Projektopgave i Ledelses- og organisationspsykologi, LOOP, 3. semester

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Projektopgave i Ledelses- og organisationspsykologi, LOOP, 3. semester"

Transkript

1 Indhold Indledning... 2 Personlig motivation for emnefeltet... 3 Kort præsentation af vores egen ledelsesmæssige kontekst... 3 Problemformulering... 4 Begrebsafklaring... 4 Motivation... 4 Kreativitet og innovation... 5 Opgavens opbygning... 5 Teori redegørelse, analyse og anvendelse... 5 Motivation... 6 Hvordan kan vi forstå motivation?... 6 Locke Lathams målsætningsteori... 7 Ryan & Decis Self-determination Theory... 9 Kreativitet Glaveanus socio-kulturelle psykologiske forståelse af kreativitet Amabile - Motivation og sociale betingelser for kreativitet Eksperimentarieuge en case Meningsskabelse i kreativitet - Tanggard og Wegeners innovationsmodel Diskussion/analyse Høje mål et motivationsparadoks Meningsfulde kollektive mål Teamsamarbejde som en mulig nøgle til motivation og kreativitet Konklusion Perspektivering Litteraturliste Side 1 af 31

2 Indledning Folkeskolen skal reformeres og med folkeskolereformen, der blev vedtaget i juni 2013, er rammerne for fremtidens folkeskole sat. Som en forudsætning for, at skolereformen kan gennemføres, blev der, i forbindelse med overenskomstforhandlinger i 2013 og efter en langvarig og hård konflikt mellem KL og DLF, truffet beslutning om en ny arbejdstidsaftale for lærere og pædagoger i skolen. Konflikten oplevedes for rigtig mange lærere som en mistillidserklæring, en disrespekt fra arbejdsgiverside og som en underkendelse af deres arbejde. Lærerne følte sig kørt over, som mange udtrykte det. Den nye folkeskolereform skal ifølge Undervisningsminister Christine Antorini skabe En ny folkeskole (Undervisningsministeriet 2014) og reformen udtrykker nye værdier, nye mål, nye forventninger, nye kontrolforanstaltninger og nye måder at organisere den professionelle praksis og de professionelles samarbejde på. Rammerne er givet af lovgivningen og forventninger om en anderledes, sjovere, mere varieret skoledag med øget læring og øget inklusion er italesat gang på gang. Lars Goldsmith, DI, udtrykker, at Reformen er et radikalt forandringsprojekt (Lars Goldsmith i John Villy Olsen 2013), KL siger Det kalder på nytænkning og omstilling (KL 2014). Der er bred enighed om, at det kræver udvikling og innovation at indfri reformens intention om En ny folkeskole. Der er altså et stort behov for, at professionelle i og omkring skolen arbejder kreativt og innovativt med at udvikle praksis, så den passer til de nye værdier, mål og rammer. Når der i en organisation kommer top-down-initierede og -formulerede krav om og mål for ændring af praksis og forståelse af den professionelle opgave og samtidig øget ydre kontrol som i forbindelse med folkeskolereformen, antager vi, at det vil have en negativ afsmittende effekt på motivationen. Dette gør vi bl.a. med afsæt i Ryan og Decis motivationsteori, der vil forudsige, at en oplevelse af mindre autonomi vil virke hæmmende for motivationen (Ryan & Deci 2000). Og der er tilsyneladende problemer med motivationen. Ifølge en undersøgelse, som DR nyheder har lavet, har 65 procent af lærerne ingen arbejdsglæde eller motivation til at arbejde efter de nye regler, og de oplever, at de mister fleksibilitet og frihed til selv at tilrettelægge arbejdet (Rikke Faurfelt 2014). Det skaber store udfordringer for reformprocessen, for som Jan Mejding fra AU siger det: Folkeskolereformen er afhængig af lærernes motivation. Det er dem, der skal gennemføre den i praksis. Hvis de ikke er motiverede for at gennemføre den, sker der ingenting (Ibid). Også formanden for Skolelederforeningen, Claus Hjortdal, er bekymret over at et stort flertal af lærerne mangler motivationen til at løfte den nye folkeskolereform. Han udtaler som reaktion på DR s undersøgelse: Side 2 af 31

3 Hvis motivationen ikke begynder at vende inden sommerferien, så synes jeg, at der er nogle lærere, der skal overveje, om de vil blive ved med at være lærere, for der er en lovgivning, som vi skal leve op til. (Ibid) Der er altså en stor opgave for ledelserne på de danske folkeskoler at skabe engagement og commitment blandt medarbejdere (og ledere) og samarbejdspartere til denne store forandringsproces. Personlig motivation for emnefeltet Vi undersøgte empirisk i vores 2. semesterprojekt, hvorledes grænsekrydsende ledelsesrefleksion og relationel koordinering kan være hjælpsom i forhold til arbejdet med skolereformen. Det gav os en opmærksomhed på, hvordan rammesætning, tryghed, mening og grænseobjekter kan være med til at åbne op for nye forståelser og handlinger. Vi vil i denne opgave dykke ned i at undersøge, hvordan vi kan arbejde med skolereformen som en forandringsproces, hvor motivation og kreativitet er nøglebegreber og afgørende for, om skolereformen ikke blot bliver ny men også nyttig og værdifuld. Vi oplever som beskrevet i indledningen udfordringer med motivationen, og derfor vil vi undersøge teorierne og reflektere dem ind i vores praksis, for derved at blive klogere på hvilke mulige veje, der vil være at gå. Det vil altså sige, at vi igennem opgaven ER i gang med at arbejde med Skolereformen, at vi står med ledelsesudfordringerne til op over begge ører, og at vi er på jagt efter nye, nyttige og værdifulde måder at arbejde med skolereformen på. Kort præsentation af vores egen ledelsesmæssige kontekst Vi vil nu kort præsentere vores ledelsesmæssige kontekst for at give nogle retningsgivende informationer om, hvor vi er i processen. Vi vil igennem opgaven inddrage eksempler fra vores praksis som kan være med til at belyse og besvare vores problemformulering. Sofie er forholdsvis nyansat viceskoleleder på en århusiansk folkeskole, hvor hun er pædagogisk leder for lærere og pædagoger i 0.-4.kl. Sofie oplever, at medarbejdernes motivation i forhold til at arbejde kreativt med at udfylde rammerne i folkeskolereformen ligger spredt på et kontinuum fra afventende sig os hvad vi skal gøre -holdning i den ene ende til sprudlende kreativitet og lystfyldt engagement i den anden ende. Hovedparten af medarbejderne befinder sig et sted midt imellem eller svingende fra den ene ydelighed til den anden. Motivationen kan i nogle situationer, opgaver og sammenhænge virke høj, men Sofie oplever den som spinkel og skrøbelig, fordi det er som om, der skal meget lidt slinger og uklarhed til fra ledelsens side, før den bliver til resignation. Sofie oplever, at der er behov Side 3 af 31

4 for konstant fokus i ledelsesteamet på, hvordan medarbejdernes motivation og kreative proces i forhold til implementering af reformen understøttes. Skolelederen har udover reformenes og kommunens definerede mål sat det ambitiøse mål at hæve elevernes karaktergennemsnit med én karakter i løbet af tre år. Titte er fritidsleder i en klub. Hun samarbejder med den lokale folkeskole og oplever, at samarbejdet det sidste års tid har udviklet sig ekspansivt. Blandt andet har et grænsekrydsende ledelsesprojekt (2.semesterprojekt) medvirket til, at der er en intention om at afprøve ledelse i en ny kontekst, hvor Titte ledelsesmæssigt bl.a. skal understøtte teamsamarbejdet på 5. og 6. årgang, som pr består af lærere og klubpædagoger. Pædagogerne i klubben er spændte på det nye samarbejdet med lærerne og glæder sig til at udvikle nye og bedre former for samarbejde til gavn for de unges trivsel, læring og udvikling. De er samtidig bekymrede for, om implementeringen af skolereformen betyder, at de unge kommer mindre i klub, og at det dermed bliver svært at opretholde deres gode arbejde. Titte og hendes medarbejdere er inviteret med i skolens forberedelsesproces, og de lægger mærke til, at skoleledelsen er meget tilbageholdende med at stille høje mål eller forventninger til lærernes kreativitet at skolereformen bliver ny nok i sig selv. Problemformulering Hvordan motiverer man medarbejdere til at arbejde kreativt med et (top-down styret) forandringsprojekt som skolereformen? - Hvad er hæmmende/fremmende for motivation? - hvad er hæmmende/fremmende for kreativitet? Begrebsafklaring Motivation Motivation handler om, hvad der bevirker en rettethed, en aktivitet mod noget. Hvad er det, der får os til at gøre noget og ikke noget andet? Motivation producerer og skaber handling. Side 4 af 31

5 Vi tager afsæt i Ryan og Decis definition af motivation som energi, retning, vedholdenhed og equifinality, det at der findes mange forskellige veje til at nå et mål eller et resultat (Ryan & Deci 2000:69). Kreativitet og innovation Kreativitet og innovation er ikke klart definerede begreber. Særligt innovationsbegrebet kan forstås som det, der i litteraturen kaldes flydende betegner, hvis betydning er ubestemt og derfor åbent for meningstilskrivning og fortolkning (Tanggaard og Wegener 2012:39). Vi vælger Tanggaards psykologiske forståelse af kreativitet: Kreativitet er det som anerkendes som et værdifuldt bidrag inden for praksisfællesskabet i et bestemt domæne. Man kan helt simpelt sige, at kreativitet = nyhed + værdi. (Tanggaard, 2008:13) Et praksisfælleskab defineres i denne sammenhæng som relationerne mellem personer, aktiviteter og deres omverden over tid og i relation til andre overlappende praksisfællesskaber, hvor man arbejder på et fælles projekt (Lave og Wenger 2003:80) Vi vælger igennem opgaven, på linje med de valgte teoretikere, at bruge begreberne kreativitet og innovation i flæng. Opgavens opbygning Vi starter med at redegøre for vores valgte teorier om motivation og kreativitet. I forhold til motivation tager vi udgangspunkt i dels Locke og Lathams målsætningsteori, dels Ryan og Decis Selfdetermination Theory, som vi i hver sit afsnit redegør for og sætter i relation til den aktuelle situation med reformarbejdet i folkeskolen. Derefter dykker vi ned i kreativitetsteorier med udgangspunkt i Vlad Glaveanus socio-kulrutelle psykologiske forståelse af kreativitet, Amabiles sociale betingelser for kreativitet og Wegener og Tanggaards innovationsmodel, som vi på samme måde redegør for og sætter i spil. Dernæst har vi valgt at diskutere og analysere anvendeligheden i de valgte teorier og modeller i forhold til vores problemformulering, hvilket til sidst bringer os til vores konklusion, hvor vi svarer på vores problemformulering. Teori redegørelse, analyse og anvendelse Vi vil i dette afsnit redegøre for valgte teorier, som kan være med til at rammesætte og belyse vores problemformulering. Vi vil sætte teorierne i spil i forhold til vores erfaringer med og refleksioner over Side 5 af 31

6 processen omkring folkeskolereformen og derigennem blive klogere på, hvordan vi kan forstå motivation og kreativitet i processen og på, hvilke handlemuligheder vi har. Vi vil undervejs i teoriafsnittene inddrage eksempler fra vores praksis dels for at analysere praksis og dels for at diskutere og reflektere over teoriernes anvendelighed. Motivation Motivation producerer, skaber handling. I arbejdet med at implementere skolereformen er der er stort behov for motiverede medarbejdere (og ledere for den sags skyld). Men som vi skrev i indledningen, er der meget, der tyder på, at motivationen er på mere eller mindre lavblus. I dette afsnit vil vi undersøge, hvordan vi kan forstå motivation og mangel på samme, hvilke former for motivation reformen og debatten henholdsvis fremmer og hæmmer, og hvordan den ønskede form for motivation kan understøttes i reformimplementeringen. Hvordan kan vi forstå motivation? For at indkredse en forståelse af begrebet motivation, og hvordan det kan komme til udtryk i reformarbejdet, tager vi udgangspunkt dels i Ryan og Decis selvbestemmelsesteori (Selfdetermination Theory herefter SDT) dels i Locke & Lathams målsætningsteori. Locke & Latham beskæftiger sig i deres målsætningsteori med sammenhængen mellem mål og motivation (Locke & Latham 2002). Måldiskursen fylder i debatten og lovgivningen om den ny folkeskole målsætning af elevernes læring og udvikling, af lærernes praksis, af ledernes effekt og af skolernes niveau, inklusionsgrad og evne til at knække den sociale arv samt evaluering og benchmarking via tests og prøver. Vi finder det derfor væsentligt at undersøge, hvordan vi kan forstå målsætningens indflydelse på motivation. SDT er optaget af, hvad der hæmmer og fremmer motivation, selvregulering og trivsel (Ryan & Deci 2000). Teorien anlægger et integrativt perspektiv, hvor en forståelse af mennesket som vækstorienteret med en iboende medfødt nysgerrighed og drivkraft mod udvikling og læring integreres med en forståelse af menneskelig adfærd som betinget af kontekstuelle forhold (Ryan & Deci 2000:68). I forhold til den debat, der foregår i forbindelse med folkeskolereformen, hvor der er en tendens til, at problemer fremstilles som en manglende kompetence og motivation hos de professionelle i forhold til at løfte opgaven, flyttes fokus med SDT væk fra den enkelte til relationen mellem person og den sociale kontekst. Samtidig er teorien organisk, da den beskriver motivation som noget, der kan bevæge og udvikle sig i det dialektiske forhold mellem individ og omgivelser. Side 6 af 31

7 Teorien er derfor hjælpsom til at give en nuanceret forståelse af motivation og mangel på samme i reformdebatten. Det medfører, at vi kan få øje på flere handlemuligheder, flere håndgreb. Disse to teorier har vi valgt fordi, de repræsenterer to forskellige tilgange til motivation, der begge kan læses frem i debatten, og som belyser motivation fra forskellige perspektiver. Målsætningsteorien tager på den ene side afsæt i et fokus på, hvordan motivation kan skabes af ydre motivationsfaktorer i form af formulerede høje specifikke mål, hvilket vi i reformen ser beskrevet på flere områder og niveauer. SDT tager på den anden side udgangspunkt i at nuancere motivation ud fra en forståelse af, at vi har en medfødt drivkraft, og at kreativitet og innovation fordrer en høj grad af indre-reguleret motivation. Netop dette appelleres der til, at lærerne finder frem fra bl.a. skolelederforeningen og politisk side. I det følgende vil vi beskrive teorierne hver for sig med fokus på sammenhængen med den aktuelle situation i folkeskolen. Locke Lathams målsætningsteori Målsætningsteorien viser os, at høje, konkrete mål fremmer motivationen. Locke & Latham definerer mål således: A goal is the object of aim of an action, for example, to obtain a specific standard of proficiency, usually within a specific time limit (Locke & Latham 2002:705) Det er en grundtanke i Locke & Lathams målsætningsteori, at der er en lineær sammenhæng mellem høje, vanskelige mål og højt præstations- og resultatniveau, såfremt målet er inden for grænsen af de evner, den enkelte har til rådighed (Locke & Latham 2002:706). Locke & Latham opstiller nogle målkarakteristika, der fremmer effekten af målsætningen. Først og fremmest skal målet være konkret og specifikt fremfor det, de betegner som gør-dit-bedste -mål, der i for høj grad overlader til fri fortolkning, hvornår målet er nået (Locke & Latham 2002:206). Et specifikt mål vil dels rette opmærksomheden og indsatsen mod målrelevante aktiviteter, dels påvirke vedholdenheden i forhold til målopnåelse. Målene med folkeskolereformen har netop karakter af gør-dit bedste mål med formuleringer som fx: Folkeskolen skal udfordre alle elever, så de bliver så dygtige, de kan (Undervisningsministeriet 2014). Der vil derfor være et behov for at reformens mål konkretiseres og specificeres, hvis de skal kunne retningsgive indsatsen og fremme motivationen. Samtidig er konkrete mål en forudsætning for at kunne give feedback på fremskridt Side 7 af 31

8 undervejs i processen mod målet, hvilket ifølge Locke og Latham er nødvendigt for, at medarbejderne kan justere niveauet, retningen eller strategien for indsatsen (Locke & Latham 2002:707). At målet er højt og specifikt, er dog ikke tilstrækkeligt. Målet skal også være både udfordrende og realistisk. Denne balance skal findes i relation til den enkelte medarbejders kompetence og selfefficacy (Vi vælger her at bibeholde teoriens brug af Banduras begreb om self-efficacy, der beskriver individets tiltro på egen formåen i en specifik situation og opgave) (Locke & Latham 2002:206). Samtidig er det afgørende, at målet accepteres som vigtigt, og at den enkelte medarbejder er med til at vælge strategier for målopnåelse. Det er derimod ikke afgørende om den enkelte medarbejder er med til at sætte målene, eller om de er givet fra ledelsen, KL, ministeriet eller andre, hvis de af medarbejderen accepteres som vigtige. Når målet er svært og opgaven kompleks, peger Locke & Latham på, at engagement er afgørende, og at engagement afhænger af, om målet opleves som meningsfuldt og realiserbart (Locke & Latham 2002: ). Helle Hein peger på, at lærere og pædagoger typisk er mennesker med en høj grad af kald (Hein 2011). Med kald mener Hein følelsen af at tjene et højere formål udenfor sig selv, hvilket medfører at opleve høj grad af mening med sit professionelle virke (Hein 2009:203). Denne opfattelse understøttes af Lotte Bøgh Andersen, der beskriver lærere og pædagogers begrundelse for professionsvalg som et ønske om ( ) at gøre godt for samfundet og andre mennesker gennem offentlig serviceproduktion. Man vil simpelthen gerne gøre en meningsfuld samfundsmæssig forskel (Andersen 2014). Lærer- og pædagogprofessionen indeholder altså for mange mening og mål i sig selv. Når der alligevel opleves modstand mod målene og mangel på motivation, kan det ifølge Locke & Latham bl.a. skyldes, at medarbejderne oplever manglende self-efficacy - selvtillid, viden, kompetencer eller ressourcer i forhold til at nå målene (Locke & Latham 2002), hvilket, flere undersøgelser og lærerudtalelser viser, kan være tilfældet i forhold til målene i folkeskolereformen. Så på trods af, at målene er specifikke, høje, udfordrende og accepteres som vigtige, kan motivationen være vigende, hvilket kan skyldes, at målene ikke opfattes som realiserbare pga. medarbejdernes lave self-efficacy og oplevelse af manglende mestring i forhold til de formulerede forventninger og mål. Denne mulige lave self-efficacy og oplevelse af manglende mestring har vi en antagelse om, bl.a. kan hænge sammen med, at reformen rammesætter en ny skole, hvor meget skal nytænkes. Locke og Latham beskriver, at målsætning kan have en indirekte indvirkning på handling gennem enten at trække på eksisterende viden og kompetence eller, hvis det ikke er tilstrækkeligt, at skabe Side 8 af 31

9 engagement i forhold til at udvikle nye strategier (Locke & Latham 2002: ). Udvikling af nye strategier kan forstås som det Argyris beskriver som en single-loop læringsproces, hvor nye handlinger udvikles på baggrund af etablerede værdier og forståelser (Argyris 2012:438). Men i reformprocessen i folkeskolen er det ikke tilstrækkeligt at udvikle nye handlinger og strategier. Her sættes de styrende variable i spil, den grundlæggende forståelse af skolen, af læring og af de professionelles opgave er under forandring. Dette fordrer og medfører dobbelt-looplæring, hvilket er en mere tids- og energikrævende proces med en større usikkerhed i forhold til målopnåelse (Ibid). Derfor er det vigtigt i målsætningen og målformuleringen at skabe mulighed for dobbeltlooplæring. I målsætningsteorien skelnes mellem resultatmål, der knytter an til specifikke målbare resultater og læringsmål, hvor fokus er på at opnå en højere grad af mestring. Når undervisningsministeriet med folkeskolereformen og KL som skolernes øverste arbejdsgivere opstiller mål, der evalueres via test og indsamling af data, er der tale om resultatmål. Locke & Latham peger på, at hvis opgaven er kompleks, har det større effekt at sætte læringsmål end resultatmål, og at høje resultatmål kan have en direkte negativ effekt på motivation og præstation, hvis opgaven er tilstrækkelig kompleks (Locke & Latham 2002:707 og 712). Det skyldes, at høje, specifikke resultatmål risikerer at skabe præstationsangst samt at fremme kortsigtede strategier for målopfyldelse, hvilket kan føre til at motivationen i værste fald hæmmes. Dette er relevant i forhold til implementeringen af folkeskolereformen, der må siges at være en kompleks opgave, og hvor resultatmål er dominerende, når der målsættes og tales om evaluering og kontrol. Ryan & Decis Self-determination Theory Ryan & Decis self-determination theory beskriver tre medfødte psykologiske behov, der har betydning for motivation: Kompetence, autonomi (autonomi skal her forstås som følelsen af fri vilje, der ledsager en handling) og social tilknytning. Når disse medfødte behov tilfredsstilles optimalt i den sociale kontekst, bliver mennesket engageret og proaktivt meningssøgende, hvilket skaber grundlag for indre motiveret adfærd og psykisk sundhed og trivsel. Hvis de derimod hindres i udfoldelse og undertrykkes gennem overdreven kontrol, ikke-passende udfordringer eller manglende tilknytning, bliver mennesket passivt, fremmedgjort og reaktivt (Ryan & Deci 2000:68), hvilket i yderste konsekvens fører til amotivation. Ryan & Deci definerer motivation som energi, retning, vedholdenhed og equifinality, det at der findes mange forskellige veje til at nå et mål eller et resultat (Ryan & Deci 2000:69). De skelner overordnet mellem tre former for motivation: Side 9 af 31

10 Indre (intrinsic) motivation Ydre (extrinsic) motivation Amotivation Amotivation I den ene ende af kontinuummet er amotivation. Amotivation indebærer, at der helt mangler en hensigt med at handle, hvilket resulterer i, at der enten slet ikke handles, eller at aktiviteten udføres mekanisk. Amotivation er et resultat af, at ingen af grundbehovene tilgodeses (Ryan & Deci 2000:72). Vi formoder ikke, at der findes medarbejdere i skolen, der er udelukkende amotiverede, og vi vil derfor ikke beskæftige os mere med dette. Indre motivation I den anden ende af kontinuummet finder vi den iboende indre motivation. Indre motivation er vores medfødte tendens til at lære, udforske, være kreative. Den er iboende og [ ]will flourish if circumstances permit (Ryan & Deci 2000:70). Opmærksomhed på faktorer i den sociale kontekst, der enten støtter eller undertrykker er derfor afgørende. Indre motivation er kendetegnet ved, at formålet med en given aktivitet er den iboende tilfredsstillelse, det er at udføre aktiviteten, og aktiviteten kendetegnes ved nyhedsværdi, udfordring og æstetisk værdi for den udførende (Ryan & Deci 2000:71). Indre motivation kender vi bl.a. fra barnets spontane nysgerrighed og glæde ved en aktivitet. I den indre-motiverede adfærd ligger en høj grad af oplevet autonomi og efterfølgende også oplevet kompetence. Selvom indre motiveret adfærd sagtens kan forekomme isoleret fra andre, hævder Ryan & Deci, at også det tredje medfødte behov, behovet for social tilknytning er vigtigt at få tilgodeset i aktiviteterne, så den iboende motivation kan blomstre optimalt (Ryan & Deci 2000:71). Den indre motivation er vigtig og værd at stræbe efter, men ifølge Ryan & Deci er det meste af vores adfærd som voksne og i arbejdssammenhænge ikke indre motiveret. Så selvom indre motivation psykologisk set må betragtes som en god form for motivation, er det svært at forestille sig, at professionelle i skolen ret ofte arbejder ud fra en iboende indre motivation. Spørgsmålet er også, om det er værd at stræbe efter, bl.a. fordi mange opgaver trods innovation og udvikling stadig er opgaver præget af en vis rutine, og derfor hverken har nyhedsværdi eller indbygget udfordring. Derimod er det ønskværdigt at opnå en høj grad af den form for motivation, som Ryan & Deci beskriver som indre reguleret ydre motivation, hvilket vi vil belyse i det følgende. Ydre motivation Som vi beskrev ovenfor, er indre motivation hverken realistisk at forvente eller nødvendigvis ønskværdigt at opnå i forhold til de professionelle opgaver, der skal løses i skolen. Men hvis vi ikke Side 10 af 31

11 kan forvente en iboende motivation til en bestemt adfærd, bliver det interessant at beskæftige sig med, hvordan udefrakommende motivationsfaktorer som fx høje specifikke mål kan føre til forskellige variationer af ydre motivation, og hvad der betinger variationerne. Ryan & Deci beskriver, at ydre motivation kan variere fra uvilje over passivitet til aktivt personligt engagement (Ryan & Deci 2000:71). Den ydre motivation differentieres i fire forskellige reguleringsstile: Ekstern, Introjiceret, identificeret og integreret regulering, der beskriver, hvordan handlinger reguleres indenfor et bestemt domæne fx arbejde. Ekstern regulering er udelukkende ydre initieret, og er kendetegnet ved, at man regulerer sine handlinger for at opnå belønning eller undgå straf. Eksternt reguleret adfærd opleves ofte som enten meget kontrolleret eller fremmedgjort. Et eksempel kan være den lærer, der lader sine elever tage de nationale test pga. ledelsens og forældrenes kontrol og for at undgå de konsekvenser, en undladelse ville føre med sig, men som tydeligt giver udtryk for, at hun opfatter testene som ubrugelige og spild af tid. Testresultaterne vil sandsynligvis kun blive brugt, hvis læreren har en oplevelse af, at det forlanges af ledelse eller forældre, og at det vil få negative konsekvenser, hvis de ikke fremlægges. Introjiceret regulering, der betegnes som delvis ydre initieret, indebærer, at en regulering af adfærd ukritisk godtages, men ikke integreres som sin egen. Adfærden udføres for at undgå skyldfølelse eller angst eller for at støtte egen selvfølelse og fx opnå stolthed eller en følelse af værd. En lærer med denne reguleringsstil i forhold til at lade eleverne tage de nationale test, vil gøre det uden modstand men muligvis også uden at overveje, hvorfor de skal tages, og hvordan hun vil bruge testresultaterne efterfølgende. Resultaterne vil derfor muligvis kun blive brugt til skole-hjemsamtalerne for udadtil at vise, at hun evner at gøre det, der forventes og dermed for at støtte egen selvfølelse som lærer. Identificeret regulering beskrives som delvis indre initieret, og er en mere selvbestemt form for ydre motivation. Identificeret regulering afspejler en bevidst værdsættelse af en værdi eller et adfærdsmæssigt mål, sådan at man selv vil opleve det som personligt vigtigt at udføre en given handling. Side 11 af 31

12 Her ser vi læreren lade eleverne tage de nationale test med den holdning, at testene er brugbare og vigtige redskaber for hende i forhold til evaluering af opfyldelse af elevernes læringsmål og hendes undervisningsmål. Integreret regulering er den mest autonome reguleringsstil, der betegnes som indre-initieret. Integrationen opstår, når værdier og adfærd er bevidst bearbejdet og bragt i overensstemmelse med ens andre værdier og behov og dermed er sidestillet med selvet. Handlinger på baggrund af integreret regulering er på mange måder lig indre motivation, selvom de stadig er ydre motiverede, da de har et mål der rækker videre end aktiviteten selv. I forhold til de nationale test vil en lærer, der tester ud fra denne type motivation opleve det som dybt meningsfuldt og som en vigtig del af lærerjobbet at målsætte og teste. Læreren her vil formodentlig ofte bruge mål og evaluering i form af test som et led i før- og efterbehandlingen af undervisningen. De forskellige reguleringsstile skelner mellem grader af internalisering af de foreskrevne værdier og den foreskrevne adfærd (eller med en tråd til målsætningsteorien som det foreskrevne mål, der dog er langt mere konkret end værdier og adfærd). Det handler om, i hvilket omfang ydre-motiveret adfærd er blevet selvbestemt og indre-reguleret, altså graden af autonomi vs kontrol, og på hvilken måde det sociale miljø påvirker disse processer (Ryan & Deci 2000:72). Social tilknytning er afgørende for internaliseringen ifølge Ryan & Deci (Ryan & Deci 2000:73). Hvis man oplever at tilhøre et socialt fællesskab, der ønsker og værdsætter en bestemt værdi eller adfærd, vil tilbøjeligheden til at internalisere den pågældende værdi eller adfærd fremmes. Jo mere en værdi, et mål eller en adfærd er internaliseret, jo større autonomi vil man opleve. Omvendt jo mere en adfærd søges eksternt reguleret (fx gennem belønning eller straf) jo mindre interesse, jo dårligere præstation og jo mindre ansvarlighed overfor målet, vil man opleve (2000:72). Ifølge Ryan & Deci vil mennesker, hvis motivation i høj grad er indre-initieret (indremotiveret eller ydremotiveret med integreret regulering), præstere bedre, trives bedre, være mere kreative og have højere selvværd end mennesker, hvis motivation primært er meget ydre-initieret (Ryan & Deci 2000:69). Det er derfor værd at stræbe efter, at de professionelle, der skal gennemføre skolereformen kan opnå en forholdsvis høj grad af indre-initeret motivation. Ifølge Ryan & Deci (2000) kræver det, at den medfødte tendens til indre motivation fremmes og understøttes og ikke kues (Ryan & Deci 2000:70). Gennem passende udfordringer og feedback, der forholder sig til positive resultater, styrkes oplevelsen af kompetence. Og her er SDT i tråd med målsætningsteoriens Side 12 af 31

13 fokus på, at målene både skal være udfordrende og opleves som realistiske i forhold til egen kompetence, hvis de skal virke fremmende på motivationen. Ryan & Deci beskriver, at hvis oplevelsen af kompetence ledsages af en følelse af autonomi gennem mulighed for at træffe valg og for selvregulering (målsætningsteorien taler jf. dette om, at man selv skal være med til at vælge strategi for målopnåelse), vil det fremme den indre-initierede motivation. Hvis den oplevede kompetence derimod ledsages af en oplevelse af ydre styring såsom materielle belønninger, trusler, urealistiske mål og pressede evalueringer, kan det føre til en oplevelse af manglende autonomi og dermed til en undertrykkelse af den iboende tendens til indre motivation med mindre effektivitet og kreativitet til følge (Ryan & Deci 2000:71). Kreativitet Vi har i det forgående afsnit beskæftiget os med motivationsteorier. Vi vil dette afsnit om kreativitet dels undersøge teoriernes bud på drivkræfter for kreative processer og dels analysere hvilke hæmmere og fremmere, vi får øje på i den praksis, vi er i, og hvordan vi bedst kan understøtte kreative processer i arbejdet med skolereformen. Glaveanus socio-kulturelle psykologiske forståelse af kreativitet I noget af det nyeste kreativitetsforskning (Glaveanu 2012), vi har stiftet bekendtskab med på Masterstudiet, møder vi en forståelse af kreativitet som en relationel størrelse og bevægelse fra jegkreativitet mod en vi-kreativitet (Glaveanu 2014). Det vil sige, at kreativiteten ikke individuelt gemmer sig i den enkeltes hjerne, som indre psykologiske processer, men er et sociokulturelt psykologisk fænomen, der foregår i et system af sociale relationer og kulturelle traditioner, der påvirker handlingerne (Glaveanu 2012:2). Dette finder vi særlig interessant, når vi fokuserer på skolereformarbejdet. At inddrage sociokulturelle psykologiske dimensioner betyder at inddrage samspillet mellem personer og genstande og forståelsen af, at personer agerer fra et bestemt system af sociale relationer og meningsskabende aktiviteter. Glaveanus 5A-model repræsenterer en integreret og dynamisk ramme for kreativitet. Glaveanu betragter organisationer som institutionelle, sociale og materielle systemer, der engagerer individer og kollektive aktører og sætter dem i kontakt med flere målgrupper, og tilbyder dem muligheder for, på nyttig vis, at generere originale og brugbare genstande (Glaveanu 2014). Vi vil her nøjes med at præsentere hans kreativitetsmodel og kort redegøre for hans fem A er, fordi det giver os en opmærksomhed og et bidrag til forståelsen af hvilke elementer, der er vigtige, og ikke mindst hvordan samspillet og deres indbyrdes relationer påvirker de kreative processer og har betydning for opfattelsen af nytte i domænet. Side 13 af 31

14 Actor/aktør kan både være en person, men vil ofte være et team, der samarbejder om at arbejde kreativt med ex. skolereformen (lærere og pædagoger etc.). Sociale kompetencer er vigtige for den kreative proces. Audience det publikum, den målgruppe eller de interessenter, der er interesserede i, hvad der udvikles af nyt (eleverne, forældrene, kollegerne, politikerne, ledelsen etc.) New Artifact de nye artefakter, genstande eller nye måder, der udvikles (fx undervisningen). Kreative artefakter er i en konstant forandringsproces, som igen integreres i nye kreative handlinger. Creative Actions de ofte cirkulære kreative processer/handlinger, der udspiller sig mellem Aktører, genstande og interessenter. Affordance/tjenestelighed/nytten er domænets opfattelse af det nye som nyttigt og værdifuldt i relation til intentioner og kulturelle normer. (Glaveanu 2014) Model Integrating the 5 A s of creativity (Glaveanu 2012:4): New Artifact Actor Creative Action Audience Material and socio-culturel Affordance Med afsæt i modellen kan vi sige, at nyttig kreativitet i forbindelse med skolereformen: 1. ikke kun handler om, at læreren som individ udvikler nye måder at undervise på, da en vigtig del af den kreative proces er, at den skabes sammen med andre, og at det nye skal opfattes og optages af domænet/omgivelserne som værende nyttigt. Side 14 af 31

15 2. særligt kræver samspil og dialog på flere niveauer mellem aktører, publikum og genstand f.eks. mellem læreren, eleven, undervisning, men også mellem den enkelte lærer, kollegerne og det materiale, der ønskes udviklet. Vi finder, at modellen åbner op for en måde at forstå udvikling af folkeskolen på, hvor der fint gives mulighed for at aktørpositionen også kan indtages af andre end lærere ex. pædagoger, at det kan være gavnligt for de kreative processer, men at det afgørende er, at værdien anerkendes i domænet. I en folkeskole eksisterer flere domæner forstået som kommunikative kontekster, og den nye åbne skole åbner op for endnu flere. Glaveanu giver os bud på en tænkning og et sprog, hvormed vi inspirerer og integrerer fremtidige kreative handlinger og samtidig, som praksisfællesskab eller domæne ex. skole, orienterer os mod et større publikum. Spørgsmålet er hvordan? Det vil vi komme tilbage til i slutningen af afsnittet, men først vil vi se på, hvordan vi som ledere kan understøtte kreativitet i organisationen. Amabile - Motivation og sociale betingelser for kreativitet At kreativitet skal forstås som et socialt indlejret fænomen, viser også Amabiles socialpsykologiske forskning i motivation og sociale betingelser for kreativitet (Amabile 1998). Når vi vælger at undersøge, hvordan man motiverer medarbejdere til at arbejde kreativt med skolereformen, finder vi det oplagt at trække en kreativitetsforsker som Teresa Amabile ind. Teresa Amabiles forskning var oprindeligt fokuseret på individets kreativitet, men hun er senere også gået over til at undersøge gruppers kreativitet og organisatorisk innovation. Det er særligt hendes perspektiver på konteksten omkring kreativiteten, herunder ledelsens opmærksomhed på og evne til at understøtte kreativiteten, som vi er interesserede i at undersøge. Ifølge Amabile er der 3 faktorer, der er vigtige, når vi ønsker at fremme kreativitet: - ekspertise/viden - evner til kreativ-tænkning - motivation Side 15 af 31

16 Creativity-thinking skills Creativity Expertice Motivation I tråd med Ryan og Deci peger Amabile på, at det handler om den indre motivation. Hvis der er et indre ønske om at finde løsningen på et problem, er der langt bedre vilkår for kreativiteten, end hvis motivationen er ydre-reguleret som ex. straf eller belønning. Samtidig siger hun, at den indre motivation er meget følsom over for påvirkninger i arbejdsmiljøet (Amabile 2006:18). Ledere bør ifølge Amabile, have særlig opmærksomhed på 6 faktorer: udfordring, frihed, ressourcer, træk ved kreative arbejdsgrupper, superviserende opmuntring, organisatorisk support. Eksperimentarieuge en case Vi vil i det følgende dels gennemgå de 6 faktorer og reflektere dem ind i en konkret case, som vi kort vil starte med at beskrive: Eksperimentarieuge : På en skole har ledelsen, som forberedelse til skolereformen, valgt at udnævne uge 21 til eksperimentarieuge. Ideen er, at hele skolen skal afprøve så mange af de nye elementer og bestemmelser som muligt i praksis. Det vil sige skoledagens længde, den nye understøttende undervisning, lektiehjælp og fordybelse, bevægelse mm. Lærere og pædagoger skal organisere og planlægge ugen i de klasser, de primært er i. Pædagogerne skal som noget nyt indgå med understøttende undervisning. Ledelsen har italesat, at ugen skal bruges til at opsamle erfaringer og læring, som skal inddrages i tilrettelæggelsen af det nye skoleår. 1. Udfordring - At matche det rigtige hold til den rigtige opgave, øger medarbejdernes lyst og evner til at arbejde kreativt. At skabe det gode match som leder kræver indgående kendskab Side 16 af 31

17 til medarbejdere og opgaver. Både for meget og for lidt udfordring er hæmmende for kreativitet (Amabile, 2006:19). Der er ikke arbejdet bevidst med at sammensætte teams, der skal være kreativitetsfremmende. Vi må derfor formode, at det vil være tilfældigt, hvad gruppen indeholder, og hvorvidt de formår at arbejde specielt kreativt i teamet. 2. Frihed nøglen til kreativitet er at give folk autonomi til at vælge, hvordan de vil bestige bjerget, ikke frihed til at vælge hvilket bjerg, der skal bestiges, eller om det skal bestiges. Amabile peger på, at autonomi i processen ansporer til kreativitet, da det skaber indre motivation og ejerskab til opgaven (Amabile, 2006:20). På den måde ledelsen arrangerer eksperimentarieugen, giver de lærere og pædagoger autonomi til at løse opgaven. De viser tillid til, at medarbejderne ud fra deres ekspertise, viden og kreative tilgange kan løse opgaven. Medarbejderne får derved mulighed for at afprøve deres forståelse af det nye og igennem handlinger prøve noget af og gøre sig nogle erfaringer, inden det endelige skema bliver lagt. Dette må forventes, ifølge Amabile, at skabe indre motivation og ejerskab og anspore til kreativitet. 3. Ressourcer. Igen taler Amabile om den rette balance (Amabile 2006:21). Nogle gange kan fx tidspres øge kreativiteten, da udfordringen kan virke indre motiverende. Her er det vigtigt, at deadlines ikke er helt urealistiske. Oftest vil for få ressourcer, ifølge Amabile, kunne betyde, at man bruger sin energi på at forsøge at skaffe sig flere ressourcer i stedet for at arbejde kreativt med opgaven. I forberedelsen af eksperimentarie-ugen, vil man sikkert både kunne observere teams, der arbejder effektivt og kreativt under tidspres, hvor andre teams vil bruge tid på at blive frustreret og forsøge at øge tidsrammen i stedet for at arbejde kreativt på opgaven. Det vil igen være afgørende, at teamet har den fornødne ekspertise og evner til at tænke kreativt. 4. Træk ved kreative arbejdsgrupper handler igen om at få sat det rigtige team, der indeholder forskellige ekspertiser og forskellige måder at arbejde kreativt på. Ud over diversiteten i teamet er det også vigtigt, at der er en opfattelse af fælles mål, at der en hjælpsomhed i teamet, når det bliver vanskeligt, og at de forskellige perspektiver og den viden, der bliver delt i gruppen, bliver opfattet som værende unikke. Er disse faktorer til stede, forøger de ikke blot den indre motivation men også ekspertisen og den kreative tænkning i gruppen (Amabile 2006:21). Side 17 af 31

18 Der er stor forskel på de forskellige teams og på ex. hvordan pædagogerne tilstedeværelse i teamet opfattes som en tilpas forstyrrelse eller blot en forstyrrelse. Her er det tydeligt, at italesættelse og opfattelsen af fælles mål er afgørende for, om deltagelsen og bidragene bliver opfattet som unikke og interessante i teamet, ligesom lærernes imødekommenhed er afgørende for pædagogernes indre motivation. Her kan særligt gruppetænkning også være hæmmende for kreativitet (Elmholdt m.fl. 2013: 155) 5. Superviserende opmuntring handler om, at ledelsesopmærksomhed forstået som anerkendelse af kreativitet er vigtig for medarbejdernes engagement og motivation. En vigtig pointe i Amabiles arbejde er, at hvis man ønsker at fremme kreative processer i organisationen, skal der skabes rum til at afprøve og eksperimentere (Amabile 2006:22). Endvidere er det lige så vigtigt, at ledelsen interesserer sig for hvad, der ikke virker som hvad, der virker. Ledelsens tiltag med eksperimentarieugen, hvor der skabes rum til at afprøve og eksperimentere, ser vi som en måde at understøtte kreative processer. Det, der bliver vigtigt, er, at ledelsen ikke blot sætter medarbejderne i gang med at afprøve en masse, men også anerkender medarbejdernes kreativitet ved at interessere sig for den læring - positivt som negativt, der kommer ud af ugen og bringe de erfaringer med ind i tilrettelæggelsen af det nye skoleår. 6. Organisatorisk support handler om, at der, hvor det virkelig øger kreativiteten i organisationen er, når det at arbejde kreativt og nytænkende er accepteret og anerkendt i hele organisationen. Deling af viden og information og deltagelse i samarbejde understøtter alle 3 komponenter i kreativitet (Amabile 2006:23). Skoleledelsen er med eksperimentarieugen godt i gang med at italesætte det nye, forandringerne, som muligheder for at arbejde kreativt og nytænkende og dermed at rammesætte, understøtte og anerkende kreativiteten. Samtidig italesættes det også fra ledelsen, at nu behøver de (lærerne og pædagogerne) jo heller ikke gøre mere end højst nødvendigt. Dette udtrykker måske et paradoks hvor ledelsen på en og samme tid forsøger at lede kreative processer men samtidig lede på modstand mod forandring. Vi har nu med Amabiles teori fået 6 bud på, hvad der kan fremme eller hæmme kreativitet. Det står også klart for os, at det i praksis kan være vanskeligt at leve op til Amabiles 6 bud, særligt udvælgelse af det rette team, matchet med de rette opgaver samt organisatorisk support, er på nuværende tidspunkt det, vi oplever som mest udfordrende at leve op til på de skoler, vi kender. Vi er derfor på Side 18 af 31

19 jagt efter et bud på om og hvordan, vi i praksis kan arbejde kreativt i de allerede eksisterende teams, hvordan vi kan inddrage de endnu ikke motiverede i den kreative proces, og om det overhovedet er muligt i en top-down initieret forandringsproces. Meningsskabelse i kreativitet - Tanggard og Wegeners innovationsmodel Her inddrager vi Tanggaard og Wegeners innovationsmodel (Tanggaard og Wegener 2012: 68), der giver et bud på, hvad der skal være til stede, hvis en innovationsproces skal lykkes. De peger på 3 drivkræfter, etik, håndgreb og håndværk i det, de kalder hverdagsinnovation, hvor innovation er tæt forbundet med medarbejdernes viden, færdigheder og værdier (Wegener 2014). Det, vi finder særlig interessant i modellen, er det etiske element, fordi det netop kan give os indblik i, hvordan medarbejderne kan blive motiverede til at tænke og arbejde kreativt. Når Tanggaard og Wegener vælger at indføre et etisk element i innovationsmodellen, er det et udtryk for, at de ser meningsskabelse som central i innovationsprocesser: Meningsskabelse er aktive processer, som rummer energi og engagement, og modellen peger på det potentiale, der ligger i at involvere dette engagement i innovationsprocesser. At arbejde eksplicit med meningsskabelse i form af diskussion af og lydhørhed over for deltagernes værdier og etik vil øge kompleksiteten i innovationsprocesser, men det vil også øge muligheden for at skabe bæredygtige innovationer, som har medarbejdernes opbakning (Tanggaard, Wegener, 2012: 69) Det vi altså sige, at det er afgørende for medarbejdernes motivation for at deltage i kreative processer, at vi på dialogisk og undersøgende vis beskæftiger os med hvorfor? spørgsmålet. Det betyder med andre ord, at hvis vi skal lykkes med at gøre forandringsprocessen i forbindelse med skolereformen til en innovationsproces, skal vi på alle niveauer i organisationen forsøge at give Side 19 af 31

20 hvorfor? spørgsmålet mening. Og når det ikke blot benævnes som mål eller formål men som et etisk meningsskabende formål, retter det en opmærksomhed tilbage til domænet, nemlig på hvilken måde giver dette mening i relation til domænet eller praksisfællesskabet. Her trækker de på Weicks (1995) begreb sensemaking, som beskriver den aktive konstruktion og forhandling af mening, som forandringer, usikkerhed og flertydighed i organisationer giver anledning til (Tanggaard og Wegener 2012:69) Mening, værdi og etik, der er indlejret i aktørenes erfaringer, deres daglige praksis og deres fortolkninger af, hvad der er meningsfuldt for dem, deres arbejdsplads og deres profession er, ifølge Tanggaard og Wegener, vigtige i diskursen om offentlig innovation. Forandringer og innovationer bygger (også) på eksisterende viden, rutiner og værdier, og innovation og værdispørgsmål skal derfor ses som en del af den daglige arbejdspraksis hverdagsinnovation, hvor det ikke er det nye, der er vigtigt i sig selv, men derimod den ønskede forandring (Wegener 2014). Uden dette fokus overser vi vigtige hæmmere og fremmere i innovationsprocesser. Derfor skal en model for offentlig innovation bestå af både processer og metode ( Hvordan? ) såvel som evnen til at ændre praksis ( Hvad? ) i ønskede retninger ( Hvorfor? ) (Tanggaard og Wegener 2012:69). Endeligt peger Tanggaard og Wegener på, at alle elementer skal være rammesatte via kontekstrelevante spørgsmål for, at en innovationsproces skal lykkes (Tanggaard og Wegener, 2012:68) Alle elementer vil på en eller anden måde altid være i spil, men hvis de ikke gives opmærksomhed, kan de komme til udtryk i deres negative udgave som ex. passivitet eller modstand. Eksempelvis hvis den etiske dimension ikke rammesættes og italesættes, kan deltagerne opleve, at der godt nok sker forandringer, men at deres værdier og ønsker for, hvordan praksisfeltet skal udvikle sig, ikke anerkendes. Med innovationsmodellen får vi en opmærksomhed på, at en nyttig vej i arbejdet med skolereformen kan være at understøtte inkrementelle forandringsprocesser, det Wegener og Tanggaard kalder hverdagsinnovation, på alle niveauer i organisationen, og at innovationsmodellen både kan anvendes i top-down- og bottom-up-initierede innovationer, idet det afgørende er, at vi i kreativitet og innovation anvender kontekstrelevante spørgsmål (Tanggaard og Wegener 2012:71) I det følgende giver vi et bud på, hvordan man kan omsætte en af skolereformens målsætninger til kontekstrelevante spørgsmål inspireret af Tanggaard og Wegner(Ibid.). Efterfølgende analyserer vi vores eksempel ud fra Glaveanus og Amabiles perspektiver. Side 20 af 31

21 Medarbejderne i et 6.klasses team bestående af lærere og pædagoger har fået til opgave at give målsætningen om øget inklusion mening og ben at gå på. De præsenteres for følgende spørgsmål inspireret af innovationsmodellens 3 drivkræfter. Etisk formål (Hvorfor?) o På hvilken måde kan målet øget inklusion give mening for os? o For hvem andre kan målet øget inklusion give mening? o Hvilke værdier sætter målet øget inklusion i spil? o Hvilke gevinster og tab har vi en forventning om hypoteser Håndværk (Hvad?) o Hvilken faglighed bygger øget inklusion på? o Hvad har vi at trække på af erfaringer, viden og kompetencer i teamet uden for teamet? o Hvilke ideer giver det os? Håndgreb (Hvordan?) o Hvordan kommer vi i gang med at afprøve vores ideer? Hvordan fordeler vi rollerne i teamet? Skal vi ex. alle være eksperimenterende på en gang? o Hvordan samler vi op på vores erfaringer/læring? Og hvordan sikrer vi, at vores erfaringer og viden deles med andre i organisationen? o Hvornår taler vi om det igen? I ovenstående eksempel giver vi et bud på, hvordan ledelsen, i rammesætningen af den kreative proces, kan initiere dialog, refleksion og meningsskabelse. Dette får betydning for den måde, vi kan forstå opgaven som meningsfuld på. Ved ikke kun at undersøge hvorfor? spørgsmålet ud fra eget værdisæt, men også undersøge andres interesser i spørgsmålet ex. elevernes, det som Glaveanu kalder Audience perspektivet, skaber det en bevægelse hen mod det, der ønskes forandret. Og ved at inddrage flere perspektiver både fra teamet selv og fra omverdenen, skaber det den diversitet og flertydighed, der jf. Amabile er brug for i kreative processer, og som er med til tidligt at understøtte Glaveanus Affordance at det reelt opleves som nyttigt af målgruppen. Det, at bruge tid på at undersøge hvad teamet allerede indeholder af viden, erfaringer og kompetencer, skaber også betydning for teamets oplevelse af sig selv som værende kompetente. Derudover vil interessen for og kendskabet til hinanden øge hjælpsomheden og dermed kvaliteten af arbejdsmiljøet og give pædagoger eller andre nyankommne en mulighed for at indgå i praksisfælleskabet på en ligeværdig måde (Lave og Wenger, 2003). Side 21 af 31

22 I ovenstående giver vi også et bud på, hvordan ledelsen kan initiere til aktivitet og handling gennem at afprøve og eksperimentere, og understøtter det, Amabile kalder organisatorisk support. Vi viser, at alle medarbejdere kan italesættes som aktører, og at der kan være forskellige roller i erfaringsopsamlingen og deling af viden og information i såvel som uden for teamet. Dette giver en mulighed for at bidrage med de kompetencer, man har og stille og roligt erhverve sig nye gennem teamets arbejde. Endelig kan ledelsen i ovenstående tænkte eksempel (samt jf. det tidligere eksempel med eksperimentarie-ugen) italesætte et behov for, at der arbejdes systematisk med en afprøvning og erfaringsopsamling på nye idéer, som er ført ud i praksis og som kan anerkendes som værdifulde i domænet og evt. gennem videndeling også anerkendes som værdifuld praksis i resten af organisationen. Ovenstående giver os et billede af, at innovationsmodellen kan være brugbar på alle niveauer i organisationen, da den kan indeholde dialoger om alt fra det store etiske og strategiske Hvorfor? i ledelsen til et ønske om inkrementel forandring i praksisfællesskaber, der bunder i faglige og praktiske problemer. Dette betyder, at vi med fordel kunne dele arbejdet med skolereformen op i mindre innovationer og skabe meningsskabende dialoger i praksisfællesskaberne og derved understøtte kreativitet og motivation gennem meningsskabende kollektive mål og handlinger. Diskussion/analyse Vi har nu redegjort for forskellige teoretiske tilgange til motivation og kreativitet, og gennem analyse og refleksioner på praksis blevet klogere på, hvad der fremmer og hæmmer motivation og kreativitet. Vi vil i dette afsnit inddrage de teoretiske perspektiver i en diskussion og analyse og derigennem indkredse vores bud på, hvordan vi motiverer medarbejderne til at arbejde kreativt med skolereformen. Høje mål et motivationsparadoks I skolereformen er der opstillet ambitiøse og mere eller mindre specifikke mål med folkeskolen. Samtidig er der et øget fokus på kontrol og dokumentation i form af synlige læringsmål og tests samt øget fokus på at evaluere lederes såvel som læreres og pædagogers effekt på læring. Med målsætningsteorien kan vi betragte dette som fremmende for medarbejdernes motivation, selvom det, som vi har beskrevet ovenfor, bl.a. afhænger af, om målene opleves som både vigtige, udfordrende og realistiske, og om målene på lokalt skoleniveau omsættes til læringsmål. Det vil dog Side 22 af 31

23 stadig være en mere ydre-initieret regulering og motivation jf. SDT, end professionelle i skolen er vant til, hvilket vil mindske oplevelsen af autonomi og dermed muligvis samtidig også hæmme motivationen. Samtidig ved vi, at ydre-reguleret motivation har en hæmmende effekt på kreativiteten. Høje mål i reformarbejdet kan altså på samme tid potentielt være hæmmende og fremmende for motivationen og dermed for kreativiteten. At vi kan finde målfaktorer, der på samme tid potentielt fremmer og hæmmer motivation, har vi en tese om, bl.a. kan skyldes, at der er (minimum) to diskurser i debatten om målene med reformen. På den ene side skal målene være stramt retningsgivende og fokuserende for processen, for vi har travlt før kineserne, canadierne og inderne overhaler os i uddannelseskapløbet. Med sådan et målfokus risikerer vi medarbejdere og ledere, der billedligt talt kun ser frem mod målet, benytter sig af kortsigtede strategier og holder sig på den sikre og velkendte vej. På den andens side er der en diskurs om behovet for innovation. Vi har brug for at finde på nye og værdiskabende måder at drive skole på, der fremmer læring i højere grad end nu, men stadig bevarer vores demokratiske, dialogiske og humanistiske værdier, det etiske hvorfor, som Wegener og Tanggaard beskriver. Som vi har beskrevet med Amabile, fordrer en sådan kreativ proces, at indre-reguleret motivation fremmes, og at målstyringen skaber plads til, igen billedligt talt, at medarbejderne ikke kun ser lige frem for sig og betræder kendte stier, men kigger til siderne, op og ned og tør gå ad ukendte stier for måske at opdage bedre veje at gå. Fra regeringen og KL lyder det, at nu skal eleverne til at have en længere og mere varieret skoledag, mens lærernes arbejdstid skal normaliseres, lærerne skal have undervisningskompetence i de fag, de underviser i, eleverne skal lære mere, inklusionen skal lykkes bedre og den sociale arv brydes. Sådanne udmeldinger kan i et motivations- og kreativitetsperspektiv i bedste fald opfattes som gørdit-bedste -mål, og i værste fald kan de opfattes som en kritik af lærernes kompetencer eller motivation. Det sidste kan være et udtryk for McGregors klassiske sondring mellem Teori X og Teori Y antagelser om medarbejdernes motivation (Hein 2009:111). Teori X antagelser beskriver medarbejderne som dovne af natur og motiverede til at arbejde mindst muligt for mest mulig belønning, hvilket står i modsætning til teori Y antagelser, der beskriver medarbejderne som ambitiøse, indre-regulerede og drevet af mening og glæde ved arbejdet. Det bliver dermed afgørende at være sig bevidst, hvilke grundlæggende antagelser forskellige diskurser kan være udtryk for, og hvilke grundlæggende antagelser vi som ledere baserer vores beslutninger og handlinger på. Men uanset baggrunden for ovenstående udmeldelser risikerer de at hæmme motivation og kreativitet. Ydermere kan de ændrede mål og krav påvirke lærernes oplevede kompetence, og Side 23 af 31

24 dermed også deres motivation i negativ retning. Ifølge en undersøgelse fra EVA (Danmarks Evalueringsinstitut 2011:44) er det fx kun 45 % af lærerne og 37 % af skolelederne, der vurderer, at lærerne har den fornødne kompetence til at inkludere børn med psykiske vanskeligheder. Fra Amabile ved vi, at viden og passende udfordringer er afgørende for den kreative proces, og at manglende viden og for store udforinger er en hæmmende faktor i forhold til kreativiteten. Og med SDT er vi blevet opmærksomme på, at oplevelsen af manglende kompetence, øget ydre pres og mindre autonomi risikerer at medføre reduceret behovstilfredsstillelse af de grundlæggende psykologiske behov og dermed forringet trivsel og udvikling. Det vil have den effekt, at det høje præstationsniveau og kreativiteten, der kendetegner indre motivation, vil mindskes. Meningsfulde kollektive mål Vi arbejder altså i kontekst, der på samme tid potentielt både hæmmer og fremmer motivationen i forhold til at arbejde med implementering af folkeskolereformen. Der er et stort behov for at fremme motivation og kreativitet, men lige nu ser det ud til, at de hæmmende faktorer dominerer. Med udgangspunkt i både motivations- og kreativitetsteorierne kan vi se, at det er vigtigt at arbejde mod at øge internaliseringen af de værdier og mål, der ligger i folkeskolereformen, for dermed at øge meningsskabelsen, motivationen og oplevelsen af autonomi og kompetence. Dette er vigtigt på medarbejder- såvel som på lederniveau. Men det er et spørgsmål, om det er nødvendigt, at alle medarbejdere på en skole internaliserer alle værdier og mål i lige høj grad. Måske kan det tænkes, at det er nok, at visse værdier og mål internaliseres svarende til identificeret regulering? Fx kravet om inklusion, hvor vi ovenfor beskrev, at under halvdelen af lærerne i 2011 ikke oplevede at have de nødvendige kompetencer til at inkludere elever med psykiske vanskeligheder (hvilket vi antager ikke har ændret sig væsentligt, da der stadig ofte skrives om lærernes manglende kompetencer i forhold til inklusion). Kunne det tænkes, at fx pædagoger med deres uddannelse med mere fokus på personlig involvering i det enkelte barn og på at arbejde med personlig og social udvikling, oplever sig mere kompetente til visse aspekter af denne inklusionsudfordring? Hvis vi forfølger ovenstående præmis om, at ikke alle behøver at internalisere alle værdier og mål lige meget, vil det forventede øgede samarbejde mellem lærere og pædagoger potentielt være et berigende grænsekrydsende innovationssamarbejde. Som vi erfarede med Amabile, er sammensætningen af det rigtige team en af de seks faktorer, ledere skal give opmærksomhed, hvis kreativiteten skal fremmes. Hvis teamet er sammensat med diversitet i ekspertise samt har en opfattelse af fælles mål og gensidig hjælpsomhed og en evne til kreativ tænkning, forøger det både den indre-regulerede motivation og kreativiteten. Med Glaveanus forståelse af vi-kreativitet bliver Side 24 af 31

25 betydningen af samspillet mellem teammedlemmerne yderligere skærpet. Vi må derfor som ledere søge at fremme en kollektiv tilgang til skolens opgave, for som Glaveanu viser os, må vi se innovation og udvikling af undervisning som en fælles opgave. Og her udfordres målsætningsteorien, som har fokus på den individuelle motivation. Med fokus på en individuel motivation risikerer vi at motivere til individuel præstation. Men i arbejdet med folkeskolereformen har vi brug for kreativitet og innovation, og med Glavenau forstår vi de processer som kollektive. Med den forståelse ser vi teamsamarbejdet som en mulig nøgle til motivation og kreative processer. Teamsamarbejde som en mulig nøgle til motivation og kreativitet Hvis teamet skal lykkes med at blive effektivt og kreativt, kræver det som nævnt, at lærere og pædagoger formår at skabe et samarbejdsrum præget af gensidig respekt for de forskellige tilgange til den fælles opgave samt skabe en god kommunikation. Dette er i tråd med teorien om relationel koordinering (Gittell 2013), som vi, som tidligere nævnt, arbejdede med i vores projekt på 2. semester. Gittel identificerer 7 egenskaber ved et samarbejde (fælles mål, fælles viden og gensidig respekt samtidig med hyppig, rettidig, præcis og problemløsende kommunikation), som, hvis de er af høj kvalitet, fremmer effektiviteten og kvaliteten af arbejdet. Lykkes det at skabe et samarbejdsrum med relationel koordinering af høj kvalitet, vil der være god mulighed for at bygge bro fremfor barrierer mellem de forskellige fagligheder. Det vil give mulighed for at skabe et samarbejde, hvor lærerne vil kunne koncentrere sig primært om lærings- og undervisningsopgaven og opleve sig kompetente til dette og samtidig vil pædagogerne kunne arbejde med den sociale inklusion og ligeledes opleve sig kompetent til den opgave. Inklusionsudfordringen vil dermed løses bedre samtidig med, at begge faggrupper vil opleve sig kompetente hvormed trivslen, kvaliteten og kreativiteten vil øges. Samtidig kan samarbejdet understøtte det sociale tilhørsforhold og således øge tilfredsstillelsen af de tre grundlæggende psykologiske behov, som vi beskrev med SDT. Dermed øges både fleksibilitet, refleksion, kreativitet og trivsel. På linje med ovenstående viste vi tidligere, med Tanggaard og Wegener, at netop meningsfulde dialoger i praksisfællesskaberne om hvorfor?, hvad? og hvordan? kan være fremmende for hverdagsinnovationen forstået som ny og værdifuld praksis. Konklusion Vi har gennem opgaven peget på, hvad der fremmer og hæmmer henholdsvis motivation og kreativitet og sat det ind i den kontekstuelle ramme, skolereformen giver. Derigennem har vi søgt at indkredse en besvarelse af vores problemformulering. Side 25 af 31

26 Hvordan motiverer man medarbejdere til at arbejde kreativt med et (top-down styret) forandringsprojekt som skolereformen? - Hvad er hæmmende/fremmende for motivation? - Hvad er hæmmende/fremmende for kreativitet? Som vi har vist, er der klare koblinger mellem kreativitetsteorierne og motivationsteorierne. Det er langt hen ad vejen de samme faktorer, der har betydning for motivation og kreativitet. Samtidig har motivation og kreativitet også en stærk gensidig påvirkning og afhængighed, især når vi arbejder med store forandringsprocesser som folkeskolereformen, hvor både motivation og kreativitet er en forudsætning for succes. Motivation er en nødvendig forudsætning og en fremmende faktor for kreativiteten. Omvendt har vi også vist, at det at skabe rum for kreativitet er motivationsfremmende, da det bl.a. fremmer oplevelsen af autonomi og mening. Med både motivations- og kreativitetsteorierne får vi en forståelse af, at det er gavnligt at arbejde med at styrke medarbejdernes selv-efficacy, deres tiltro til egen mestringsevne i forhold til reformens specifikke mål. De håndgreb, vi som ledere bør benytte os af, er rammesætningen af systematiske og dynamiske kreative processer, evt. kompetenceudvikling af medarbejderne samt at udtrykke tillid til medarbejdernes mulighed for at nå målene. Samtidig vil det være et nyttigt at hjælpe medarbejderne med at oversætte resultatmålene til læringsmål for dermed at hindre resultatmålenes mulige hæmmende effekt på motivationen, men i stedet bruge læringsmål som motivationsfremmere. Som ledere må vi balancere paradokset mellem på den ene side at skulle tættere på lærernes og pædagogernes praksis og være mere guidende og vejledende på den konkrete praksis og på den anden side vise større tillid til medarbejdernes professionelle råderum. Det er svært at forestille sig at sidde i klasserummet som leder og observere lærerens undervisning, uden at der også vil være elementer af kontrol i det (hvilket, vi heller ikke mener, ville være hensigtsmæssigt). Kontrollen kommer nemt til at stå i kontrast til tilliden. For at balancere paradokset, må vi som ledere være bevidste om empowerment af medarbejdere gennem rammesætning og feedback. Side 26 af 31

27 Med SDT kan vi pege på, at vi som ledere må søge at skabe og vedligeholde et stærkt socialt miljø, hvor udfordringerne tilpasses både den enkelte medarbejder men også tilpasses på teamniveau, og hvor der gives positiv, konstruktiv feedback samt skabes mulighed for lærere og pædagogers egne initiativer i forhold til udfyldelsen af reformens rammer. Der skal med andre ord skabes et fællesskabsrum med fokus på indre-initieret handling og refleksion og med frihed til selv at sætte mål eller strategier for målopfyldelse indenfor reformens rammer. Vi skal ikke blot motivere, men motivere til en kollektiv, kreativ proces, der fører til innovation i den danske folkeskole. At sætte høje mål motiverer, men det kan ikke stå alene. For som vi har vist, risikerer høje mål at hæmme kreativiteten, hvis de ikke dels sættes som læringsmål eller i første omgang kreative procesmål, dels sættes som kollektive mål. Afslutningsvist vælger vi at indkredse besvarelsen af vores problemformulering ved at tage udgangspunkt i Wegener og Tanggaards innovationsmodel. Vi oplever den som brugbar til at rammesætte og konkretisere vores refleksioner og nye viden ved at reflektere både etik/formål, håndværk og håndgreb ind. Vi er begge ledere af medarbejdere, der skal være med til at udfylde og udvikle reformrammen og med en ny måde at tænke skole på, bliver ledelsesopgaven også ny. At besvare vores problemformulering bliver for os derfor samtidig en lærings- og udviklingsproces, der giver os mulighed for at ændre vores ledelsespraksis, så den bliver både ny og nyttig. Altså en potentiel hverdagsinnovation. Vi har gennem teorilæsning, analyse og diskussion koblet til praksiserfaringer tilstræbt at øge vores faglige udgangspunkt for at arbejde med at motivere medarbejder til at arbejde kreativt i reformarbejdet. Gennem dette har vi arbejdet med vores håndværk - innovationsmodellens Hvad?. Dette gør vi med udgangspunkt i nogle grundlæggende antagelser og et grundlæggende formål med at arbejde med vores problemformulering innovationsmodellens Hvorfor?. Gennem teoretiske refleksioner over praksis med udgangspunkt i motivations- og kreativitetsteorier, har vi givet nogle bud på, hvilke konkrete tiltag og håndgreb, vi som ledere kan igangsætte og bruge for at understøtte medarbejdernes motivation og kreativitet og styre innovationsprocessen innovationsmodellens Hvordan?. Side 27 af 31

28 - Motivation og kreativitet har en tæt sammenhæng, hvor motivation er en forudsætning for kreativitet, og kreativitet kan øge motivationen - Motivation bevæger og udvikler sig i det dialektiske forhold mellem individ og omgivelser - Vi skal stræbe efter indre-reguleret motivation gennem internalisering af organisationens værdier for at fremme kreativitet - Det kan være gavnligt at styrke medarbejdernes viden, kompetence og oplevelse af mestring af opgaven - Mål kan være både en hæmmende og fremmende faktor for motivation, det afhænger af konteksten. Er konteksten kompleks, som i denne sammenhæng, er læringsmål en forudsætning, da resultatmål risikerer at hæmme både motivation og kreativitet - Det fremmer motivation, hvis medarbejderne selv vælger strategier for målopfyldelse - Vi må balancere paradokset mellem kontrol og tillid - Vi må som ledere understøtte et stærkt socialt miljø i organisationen - Passende udfordringer og konstruktiv feedback er fremmende for motivation og kreativitet - Vi skal have fokus på det kollektive element i motivation og forståelsen af kreativitet som vi-kreativitet og derfor motivere kollektivt - Det er fremmende med et fokus på at sammensætte teams med et fælles mål og med diversitet i viden og kompetence. Det giver mulighed for, på teambasis, at opleve sig kompetent til at nå flere/højere mål - Vi skal producere læringsaktiviteter, der både er nye (ønsket forandring) og nyttige - En grundlæggende antagelse i vores problemformulering og teoretiske undersøgelse er, at skolereformen gennem kreative processer og innovative løsninger kan blive en skole, der bedre end i dag løser kerneopgaven. En anden grundlæggende antagelse er, at vi som ledere har et ansvar for at motivere medarbejdere til at arbejde kreativt med at udfylde skolereformen. En tredje antagelse er, at disse medarbejdere ikke nødvendigvis er motiverede for at arbejde kreativt ind i den nuværende skolekontekst Med udgangspunkt i disse antagelser giver det mening for os at undersøge, hvordan vi som ledere kan motivere medarbejdere til at arbejde kreativt med et (top-down styret) forandringsprojekt som skolereformen. Det giver mening for os, fordi vi oplever, at det er en konkret udfordring, vi står med i vores daglige ledelsespraksis. Samtidig giver det mening for os at studere problemstillingen med henblik på at kunne uddrage generel ny viden. Det kan dermed via videndeling og formidling give mening for ledelseskolleger og andre ledere i samme situation. Samtidig har det værdi for medarbejdere i vores organisationer, at vi bliver i stand til at arbejde mere bevidst med motivation og kreativitet generelt og i den aktuelle situation. Dermed kan det også blive værdifuldt for både elever, forældre, politikere og andre interessenter - Sammensætte teams med diversitet i viden og kompetencer evt. på tværs af faglighed - Formulere konkrete meningsgivende kollektive mål for teamet/ afdelingen/organisationen - Formulere læringsmål ud fra hvad teamet/organisationen har behov for at lære for at nå de høje resultatmål - Stille åbne spørgsmål og invitere til fælles udforskning af de komplekse udfordringer i folkeskolereformen - Inddrage medarbejderne i valg af strategier - Lytte og anerkende medarbejdernes perspektiver - Matche kompetencer og opgaver, så det på samme tid er udfordrende og realistisk at nå målene/løse opgaven - Give konkret og konstruktiv feedback og superviserende opmuntring - Skabe plads både ressourcemæssigt og kulturelt i organisationen gennem organisatorisk support - Kompetenceudvikling af medarbejdere - Være og finde positive rollemodeller for medarbejderne - Have og udtrykke tillid til medarbejderne - Holde fokus på nytten i det nye, den ønskede forandring - Holde fokus på nyhedsværdien i det nyttige Side 28 af 31

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Pejlemærker for kompetenceudvikling af skoleledelser og forvaltninger

Pejlemærker for kompetenceudvikling af skoleledelser og forvaltninger Pejlemærker for kompetenceudvikling af skoleledelser og forvaltninger Indledning Den daværende regering (Socialdemokratiet, Radikale Venstre og SF), Venstre og Dansk Folkeparti indgik den 7. juni 2013

Læs mere

Folkeskolereformen. for kommunens kommende folkeskolehverdag.

Folkeskolereformen. for kommunens kommende folkeskolehverdag. Folkeskolereformen Folkeskolereformen Når det nye skoleår begynder efter sommerferien, vil det være med en ny ramme for hverdagen på alle landets folkeskoler. Regeringen har vedtaget en folkeskolereform,

Læs mere

Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune

Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune 1 Fagsekretariat for undervisning 2014 Forord Danmark har en god folkeskole, men den skal udvikles, så den bliver endnu

Læs mere

Strategi for alle børn og unges læring, udvikling og trivsel

Strategi for alle børn og unges læring, udvikling og trivsel Strategi for alle børn og unges læring, udvikling og trivsel Strategiens tre kerneområder Læring Udvikling Trivsel Børn og unges alsidige og personlige udvikling Strategi for alle børn og unges læring,

Læs mere

Talentudvikling i folkeskolen - en strategi

Talentudvikling i folkeskolen - en strategi Talentudvikling i folkeskolen - en strategi Center for Skole 14. november 2014 Baggrund Talentudvikling er på dagsordnen i mange sammenhænge. Det er et vigtigt indsatsområde for udviklingen af børn og

Læs mere

POLITISK PROCES 2013-2014 SKOLEPOLITIK OG KVALITETSRAPPORT

POLITISK PROCES 2013-2014 SKOLEPOLITIK OG KVALITETSRAPPORT POLITISK PROCES 2013-2014 SKOLEPOLITIK OG KVALITETSRAPPORT Fase 1 Temadrøftelse august Politiske pejlemærker i august KL-møde for kommunalpolitikere 16.august Politisk møde med skolebestyrelser Udvalget

Læs mere

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Torsten Conrad Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune. Forsker i implementering og inklusion. Program for kommende 45 min. Oplæg Hvad skal implementeres?

Læs mere

Lærings- og Trivselspolitik 2021

Lærings- og Trivselspolitik 2021 Lærings- og Trivselspolitik 2021 Indhold Indledning... 3 Læring... 5 Trivsel... 7 Samspil.... 9 Rammer for læring, trivsel og samspil... 11 2 Lærings- og trivselspolitik 2021 Indledning Vi ser læring og

Læs mere

Hvad skal eleverne lære og hvorfor?

Hvad skal eleverne lære og hvorfor? Hvad skal eleverne lære og hvorfor? Af Karina Mathiasen Med indførelse af Folkeskolereformen og udarbejdelse af Folkeskolens nye Fælles Mål er der sat fokus på læring og på elevernes kompetenceudvikling.

Læs mere

Talentudvikling i folkeskolen

Talentudvikling i folkeskolen 1 Center for Skole 2015 Talentudvikling i folkeskolen - En strategi Center for Skole 05.05.2015 2 Baggrund Talentudvikling er på dagsordnen i mange sammenhænge. Det er et vigtigt indsatsområde for udviklingen

Læs mere

De pædagogiske læreplaner og praksis

De pædagogiske læreplaner og praksis De pædagogiske læreplaner og praksis Medarbejderne har på en personaledag lavet fælles mål for læreplanerne, og på den måde har dagtilbuddet et fælles afsæt, alle medarbejderne arbejder ud fra. Der er

Læs mere

Specifikke forventninger til de 3 forskellige praktikker på Værkstedet Lundgården. 1. Praktik.

Specifikke forventninger til de 3 forskellige praktikker på Værkstedet Lundgården. 1. Praktik. Specifikke forventninger til de 3 forskellige praktikker på Værkstedet Lundgården. Forventninger til 1. praktik: 1. Praktik. Det forventes, at du agerer respektfuldt og ordentligt over for værkstedets

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

Egebækskolen. Den nye folkeskolereform

Egebækskolen. Den nye folkeskolereform Egebækskolen Den nye folkeskolereform 1 Kære Alle I juni 2013 blev der som bekendt indgået aftale om en ny skolereform. Reformen træder i kraft 1. august 2014. Formålet med reformen er blandt andet, at

Læs mere

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv Oplæg til debat 1. Den politiske udfordring 2. Er bæredygtig pædagogik svaret? 3. Fokusering alles ansvar samlet strategi 4. Paradigmeskifte?

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

Center for Undervisning

Center for Undervisning Center for Undervisning Indsatsområder, mål og rammer for folkeskolen i Faxe Kommune Folkeskolereformen Et fagligt løft af folkeskolen, vedtaget i december 2013 af et bredt udsnit af folketingets partier,

Læs mere

Velkommen til Stavnsholtskolen

Velkommen til Stavnsholtskolen Velkommen til Stavnsholtskolen 1 Velkommen til Stavnsholtskolen Jeg vil sammen med skolens personale byde velkommen til en folkeskole i rivende udvikling. Stavnsholtskolen er en visionær skole, hvor alle

Læs mere

Læringsstile. er kun en del af løsningen. Af Morten Stokholm Hansen, lektor

Læringsstile. er kun en del af løsningen. Af Morten Stokholm Hansen, lektor Læringsstile er kun en del af løsningen Af Morten Stokholm Hansen, lektor Gauerslund Skole og skoleleder Magnus te Pas blev landskendt i efteråret 2008, da de forsøgte at blive en skole i verdensklasse

Læs mere

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING I efter bedste evne opfylde folkeskolens målsætning og undervisningsmål. De målsætninger, undervisningsmål og principper,

Læs mere

VORDINGBORG KOMMUNE - SKOLER Forståelsespapir vedrørende arbejdstid på skoleområdet fra august 2014 udgave 21.02.2014

VORDINGBORG KOMMUNE - SKOLER Forståelsespapir vedrørende arbejdstid på skoleområdet fra august 2014 udgave 21.02.2014 VORDINGBORG KOMMUNE - SKOLER Forståelsespapir vedrørende arbejdstid på skoleområdet fra august 2014 udgave For at skabe tydelighed, tryghed og klarhed i denne forandringsproces har skoleledere, kommunen,

Læs mere

Mellemtrinnet på Nordagerskolen

Mellemtrinnet på Nordagerskolen Juni 2015 Mellemtrinnet på Nordagerskolen Vi har valgt at arbejde med en trinopdeling i dansk og matematik som en del af folkeskolereformen. På de følgende sider, kan I med udgangspunkt i forskellige forældre

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune Det er for børn Trivsel og læring i de vigtigste år Forord Det er for børn trivsel og læring i de vigtigste år er Vejle Kommunes delpolitik for dagtilbudsområdet

Læs mere

Skovbørnehaven ved Vallekilde-Hørve Friskoles Læreplan og. Børnemiljøvurdering. August 2014

Skovbørnehaven ved Vallekilde-Hørve Friskoles Læreplan og. Børnemiljøvurdering. August 2014 Skovbørnehaven ved Vallekilde-Hørve Friskoles Læreplan og Børnemiljøvurdering. August 2014 Ifølge dagtilbudsloven, afsnit 2, kapitel 2, 8, skal der i alle dagtilbud udarbejdes en skriftlig pædagogisk læreplan

Læs mere

Den nye folkeskole. - en kort guide til reformen. Den nye folkeskole - en kort guide til reformen 1

Den nye folkeskole. - en kort guide til reformen. Den nye folkeskole - en kort guide til reformen 1 Den nye folkeskole - en kort guide til reformen Den nye folkeskole - en kort guide til reformen 1 Den nye folkeskole - en kort guide til reformen Et fagligt løft af folkeskolen Vi har en rigtig god folkeskole

Læs mere

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Projektleder: Pia Christensen 06-06-2014 Indholdsfortegnelse FORORD... 2

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Synlig læring i 4 kommuner

Synlig læring i 4 kommuner Synlig læring i 4 kommuner Alle elever skal lære (at lære) mere i Gentofte, Gladsaxe, Lyngby-Taarbæk og Rudersdal af skolecheferne Hans Andresen, Michael Mariendal, Erik Pedersen & Martin Tinning FIRE

Læs mere

Indhold. Dansk forord... 7

Indhold. Dansk forord... 7 Indhold Dansk forord........................................... 7 Kapitel 1: Hvad er positiv motivation?...................... 13 Kapitel 2: Forståelse af motivationens hvorfor og hvad : introduktion til

Læs mere

Kommunernes omstilling til en ny folkeskole. Resultater af spørgeskemaundersøgelse til de kommunale skoleforvaltninger

Kommunernes omstilling til en ny folkeskole. Resultater af spørgeskemaundersøgelse til de kommunale skoleforvaltninger Kommunernes omstilling til en ny folkeskole Resultater af spørgeskemaundersøgelse til de kommunale skoleforvaltninger Om undersøgelsen Gennemført i april-maj 2015 Besvarelse fra 98 kommuner Temaer i undersøgelsen:

Læs mere

PRAKTIKBESKRIVELSE. A. Beskrivelse af praktikstedet

PRAKTIKBESKRIVELSE. A. Beskrivelse af praktikstedet PRAKTIKBESKRIVELSE Praktikbeskrivelsen består af 3 hoveddele: A. Beskrivelse af praktikstedet B. Uddannelsesplan for første praktikperiode a) Pædagogens praksis C. Uddannelsesplan for anden og tredje praktikperiode

Læs mere

Ledelse af udvikling af læringsmålstyret undervisning

Ledelse af udvikling af læringsmålstyret undervisning Ledelse af udvikling af læringsmålstyret undervisning Leon Dalgas Jensen Lektor, ph.d. Program for Læring og Didaktik Professionshøjskolen UCC, Videreuddannelsen Fælles Mål 2014 indebærer: Der skal undervises

Læs mere

Undervisningsassistenten som inklusionsmedarbejder

Undervisningsassistenten som inklusionsmedarbejder Undervisningsassistenten som inklusionsmedarbejder Af Mette Molbæk, lektor Denne artikel er skrevet på baggrund af et igangværende projekt; Pædagogen i skolen fritidslærer eller skolepædagog?, som griber

Læs mere

SOCIAL INKLUSION KONKYLIEN

SOCIAL INKLUSION KONKYLIEN SOCIAL INKLUSION KONKYLIEN Ved Maj-Britt Nystrøm, leder og Inaluk Jeppesen, inklusionskoordinator Workshop Præsentation Maj-Britt Nystrøm, daglig leder af Integreret institution Konkylien Inaluk Jeppesen,

Læs mere

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE Strategiplan BG på vej mod 2020 og BG s første 150 år Mission På BG uddanner vi unge uddannelsesegnede, så de opnår størst mulig studiemæssig kompetence og personlig og almen dannelse. Det gør vi ved at

Læs mere

Indsats for udvikling af børns. Sprog og sociale kompetencer på dagtilbudsområdet 2012-2013

Indsats for udvikling af børns. Sprog og sociale kompetencer på dagtilbudsområdet 2012-2013 Indsats for udvikling af børns Sprog og sociale kompetencer på dagtilbudsområdet 2012-2013 VI GIVER FLERE BØRN GODE KORT PÅ HÅNDEN OG EN GOD START PÅ LIVET For at give flere børn gode livschancher har

Læs mere

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø Arbejdsmiljø Markedsorientering Troværdighed Motivation Kommunikation Værdier frem for alt hjem Værdier Værdien af værdier Værdier er vigtige. Det er de, fordi de bestemmer, hvad der er rigtigt eller forkert,

Læs mere

Bilag 4 Interview med undervisningsminister Christine Antorini i Deadline den 1. juli 2014.

Bilag 4 Interview med undervisningsminister Christine Antorini i Deadline den 1. juli 2014. Bilag 4 Interview med undervisningsminister Christine Antorini i Deadline den 1. juli 2014. Hentet fra Mediestream http://www2.statsbiblioteket.dk/mediestream/tv/record/doms_radiotvcollection%3auuid%3aba1

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

LÆRING DER SÆTTER SPOR

LÆRING DER SÆTTER SPOR LÆRING DER SÆTTER SPOR Faglighed Relationer Bevægelse Kreativitet - Initiativ Min drømmeskole - tegnet af Viktor, 3.A. VISION FOR SKOLEN PÅ NYELANDSVEJ LÆRING DER SÆTTER SPOR Vi er stolte af den kvalitet

Læs mere

PRAKTIKBESKRIVELSE. A. Beskrivelse af praktikstedet

PRAKTIKBESKRIVELSE. A. Beskrivelse af praktikstedet PRAKTIKBESKRIVELSE Praktikbeskrivelsen består af 3 hoveddele: A. Beskrivelse af praktikstedet B. Uddannelsesplan for første praktikperiode a) Pædagogens praksis C. Uddannelsesplan for anden og tredje praktikperiode

Læs mere

Skolen'på'Nyelandsvej& MISSION VISION

Skolen'på'Nyelandsvej& MISSION VISION Skolen'på'Nyelandsvej& MISSION Vores mission er, at hvert eneste barn udvikler livsduelighed i samtid og fremtid at de kan skabe sig et meningsfuldt liv i egne øjne og i omverdenens, som barn og som voksen

Læs mere

Kompetenceudviklingsplan 2014-2020 Skoler i Haderslev Kommune

Kompetenceudviklingsplan 2014-2020 Skoler i Haderslev Kommune Kompetenceudviklingsplan 2014-2020 Skoler i Haderslev Kommune Haderslev Kommunes kompetenceudviklingsplan for skoleområdet 2014-2020 Kompetenceudviklingsplanen skal ses i sammenhæng med Børne- og Familieserviceområdets

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter:

A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter: PRAKTIKBESKRIVELSE A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter: Institutionens navn: Ahornparken Adresse: Skovgårdsvej 32, 3200 Helsinge Tlf.: 72499001 E-mailadresse ahornparken/gribskov@gribskov.dk

Læs mere

Modul 1: Tovholderens rolle og opgaver i LP-gruppen

Modul 1: Tovholderens rolle og opgaver i LP-gruppen Modul 1: Tovholderens rolle og opgaver i LP-gruppen Dette første modul har fokus på tovholderens rolle og opgaver i arbejdet med LPmodellen. Tovholderens vigtigste opgave er at sikre, at samarbejdet i

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune

Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune Udkast til overordnet procesplan November 2014 Baggrund Det er af det forrige Byråd besluttet, at der skal iværksættes en evaluering af Skolestrukturen i

Læs mere

LFS visioner for den pædagogiske faglighed

LFS visioner for den pædagogiske faglighed 1 LFS visioner for den pædagogiske faglighed Visioner for den pædagogiske faglighed udgør et fælles afsæt for LFS medlemmer samt foreningens ansatte og tillidsvalgte. Det danner baggrund for at navigere

Læs mere

Organisering af LP-modellen

Organisering af LP-modellen Hvad er LP-modellen? LP-modellen er udviklet af professor Thomas Nordahl 3-årigt forskningsbaseret projekt En model til pædagogisk analyse og handleplaner udviklet på baggrund af forskningsbaseret viden

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 Dato: 02 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S

Læs mere

FOLKESKOLEREFORMEN. Stensagerskolen

FOLKESKOLEREFORMEN. Stensagerskolen FOLKESKOLEREFORMEN Stensagerskolen Tre overordnede mål for folkeskolen 1. Folkeskolen skal udfordre alle elever, så de bliver så dygtige, de kan 2. Folkeskolen skal mindske betydningen af social baggrund

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU.

Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU. Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU. Socialrådgiver,Supervisor,Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat

Læs mere

Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune

Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune Dato 07.02.2011 Dok.nr. 764907 Sagsnr. 752309 Ref. edni Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune Baggrund Med baggrund i Varde Kommunes overordnede Børn

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Viden i spil. læringsmiljø og nye aktivitetsformer.

Viden i spil. læringsmiljø og nye aktivitetsformer. Viden i spil Denne publikation er udarbejdet af Formidlingskonsortiet Viden i spil. Formålet er i højere grad end i dag at bringe viden fra forskning og gode erfaringer fra praksis i spil i forbindelse

Læs mere

Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale beslutninger

Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale beslutninger Borgmesteren Kommunalbestyrelsen Kommunaldirektøren Økonomidirektøren Direktøren for skoleområdet HR-direktøren Direktøren for kommunikation Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale

Læs mere

PRAKTIKBESKRIVELSE 2. OG 3. PRAKTIKPERIODE, DAGTILBUDSPÆDAGOGIK.

PRAKTIKBESKRIVELSE 2. OG 3. PRAKTIKPERIODE, DAGTILBUDSPÆDAGOGIK. PRAKTIKBESKRIVELSE 2. OG 3. PRAKTIKPERIODE, DAGTILBUDSPÆDAGOGIK. jf. Bekendtgørelse nr. 211 af 06/03/2014 om uddannelse til professionsbachelor som pædagog. Gældende fra 1. august 2014 Beskrivelse af praktikstedet:

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

[DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET]

[DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET] 2013 Kolding Kommune Børne- og Uddannelsesforvaltningen [DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET] Visionen, Vi designer livet, integreres i alle politikker, indsatser og praksisser i Kolding Kommune. Den har

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Arbejdsgruppemøde om læringsmiljø

Arbejdsgruppemøde om læringsmiljø Arbejdsgruppemøde om læringsmiljø Dagsorden. onsdag den 20. november 2013 kl. 14.30-16.30 på Mariager Rådhus lok.1 Mødeform: Arbejdsgruppemøde Facilitator: Jens L Pedersen Faste deltagere: Arbejdsgruppen

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

PRAKTIKBESKRIVELSE. Beskrivelse af praktikstedet

PRAKTIKBESKRIVELSE. Beskrivelse af praktikstedet PRAKTIKBESKRIVELSE Beskrivelse af praktikstedet Institutionens navn: VEGA Adresse: Godhavnsvej 2 B 3220 Tisvilde Tlf.: 72 49 92 10 E-mailadresse: acril@gribskov.dk Hjemmesideadresse: www.vega-vega.dk Åbningstider:

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012

UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012 UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012 Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte på uddannelsen... 2 Den Kreative Platform... 3 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 4 Seminarer...

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplanen skal sætte et strategisk fokus og bruges som et dialogværktøj, der danner rammen for en fælles retning for Frederikssund Syd. Der er udmeldt

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

PRAKTIKBESKRIVELSE. A. Beskrivelse af praktikstedet

PRAKTIKBESKRIVELSE. A. Beskrivelse af praktikstedet PRAKTIKBESKRIVELSE Praktikbeskrivelsen består af 3 hoveddele: A. Beskrivelse af praktikstedet B. Uddannelsesplan for første praktikperiode a) Pædagogens praksis C. Uddannelsesplan for anden og tredje praktikperiode

Læs mere

Observationsark: Intentionalitet og gensidighed

Observationsark: Intentionalitet og gensidighed Observationsark: Intentionalitet og gensidighed Dato: Tidspunkt/lektion: Mediator: Mediatee: Observatør: Beskrivelse af setting: Intentionalitet og gensidighed Point 1-10 Beskrivelse Hvad gør mediator?

Læs mere

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager?

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager? Teamledelse Teamledelse Skab optimale rammer for dit team, og opnå bedre resultater Giv dit team god grund til at følge dig Fysiske teams, teams på distancen, nationale og globale teams skal ikke bare

Læs mere

PRAKTIKBESKRIVELSE. A. Beskrivelse af praktikstedet

PRAKTIKBESKRIVELSE. A. Beskrivelse af praktikstedet PRAKTIKBESKRIVELSE Praktikbeskrivelsen består af 3 hoveddele: A. Beskrivelse af praktikstedet B. Uddannelsesplan for første praktikperiode a) Pædagogens praksis C. Uddannelsesplan for anden og tredje praktikperiode

Læs mere

Faglighed på Faaborgegnens Efterskole Hvad er sammenhængen mellem undervisning og vellykket læring?

Faglighed på Faaborgegnens Efterskole Hvad er sammenhængen mellem undervisning og vellykket læring? Faglighed på Faaborgegnens Efterskole Hvad er sammenhængen mellem undervisning og vellykket læring? Faaborgegnens Efterskole www.faae.dk 2011 Pædagogikkens to stadier: I skolen terper man de små tabeller

Læs mere

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan.

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Varde Kommune har på overordnet kommunalt niveau besluttet, at styringen af de enkelte institutioner primært skal baseres på et værdigrundlag

Læs mere

Definition af pædagogiske begreber. Indhold. Praksisbaseret, praksisnær og praksisrelateret undervisning. Pædagogiske begreber, oktober 2014

Definition af pædagogiske begreber. Indhold. Praksisbaseret, praksisnær og praksisrelateret undervisning. Pædagogiske begreber, oktober 2014 Definition af pædagogiske begreber I tekster om reformen af erhvervsuddannelserne anvendes en række pædagogiske begreber. Undervisningsministeriet beskriver i dette notat, hvordan ministeriet forstår og

Læs mere

Læreplaner Børnehuset Regnbuen

Læreplaner Børnehuset Regnbuen Læring i Børnehuset Regnbuen. Læreplaner Børnehuset Regnbuen Læring er: Læring er når børn tilegner sig ny viden, nye kompetencer og erfaringer. Læring er når barnet øver sig i noget det har brug for,

Læs mere

Frederikssund Kommunes Børne- og Ungepolitik 2013-2017

Frederikssund Kommunes Børne- og Ungepolitik 2013-2017 Frederikssund Kommunes Børne- og Ungepolitik 2013-2017 Forord Med denne Børne- og Ungepolitik 2013-2017 ønsker vi at beskrive rammerne for det gode børne- og ungeliv i Frederikssund Kommune de kommende

Læs mere

Mål og indholdsbeskrivelse for specialtilrettelagt aktiviteter udenfor elevernes undervisningstid

Mål og indholdsbeskrivelse for specialtilrettelagt aktiviteter udenfor elevernes undervisningstid Rådhusskolen - Specialcenter Idrætsvej 1 6580 Vamdrup Telefon 79 79 70 60 EAN 5798005330202 E-mail raadshusskolen@kolding.dk www.kolding.dk Mål og indholdsbeskrivelse for specialtilrettelagt aktiviteter

Læs mere

Kvalitet på nye måder Hvordan kan folkeskolereformen styrke alle børns læring og trivsel? Jill Mehlbye og Vibeke Normann Andersen

Kvalitet på nye måder Hvordan kan folkeskolereformen styrke alle børns læring og trivsel? Jill Mehlbye og Vibeke Normann Andersen Kvalitet på nye måder Hvordan kan folkeskolereformen styrke alle børns læring og trivsel? Jill Mehlbye og Vibeke Normann Andersen Folkeskolereformen: Nationale mål øget faglighed: - Folkeskolen skal udfordre

Læs mere

Undervisning. Verdens bedste investering

Undervisning. Verdens bedste investering Undervisning Verdens bedste investering Undervisning Verdens bedste investering Lærerne har nøglen The principles show how important are design and the orchestration of learning rather than simply providing

Læs mere

Lektiehjælp og faglig fordybelse - statusnotat

Lektiehjælp og faglig fordybelse - statusnotat Lektiehjælp og faglig fordybelse - statusnotat juni 2015 Dette notat præsenterer kort rammerne for lektiehjælp og faglig fordybelse, aktuelle opmærksomhedspunkter for kommuner og skoler samt udvalgte hovedresultater

Læs mere

Læringsbegrebet i SFO. Legens særlige betydning

Læringsbegrebet i SFO. Legens særlige betydning 1 Læringsbegrebet i SFO SFO ens læringsrum er kendetegnet ved, at læring sker i praksis, og udviklingen finder sted på baggrund af konkrete aktiviteter og sociale erfaringer. Udfordringen ligger i, hvorledes

Læs mere

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE 010-2015 FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE LEJRE MUSIKSKOLES MISSION: At give den enkelte elev instrumentale og/eller vokale færdigheder, udvikle et universelt sprog, til personlig musikalsk udfoldelse, individuelt

Læs mere

august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen

august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen Pædagogiske værdier august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen Pædagogiske værdier for Sygeplejerskeuddannelsen UCN Den pædagogiske praksis i Sygeplejerskeuddannelsen UCN tilrettelægges med udgangspunkt i fem

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

arbejde med at omsætte skolepolitikken i praksis dokumentere og evaluere indsatsen

arbejde med at omsætte skolepolitikken i praksis dokumentere og evaluere indsatsen Indledning Denne skolepolitik er 2. version af Jammerbugt Kommunes formulerede politik for folkeskolen. Denne anden version er udarbejdet på baggrund af en proces, hvor væsentlige aktører på skoleområdet

Læs mere

MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND

MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND Er du motiveret, er du næsten helt sikker på succes. Motivationen er drivkraften, der giver dig energi og fører dig i mål. Mangler du den, slæber det hele sig afsted, trækker

Læs mere