Fremtidens nye ledere

Transkript

1 Fremtidens nye ledere Henrik Holt Larsen Copenhagen Business School

2 Et par grundtræk om mennesker og jobs Udfordringer inden for sundhedsvæsenet Den nye mellemlederrolle Et kritisk blik på jeres egen ledelsesprofil Karriere- og talentudvikling

3 Lederrekruttering Motivation til at blive leder? Hvordan lærer man ledelse? MUS Take-away: På vej ind i fremtiden

5 Kompetence Person Behov, forventninger, krav Kompetencekrav Job/org. Kompensation

6 Min arbejdspræstation bestemmes af: Min kompetence Mit engagement Mine omgivelsesvilkår (arbejdsbetingelser)

7 Grænsedragning: Bioanalytikeres kernefaglighed og professionsidentitet Bioanalytikere trækker grænser både internt i professionen mellem specialerne, samt eksternt i forhold til sygeplejersker, læger og laboranter. En bevidsthed om egen professionsidentitet, eget genstandsfelt, egne måder at udføre arbejdet på, samt egne værdier, er et godt udgangspunkt for at forstå, hvorfor der til tider sker sammenstød med andre professioner. Specialerne imellem Bioanalytikere identificerer sig i høj grad med deres eget speciale. Internt blandt specialekolleger skabes en forståelse af, hvad det vil sige at være inden for netop det specifikke speciale. Undersøgelsen stiller spørgsmålstegn ved, om specialeidentiteten gør det svært at se fællestræk og muligheder på tværs af specialerne, for eksempel i forhold til arbejdsorganisering. Sygeplejerskerne Sygeplejersken er en ekstern anden, som bioanalytikere ofte modstiller sig. Som hinandens modsætninger fremhæver bioanalytikere ofte omsorgs- og plejeaspektet i sygeplejefaget og det naturvidenskabelige og systematiske i bioanalytikerprofessionen. Bioanalytikeres og sygeplejerskers forskellige genstandsfelter, henholdsvis bioanalysen og omsorg- og pleje bevirker, at de er opmærksomme på forskellige aspekter i et behandlingsforløb. Dette skaber nogle gange konflikter, fordi professionerne ikke forstår hinandens prioriteringer og måder at udføre arbejdet på. Lægerne Læger spiller en betydelig rolle for bioanalytikeres professionensidentitet. Da bioanalytikere skaber grundlaget for diagnose, er lægen i høj grad afhængig af bioanalytikerens viden. Alligevel synes bioanalytikere mange steder at opleve lægen som en autoritet frem for en ligeværdig samarbejdspartner. Undersøgelsen rejser spørgsmål om, hvorvidt bioanalytikeres oprindelige rolle som lægens medhjælp fortsat lever i professionen? Gør en sådan selvforståelse det svært at gå i dialog med lægerne om, hvordan arbejdsgange kan koordineres bedst muligt?

8 Fagprofessionelle er gjort af et særligt stof, og derfor bærer man som leder af fagprofessionelle et stort ansvar et ansvar, som langtfra altid tages tilstrækkeligt alvorligt Helle Hein, CBS Ugeskrift for Læger,

9 Primadonnaen opfatter ledere som i udgangspunktet perverse, idet lederen ellers ikke ville ønske at lede. Lars Goldschmidt

11 Det er menneskeligt at fejle, men det behøver jo ikke at være det eneste menneskelige ved sygehusvæsenet Niels Høiby, professor, Rigshospitalet

12 Nationale udviklingstendenser Telemedicin vil eksplodere Ambulant behandling og forkortet liggetid 10 mia. kr. afsat til nyt udstyr i forbindelse med nye sygehuse % af samlet investering Sundheds- og akuthuse Det, der ikke er svært, skal være nært Patient-turisme : sende patienter til behandling i udlandet

13 Hvad galt er der i at gå i stå, hvis man bare står et godt sted? Jan Lindhardt, tidl. biskop

15 Mellemledere (1. linjeleder) Ledere er peripatetiske, dvs. omvandrende og undervisende Deres arbejdsliv er en aldrig afsluttet serie af kontakter med andre mennesker De må snakke, lytte, telefonere, indkalde til møder, argumentere og forhandle Tempoet er hurtigt, presset og krævende En 1. linjeleder kan have hundreder af kontakter pr. dag mange varer under et minut Lederarbejde er hektisk og fragmenteret og kræver evnen til kontinuerligt at skifte fra person til person og fra problem til problem Sayles, 1989, gengivet efter Wisborg, 2004

16 Ledere bliver beslutningsjunkier Chefer kan blive afhængige af at tage hurtige beslutninger. Abstinenserne minder om ludomaners Kicket gør, at chefen får svært ved at koncentrere sig om strategiplanlægning og langsigtede beslutninger. De vil hellere træffe hurtige beslutninger, der har direkte effekt Lederne overspringshandler, når de har afsat tid til at lægge strategier for et område. De opfinder selv mindre vigtige områder, der skal træffes beslutninger på hurtigt, og de kan ikke sidde stille på kontorstolen, når opgaven skal løses over længere tid foran skærmen. Flere af lederne mener, at deres strategiske opgaver bliver hindret af akutopgaver, 72 procent af akutopgaverne bliver produceret af lederen selv. EU- forskning siger, at hvis du skal være en god leder, skal du bruge 30 procent af din tid på strategien. Der, hvor det går galt, bruger lederne to procent på strategi og 98 procent på driften. Annemette Digmann, Region Midt (

17 Fordele for ledere med bioanalytikerbaggrund Den faglige ballast er en yderst vigtig faktor for, at lederen kan få respekt i bioanalytikeres praksisfællesskab Lederen med bioanalytikerbaggrund har en indsigt i bioanalytikeres genstandsfelt, måden arbejdet udføres på samt de faglige og sociale værdier, der ligger til grund for bioanalytikeres prioriteringer Denne indsigt er en vigtig ressource, som ledere kan trække på i faglige, driftsmæssige, personalemæssige og strategiske beslutninger

18 Buzz, buzz.. Hvor vigtigt er det, at du som leder kan give svar på de faglige spørgsmål, som medarbejderne stiller?

19 It is important for a manager to have at hand precise answers to most of the questions that his (or her) subordinates may raise about their work Laurent (1983) The US 13 Sweden 13 The Netherlands 18 Denmark 27 Great Britain 30 West Germany 40 Switzerland 40 Belgium 49 France 59 Italy 59 Indonesia 67 Japan 77

20 Fagligheden kan være en barriere for lederen med bioanalytikerbaggrund Ledere kan komme til at nedprioritere ledelsesopgaver til fordel for at deltage i laboratoriearbejdet Leder søger anerkendelse ved at indgå i den daglige drift frem for at bruge tiden på andre ledelsesopgaver Fællesskabsfølelsen er truet, især hvis lederen er rekrutteret fra medarbejderstaben på den samme arbejdsplads Det kan være svært for både medarbejderne og lederen selv at få klarhed over lederens nye rolle Det ligger i lederens strategiske rolle at træde uden for medarbejderfællesskabet (men forhåbentlig med fællesskabet i ryggen) og argumentere i de fora, hvor beslutningerne bliver taget Lederens arbejde er ofte mere deltagelsesorienteret og usynligt end det tingsliggjorte analysearbejde Det er ikke altid velset at træde uden for og gøre opmærksom på sig selv Det er en usikker situation at skulle vurdere og forhandle, når der ikke er et rigtigt og et forkert svar

21 De fem roller som mellemleder Lede nedad Lede opad Lede udad Lede på tværs Lede sig selv

22 Hvis træerne ikke vokser ind i himlen Type af ledelsesopgaver Procent Faglig ledelse Personaleledelse Generalistledelse (bl.a. økonomi) --- Specialistarbejde I alt 100%

23 Hvis træerne ikke vokser ind i himlen Type af ledelsesopgaver Procent Faglig ledelse (Driftsledelse) 40 Personaleledelse 30 Generalistledelse (bl.a. økonomi) Tværgående ledelse 30 Specialistarbejde I alt 100%

25 Hvis din karriere var en film, gad du så selv se den?

26 Fremtidig, nødvendig kompetence Nej Ja Ja Aktuel kompetence Nej Aflæring Ikke aktuelt Fremtidssikret Udviklingsbehov

27 Buzz, buzz.. Giv eksempler på, hvordan I skal lære nyt eller aflære?

29 Ledelse som den eneste karrierevej? Opad i hierarkiet Flere og flere ledelsesopgaver Større indflydelse eller magt Højere løn og flere privilegier Højere status

30 /watch?v=wzfgn0dvfkk

31 Her er en sang om en mand, der hed Larsen, det' ham man møder på gaden hver da', og han var tem'lig uheldig med livet, som han ellers havde ventet meget a'. Det sku' vær' så godt og så' det faktisk skidt. Han var født i en nobel familje, og hans forældre de sa' ham så tit: Når du bli'r stor og ska' til og ha' stilling, ska' du få dig no'et der' absolut solidt. Det sku' vær' så godt og så' det faktisk skidt. Han kom i skole og lærte at fedte for dem der' store og tæve dem der' små. Han lærte osse at la' vær' med at spørre og at tro på det han ikke ku' forstå. Det sku' vær' så godt og så' det faktisk skidt. Som alle andre fik Larsen eksamen og gik i sheiktøj og følte sig stor. Han tænkte: Først nu begynder vi livet, men en skønne dag blev han sat på kontor. Det sku vær' så godt, og så det faktisk skidt.

32 Han havde regnet med avancementer og ganske vist var der chancer ret tit, men de blev nappet af chefens nevøer, skønt i mange år had' Larsen gået og slidt. Det sku' vær' så godt og så' det faktisk skidt. Han havde tænkt sig et hus med garage og rigtig have som ku' vær' hans egen, men det blev kun til to vær'lser med kammer og til cykel og en bus, når det var regn. Det sku' vær' så godt og så' det faktisk skidt. Han havde tænkt sig en blomstrende kone og mange glæder og børn sku' de ha', men der var ikke til børn i hans gage, og hans kone blomstred' alt for hurtigt a'. Det sku' vær' så godt og så' det faktisk skidt. Han havde tænkt sig så mangt og så meget men overalt var der altså hejst stop. Og sådan går det for alle de Larsner, som man aldrig ka' få til at vågne op. Det ku bli' så godt men nu' det faktisk skidt.

33 Det er med ledere som med aber. Jo højere de kravler op, jo mere ser man kun røven af dem. Jarl Friis-Mikkelsen

34 En leder med succes er den, der kan uddelegere alt ansvar, anbringe al kritik hos andre og påtage sig al æren. Ronald Reagan

35 Der går mit folk. Jeg er deres leder, så jeg må hellere følge dem Ghandi

36 I virkelighedens verden bliver de fleste grimme ællinger som bekendt til grimme ænder Jørn Lund, professor

37 T-medarbejderen

39 Udnævnelse til lederstilling: Bevægelser ud af professionens stærke fællesskab? Den ny leder etablerer en distance til medarbejderne, som er nødvendig for at varetage sine ledelsesopgaver Hun ændrer sit perspektiv på, hvordan en sygehusafdeling skal ledes Hun ændrer sin placering i fællesskabet til mere perifere eller marginale positioner Medarbejdernes anerkendelse og lederens måde at præge forhandlingen af mening har en stor betydning for, hvorvidt lederen bevæger sig ud i periferien eller marginaliseres Det første lederår kan være en smertefuld proces, men samtidig en overgangsperiode præget af stort læringspotentiale og udviklingsmuligheder Wisborg, 2004

41 Engagement - de mange fremtrædelsesformer Organisationen (korpsånd) Team (nærmiljø) Profession/uddannelse Konkrete arbejdsopgaver ( nørden ) Faglige organisation Fritiden

42 Tre typer af engagement Ildsjæle: Kan ikke holde sig væk De bagbundne: Kan ikke slippe væk De forpligtede: Jeg bør blive Hvor mange har I i hver kategori?

43 Fem typer af reaktionsmønstre Push Pull Jump Stay Stuck

44 Jobtilfredshed og involvering Antal år i det samme job

45 Coach Ledelse Kundepleje Projektdeltagelse Specialist

46 Redaktør, det kan enhver blive. Chefredaktør, det kan enhver idiot blive men journalist, det er man af Guds nåde Anonym

47 Tre typer af karrierebevægelser (Edgar H. Schein)

48 Behovet for individualisering: Fit the job to the person, not the person to the job. (Fred Fiedler)

50 De læreprocesser, der er forbundet med at blive leder inden for en profession, har en grundlæggende identitetsmæssig karakter og kan ikke reduceres til, at en ny leder skal erhverve sig ledelsesfærdigheder og tilegne sig værktøjer, som hun kan anvende i sin daglige ledelse. Wisborg, 2004

51 Kvalifikationer er at være rigtig god. Kompetence er at være god til det rigtige

52 En levende case: kompetenceudvikling med livet som indsats

53 Kompetenceudvikling på jobbet Alsidige og krævende opgaver Specialopgaver Deltagelse i tværgående projekter Organisationsændringer Gennemførelse af medarbejdersamtaler Lønforhandlinger Jobmobilitet Undervisningsopgaver Modtagelse og afgivelse af information samt brug af IT Studiekredse og erfagrupper Eksternt netværk Foreningsarbejde Fritidsinteresser Orlov

55 Er kæden ved at hoppe af? Ligeværdig dialog? Planlægning og opfølgning Er tilliden overhovedet til stede? Har lederen lyst til at arrangere sin egen begravelse? Metaltræthed mht. proceduren Bidrager til individualisering

56 Buzz, buzz.. Er du parat til at bytte job i et par måneder med en medarbejder med ledelsestalent?

58 Ledelse har krydsende krav og forventninger som eksistensvilkår Borum 2003

59 Distance til medarbejderne Som en afdelingssygeplejerske udtrykker det, så kan hun ikke den ene dag have en vanskelig samtale med en medarbejder og så næste dag være en del af snakken og det sociale liv. Wisborg, 2004

60 Medarbejderne skal være/gøres så kompetente, at de kan få attraktive jobs udenfor. Men personaleledelsen skal være sådan, at medarbejderne ikke har lyst til at forlade organisationen, før det objektivt set er en god idé.

61 Udfordringer og muligheder Hvad er den gode, fremtidige leders DNA-profil? På hvilke områder skal fremtidens ledere være anderledes end dig selv? Er du selv en god rollemodel? Hvor attraktivt er det at være eller blive leder? Lederrekruttering: What s in it for me: Vil du med til din egen begravelse? Hvordan spotter (måler/identificerer) man den gode leder? Hvordan udvikler man ledere? Employer branding

64 Fremtiden kommer af sig selv, fremskridtet ikke Poul Henningsen

65 Du må selv være den forandring, du ønsker at se i verden M. Ghandi

66 Vil du vide mere? (Ledelse i øjenhøjde) (Talentudvikling) SINTEF (Vellykkede organisationsændringer, uploades) HHL: Kronik (JP) om gode ledere (uploades)

67 /watch?v=_zmwrityo3w