Lederudvikling. Hvordan får man mest værdi for indsatsen? Af Ulrik Lange

Transkript

1 Lederudvikling Hvordan får man mest værdi for indsatsen? Af Ulrik Lange Krydderen på tværs I en aviskronik havde en højtuddannet (!) mand en morsom kronik. Kronikforfatterens ærinde var tilsyneladende at latterliggøre fænomenet lederudviklingskurser og ikke mindst de kursusledere, der angiveligt tjener styrtende med penge på at afholde dem. For offentlige kroner, forstås. Kritikken gik på, at de stærke ledelsesværktøjer, man som deltager blev præsenteret for var overfladiske, ubrugelige, virkelighedsfjerne og at kursuslederne var dumsmarte, dovne og madfikserede. Kronikøren fortalte, at han var sendt på lederkursus (og det fænomen vender vi tilbage til senere!) sammen med andre amtskommunale ledere, og at han havde været eksponeret for hele den moderne pædagogiske palet: Praktiske udendørs øvelser, skriftlige opgaver med tilbagemeldinger, walk & talk, foredrag, gruppedrøftelser osv. Konkurrenternes lederudviklingsforløb, naturligvis! Men det værste var den holdning, der blev lagt for dagen: At ledelse er noget man da bare kan (specielt hvis man er højtuddannet), og bestemt ikke er noget man behøver at spilde sin tid på at lære noget om. Få dage efter blev der heldigvis i samme avis - sat et par ting på plads af formanden for den højtuddannedes faglige organisation. Alligevel giver kronikken anledning til nogle overvejelser om, hvordan ledere bedst muligt rustes til at varetage den mange facetterede funktion, vi kalder ledelse. Oversigt over artiklen Denne artikel vil forsøge at give nogle bud på, hvorledes organisationer det være sig private eller offentlige kan få mest mulig værdifuld udvikling ud af investering i deres ledere og chefer. Krydderen var lige ved at ryge i den gale hals den morgen: Dels var kronikken vitterlig morsomt skrevet, og dels var der måske også et gran af sandhed i den. Specielt hvad angår Lederudvikling side 1

2 Lederudvikling kan ikke ses uafhængigt af den tid, vi lever i og de store forandringer kunderne, omverdenen, medarbejderne og organisationerne undergår. Den vil belyse, hvilke forudsætninger der skal være på plads inden man går i gang, hvis man ønsker at få fuldt udbytte af investeringen. Dernæst vil den fortælle om, hvad vi i dag ved om hvad der virker, når voksne skal udvikle sig og lære nyt. Endelig gives nogle eksempler på, hvilke konkrete metoder, der kan bruges, når ledere skal udvikles. Men! Der findes ingen standardløsninger. Hver organisation er unik, og dette må afspejles i dens udviklingsindsats overfor dens leder. En historie fra et lederkursus I forbindelse med et udviklingsforløb for mellemledere skulle vi på det 1. modul forsøge at skyde os ind på, hvad ledelse egentlig er og hvilke opgaver man har som leder i en moderne organisation. Deltagerne skulle ud fra deres erfaringer give nogle bud på, hvilke roller man har som leder. Her er et udpluk af den lange liste: Resultatskaber, balancegænger, konfliktløser, rammeskaber, gartner, forandringsagent, kulturbærer, værdiamabassadør, komplexitetsfilter, kommunikator, rollemodel, synergiskaber, pædagog, mangfoldighedsintegrator (!), træner osv. Ændringer i lederens rolle, opgaver og vilkår Historien er tidstypisk. På mindre end en generation er der sket kolossale ændringer på flere afgørende områder, som har med ledelse at gøre. Lederrollen, ledelsesopgaverne og vilkårene for ledelse har ændret sig og ændrer sig dramatisk: Faglig ledelse er på vej ud. Nutidens ledere er ledere for højkompetente fagspecialister. Ledere agerer oftere og oftere i dilemmafyldte, fortolkbare virkeligheder: Tænk bare på virksomhedens værdigrundlag. Ledere må i høj grad afbalancere de mange forskellige behov, som organisationens interessenter har. Medarbejderne stiller krav om pleje, involvering, udfordringer, udvikling, opmærksomhed, tilbagemeldinger de vil ses som individer og mange ønsker at være selvledende. Naturlig autoritet for ledere er afløst af en kritisk indstilling: Lederen må hver dag gøre sig fortjent til deres respekt. Kunder og brugere stiller stadig mere subtile krav til produkter og ydelser. Organisationerne ændrer sig også. De bliver mere spaghetti-agtige, matrixopbyggede, projektbaserede og teambaserede. Der indføres selvstyrende grupper, team osv. Organisationernes grænser mod omverdenen bliver mere uklare, og karrierevejene bliver mere og mere atypiske. Alt i alt stiller disse og talrige andre ændringer nogle kolossale krav til lederne. Flere og flere har lederjobs, hvor lederens personlige ressourcer er nøglen til succes ikke for ingenting kalder vi vores samfund for service- eller vidensamfundet. Det betyder blandt andet, at evnen til at relatere til og kommunikere med andre bliver en væsentlig forudsætning for at lykkes som leder eller chef. Onde tunger siger, at en leder bliver ansat på sine faglige kompetencer og fyret på sine bløde! Hvor store disse krav er, kan blandt andet læses ud af en stor undersøgelse af danske lederes psykiske helbred, som blev gennemført for nylig og som gav anledning til stor mediedebat. Den viste, at 10 % af alle ledere ikke var i stand til at møde frem på jobbet, fordi de simpelthen var bukket under med stress. Andre 50 % mødte frem, men plagedes af forstyrrende stress symptomer. Resten mente sig raske. Hos nyligt afgåede ledere var tallene endnu mere forfærdelige. Denne stress er sandsynligvis begrundet i et misforhold mellem krav, udfordringer og vilkår på den ene side og ressourcer Lederudvikling Side 2

3 (forstået som viden, færdigheder, erfaring, støtte, tid) på den anden. Der hersker derfor ingen tvivl om, at lederfunktionen har ændret sig markant og er blevet en betydelig mere kompleks funktion. Den ganske udfordrende situationen er nu, at mange af de ting, man skal kunne som leder er svære at lære. At hastigheden, hvormed nyt skal læres og eksisterende viden og færdigheder skal aflæres, er steget betragteligt. At mængden af viden stiger voldsomt. Endelig at tid til læring og udviklinger blevet en knaphedsfaktor. Det bliver simpelthen sværere og sværere at finde tid til deltagelse i længerevarende kursus- og udviklingsforløb. Og kommer man endelig af sted er man nærmest konstant i (forstyrrende) kontakt med sin arbejdsplads via mail eller mobiltelefon Udfordringen er med andre ord: Hvordan skabes der optimale muligheder for at lederen tilegner sig disse mere komplekse færdigheder? Hvilke læringsrum befordrer udviklingen af bl. a. personlige og sociale kompetencer. Hvordan understøtter man lederen i at omsætte ny viden i nye handlinger i en travl hverdag? Hvordan skabes mest mulig læring på kortest mulig tid? Hvordan lærer voksne, erfarne, højtuddannede mennesker? Lad os først se lidt på den viden vi i dag har om, hvordan en voksen, faguddannet, erfaren person egentlig indlærer noget nyt. Flere undersøgelser peger på, at nogle helt grundlæggende forhold afgør, hvorvidt en person overhovedet lærer noget og udvikler sig eller ikke gør det. Det handler i virkeligheden ikke så meget om metoder. Indholdet er det vigtigste. Det, der skal læres skal være meningsfuldt for den studerende. Man skal med andre ord opleve et behov for at lære det, der er på programmet. Måske er det her, filmen knækker for vores morsomme kronikskrivende overlæge fra før. Han kan ikke se meningen med de ting, der bliver undervist i han er jo sendt på kursus. Og på den måde kan han jo have ret i at et obligatorisk standard lederkursus ikke er en hensigtsmæssig undervisningsmetode. Selverkendelse dvs. en erkendelse af hvor man har sine styrker og svagheder som leder - er en nødvendig forudsætning for at åbne sig mod det nye for at lære og udvikle sig. Det kan være en ganske smertefuld proces, at flytte sig fra selvtilstrækkelig selvovervurdering til at turde se egen inkompetence i øjnene. Der skal altså være en tæt og oplevet sammenhæng mellem det job man har, de vilkår man er underlagt, den person man er og så det, der skal læres og udvikles. Der må være tydelige og accepterede mål for uddannelsesindsatsen. Vi ved også at en læringsfokuseret dialog mellem lærer og kursisten er virksom. Det er vigtigt, at der er en person der interesserer sig for, hvordan eleven tænker og lærer og for hvad der bliver lært. En person, der inviterer til at reflektere over succeser og vanskeligheder i læreprocessen og hermed skærper elevens viden om, hvordan han/hun lærer bedst. For mange har netop læreprocessen tidligere været forbundet med noget ubehageligt frem for en spændende udforskning. At lære nyt som voksen er forbundet med en forandring af noget eksisterende Følelser og læring er derfor tæt koblet sammen. Læring er jo netop ikke et logisk rationelt fænomen. Vi ved, at man lærer bedst ved at prøve at gøre det man skal lære, at læring fremmes af at være aktiv deltager frem for passiv modtager. Vi ved også at feedback er et strålende pædagogisk virkemiddel (gør jeg fremskridt? Kan andre se at jeg knokler?). Vi ved at lyst og nysgerrighed (også kaldet motivation) hos eleven er en absolut forudsætning for at læring overhovedet finder sted. Lederudvikling Side 3

4 Herudover skal man være tryg i det læringsmiljø, man befinder sig i man skal turde åbne sig, turde sætte sig selv på og i spil og man skal derfor vide sig sikker på, at man kan dumme sig uden at lide overlast. Vi ved at læring i høj grad er et socialt fænomen, og at klasserummets psykologiske indretning af den grund er vigtig. Tid til fordøjelse og eftertænksomhed tid til at koble det nye, som man bliver præsenteret for sammen med ens eksisterende viden og erfaringer er en vigtig del af enhver lærings- og udviklingsproces. Læring tager tid! Også i vores højhastigheds, bredbåndsunderstøttede tid. Endelig er det en kendsgerning, at vi som mennesker har forskellige måder at tilegne os ny viden og nye færdigheder på. Hvis disse forudsætninger og det er jo ganske mange - er til stede i læringsrummet er det mindre afgørende om man deltager i en walk and talk, en praktisk udendørs øvelse, et foredrag eller en gruppedrøftelse. Hvordan får man værdi ud af indsatsen? Nøglerne til værdiskabende lederudvikling vil ud fra de nævnte forudsætninger bl.a. være følgende: Klar begrundelse og klare mål: Virksomhedens behov for ledelsesudvikling må kortlægges. Det skal stå lysende klart for alle, hvorfor det er nødvendigt at bruge tid og kræfter på at udvikle organisationens ledere. Et udviklingsinitiativ må begrundes med afsæt i virkeligheden og dens udfordringer. Er dette ikke tilfældet vil mange ledere opleve et udviklingsforløb som en kritik af hidtidig indsats næppe specielt motivationsskabende. Hvordan opfatter virksomheden at ledelsesopgaverne ændrer sig, hvad betragter man som nødvendig og god ledelse? Organisationen er nødt til at etablere en fælles forståelse og et fælles sprog, også for dens ledelsesindsats. Hvordan ser en optimal lederprofil ud på forskellige ledelsesniveauer? Hvad er målene for udviklingsindsatsen. Meget gerne suppleret med klare succeskriterier. Mange organisationer har brug for vejledning i denne afklaringssproces. Det kan koste tid og penge, men begge dele er givet godt ud fordi det efterfølgende udviklingsforløb opleves meningsfyldt. Involvering og forpligtelse af berørte ledere Ofte finder de indledende overvejelser sted i chefgruppen eller direktionen. Der forestår nu en opgave i at skabe lydhørhed og engagement fra organisationens øvrige ledere, så udviklingsindsatsen giver mening også for dem. Samtidig må der kommunikeres med medarbejderne om hvad man sætter i gang og hvorfor. Samt hvordan medarbejderne kan bidrage positivt til lederudviklingen i organisationen. Design og gennemførelse af udviklingsprocessen - Hjælp til erkendelse af lærings- og udviklingsbehov - Mangfoldighed af læringsrum (kollektive og individuelle) - Kobling mellem de forskellige ledelsesniveauer Disse indledende knæbøjninger tager tid, springes derfor ofte over, men er af ovennævnte grunde helt nødvendige. Når begrundelser og mål står lysende klare kan man gå i gang med de egentlige udviklingsaktiviteter. Ofte vil det være en god ide, at hver enkelt leder bliver bekendt med og bevidst om hvor han/hun står i forhold til målene. Det kan gøres på mange måder: Eksempelvis ved en 360 graders feedback, hvor lederne får tilbagemeldinger fra chef, lederkolleger og medarbejdere på i fællesskab Lederudvikling Side 4

5 veldefinerede lederkompetencer både personlige og ledelsesfaglige. Denne individuelle afklaring kan også foregå ved hjælp af diverse analyseredskaber og personlighedsprofilværktøjer MBTI, PersonFaktorAnalyse osv. Eller det kan ske i forbindelse med en lederudviklingssamtale. Vigtigt er det at gøre lederudviklingsprojektet nærværende, meningsfuldt og udfordrende for den enkelte leder. Herefter kan der iværksætte en mangfoldighed af lærings- og udviklingsaktiviteter. Vores erfaring er at en blanding af fælles aktiviteter (seminarer, workshops, benchmarking-aktiviteter) og individuelle aktiviteter (coaching, observation, action learning opgaver, logbog etc.) er den mest virksomme. Talrige undersøgelser bekræfter dette. Nye spændende læringsrum er gensidige praksisbesøg, hvor 2 ledere på skift følger hinanden i løbet af en arbejdsdag og til slut udveksler oplevelser, spørgsmål og refleksioner på baggrund af samværet. Mentorprogrammer kan være med til at sikre at værdifuld ledelsesviden og -erfaring fastholdes i organisationen i og med at den overføres til den unge leder. De ting man lærer i en sådan relation kan ikke læres i noget andet læringsrum. Lederværksteder, hvor specifikke færdigheder kan trænes i fx simulatorer, er ligeledes en effektiv metode. Deltagelse i lærende ledernetværk ser også ud til at have et stort udviklingspotentiale, såfremt disse netværk lærer sig nogle relevante arbejdsmetoder. Vigtigt er det at udviklingsindsatsen er koordineret mellem de enkelte ledelsesniveauer. Det kan gøres ved at lederens chef er involveret både i startfasen (feedback til leder, fastlæggelse af dennes læringsbehov), i gennemførselsfasen (sparring på action learning opgaver, feedback) og i slutfasen (evaluering, feedback). Skrækscenariet er jo at cheflaget deltager på ét forløb i et regí og lederne på et andet forløb i et andet regi. Ledelse udvikles ikke i et vacum, men netop i en løbende dialog mellem alle organisationens ledere. Lærende evaluering Når udviklingsforløbet er afsluttet skal det evalueres. Dels på det individuelle niveau: Hvad er blevet forbedret, hvad har deltagerne lært og udviklet? Hvor langt er de hver især kommet i retning af at nå læringsmålene? Hvad har de lært om deres egen måde at lære på? Hvordan fastholdes en positiv udviklingsspiral? Hvilke læringsrum kan de med fordel arbejde videre i? Samtidig er det vigtigt at organisationen formulerer, hvad den har lært af det konkrete udviklingsprojekt og den ledsagende proces: Hvad var nyttigt, hvad var overflødigt og hvad kunne have været gjort anderledes? Hvordan har det indlærte kunnet integreres i organisationens hverdag? Opsummering Lederjobbet bliver mere og mere komplekst. Ledernes personlige kompetencer bliver stadig mere afgørende for succes i jobbet. Det, lederen skal lære, bliver derfor sværere at lære. Og der bliver mindre tid til denne læring. Dette paradoks stiller krav om etablering af nye tilgange til lederudvikling og ekseperimentere med nye mere jobnære læringsrum. Vi må omsætte den nyeste viden om forudsætninger for voksnes læring og udvikling til skabelse af mere effektive og dynamiske læringsrum, ligesom lederudviklingsprocesserne må forberedes med samme grundighed og omhu som andre vitale udviklingsområder i organisationen. Lederudvikling Side 5