamene. Der søges efter regler til at absorbere usikkerheden i planlægningen. Der henvises f.eks. til et skema, der kan afgøre, hvad der er den gældende regel. Der trækkes på en fælles hukommelse, så man i fremtiden husker det praktiske, der skal ordnes, såsom at der skal arrangeres en fælles frokost. Koordinatorerne peger igen frem mod andre fora, hvor beslutningerne skal træffes. For det første lægges der op til, at der skal videregives en oplysning om, at teamene ikke vil have, at der er så mange lærere med på rejserne. Hvor mange der skal med, er ikke en beslutning, koordinatorerne selv kan træffe. For det andet skal der planlægges en planlægningsdag. Her er det 112

15 5 kan man lede uden at være leder? faktisk muligt for koordinatorerne aktivt at ændre på noget, men det er dog noget forholdsvis ukompliceret (såsom at huske at bestille mad). I modsætning til begyndelsen af mødet, hvor samtalen centrerede sig om forhold i undervisningen, sker der imidlertid her langsomt et skift, hvor det bliver de kollegiale relationer mellem lærerne, der bliver hovedtemaet. Og fra de forholdsvis klare regler og fastsatte arrangementer eller rutiner bevæger samtalen sig over i de mere uafklarede arbejdsfordelinger på skolen. B nævner den ulige fordeling af nye lærere i teamene, der bliver beskrevet som et personalepolitisk spørgsmål. Det drejer sig her om selve teamstrukturen, hvilket lærerne kun i begrænset omfang har indflydelse på. Interessant er B s bemærkning om, at de nye lærere ikke skal sættes til noget andet end at undervise. Som observatør kan man her spørge sig selv: Gør de da det? Og hvad er det for noget andet, der er tale om? Hvad er de bagvedliggende erfaringer i denne pludselige kommentar fra B? Skolens mentorordning bringes kort på banen, men udfoldes ikke nærmere. Det kan dog nævnes, at netop rollen som mentor udgør en anden mulighed for lærere for at fungere som en slags leder i forhold til en kollega (hvilket formodentlig vil bygge på en anden metafor end den, der bruges til at beskrive teamlederens funktion med). Igen kan man sige, at der kun er tale om en række informations- og holdningsudvekslinger på mødet. Der peges på problemer, men ansvaret for løsningerne ligger hos skolelederen, som netop tager sig af personalepolitik. Kollegiale konflikter og koordinatorernes afmagt Temaet ændres igen, da D fortæller om sit teammøde ugen før. D nævner i den sammenhæng to tillidsmænd, der er del af teamet. Ifølge D starter mødet positivt, men siger efterfølgende: Man går nedtrykt derfra. Problemet er ifølge D de mænd, der slår i bordet og siger: Det får vi ikke timer for. Ifølge D skal tillidsmændene nok støtte lærerne i deres arbejde, men de mener ikke, at disse kampe skal tages på teammøderne, at det går ud over arbejdsmoralen. Fokus bliver på denne måde overvejende spørgsmålet om, hvad der gives timer for og de timer, der forsvinder. D siger: Tillidsmændene bør tage kampen op for os på en konstruktiv måde. C giver udtryk for at have oplevet det samme og tilføjer: Man føler sig illoyal. B fortæller: Jeg oplever gang på gang, at jeg har sendt noget ud, men ikke får en mail om det. Ifølge B kommer lærerne for sent for at bede om hjælp. B får ikke noget igen 113

16 der styres for vildt fra de andre teammedlemmer og synes, det er frustrerende. C fortæller, at der bruges lige så meget tid på at brokke sig over handlingsplanen som på at lave den. I teamet, siger C, kommer der ingen kommentarer, der er ingen, der sidder med den plan, som C har sendt ud. Det er ikke konstruktivt, men destruktivt. C udtrykker en utilfredshed med mødets forløb. C har brugt tid på at skrive noget, som de andre ikke synes at have tjekket. B fortæller om sit team, at der er enighed om målene osv., men at problemet drejer sig om implementeringen, at der ikke er mange, der vil trække læsset. C spørger, om det er noget, der skal tages op med tillidsmændene. C siger til de andre tre: Jeg vil ikke sidde alene med det. C beder om støtte. A mener, at det er vigtigt, at de tager det med til deres forhandlingsmøder. C fremhæver, at tillidsmændene må tage diskussionerne op et andet sted end på teammøderne. B siger, at det er de samme, som trækker læsset, at der er for få, der er tovholdere og trækker læsset. B siger, at det skal belønnes, når andre rider på ryggen af en. Ifølge B skal det gå på tur. Det er måske nødvendigt med en vis tvang, hvor man spørger: Hvad kan du byde ind med?. Det skal synliggøres, hvem der trækker læsset. Ifølge B er det måske ikke alle, der kan være tovholdere, men så kan de f.eks. bidrage med noget fagligt. Der må være noget, de kan byde ind med. Nogle bidrager med noget andet end tovholderi. Mødet afsluttes med, at C spørger: Hvad gør vi nu? C beder igen om støtte i forhold til at konfrontere tillidsmændene med problemet. C bakkes op af de andre. D siger, at det samtidig må vises, hvad der er positivt og godt at kæmpe for. De konflikter, som teamkoordinatorerne oplever i deres position, træder tydeligst frem i denne afsluttende del af mødet. Her optræder der flere negativt ladede ord, der bruges til at give mening til den situation, som de står i: nedtrykt, slår i bordet, brokke sig over, kamp, illoyal, frustrerende og destruktiv. Koordinatorerne taler åbent om, hvordan der forekommer en modstand fra flere sider: på den ene side fagforeningen og på den anden side kollegerne, som teamkoordinatorerne ikke virkelig kan bestemme over. Dette er der dog heller ikke noget ønske om, lader det til. C taler om loyalitet, som om det gælder om at vælge side. C føler sig tilsyneladende koblet til det administrative system af sine kolleger, når C præsenterer en handlingsplan, som de afviser. Som koordinator er C dog blot et led i kommandovejen. Man fristes her til at sige: Don t kill the messenger! I disse samtalesekvenser bliver den omgivende kultur i skolernes lærerteam synlig. Den kollegiale lighedsopfattelse sætter nogle tydelige begrænsninger for, hvad koordinatorerne er i stand til at gøre. Der peges på nogle momenter, der synes at kræve en vis ledelse, og at alle deltagerne under- 114

17 5 kan man lede uden at være leder? kaster sig nogle bestemte principper og moralske forpligtelser. B taler om brug af en vis tvang. Men det er tilsyneladende ikke noget, som B allerede praktiserer i lærerteamet. Det kan derimod tolkes som en frustrationstilkendegivelse over, at B ikke selv kan beslutte, at visse kolleger burde yde noget mere for fællesskabet. Koordinatorerne kan blot appellere til en samvittighed og arbejdsmoral hos deres kolleger ved eksempelvis at synliggøre andres indsats og motivere til den ønskede handling ad denne vej. Teamkoordinatorerne er tydeligvis splittede. De prøver at udføre en slags ledelse, men er samtidig ikke rigtigt ledere. De mangler tilslutning og imødekommes ikke med nogen videre respekt fra de andre. Det medfører en vis afmagt hos koordinatorerne. Nogle af teammedlemmerne fremstilles som relativt passive og uengagerede. De forbereder sig ikke til møderne, som C giver udtryk for. Tillidsmændene engagerer sig på en forkert måde ved at bringe overenskomstspørgsmål ind i teammøderne, som egentlig burde dreje sig om noget andet. Et centralt spørgsmål bliver arbejdstid, og hvorvidt beslutninger vil føre til mere eller mindre arbejde. C efterspørger støtte fra de andre teamkoordinatorer, der jo sidder i samme position, til at konfrontere dem med problemet. B s metaforiske beskrivelse af deltagelsen i teamene er særlig interessant, fordi den giver et godt indblik i, hvordan ledelsesarbejdet i teamene gives mening. Det drejer sig primært om tovholderi og om at trække læsset. Det er gennem en ekstraordinær indsats, at man som lærer kan få indflydelse i teamet. Ledelse i teamene bliver af koordinatorerne ikke opfattet vertikalt som en relation mellem en overordnet og underordnet, men derimod med horisontale metaforer, hvor man befinder sig på samme niveau, men hvor nogle altså trækker læsset mere end andre men man forbliver dog i øjenhøjde med hinanden. Man er ikke leder! Budbringer eller strateg? Observationsstudiet giver os et indblik i de mange opgaver, som teamkoordinatorerne skal forholde sig til og informere videre til skolelederen. Mange af de temaer, der optræder på mødet, vedrører nogle af de nye opgaver, 115

18 der styres for vildt som reformen har sat i gang. Det viser også, at teamkoordinatorerne er konfronteret med flere beslutninger, der skal træffes, og som involverer deres kolleger. Der udtrykkes ønsker om, at nogle kolleger ændrer adfærd, men der viser sig også en afmagt i, at teamkoordinatorerne er usikre på, hvordan de skal formulere disse ønsker over for de pågældende kolleger. De udtrykker en mangel på støtte og en begrænset mulighed for at påvirke kollegerne. Teamkoordinatorer som budbringere af beslutninger er den metafor, jeg konstruerer på baggrund af mine læsninger af observationsstudiet. Men hvad gør denne metaforbrug os i stand til at se? Holder vi os inden for rammerne af Spillane et al. s (2004) teori om distribueret ledelse, så kan man argumentere for, at teamkoordinatorerne nok er involveret i en ledelsespraksis, men konstruktionen koordinator bliver ikke opfattet som en formel lederrolle. Det er fortsat overvejende skolelederen, der har denne position. Skolelederen leder fra en distance. Koordinatorerne viderebringer blot denne ledelse. Koordinatorerne er altså mere tilhængere, end de er ledere. De fungerer som et nyt led i gymnasiets kommunikationsveje. De koordinerer netop meddelelserne mellem skolelederen og lærerne i studieretningsteamene. Forestillingen er altså, at teamkoordinatorerne i gymnasiet er nogle, der krydser grænser. De indgår i en ledelsespraksis, der i den beskrevne case nærmest kan tolkes som en slags krig, hvor der forekommer interne kampe for at sætte sine interesser igennem. Som budbringere er de ikke selv beslutningstagerne. Dette udelukker dog ikke, at koordinatorerne alligevel kan have indflydelse på ledelsespraksis i gymnasiet. Som budbringere har de en mulighed for at oversætte beslutningerne på en strategisk måde. De kan benytte situationen til deres fordel. Der vil uundgåeligt forekomme nogle informationstab på budbringerens færd. Det bliver aldrig rene gentagelser af, hvad der henholdsvis er blevet sagt i lærerteamene og af skoleledelsen. De kan foretage en strategisk reframing af de budskaber, de skal bringe videre. På denne måde kan de vende deres afmagt og måske få større indflydelse på beslutningerne. 116

19 5 kan man lede uden at være leder? Medejerskab og mikropolitik Svaret på det stillede spørgsmål om man kan lede uden at være leder vil være både ja og nej, hvilket umiddelbart kan virke paradoksalt. Svaret er nej, fordi det ikke giver mening at tale om ledelse, hvor der ikke samtidig er en leder, man kan henvise til. Der kan være flere ledere. Men som regel vil der også i sådanne tilfælde være én leder, der i sidste ende er ansvarlig for noget og ikke for noget andet. Ikke mindst når noget går galt i organisationen, bliver ansvaret personificeret, så det er muligt at udpege den ansvarlige (Luhmann 2006: 197 ff.). Eksempelvis vil der i et gymnasium være flere teamledere hvis det altså er den betegnelse, man vælger at anvende men hvert enkelt team vil dog kun have én teamleder (i hvert fald i en periode, for der kan måske være tale om rotationsordninger). Ledelse kræver en leder, men ledelse indeholder mere, end hvad lederen gør. Så derfor kan vi også svare ja på spørgsmålet, fordi tilhængerne også deltager aktivt i ledelsen. Lederen gør ikke kun noget ved tilhængerne, tilhængerne gør også noget ved lederen. Derudover er der den partikulære situation, der er med til at definere ledelsen, og som både påvirker lederen og tilhængerne, men som de også selv delvist er med til at skabe. I tilfældet med gymnasierne er formuleringerne i bekendtgørelserne eksempelvis med til at præge den måde, hvorpå ledelsen af og i lærerteamene reelt bliver udført i praksis. Der er selvfølgelig nogle begrænsninger ved dette observationsstudie. Der kan ikke uden videre foretages generaliseringer ud fra en enkelt case. Der kan måske være en grad af genkendelighed i analyserne, der giver mulighed for sammenligninger og lægger op til en videre diskussion om, hvordan lærere fungerer som ledere i gymnasiet. Viser det sig, at der er en generel tendens i det nye gymnasium til, at lærerteamene ikke for alvor er selvstyrende, og ikke har nogen formel leder, men derimod udelukkende består af tilhængere med forskellige opgaver såsom koordination og tovholderi så kan man forestille sig, at det på sigt kan have nogle fremmedgørende konsekvenser i teamene. Idéerne og forslagene skal løbende igennem skoleledelsen og godkendes, inden de kan realiseres. Den decentraliserede styring i gymnasiet bliver på denne måde recentraliseret. Det 117

20 der styres for vildt bliver overvejende kvasibeslutninger eller små beslutninger, der træffes i teamene. Mange af beslutningerne er altså ikke for alvor deres egne. Det er andres beslutninger. Der risikerer at være en mangel på medejerskab i forhold til de trufne beslutninger. Teamkoordinatorerne kan foreslå noget og dermed til dels påvirke beslutningsprocessen, og det vil her være gavnligt for dem, hvis de har en vis mikropolitisk indsigt (Kelchtermans 2005), så de bedre kan håndtere og overleve konfrontationerne med lærerteamene på den ene side og skoleledelsen på den anden side. Som en klog budbringer af beslutninger gælder det om at foretage en vis tilpasning af budskaberne til modtageren. Som en erfaren teamkoordinator også fortæller mig i et interview, så fungerer man som en slags filter i denne sammenhæng: Selvfølgelig bliver man hele tiden [af skoleledelsen] spurgt: Nå, hvordan går det med jeres team, og hvad er jeres planer, og hvad har I lavet? Selvfølgelig er der noget pres, men man er jo så også selv, som teamkoordinator, man er sådan et vist filter. Så presset kommer måske ikke videre på samme vis. Måske skal det heller ikke det. Ellers kunne rektor jo bare komme ind i teamet og sige: Jeg vil gerne have, at I gør sådan og sådan. Jeg tror på, at i sidste ende er vi bedre tjent med, at vi selv alle sammen har medejerskab i sådan et fællesskab, som et team jo er. Litteratur Albrechtsen, Thomas R.S. (2011): Tid til lærersamarbejde? Iagttagelser af lærerkollegiale interaktionssystemer i handelsgymnasiet efter gymnasiereformen. Ph.d.-afhandling. Institut for Filosofi, Pædagogik og Religionsstudier, Syddansk Universitet. Alvesson, Mats & Spicer, André (red.) (2011): Metaphors we lead by: Understanding leadership in the real world. London: Routledge. Andersen, Vibeke N. (2012): Evalue ring som omdrejningspunkt (Kapitel 2 i denne bog). Bohnsack, Ralf (2007): Rekonstruktive Sozialforschung: Einführung in qualitative Methoden (6. udg.). Opladen & Farmington Hills: Verlag Barbara Budrich. 118

Mellem lighed og ledelse

Mellem lighed og ledelse Teamsamarbejdet bliver nemt til en masse møder, hvor der snakkes og snakkes og træffes en masse ikke-beslutninger. Men sådan behøver det ikke være, siger Thomas R. S. Albrechtsen, der har undersøgt ts

Læs mere

TJEK PÅ TEAMET TJEK PÅ TEAMET ER ET TEAMUDVIKLINGSVÆRKTØJ LAVET MED DET FORMÅL AT HJÆLPE TEAMS TIL AT BLIVE MERE VELFUNGERENDE OG EFFEKTIVE.

TJEK PÅ TEAMET TJEK PÅ TEAMET ER ET TEAMUDVIKLINGSVÆRKTØJ LAVET MED DET FORMÅL AT HJÆLPE TEAMS TIL AT BLIVE MERE VELFUNGERENDE OG EFFEKTIVE. TJEK PÅ TEAMET TJEK PÅ TEAMET ER ET TEAMUDVIKLINGSVÆRKTØJ LAVET MED DET FORMÅL AT HJÆLPE TEAMS TIL AT BLIVE MERE VELFUNGERENDE OG EFFEKTIVE. WWW.ATTRACTOR.DK TJEK PÅ TEAMET ER ET TEAMUDVIKLINGS- VÆRKTØJ

Læs mere

Teamorganisering. En evaluering af teamorganisering og teamsamarbejde på de treårige gymnasiale uddannelser. Temaeftermiddag d. 2.

Teamorganisering. En evaluering af teamorganisering og teamsamarbejde på de treårige gymnasiale uddannelser. Temaeftermiddag d. 2. Teamorganisering En evaluering af teamorganisering og teamsamarbejde på de treårige gymnasiale uddannelser Temaeftermiddag d. 2. maj, 2012 Hvad er meningen? Skolens leder sammensætter for hvert grundforløbsklasse

Læs mere

Vurdering af kvalitative videnskabelige artikler

Vurdering af kvalitative videnskabelige artikler Vurdering af kvalitative videnskabelige artikler For at springe frem og tilbage i indtastningsfelterne bruges Piletasterne-tasten, op/ned (Ved rækken publikationsår/volume/nummer og side brug TAB/shift-TAB)

Læs mere

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses.

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses. I en kort artikel på næste side beretter vi om Elin, der er borgerkonsulent i Visitationen i Aarhus Kommune. Tidligere var Elins titel visitator. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvad forandringen

Læs mere

Interviewguide lærere uden erfaring

Interviewguide lærere uden erfaring Interviewguide lærere uden erfaring Indledningsvist til interviewer Først og fremmest vi vil gerne sige dig stor tak for din deltagelse, som vi sætter stor pris på. Inden vi går i gang med det egentlige

Læs mere

Høring af medborgerskabspolitik

Høring af medborgerskabspolitik Høring af medborgerskabspolitik Den 9. november inviterede til borgermøde vedrørende høring af Aarhus nye medborgerskabspolitik. Tretten aarhusborgere deltog. Dette dokument indeholder vores indspil til

Læs mere

Interviewguide lærere med erfaring

Interviewguide lærere med erfaring Interviewguide lærere med erfaring Indledningsvist til interviewer Først og fremmest vi vil gerne sige dig stor tak for din deltagelse, som vi sætter stor pris på. Inden vi går i gang med det egentlige

Læs mere

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer

Læs mere

Aktionslæring som metode

Aktionslæring som metode Tema 2: Teamsamarbejde om målstyret læring og undervisning dag 2 Udvikling af læringsmålsstyret undervisning ved brug af Aktionslæring som metode Ulla Kofoed, uk@ucc.dk Lisbeth Diernæs, lidi@ucc.dk Program

Læs mere

Sådan kan I styrke arbejdet med at differentiere undervisningen på jeres skole

Sådan kan I styrke arbejdet med at differentiere undervisningen på jeres skole Sådan kan I styrke arbejdet med at differentiere undervisningen på jeres skole GUIDE Denne guide er til jer, der ønsker at dele jeres erfaringer med at gennemføre en undervisning, der tager højde for jeres

Læs mere

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Justine Grønbæk Pors Jgp.lpf@cbs.dk Institut for ledelse, politik og filosofi Center for Skoleledelse Copenhagen

Læs mere

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE August 2014 For at give inspiration og support til teamene på skolerne har Kreds 29 samlet en række oplysninger og gode ideer til det fortsatte teamsamarbejde.

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

Indtryk, tanker, ideer og forslag fra temadagen De mange veje torsdag d. 23. Februar 2012

Indtryk, tanker, ideer og forslag fra temadagen De mange veje torsdag d. 23. Februar 2012 Indtryk, tanker, ideer og forslag fra temadagen De mange veje torsdag d. 23. Februar 2012 Baggrund Rådhushallen var torsdag d. 23. februar 9-15 rammen om den anden temadag for inklusionsvejledere. Første

Læs mere

Læringsmå l i pråksis

Læringsmå l i pråksis Læringsmå l i pråksis Lektor, ph.d. Bodil Nielsen Danmarks Evalueringsinstitut har undersøgt læreres brug af Undervisningsministeriets faghæfter Fælles Mål. Undersøgelsen viser, at lærernes planlægning

Læs mere

Sesjon 8: Utvikling av egen praksis gjennom LP 13.00 13.45

Sesjon 8: Utvikling av egen praksis gjennom LP 13.00 13.45 Sesjon 8: Utvikling av egen praksis gjennom LP 13.00 13.45 V. Martin Finderup Andersen, Adjunkt University College Nordjylland, Act2Learn, Pædagogik Læreruddannet, Diplom i Ledelse og Master i Ledelses-

Læs mere

Professionelle læringsfællesskaber

Professionelle læringsfællesskaber Thomas R. S. Albrechtsen Professionelle læringsfællesskaber teamsamarbejde og undervisningsudvikling Thomas R. S. Albrechtsen Professionelle læringsfællesskaber teamsamarbejde og undervisningsudvikling

Læs mere

Samtale om undervisningen. den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker

Samtale om undervisningen. den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker Samtale om undervisningen den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker 4. november 2013 Hvorfor tale om kontekst? Påstand Alt er en del af et større system biologisk som socialt Kontekst Alting ting

Læs mere

Den demokratiske samtale: utilstrækkelig opdragelse til demokrati

Den demokratiske samtale: utilstrækkelig opdragelse til demokrati www.folkeskolen.dk januar 2005 Den demokratiske samtale: utilstrækkelig opdragelse til demokrati DEMOKRATIPROJEKT. Lærerne fokuserer på demokratiet som en hverdagslivsforeteelse, mens demokratisk dannelse

Læs mere

Om God undervisning. Ledelse & Organisation/KLEO

Om God undervisning. Ledelse & Organisation/KLEO Om God undervisning Skolereformen lægger op til øget fokus på læring fra skoleledelsen Fokus på: læring og læringsmålsstyret undervisning at følge elevernes læring gennem data (tests, opgavebesvarelser,

Læs mere

Samtale om undervisningen. den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker

Samtale om undervisningen. den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker Samtale om undervisningen den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker 22.10.2013 v. Lonni Hall Der er meget på spil i dette projekt Det er ikke nok med den gode intention Processen afgør, hvilken

Læs mere

Teamkoordinator-uddannelsen

Teamkoordinator-uddannelsen Teamkoordinator-uddannelsen De mange krav, den store kompleksitet og den accelererende udvikling, som opleves overalt i samfundet i dag, er også blevet en naturlig del af skolens virkelighed. For at navigere

Læs mere

Datarapportering Medarbejdertrivselsundersøgelse 2013 Ørestad Gymnasium Udarbejdet af ASPEKT R&D

Datarapportering Medarbejdertrivselsundersøgelse 2013 Ørestad Gymnasium Udarbejdet af ASPEKT R&D Datarapportering Medarbejdertrivselsundersøgelse Ørestad Gymnasium Udarbejdet af ASPEKT R&D Ørestad Gymnasium Medarbejdertrivselsundersøgelse Undersøgelsen på Ørestad Gymnasium Der har deltaget i alt medarbejdere

Læs mere

Indledning. Pædagogikkens væsen. Af Dorit Ibsen Vedtofte

Indledning. Pædagogikkens væsen. Af Dorit Ibsen Vedtofte Forord Pædagogik for sundhedsprofessionelle er i 2. udgaven gennemskrevet og suppleret med nye undersøgelser og ny viden til at belyse centrale pædagogiske begreber, der kan anvendes i forbindelse med

Læs mere

Udvikling af faglærerteam

Udvikling af faglærerteam 80 KOMMENTARER Udvikling af faglærerteam Ole Goldbech, Professionshøjskolen UCC Kommentar til artiklen MaTeam-projektet om matematiklærerfagteam, matematiklærerkompetencer og didaktisk modellering i MONA,

Læs mere

Bilag 4 Interview med undervisningsminister Christine Antorini i Deadline den 1. juli 2014.

Bilag 4 Interview med undervisningsminister Christine Antorini i Deadline den 1. juli 2014. Bilag 4 Interview med undervisningsminister Christine Antorini i Deadline den 1. juli 2014. Hentet fra Mediestream http://www2.statsbiblioteket.dk/mediestream/tv/record/doms_radiotvcollection%3auuid%3aba1

Læs mere

Indsigter fra evaluering af projektet Fra performancekultur til læringskultur på 7 gymnasier

Indsigter fra evaluering af projektet Fra performancekultur til læringskultur på 7 gymnasier Indsigter fra evaluering af projektet Fra performancekultur til læringskultur på 7 gymnasier Om evalueringen Der er foretaget en kvantitativ baselinemåling ved projektets start ultimo 2015, hvor elever

Læs mere

Det Fælles Bedste. Sådan holder du din egen samtalemiddag

Det Fælles Bedste. Sådan holder du din egen samtalemiddag Det Fælles Bedste Sådan holder du din egen samtalemiddag Kære vært, tak fordi du vil tage del i Det Fælles Bedste ved at være vært for en samtalemiddag om et af de emner, der ligger dig på sinde. En samtalemiddag

Læs mere

Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet

Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet Jeg vil i denne synopsis tegne et billede af forholdet mellem social kapital som et vigtigt aspekt for et velfungerende demokrati, og forholde

Læs mere

Modstillinger i organisations og ledelsesteori

Modstillinger i organisations og ledelsesteori Modstillinger i organisations og ledelsesteori At sammenfatte og kategorisere en række citerede teorier eller teorielementer i form af en række teoretiske modstillinger. At kritisk kunne reflektere over

Læs mere

Workshop: Aktionslæring. 10. November Inspirationsdage Den inkluderende efterskole Vejle - Mette Ginman

Workshop: Aktionslæring. 10. November Inspirationsdage Den inkluderende efterskole Vejle - Mette Ginman Workshop: Aktionslæring 10. November 2014. Inspirationsdage Den inkluderende efterskole Vejle - Mette Ginman mmg@ucc.dk AKTIONSLÆRING Aktionslæring drejer sig om at udvikle sin praksis ved løbende at eksperimentere

Læs mere

Projektbeskrivelse. Evaluering af teamorganisering i gymnasiet

Projektbeskrivelse. Evaluering af teamorganisering i gymnasiet Projektbeskrivelse Evaluering af teamorganisering i gymnasiet Traditionelt er lærergerningen på et gymnasium blevet opfattet som et privat forhold. Gymnasielæreren har været fagligt ansvarlig for sin egen

Læs mere

Program til dagen. Introduktion til systemisk tænkning & praksis 12.10. 2010. Copenhagen Coaching Center - Modul 1. Reinhard Stelter Ph.d.

Program til dagen. Introduktion til systemisk tænkning & praksis 12.10. 2010. Copenhagen Coaching Center - Modul 1. Reinhard Stelter Ph.d. Introduktion til systemisk tænkning & praksis Reinhard Stelter Ph.d. i psykologi Email: rstelter@ifi.ku.dk Program til dagen 09.15 Kaffe og morgenbrød 09.30 Systemet mellem stabilitet og forandring Kort

Læs mere

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010 Sammenfatning 2010 1 Del 1 Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Rapporten

Læs mere

Stafetanalyse /Q&A Relay. Pia Lauritzen, ph.d.

Stafetanalyse /Q&A Relay. Pia Lauritzen, ph.d. Stafetanalyse /Q&A Relay Pia Lauritzen, ph.d. Stafetanalyse = en måde at tænke på Stafetkoncepter 3-i-1 Stafetanalyse vs. traditionelle undersøgelsesmetoder Bottom up = traditionelle metoder vendes på

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder, forfatter og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Definition af frivilligt arbejde

Læs mere

DET LÆRINGSORIENTEREDE TEAMMØDE. Hvad forskning siger om effektive team

DET LÆRINGSORIENTEREDE TEAMMØDE. Hvad forskning siger om effektive team DET LÆRINGSORIENTEREDE TEAMMØDE Oversigt Hvad forskning siger om effektive team Synlig læring i lærerteamet Mødedagsorden som værktøj Organisering i lærerteam er almindeligt i folkeskolen forskellige typer

Læs mere

Susanne Teglkamp Ledergruppen

Susanne Teglkamp Ledergruppen Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt Copyright 2013 Susanne Teglkamp All

Læs mere

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet At lede samspillet mellem fagprofessionelle og frivillige i velfærdsinstitutionerne

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Villa Venire Biblioteket. Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi. Vidensamarbejde

Villa Venire Biblioteket. Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi. Vidensamarbejde Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi Vidensamarbejde - Når universitet og konsulenthus laver ting sammen 1 Mødet Det var ved et tilfælde da jeg vinteren 2014 åbnede

Læs mere

Nye sociale teknologier i folkeskolen

Nye sociale teknologier i folkeskolen Nye sociale teknologier i folkeskolen kampen om dannelsen Lejf Moos (red.), Karen B. Braad, Klaus Kasper Kofod, Per Fibæk Laursen, Lars Holm, John Krejsler, Niels Kryger, Birte Ravn, Hanne Knudsen, Kirsten

Læs mere

INDHOLD 1 INDLEDNING OG PROBLEMFORMULERING 2 FÆLLESSKAB 3 JØRN NIELSEN 3 FAMILIEKLASSE 5 ANALYSE 6 KONKLUSION 7 LITTERATUR 8

INDHOLD 1 INDLEDNING OG PROBLEMFORMULERING 2 FÆLLESSKAB 3 JØRN NIELSEN 3 FAMILIEKLASSE 5 ANALYSE 6 KONKLUSION 7 LITTERATUR 8 INDHOLD INDHOLD 1 INDLEDNING OG PROBLEMFORMULERING 2 FÆLLESSKAB 3 JØRN NIELSEN 3 FAMILIEKLASSE 5 ANALYSE 6 KONKLUSION 7 LITTERATUR 8 AKT-vanskeligheder set i et samfundsmæssigt perspektiv 1 Indledning

Læs mere

Diplomuddannelse er ikke en privat sag

Diplomuddannelse er ikke en privat sag Transfer fra diplomuddannelse - en pædagogisk ledelsesopgave Anne-Birgitte Rohwedder. Pædagogisk leder på Randers Social - og Sundhedsskole. Master I pædagogisk udviklingsarbejde fra DPU, Aarhus Universitet,

Læs mere

Danske elevers oplevelser af og syn på udeskole

Danske elevers oplevelser af og syn på udeskole Danske elevers oplevelser af og syn på udeskole Lærke Mygind, Steno Diabetes Center, Niels Ejbye-Ernst, VIAUC & Peter Bentsen, Steno Diabetes Center (2016) Udarbejdet i forbindelse med projekt Udvikling

Læs mere

At udfolde fortællinger. Gennem interview

At udfolde fortællinger. Gennem interview At udfolde fortællinger Gennem interview Program 14.00 Velkommen og opfølgning på opgave fra sidst 14.20 Oplæg 15.00 Pause 15.20 Øvelse runde 1 15.55 Øvelse runde 2 16.30 Fælles opsamling 16.50 Opgave

Læs mere

Uddannelsesplan. for pædagogstuderende i praktik. Nørreskovskolens SFO/Klub Skolegade 9 6430 Nordborg

Uddannelsesplan. for pædagogstuderende i praktik. Nørreskovskolens SFO/Klub Skolegade 9 6430 Nordborg Uddannelsesplan for pædagogstuderende i praktik Nørreskovskolens SFO/Klub Skolegade 9 6430 Nordborg Velkommen! Hermed byder vi dig velkommen som pædagogstuderende i Nørreskovskolens SFO. Skolegade 9 6430

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Guide for mentorer. Mentorordningen på Biologisk Institut

Guide for mentorer. Mentorordningen på Biologisk Institut Guide for mentorer Mentorordningen på Biologisk Institut 1 Kære mentor! Du sidder nu med en Guide for mentorer, som gerne skulle give dig et godt overblik over, og forståelse af, mentorordningen på Biologisk

Læs mere

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering)

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering) Skema til brug ved oprettelse af et team Formålet med teamet Forventede aktiviteter Tilsigtede resultater Tilgængelige ressourcer Begrænsninger Nødvendige færdigheder og kvaliteter Forventede teammedlemmer

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Vejledning til selvevaluering Senest revideret 8. februar 2013 Selvevaluering Nærmeste leder Medarbejdere Lederkolleger Selvevaluering Udviklingsplan Selvevalueringen

Læs mere

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Ny struktur og pædagogisk udvikling Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Hvorfor strukturforandringer? nye ledelsesformer, pædagogisk udvikling, ønsket om øget fleksibilitet,

Læs mere

BILAG 1: Interview med den centrale studievejledning på RUC

BILAG 1: Interview med den centrale studievejledning på RUC BILAG 1: Interview med den centrale studievejledning på RUC 27.04.2015 Interviewer 1 (I1) Interviewer 2 (I2) Respondent (R) I1: Ja, vi vil jo lave en app, som skal vejlede den studerende igennem sit studieforløb.

Læs mere

Projektplan Does Aabenraa know what Aabenraa knows

Projektplan Does Aabenraa know what Aabenraa knows Projektplan Does Aabenraa know what Aabenraa knows Aabenraa Kommune har i foråret 2015 besluttet strategi til implementering af folkeskolereformen med overskriften Alle børn skal blive så dygtige, de kan.

Læs mere

Brænder du for dit fag - og kan du brænde igennem?

Brænder du for dit fag - og kan du brænde igennem? Hvis du vil vide mere På www.rektorforeningen.dk kan du finde gymnasieskolernes webadresser, så du kan læse mere om den enkelte skole. På www.gymnasiejob.dk kan du se alle ledige stillinger på gymnasierne

Læs mere

Frivilligt arbejde i en velfærdsstat under pres. Dansk Flygtningehjælp 29.September 2012 Anders la Cour Copenhagen Business School

Frivilligt arbejde i en velfærdsstat under pres. Dansk Flygtningehjælp 29.September 2012 Anders la Cour Copenhagen Business School Frivilligt arbejde i en velfærdsstat under pres Dansk Flygtningehjælp 29.September 2012 Anders la Cour Copenhagen Business School Fra velfærdsstat til velfærdssamfund Velfærdsmiks Velfærdspluralisme Big

Læs mere

Ny lærer i folkeskolen. gode råd til nyuddannede lærere, deres kolleger og ledere

Ny lærer i folkeskolen. gode råd til nyuddannede lærere, deres kolleger og ledere Ny lærer i folkeskolen gode råd til nyuddannede lærere, deres kolleger og ledere Ny lærer i folkeskolen Livet som nyuddannet lærer i folkeskolen kan byde på mange glæder i en spændende hverdag. Men det

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service Gode råd om Intern læring Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed Udgivet af Dansk Handel & Service Intern læring 2006 Gode råd om Intern læring Du kan med fordel

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold:

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold: Beskrivelse af de 6 grundmoduler på Diplom i Ledelse Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe de studerendes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige

Læs mere

KRISTENDOMSUNDERVISNINGEN BETYDER NOGET

KRISTENDOMSUNDERVISNINGEN BETYDER NOGET KRISTENDOMSUNDERVISNINGEN BETYDER NOGET Folkeskolefaget kristendomskundskab diskuteres hyppigt. Tit formuleres forestillinger om undervisningen i faget, fx at der undervises for lidt i kristendom, for

Læs mere

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark KAPITEL 1 Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark Kapitel 1. Visioner, missioner og værdigrundlag... Virksomheder har brug for gode visioner. Strategisk ledelseskommunikation

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

KU den 2.12.2013 Mette Trangbæk Hammer narrativledelse.org

KU den 2.12.2013 Mette Trangbæk Hammer narrativledelse.org Vores veje ind i (narrativ) ledelse... Arbejdets kerneydelse er vigtigste kontekst Individet Det fælles Frihed Forretning Fokus og temaer Fokus på narrativ ledelse: på mikroniveau, i et organisatorisk/

Læs mere

Guide til Medarbejder Udviklings Samtaler

Guide til Medarbejder Udviklings Samtaler Her får du en guide til, hvordan du kan forberede, gennemføre og følge op på en medarbejder-udviklingssamtale (MUS). Der findes et utal af skemaer og anbefalinger til, hvordan en MUS skal forløbe. Det

Læs mere

Alkoholdialog og motivation

Alkoholdialog og motivation Alkoholdialog og motivation Morten Sophus Clausen Psykolog Casper! Vi skal have en snak om alkohol. Jeg synes, du drikker for meget. Det typiske svar på den indgangsreplik vil nok være noget i retning

Læs mere

Sådan oversætter du centrale budskaber

Sådan oversætter du centrale budskaber Sådan oversætter du centrale budskaber Dette er et værktøj for dig, som Vil blive bedre til at kommunikere overordnede budskaber til dine medarbejdere, så de giver mening for dem Har brug for en simpel

Læs mere

Et blik på STU en, en ungdomsuddannelse for unge med særlige behov

Et blik på STU en, en ungdomsuddannelse for unge med særlige behov Et blik på STU en, en ungdomsuddannelse for unge med særlige behov - at finde sige selv og den rigtige plads i samfundet Kathrine Vognsen Cand.mag i Læring og forandringsprocesser Institut for Læring og

Læs mere

Selvevaluering 2009 10

Selvevaluering 2009 10 Selvevaluering 2009 10 Selvevalueringen er foretaget i 2 klasser i foråret 2010. Lever skolen generelt op til værdigrundlaget? I høj grad 52.6% I nogen grad 47.4% I ringe grad 0% Bliver du under dit ophold

Læs mere

hjælpepakke til mentorer

hjælpepakke til mentorer forventningsafstemning Ved kaffemøder: Mentee sørger for en agenda Hvor mødes vi? Hvor længe varer mødet? Hvad er ønskede udbytte af mødet? Ved længere forløb: Se hinanden an og lær hinanden lidt at kende.

Læs mere

Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser.

Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser. Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser. Denne deklaration følger den europæiske vision om, at alle

Læs mere

Karriereudviklingsværktøj Karriereanker

Karriereudviklingsværktøj Karriereanker Karriereudviklingsværktøj Karriereanker Karriereudvikling Du skal forsøge at besvare spørgsmålene så ærligt og hurtigt som muligt. Det tager ca. 15 minutter at udfylde skemaet. Hvor rigtige er følgende

Læs mere

Ny på job - Hvordan tager man godt imod nyuddannede psykologer

Ny på job - Hvordan tager man godt imod nyuddannede psykologer Dansk Psykolog Forening 2012 Ny på job - Hvordan tager man godt imod nyuddannede psykologer Mange nyuddannede står usikre over for at skulle begynde i deres første job som psykolog og har behov for svar

Læs mere

Greve Kommune. Forældreinddragelse. - Forældre som medspillere i inklusionsindsatsen. En håndsrækning fra inklusionsværktøjskassen

Greve Kommune. Forældreinddragelse. - Forældre som medspillere i inklusionsindsatsen. En håndsrækning fra inklusionsværktøjskassen Greve Kommune Forældreinddragelse - Forældre som medspillere i inklusionsindsatsen En håndsrækning fra inklusionsværktøjskassen Indhold Indhold...2 Hvorfor have fokus på forældresamarbejdet?...3 Relationen

Læs mere

Evaluering af teamorganisering i Gymnasiet. Tabelrapport lærere

Evaluering af teamorganisering i Gymnasiet. Tabelrapport lærere Evaluering af teamorganisering i Gymnasiet Tabelrapport lærere Dette bilag til EVA s evaluering af teamorganisering i gymnasiet, indeholder i tabelform resultaterne af den spørgeskemaundersøgelse EVA gennemførte

Læs mere

Geovidenskab. university of copenhagen DEPARTMENT OF SCIENCE EDUCATION. En undersøgelse af de første studenter

Geovidenskab. university of copenhagen DEPARTMENT OF SCIENCE EDUCATION. En undersøgelse af de første studenter university of copenhagen DEPARTMENT OF SCIENCE EDUCATION Geovidenskab En undersøgelse af de første studenter Rie Hjørnegaard Malm & Lene Møller Madsen IND s skriftserie nr. 41, 2015 Udgivet af Institut

Læs mere

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Indkredsning, Hvad er psykisk stress? Psykisk stres er, når man føler, at omgivelserne stille krav til én, som man ikke umiddelbart

Læs mere

At hive sig op ved håret

At hive sig op ved håret At hive sig op ved håret Af Maibritt Pedersen, Mette Yde og Erik Staunstrup Artiklen er sammenfattet på baggrund af drøftelserne på IFLI medlemsmødet den 15. april 2015. Formålet med debatten har været

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Randi Boelskifte Skovhus Lektor ved VIA University College Ph.d. studerende ved Uddannelse og Pædagogik, Aarhus Universitet Denne artikel argumenterer

Læs mere

Find værdierne og prioriteringer i dit liv

Find værdierne og prioriteringer i dit liv værdierne og prioriteringer familie karriere oplevelser tryghed frihed nærvær venskaber kærlighed fritid balance - og skab det liv du drømmer om Værktøjet er udarbejdet af Institut for krisehåndtering

Læs mere

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt

Læs mere

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015 7. maj 2015 Ledelse Hovedkonklusion I forbindelse med projektet Effektiv drift har vi gennemført ca. 60 interviews. Vi har talt med ejendomsfunktionærer, driftschefer og beboerdemokrater. Disse interviews

Læs mere

4F modellen. Redskaber og inspiration til teamsamarbejde VERSION

4F modellen. Redskaber og inspiration til teamsamarbejde VERSION 4F modellen Redskaber og inspiration til teamsamarbejde VERSION 01.2015 Hensigten med publikationen Indhold Denne publikation indeholder Hjørring Kommunes tilgang til professionelle læringsfællesskaber

Læs mere

Når motivationen hos eleven er borte

Når motivationen hos eleven er borte Når motivationen hos eleven er borte om tillært hjælpeløshed Kristina Larsen Stud.mag. i Læring og Forandringsprocesser Institut for Læring og Filosofi Aalborg Universitet Abstract Denne artikel omhandler

Læs mere

Syddansk Universitet Samfundsvidenskab Master of Public Management December 2011 Forårssemesteret LEDELSE Læseplan

Syddansk Universitet Samfundsvidenskab Master of Public Management December 2011 Forårssemesteret LEDELSE Læseplan Syddansk Universitet Samfundsvidenskab Master of Public Management December 2011 Forårssemesteret 2012 LEDELSE Læseplan Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen,

Læs mere

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER Christian Bøtcher Jacobsen Adjunkt SLIDE 2 INDLEDNING Ledelse fremhæves i disse år ofte som afgørende for offentlige organisationers performance og effektivitet.

Læs mere

Det er vigtigt at være en god formidler og taler

Det er vigtigt at være en god formidler og taler Formidlingsartikel Det er vigtigt at være en god formidler og taler Sprog er et af de mest centrale redskaber i vores liv og dagligdag. Sprog gør det muligt for os at kommunikere med hinanden og påvirke

Læs mere

Dannelse og kompetencer to sider af samme sag. Århus Skolelederforening 02.10.2014

Dannelse og kompetencer to sider af samme sag. Århus Skolelederforening 02.10.2014 Dannelse og kompetencer to sider af samme sag Århus Skolelederforening 02.10.2014 Dannelse Søge at gribe så meget som muligt af verdenen og forbinde det så tæt som muligt med sig selv (Humbolt om dannelse

Læs mere

Gymnasiekultur og elevdeltagelse. Hvad betyder gymnasiets kultur for forskellige elevers deltagelse og motivation?

Gymnasiekultur og elevdeltagelse. Hvad betyder gymnasiets kultur for forskellige elevers deltagelse og motivation? Gymnasiekultur og elevdeltagelse. Hvad betyder gymnasiets kultur for forskellige elevers deltagelse og motivation? Startkonference Klasserumsledelse og elevinddragelse sept. 2013 Susanne Murning, ph.d.,

Læs mere

Udviklingsforløb omkring uddannelse og anvendelse af "læringsvejledere" i Herlev Kommunes skolevæsen Ver.3 ændret dato i lederforøb

Udviklingsforløb omkring uddannelse og anvendelse af læringsvejledere i Herlev Kommunes skolevæsen Ver.3 ændret dato i lederforøb Udviklingsforløb omkring uddannelse og anvendelse af "læringsvejledere" i Herlev Kommunes skolevæsen Ver.3 ændret dato i lederforøb KLEO 23. juni 2014 Baggrund På initiativ af Børne- og Kulturdirektør

Læs mere

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler?

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Christian Bøtcher Jacobsen Aarhus Universitet SLIDE 2 Baggrund Store ledelsesmæssige omlægninger på gymnasierne de seneste

Læs mere