Hva kjennetegner ledere som har suksess, og kan vi lære noe av dem? Henrik Holt Larsen Copenhagen Business School

Transkript

1 Hva kjennetegner ledere som har suksess, og kan vi lære noe av dem? Henrik Holt Larsen Copenhagen Business School

2 Ni udfordringer inden for ledelse 1. Kundskabsarbejde: At lave noget, der ikke kan ses 2. At lede medarbejdere, der er klogere end én selv 3. Made in Scandinavia: Skandinavisk ledelse er noget specielt 4. Træerne vokser ikke ind i himlen: Ledere kan ikke gå på vandet 5. Vis mig dine medarbejdere, og jeg skal sige dig, hvem du er 6. Når ledere har samme DNA-profil som medarbejderne 7. Engagementet er i top, men det kan knibe med loyaliteten 8. At være god til det rigtige og ikke blot rigtig god 9. Hønen og ægget: Er det motivation, der skaber effektivitet eller omvendt?

3 Den succesfulde leder et dansk projekt Udvikler medarbejderne Inddrager medarbejderne og prioriterer medindflydelse højt Skaber arbejdsglæde og arbejder aktivt for høj trivsel Ser den enkelte Har klare mål og forventninger Er styrmand Motiverer medarbejderne Tænker nyt Taler i et sprog medarbejderne kender Fokuserer på borgeren

4 Ledere er medspillere i ledelsesprocesser, ikke eneherskere Ledere forener resultatkrav med vision, værdier, etik Ledere er ambassadører (nedad og opad) Ledere satser på personaleledelse (= lede gennem andre mennesker) Ledere afbalancerer management og leadership

5 Ledere afpasser ledelsesformen til situationen Ledere afspejler den nordiske ledelseskultur Ledere stimulerer læring på jobbet Ledere sikrer deres funktionelle fleksibilitet Ledere ved, at de ikke kan gå på vandet

6 Ledere er medspillere i ledelsesprocesser, ikke eneherskere Ledere forener resultatkrav med vision, værdier, etik Ledere er ambassadører (nedad og opad) Ledere satser på personaleledelse (= lede gennem andre mennesker) Ledere afbalancerer management og leadership

7 Fra leder til ledelse Fra autoritet Fra person Fra rolle Fra stil Fra struktur Fra kassetænkning til proces til team og gruppe til samspil til normer og værdier til kultur til koordineret decentralisering

8 Ledere er medspillere i ledelsesprocesser, ikke eneherskere Ledere forener resultatkrav med vision, værdier, etik Ledere er ambassadører (nedad og opad) Ledere satser på personaleledelse (= lede gennem andre mennesker) Ledere afbalancerer management og leadership

9 Opfyldelse af resultatkrav Ringe grad Høj grad Ringe grad Efterlevelse af ledelsesværdier Sorte $ popcorn Høj grad Apostel Hybrid

10 Vores ansatte brænder for at gøre en forskel, og de forstår, at de kæmper mod bølgen af hundeæde. Den enkelte ansatte føler mening og har en emotionel tilknytning til det, vi gør. Og det er en anden fortælling om jobbeskrivelsen end den traditionelle. M Knowledge, Mannaz,

11 Ledere er medspillere i ledelsesprocesser, ikke eneherskere Ledere forener resultatkrav med vision, værdier, etik Ledere er ambassadører (nedad og opad) Ledere satser på personaleledelse (= lede gennem andre mennesker) Ledere afbalancerer management og leadership

12 Mellemlederens nye roller Lede nedad medarbejderne Lede opad være en del af den samlede ledelse ambassadør for strategi og værdier mv. Lede udad kunder, interesseorganisationer mv. Lede på tværs Sammenhængskraft, fodslag, vi Lede indad Lede sig selv Kilde: (Ledelse i øjenhøjde)

13 Ledere er medspillere i ledelsesprocesser, ikke eneherskere Ledere forener resultatkrav med vision, værdier, etik Ledere er ambassadører (nedad og opad) Ledere satser på personaleledelse (= lede gennem andre mennesker) Ledere afbalancerer management og leadership

14 Hvis HRM skal tages alvorligt, skal det fjernes fra HRafdelingen

15 Fagprofessionelle er gjort af et særligt stof, og derfor bærer man som leder af fagprofessionelle et stort ansvar et ansvar, som langtfra altid tages tilstrækkeligt alvorligt Helle Hein, CBS Ugeskrift for Læger,

16 Ledere er medspillere i ledelsesprocesser, ikke eneherskere Ledere forener resultatkrav med vision, værdier, etik Ledere er ambassadører (nedad og opad) Ledere satser på personaleledelse (= lede gennem andre mennesker) Ledere afbalancerer management og leadership

17 Management vs. leadership Management Administrerer Vedligeholder Fokuserer på systemer og strukturer Bygger på kontrol Spørger hvordan og hvornår Fokuserer på bundlinjen Imiterer Møder kortsigtede krav Er optaget af at gøre tingene rigtigt Løser bundne opgaver Leadership Fornyer Udvikler Fokuserer på mennesker Bygger på tillid Spørger hvad og hvorfor Fokuserer på horisonten Skaber noget originalt Møder langsigtede krav Er optaget af at gøre de rigtige ting Skaber opgaver

18 Ledere afpasser ledelsesformen til situationen Ledere afspejler den nordiske ledelseskultur Ledere stimulerer læring på jobbet Ledere sikrer deres funktionelle fleksibilitet Ledere ved, at de ikke kan gå på vandet

19 11 paradokser i ledelse At kunne etablere et nært forhold til sine medarbejdere og holde afstand At kunne gå foran og holde sig i baggrunden At vise medarbejderne tillid og følge med i, hvad de foretager sig At være tolerant og vide, hvordan man vil have tingene til at fungere

20 11 paradokser, fortsat At tænke på sin egen afdelings mål og samtidig være loyal over for helheden At kunne planlægge sin tid ordentligt og være fleksibel over for sin planlægning At give udtryk for, hvad man mener og være diplomatisk At være visionær og holde benene ved jorden

21 11 paradokser, fortsat At tilstræbe konsensus og være i stand til at skære igennem At være dynamisk og eftertænksom At være selvsikker og ydmyg Genialt udtænkt af tidl. personaledirektør Per Sørensen, Lego

22 Hvis træerne ikke vokser ind i himlen Type af ledelsesopgaver Procent Fagprofessionel ledelse Personaleledelse Generalistledelse (bl.a. økonomi) --- Specialistarbejde I alt 100%

23 Hvis træerne ikke vokser ind i himlen Type af ledelsesopgaver Procent Fagproffessionel ledelse 40 Personaleledelse 30 Generalistledelse (bl.a. økonomi) Tværgående ledelse 30 Specialistarbejde I alt 100%

24 Ledere afpasser ledelsesformen til situationen Ledere afspejler den nordiske ledelseskultur Ledere stimulerer læring på jobbet Ledere sikrer deres funktionelle fleksibilitet Ledere ved, at de ikke kan gå på vandet

25 Karakteristika ved nordisk ledelse Inddragelse, involvering og medvirken Ansvar uddelegeres og modtages Medskapande/indflydelse Ledelse opstår i relationen er ikke noget i sig selv Ligeværdighed Dialog og procesbevidsthed Kommunikation Demokrati Flade hierarkier Lille magtdistance Åbenhed Ærlighed Retfærdighed Ledelse er mindre mandig end i andre kulturer

26 En nordisk drømmeledelse Administrerende direktør: En svensker Fordi svenskere er mestre i at få teams til at fungere og forklare alle, hvor vi er på vej hen. Marketingdirektør: En dansker Fordi danskere kan sælge alting, inklusive sig selv, kan handle hurtigt og gerne har skjulte kort i ærmet. Økonomidirektør: En nordmand Fordi nordmænd er dygtige til at analysere og holder godt fast på pengene. Teknisk direktør: En finne Fordi finner tør få de skæve ideer og er dygtige til teknologisk innovation. Anita Ekwall, svensk virksomhedskonsulent, Weiss, 2006, s. 103

27 Ledere afpasser ledelsesformen til situationen Ledere afspejler den nordiske ledelseskultur Ledere stimulerer læring på jobbet Ledere sikrer deres funktionelle fleksibilitet Ledere ved, at de ikke kan gå på vandet

28 Læring på jobbet Udfordrende arbejdsopgaver Specialopgaver Intern og ekstern mobilitet Undervise andre Samarbejde på tværs af faggrupper Se sammenkobling mellem virksomhedens vision/mål/strategi og eget arbejde Gennemføre edarbejdersamtaler

29 Ledere afpasser ledelsesformen til situationen Ledere afspejler den nordiske ledelseskultur Ledere stimulerer læring på jobbet Ledere sikrer deres funktionelle fleksibilitet Ledere ved, at de ikke kan gå på vandet

30 Dobbelt trefoldighed Enhver medarbejder kan bestride (minimum) tre forskellige jobs Ethvert job kan bestrides af (minimum) tre personer

31 Ledere afpasser ledelsesformen til situationen Ledere afspejler den nordiske ledelseskultur Ledere stimulerer læring på jobbet Ledere sikrer deres funktionelle fleksibilitet Ledere ved, at de ikke kan gå på vandet

32 Ledere med selverkendelse Bevarer lysten og evnen til at lytte Lader sig påvirke af input fra andre Signalerer, at feedback og kritik er velkommen Undgår succesens fælde: Her går det godt Erkender andres bidrag til opnået succes

33 To eksempler på ledere, som har succes Ledere der lykkes God ledelse i endringsprosesser (SINTEF)

34 Ledere der lykkes Relationel forståelse Tillidsvækkende sparring Konfronterende intervention Insisterende delegering Rodfæstet under pres Ledere-der-lykkes/

35 Den gode leder i omstillingsarbejde Informationsudøver Energibygger Kaosbuffer Tidssmart Menneskeorienteret Kilde: God ledelsespraksis i endringsprosesser. TemaNord 2006:567 SINTEF. Nordisk Ministerråd, København 2006

36 Informationsudøver Information bruges aktivt til at etablere fælles viden om og billeder af, hvorfor og hvordan omstillingsprocesser skal gennemføres Involvering af de ansatte i at tolke information Teste, hvordan de forstår og oplever dét, der bliver formidlet Lytte lige så meget som at snakke Erkendelse af, at kommunikation bidrager til at skabe mening og tryghed i en situation, der er præget af usikkerhed.

37 Energibygger Motivering af medarbejderne til at ville deltage i udformningen af deres nye, fremtidige arbejdsplads Medarbejderne gives ansvar og udfordringer i omstillingsprocessen Faglig kompetenceforøgelse Indgyde tillid hos medarbejderne og give dem mulighed for at blive set Skabelse af tryghed i kraft af lederens faglige kunnen og erfaring

38 Kaosbuffer Dæmper støj Varetager den daglige drift i omstillingsprocessen Varetager enhedens interesser og tale dens sag over for ejere og overordnet ledelse Fornemmelse for, hvad der bør formidles og hvordan Fremstår med sin egen stil : tydeligt, hvad man tror på og vil opnå Formidler deres ståsted og præferencer til medarbejderne

39 Tidssmart Gode til at finde tid både til sig selv og andre inden for knappe tidsfrister Arbejder hurtigt, men prioriterer God balance mellem ændringsprocessen og de daglige driftsopgaver Har høj arbejdskapacitet og bliver ikke stressede Trives med den energi, som omstilling giver og kræver

40 Menneskeorienteret Har som grundperspektiv, at ændringsprocesser handler om mennesker Vise, at man ser den enkelte medarbejder Aktiv involvering af medarbejderne hele tiden Sikrer medarbejdernes indflydelse på, hvordan ændringer skal være og gennemføres

41 Ledere er medspillere i ledelsesprocesser, ikke eneherskere Ledere forener resultatkrav med vision, værdier, etik Ledere er ambassadører (nedad og opad) Ledere satser på personaleledelse (= lede gennem andre mennesker) Ledere afbalancerer management og leadership

42 Ledere afpasser ledelsesformen til situationen Ledere afspejler den nordiske ledelseskultur Ledere stimulerer læring på jobbet Ledere sikrer deres funktionelle fleksibilitet Ledere ved, at de ikke kan gå på vandet

43 /watch?v=_zmwrityo3w