Solrød Kommune Job- og personprofil. Direktør for social-, sundheds- og fritidsområdet

Transkript

1 Solrød Kommune Job- og personprofil Direktør for social-, sundheds- og fritidsområdet Februar

2 1. Baggrund Solrød Kommune med ca ansatte søger en ny direktør for social-, sundheds- og fritidsområdet, idet den tidligere har fået andet job. Stillingen har været vakant siden august 2010, idet man har afventet ansættelsen af kommunens nye administrerende direktør. Solrød Kommune ligger 30 km syd for København og er med sine ca indbyggere en smukt beliggende forstadskommune med mange pendlere med gode trafikale forbindelser, tæt på hovedstadens og nærliggende købstæders kulturelle tilbud og med et rigt varieret idræts- og fritidsliv. Solrød er historisk en del af Hedebo-egnen med noget af landets bedste landbrugsjord. Kommunen består af en blanding af koncentreret boligudbygning langs stranden til Køge Bugt, stationsbyen Havdrup og de fem middelalderland s- byer Gammel Havdrup, Jersie, Solrød, Karlstrup og Kirke Skensved. Der er fortsatte boligudbygningsplaner i både strand- og landområdet. Solrød Kommune har en varieret befolkning fordelt på især familier med børn og yngre ældre, som er ressourcestærke og velorganiserede i kommunens foreningsliv. I 2009/2010 var den samlede befolkningstilvækst voksende. Solrød Kommune er en lille homogen og velfungerende kommune. Et godt sted at bo og arbejde. Denne job- og personprofil er udarbejdet med henblik på at give ansøgere et konkret billede af de krav og forventninger, Solrød Kommune har opstillet for direktøren for social-, sundheds- og fritidsområdet. Job- og personprofilen angiver retning for jobbets indhold og forventninger til kandidaterne. Der henvises til Solrød Kommunes hjemmeside for yderligere oplysninger om kommunen. Ligeledes kan der rettes fortrolig henvendelse til administrerende direktør Henrik Winther Nielsen (tlf eller mobil ), eller direktør Rita Pedersen (tlf eller mobil ).

3 2. Udfordringen i Solrød Kommune Solrød Kommune vil være kendt for: At være én af hovedstadsregionens mest attraktive bokommuner med et godt og trygt hverdagsliv for borgerne og let adgang til arbejde og en varieret og skøn natur. Solrød Kommune har en vigtig rolle som skaber rammer for en bæredygtig udvikling i kommunen økonomisk, miljømæssigt, kulturelt og socialt Borgertilfredshed. Ca. 90 % af borgerne har i borgerundersøgelser i 2008, 2005 og 2002 giver udtryk for, at de synes, at Solrød Kommune er en god kommune at bo i Som organisation at understøtte et moderne og demokratisk samfund ved at være åben, lydhør, enkel og effektiv. Vil være kendt for at være én af landets bedste fungerende organisationer, som målbevidst skaber udvikling, effektivitet, helhed og kvalitet til gavn for borgerne. So l- rød Kommune løser opgaver tæt på og i dialog med borgerne baseret på borgernes medansvar. Solrød Kommune skal hele tiden være i udvikling, så kommunen kan leve op til omverdenens krav og forventninger og samtidig præge udviklingen. (Bilag 1: Solrød Kommunes vision) Solrøds politiske struktur er opbygget med et byråd på 19 medlemmer og tre udvalg: Økonomi-, teknik og miljøudvalget Social-, sundheds- og fritidsudvalget Familie- og uddannelsesudvalget. En del af den politiske styring er uddelegeret til de tre ovennævnte udvalg. Ligeledes er en meget stor del af kompetencen for kommunens virksomhed uddelegeret til afdelinger og institutioner. Byrådets arbejdsform tager udgangspunkt i de værdier og principper, der ligger i politikerrollen i Solrød Kommune. Værdierne og principperne er beskrevet i princippapirerne Afstemning af forventninger, Godt byrådsskab og Tid til det politiske arbejde. Der er et godt samarbejde i Byrådet og et godt politisk klima.

4 Den administrative organisation er kendetegnet ved en flad struktur, hvor ansvar og råderum er tæt på borgeren. De grundlæggende værdier for organisationen er: Central styring decentral ledelse. Der er en høj grad af uddelegeret decentral beslutningskompetence Demokratiets grundvilkår om at forene det kollektive (kommunale) ansvar og det personlige ansvar Sikker drift gennem effektiv og fleksibel organisering af opgaverne - også når opgaverne skal løses i et samspil mellem flere institutioner og afdelinger Korte kommunikations- og kommandoveje i en flad struktur, hvor ansvar og råderum er tæt på borgerne Helhedsforståelse, stor økonomisk ansvarlighed og lave enhedsomkostninger En organisation præget af gode relationer og respekt for hinanden, hvor tillid, troværdighed, loyalitet og anerkendelse er fundamentet. Direktionen består af tre direktører: En administrerende direktør og to direktører. Den nye direktør, som bliver den ene af de to direktører, og referere til den administrerende direktør, vil blive ansvarlig for social-, sundheds- og fritidsområdet, der består af: Job- og socialcenter Hjemmeplejen Plejecenteret Christians Have Daghjem og dagcenter Genoptræningen Visitations- og koordinationsenheden Fritid og kultur Musikskolen Den nye direktør vil komme til en kommune med en kultur præget af engagement og medejerskab. Der er dygtige, ansvarsbevidste og veludannede ledere og medarbejdere og der tages ansvar. Der er en god og uformel tone på alle niveauer, kort afstand fysisk og mentalt. Tillid, troværdighed, loyalitet og anerkendelse er fundamentet. Trivselsmålingen i 2009 viste, at 96 % af medarbejderne er tilfredse med deres job i Solrød Kommune. (Bilag 2: Solrød Kommune på vej til 2015 ledelsens fælles fremtidsbillede). (Bilag 3: Værdigrundlag for ledelse) Solrød Kommune har en økonomi - som landets andre kommuner der er under pres, hvilket betyder, at der er behov for styring og prioritering.

5 Kommunen ligger højt i forhold til konkurrenceudsættelse og effektivitet. Befolkningssammensætningen er under forandring i retning af flere ældre og stiller krav om fortsat tilpasning af sammenhængen mellem budget og ydelser. Solrød Kommune er en effektiv og moderne kommune og vil fortsat udvikles. Kommunen skal dog ikke være first mover, men hurtigt vælge de bedste løsninger. Solrød Kommune har central styring og decentral ledelse i ord og handling. Styringen bygger på målstyring med en høj grad af decentralisering. (Bilag 4: Solrød Kommunes Styringsmodel) (Bilag 5: Styringsmodellen Byrådets styring af Solrød Kommune) (Bilag 6: Mål og økonomi for ). (Bilag 7: Direktionens årsplan 2011 Årsplan for udvikling af organisationen) Direktionens overordnede ansvarsopgaver: rådgiver og sparringspartner for byråd, udvalg og borgmester. Rådgivning af byrådet med det fornødne overblik og retning i planlægningen ansvarlig for formidlingen af samspillet mellem den politiske og den administrative ledelse, herunder at sikre høj faglig kvalitet og strategisk sammenhæng i oplæggene til det politiske niveau strategi- og perspektivudvikling for Solrød Kommune som helhed overordnet administrativ styring, koordinering samt tværgående helhedstænkning personalepolitisk retningsgiver for kommunens ansatte på såvel centralt som decentralt niveau. Direktøren for Social-, sundheds- og fritidsområdets ansvarsopgaver: Medlem af direktionen og medansvarlig for drift og udvikling af koncernen Solrød Kommune Drifts-, udviklings- og resultatansvar for de områder, der hører under Social-, sundheds- og fritidsudvalget, herunder at sikre sammenhængen mellem økonomiske rammer og mål Rådgiver og sekretær for Social-, sundheds- og fritidsudvalget

6 Katalysator, formidler og rådgiver i relationen mellem politikere og de administrative og udførende enheder Udøvelse af ledelse gennem synliggørelse og implementering af værdier, politikker og mål i samspil med den øvrige direktion. Garant for levering og udvikling af effektivitet og kvalitet i de kommun a- le ydelser, så de lever op til politikernes og borgernes krav og forventninger Dagsordenen for direktøren vil på kort sigt være: at sikre at de budgetmæssige udfordringer for 2011 løses proaktivt og sikkert i et kvalificeret samspil med den decentrale ledelse sammen med politikerne at kommunikere budskabet om de nye vilkår på social-, sundheds- og fritidsområdet til borgerne som medlem af direktionen at sikre udviklingsfokus og være garant for strategiudvikling levere en sikker drifts- og økonomistyring særligt på de store driftsområder - og samtidig lede sit resortområde gennem en proces med forandringer og økonomiske tilpasninger og understøtte en forandringskultur, hvor effektiviseringer fastholdes og udvikles. afsøge mulighederne for indgåelse af kommunale samarbejder på service- og myndighedsområderne herunder at anvende udfordringsretten etablere samarbejde med frivillige organisationer i forhold til dannelse af netværk til støtte for mindre ressourcestærke borgere løbende at vurdere opgaveorganisering og -løsning. F.eks. i forbindelse med at en række opgaver overgår fra kommunerne til ATP (Udbetaling Danmark). Dagsordenen for direktøren vil på lidt længere sigt være: Strategiudvikling på ældreområdet, herunder fortsat at tilpasse økonomi og sikre sammenhæng mellem budget og ydelser i et perspektiv, hvor befolkningssammensætningen er under forandring og vil påvirke ansvarsområdet i betydelig grad. I løbet af de næste 10 år bliver der

7 knap 70 % flere årige og knap 78 % flere 80 årige og derover. Der kan forventes et stigende krydspres mellem borgernes ønsker og den økonomiske formåen. Det stiller store krav til økonomisk planlægning og budgetanalyser, så kommunen kan levere kvalificerede oplæg til politiske prioriteringer og beslutninger. revidere helhedsplanen for idrætsområdet sikre sammenhængskraften i en decentral organisation og understøtte identiteten i det store fællesskab, så de fælles ledelsesværdier og den interne kommunikation bliver styrket give handlefrihed til både ledere og medarbejdere og samtidig skabe balance mellem effektivitet, arbejdsmiljø og økonomi, og dermed fastholde en attraktiv arbejdsplads, som fortsat kan rekruttere kvalificeret arbejdskraft. fortsat facilitere og udvikle det bærende princip om Cental styring decentral ledelse, så ansvarsområdet kan præstere en høj grad af decentral beslutningskompetence og sikre, at beslutningerne er flyttet så tæt på borgeren som muligt. 3. Direktørens profil Den faglige ballast Ansøgerne må gerne være på vej i karrieren og forventes at kunne dokumentere erfaring og resultater fra ledelse i politisk styrede organisationer. Den nye direktør er visionær og skal samtidig kunne skabe resultater og fastholde en sikker og offensiv økonomistyring af sit ansvarsområde. Det forventes at ansøgerne er bekendt med de indholdsmæssige aspekter indenfor hele eller dele af ressortområdet. Direktøren har fingeren på pulsen i forhold til den samfundsmæssige udvikling og har lyst til at udvikle relationer, herunder f.eks. i forhold til samarbejdet i København Syd samt KKR Sjælland. Samarbejdet fokuserer på fælles opgaveløsning. Uddannelsesmæssigt må direktøren have en uddannelse, der imødekommer kravene til stillingen. Den eksakte uddannelsesmæssige baggrund er ikke afgørende, men det forventes, at den faglige ballast er præget af:

8 en moderne leder med politisk tæft og viden om og erfaring med, hvordan man kommunikerer og samarbejder professionelt i en politisk styret organisation. Direktøren skal kunne fungere som bindeled mellem det politiske og det administrative system. Er sikker i rollefordelingen mellem direktion og Social-, sundheds- og fritidsudvalget og kan medvirke til at skabe klarhed over eget ledelsesrum erfaring fra en lederstilling i en politisk styret organisation. Skal naturligt kunne fungere som medlem af den samlede direktion og ikke kun som repræsentant for sit område. Direktionen arbejder helhedsorienteret og ønsker at fremstå som én enhed indsigt i styrings- og organisationsudviklingstendenser indenfor det offentlige. Er i stand til at mestre økonomiforståelse og kommunal øk o- nomistyring, så Solrød Kommunes styring er effektiv og offensiv kommunikativ synlig, stærk i både skrift og tale og kan og vil kommunikere og være i dialog på alle niveauer. Kan simplificere og omsætte budskaberne, så de bliver forståelige for alle. Er tydelig omkring mål, rammer og retning og god til at etablere og styrke interne relationer i eget ansvarsområde og på tværs i organisationen at arbejde strategisk og udviklingsorienteret og få det omsat til mål og konkrete handlinger. Kan det lange, seje træk med fokus på stabil og sikker drift evner at vurdere løsninger for eget ansvarsområde i et helhedsorienteret perspektiv. Sikrer implementering og opfølgning. Er systematisk og struktureret i sin arbejdsform. kendskab til den kommunale styrelseslov og anden kommunal lovgivning særligt indenfor ressortområdet. Ledelsesmæssige og personlige kompetencer Den nye direktør kan nikke genkendende til de fleste af nedenstående kompetencer: ledelsesstilen er åben, nærværende, motiverende, samarbejdende, delegerende og dialogbaseret. Skaber ledelsesrum til chefer og ledere og

9 giver plads og udfoldelsesmuligheder for medarbejderne. Som leder en type, der befinder sig lige så godt på broen som i maskinrummet uddelegerer reel decentral ledelseskompetence med plads til, at de faglige medarbejdere kan anvende deres faglighed og kompetencer et positivt og respektfuldt menneskesyn, og som en naturlig del af dette i besiddelse af en stor grad af åbenhed, troværdighed og tillid til andre. Har empati og er ægte engageret i at skabe resultater gennem høj trivsel. Synliggør resultater og fejrer succeser med både ledere og medarbejdere kan håndtere konflikter på en ordentlig og respektfuld måde. Kan træde i karakter og sætte retning. Kan og vil tage ansvar klarhed over, hvor beslutninger træffes. Direktøren tager andre med på råd, men får også truffet beslutningerne når dialogen ikke bibringer mere konstruktivt. kan understøtte arbejdet med den attraktive arbejdsplads blandt andet gennem aktiv inddragelse af MED-systemet skaber energi og engagement og er ligefrem og uhøjtidelig. Har karisma og humor. har naturlig autoritet, drivkraft, troværdighed og gennemslagskraft

10 4. Ansættelsesprocedure Solrød Kommune har nedsat et ansættelsesudvalg bestående af borgmester, formanden for Social-, sundheds- og fritidsudvalget, formanden for Familie- og uddannelsesudvalget, den øvrige direktion, tre ledelsesrepræsentanter og en medarbejderrepræsentant. Derudover vil Bente Buhl Rasmussen, som er chef for KL s konsulentvirksomhed bistå ansættelsesudvalget i den afsluttende fase med test og ref e- rencetagning af de kandidater, der indstilles til 2. samtale. Bente Buhl Rasmussen vil deltage i 2. samtalerne samt ansættelsesudvalgets afsluttende votering og indstilling af direktørkandidat. Ansøgningsfristen udløber onsdag 23. februar 2011 kl , hvor ansøgninger skal være modtaget. Ansøgninger sendes til: Solrød Kommune Solrød Center Solrød Strand Att.: Personalechef Niels Høpner Gerne pr. til nih@solrod.dk Ansøgere bedes anføre en eventuel fortrolig mail-adresse, vi kan anvende i den efterfølgende skriftlige kommunikation. Ikke-elektroniske bilag eftersendes, hvis det ønskes senere i ansættelsesforløbet. Onsdag den 2. marts 2011 udvælger ansættelsesudvalget kandidater til første samtale, der finder sted mandag 7. marts Efter første samtalerunde udvælges kandidater til en anden samtale, der finder sted tirsdag 22. marts Mellem 1. og 2. samtale skal de resterende kandidater gennemføre en test, og konsulenten indhenter telefonisk referencer fra politikere, ledere, kolleger og medarbejdere efter nærmere aftale med ansøgeren. I anden samtale vil konsulenten gennemgå testresultatet samt de indhentede referencer sammen med kandidaten under overværelse af ansætte l- sesudvalget. Herudover stiller ansættelsesudvalget spørgsmål.

11 Tiltrædelsen forventes pr. 1. maj Stillingen besættes på kontraktvilkår. Den samlede årsløn vil på kontraktvilkår udgøre ca kr. ekskl. pension. Bilag 1: Solrød Kommunes vision Bilag 2: Solrød Kommune på vej til 2015 ledelsens fælles fremtidsbillede Bilag 3: Værdigrundlag for ledelse Bilag 4: Solrød Kommunes Styringsmodel Bilag 5: Styringsmodellen Byrådets styring af Solrød Kommune Bilag 6: Mål og økonomi for Bilag 7: Direktionens årsplan 2011 Årsplan for udvikling af organisationen