Projektopgave i Ledelses- og organisationspsykologi, LOOP, 3. semester

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Projektopgave i Ledelses- og organisationspsykologi, LOOP, 3. semester"

Transkript

1 Indhold Indledning... 2 Personlig motivation for emnefeltet... 3 Kort præsentation af vores egen ledelsesmæssige kontekst... 3 Problemformulering... 4 Begrebsafklaring... 4 Motivation... 4 Kreativitet og innovation... 5 Opgavens opbygning... 5 Teori redegørelse, analyse og anvendelse... 5 Motivation... 6 Hvordan kan vi forstå motivation?... 6 Locke Lathams målsætningsteori... 7 Ryan & Decis Self-determination Theory... 9 Kreativitet Glaveanus socio-kulturelle psykologiske forståelse af kreativitet Amabile - Motivation og sociale betingelser for kreativitet Eksperimentarieuge en case Meningsskabelse i kreativitet - Tanggard og Wegeners innovationsmodel Diskussion/analyse Høje mål et motivationsparadoks Meningsfulde kollektive mål Teamsamarbejde som en mulig nøgle til motivation og kreativitet Konklusion Perspektivering Litteraturliste Side 1 af 31

2 Indledning Folkeskolen skal reformeres og med folkeskolereformen, der blev vedtaget i juni 2013, er rammerne for fremtidens folkeskole sat. Som en forudsætning for, at skolereformen kan gennemføres, blev der, i forbindelse med overenskomstforhandlinger i 2013 og efter en langvarig og hård konflikt mellem KL og DLF, truffet beslutning om en ny arbejdstidsaftale for lærere og pædagoger i skolen. Konflikten oplevedes for rigtig mange lærere som en mistillidserklæring, en disrespekt fra arbejdsgiverside og som en underkendelse af deres arbejde. Lærerne følte sig kørt over, som mange udtrykte det. Den nye folkeskolereform skal ifølge Undervisningsminister Christine Antorini skabe En ny folkeskole (Undervisningsministeriet 2014) og reformen udtrykker nye værdier, nye mål, nye forventninger, nye kontrolforanstaltninger og nye måder at organisere den professionelle praksis og de professionelles samarbejde på. Rammerne er givet af lovgivningen og forventninger om en anderledes, sjovere, mere varieret skoledag med øget læring og øget inklusion er italesat gang på gang. Lars Goldsmith, DI, udtrykker, at Reformen er et radikalt forandringsprojekt (Lars Goldsmith i John Villy Olsen 2013), KL siger Det kalder på nytænkning og omstilling (KL 2014). Der er bred enighed om, at det kræver udvikling og innovation at indfri reformens intention om En ny folkeskole. Der er altså et stort behov for, at professionelle i og omkring skolen arbejder kreativt og innovativt med at udvikle praksis, så den passer til de nye værdier, mål og rammer. Når der i en organisation kommer top-down-initierede og -formulerede krav om og mål for ændring af praksis og forståelse af den professionelle opgave og samtidig øget ydre kontrol som i forbindelse med folkeskolereformen, antager vi, at det vil have en negativ afsmittende effekt på motivationen. Dette gør vi bl.a. med afsæt i Ryan og Decis motivationsteori, der vil forudsige, at en oplevelse af mindre autonomi vil virke hæmmende for motivationen (Ryan & Deci 2000). Og der er tilsyneladende problemer med motivationen. Ifølge en undersøgelse, som DR nyheder har lavet, har 65 procent af lærerne ingen arbejdsglæde eller motivation til at arbejde efter de nye regler, og de oplever, at de mister fleksibilitet og frihed til selv at tilrettelægge arbejdet (Rikke Faurfelt 2014). Det skaber store udfordringer for reformprocessen, for som Jan Mejding fra AU siger det: Folkeskolereformen er afhængig af lærernes motivation. Det er dem, der skal gennemføre den i praksis. Hvis de ikke er motiverede for at gennemføre den, sker der ingenting (Ibid). Også formanden for Skolelederforeningen, Claus Hjortdal, er bekymret over at et stort flertal af lærerne mangler motivationen til at løfte den nye folkeskolereform. Han udtaler som reaktion på DR s undersøgelse: Side 2 af 31

3 Hvis motivationen ikke begynder at vende inden sommerferien, så synes jeg, at der er nogle lærere, der skal overveje, om de vil blive ved med at være lærere, for der er en lovgivning, som vi skal leve op til. (Ibid) Der er altså en stor opgave for ledelserne på de danske folkeskoler at skabe engagement og commitment blandt medarbejdere (og ledere) og samarbejdspartere til denne store forandringsproces. Personlig motivation for emnefeltet Vi undersøgte empirisk i vores 2. semesterprojekt, hvorledes grænsekrydsende ledelsesrefleksion og relationel koordinering kan være hjælpsom i forhold til arbejdet med skolereformen. Det gav os en opmærksomhed på, hvordan rammesætning, tryghed, mening og grænseobjekter kan være med til at åbne op for nye forståelser og handlinger. Vi vil i denne opgave dykke ned i at undersøge, hvordan vi kan arbejde med skolereformen som en forandringsproces, hvor motivation og kreativitet er nøglebegreber og afgørende for, om skolereformen ikke blot bliver ny men også nyttig og værdifuld. Vi oplever som beskrevet i indledningen udfordringer med motivationen, og derfor vil vi undersøge teorierne og reflektere dem ind i vores praksis, for derved at blive klogere på hvilke mulige veje, der vil være at gå. Det vil altså sige, at vi igennem opgaven ER i gang med at arbejde med Skolereformen, at vi står med ledelsesudfordringerne til op over begge ører, og at vi er på jagt efter nye, nyttige og værdifulde måder at arbejde med skolereformen på. Kort præsentation af vores egen ledelsesmæssige kontekst Vi vil nu kort præsentere vores ledelsesmæssige kontekst for at give nogle retningsgivende informationer om, hvor vi er i processen. Vi vil igennem opgaven inddrage eksempler fra vores praksis som kan være med til at belyse og besvare vores problemformulering. Sofie er forholdsvis nyansat viceskoleleder på en århusiansk folkeskole, hvor hun er pædagogisk leder for lærere og pædagoger i 0.-4.kl. Sofie oplever, at medarbejdernes motivation i forhold til at arbejde kreativt med at udfylde rammerne i folkeskolereformen ligger spredt på et kontinuum fra afventende sig os hvad vi skal gøre -holdning i den ene ende til sprudlende kreativitet og lystfyldt engagement i den anden ende. Hovedparten af medarbejderne befinder sig et sted midt imellem eller svingende fra den ene ydelighed til den anden. Motivationen kan i nogle situationer, opgaver og sammenhænge virke høj, men Sofie oplever den som spinkel og skrøbelig, fordi det er som om, der skal meget lidt slinger og uklarhed til fra ledelsens side, før den bliver til resignation. Sofie oplever, at der er behov Side 3 af 31

4 for konstant fokus i ledelsesteamet på, hvordan medarbejdernes motivation og kreative proces i forhold til implementering af reformen understøttes. Skolelederen har udover reformenes og kommunens definerede mål sat det ambitiøse mål at hæve elevernes karaktergennemsnit med én karakter i løbet af tre år. Titte er fritidsleder i en klub. Hun samarbejder med den lokale folkeskole og oplever, at samarbejdet det sidste års tid har udviklet sig ekspansivt. Blandt andet har et grænsekrydsende ledelsesprojekt (2.semesterprojekt) medvirket til, at der er en intention om at afprøve ledelse i en ny kontekst, hvor Titte ledelsesmæssigt bl.a. skal understøtte teamsamarbejdet på 5. og 6. årgang, som pr består af lærere og klubpædagoger. Pædagogerne i klubben er spændte på det nye samarbejdet med lærerne og glæder sig til at udvikle nye og bedre former for samarbejde til gavn for de unges trivsel, læring og udvikling. De er samtidig bekymrede for, om implementeringen af skolereformen betyder, at de unge kommer mindre i klub, og at det dermed bliver svært at opretholde deres gode arbejde. Titte og hendes medarbejdere er inviteret med i skolens forberedelsesproces, og de lægger mærke til, at skoleledelsen er meget tilbageholdende med at stille høje mål eller forventninger til lærernes kreativitet at skolereformen bliver ny nok i sig selv. Problemformulering Hvordan motiverer man medarbejdere til at arbejde kreativt med et (top-down styret) forandringsprojekt som skolereformen? - Hvad er hæmmende/fremmende for motivation? - hvad er hæmmende/fremmende for kreativitet? Begrebsafklaring Motivation Motivation handler om, hvad der bevirker en rettethed, en aktivitet mod noget. Hvad er det, der får os til at gøre noget og ikke noget andet? Motivation producerer og skaber handling. Side 4 af 31

5 Vi tager afsæt i Ryan og Decis definition af motivation som energi, retning, vedholdenhed og equifinality, det at der findes mange forskellige veje til at nå et mål eller et resultat (Ryan & Deci 2000:69). Kreativitet og innovation Kreativitet og innovation er ikke klart definerede begreber. Særligt innovationsbegrebet kan forstås som det, der i litteraturen kaldes flydende betegner, hvis betydning er ubestemt og derfor åbent for meningstilskrivning og fortolkning (Tanggaard og Wegener 2012:39). Vi vælger Tanggaards psykologiske forståelse af kreativitet: Kreativitet er det som anerkendes som et værdifuldt bidrag inden for praksisfællesskabet i et bestemt domæne. Man kan helt simpelt sige, at kreativitet = nyhed + værdi. (Tanggaard, 2008:13) Et praksisfælleskab defineres i denne sammenhæng som relationerne mellem personer, aktiviteter og deres omverden over tid og i relation til andre overlappende praksisfællesskaber, hvor man arbejder på et fælles projekt (Lave og Wenger 2003:80) Vi vælger igennem opgaven, på linje med de valgte teoretikere, at bruge begreberne kreativitet og innovation i flæng. Opgavens opbygning Vi starter med at redegøre for vores valgte teorier om motivation og kreativitet. I forhold til motivation tager vi udgangspunkt i dels Locke og Lathams målsætningsteori, dels Ryan og Decis Selfdetermination Theory, som vi i hver sit afsnit redegør for og sætter i relation til den aktuelle situation med reformarbejdet i folkeskolen. Derefter dykker vi ned i kreativitetsteorier med udgangspunkt i Vlad Glaveanus socio-kulrutelle psykologiske forståelse af kreativitet, Amabiles sociale betingelser for kreativitet og Wegener og Tanggaards innovationsmodel, som vi på samme måde redegør for og sætter i spil. Dernæst har vi valgt at diskutere og analysere anvendeligheden i de valgte teorier og modeller i forhold til vores problemformulering, hvilket til sidst bringer os til vores konklusion, hvor vi svarer på vores problemformulering. Teori redegørelse, analyse og anvendelse Vi vil i dette afsnit redegøre for valgte teorier, som kan være med til at rammesætte og belyse vores problemformulering. Vi vil sætte teorierne i spil i forhold til vores erfaringer med og refleksioner over Side 5 af 31

6 processen omkring folkeskolereformen og derigennem blive klogere på, hvordan vi kan forstå motivation og kreativitet i processen og på, hvilke handlemuligheder vi har. Vi vil undervejs i teoriafsnittene inddrage eksempler fra vores praksis dels for at analysere praksis og dels for at diskutere og reflektere over teoriernes anvendelighed. Motivation Motivation producerer, skaber handling. I arbejdet med at implementere skolereformen er der er stort behov for motiverede medarbejdere (og ledere for den sags skyld). Men som vi skrev i indledningen, er der meget, der tyder på, at motivationen er på mere eller mindre lavblus. I dette afsnit vil vi undersøge, hvordan vi kan forstå motivation og mangel på samme, hvilke former for motivation reformen og debatten henholdsvis fremmer og hæmmer, og hvordan den ønskede form for motivation kan understøttes i reformimplementeringen. Hvordan kan vi forstå motivation? For at indkredse en forståelse af begrebet motivation, og hvordan det kan komme til udtryk i reformarbejdet, tager vi udgangspunkt dels i Ryan og Decis selvbestemmelsesteori (Selfdetermination Theory herefter SDT) dels i Locke & Lathams målsætningsteori. Locke & Latham beskæftiger sig i deres målsætningsteori med sammenhængen mellem mål og motivation (Locke & Latham 2002). Måldiskursen fylder i debatten og lovgivningen om den ny folkeskole målsætning af elevernes læring og udvikling, af lærernes praksis, af ledernes effekt og af skolernes niveau, inklusionsgrad og evne til at knække den sociale arv samt evaluering og benchmarking via tests og prøver. Vi finder det derfor væsentligt at undersøge, hvordan vi kan forstå målsætningens indflydelse på motivation. SDT er optaget af, hvad der hæmmer og fremmer motivation, selvregulering og trivsel (Ryan & Deci 2000). Teorien anlægger et integrativt perspektiv, hvor en forståelse af mennesket som vækstorienteret med en iboende medfødt nysgerrighed og drivkraft mod udvikling og læring integreres med en forståelse af menneskelig adfærd som betinget af kontekstuelle forhold (Ryan & Deci 2000:68). I forhold til den debat, der foregår i forbindelse med folkeskolereformen, hvor der er en tendens til, at problemer fremstilles som en manglende kompetence og motivation hos de professionelle i forhold til at løfte opgaven, flyttes fokus med SDT væk fra den enkelte til relationen mellem person og den sociale kontekst. Samtidig er teorien organisk, da den beskriver motivation som noget, der kan bevæge og udvikle sig i det dialektiske forhold mellem individ og omgivelser. Side 6 af 31

7 Teorien er derfor hjælpsom til at give en nuanceret forståelse af motivation og mangel på samme i reformdebatten. Det medfører, at vi kan få øje på flere handlemuligheder, flere håndgreb. Disse to teorier har vi valgt fordi, de repræsenterer to forskellige tilgange til motivation, der begge kan læses frem i debatten, og som belyser motivation fra forskellige perspektiver. Målsætningsteorien tager på den ene side afsæt i et fokus på, hvordan motivation kan skabes af ydre motivationsfaktorer i form af formulerede høje specifikke mål, hvilket vi i reformen ser beskrevet på flere områder og niveauer. SDT tager på den anden side udgangspunkt i at nuancere motivation ud fra en forståelse af, at vi har en medfødt drivkraft, og at kreativitet og innovation fordrer en høj grad af indre-reguleret motivation. Netop dette appelleres der til, at lærerne finder frem fra bl.a. skolelederforeningen og politisk side. I det følgende vil vi beskrive teorierne hver for sig med fokus på sammenhængen med den aktuelle situation i folkeskolen. Locke Lathams målsætningsteori Målsætningsteorien viser os, at høje, konkrete mål fremmer motivationen. Locke & Latham definerer mål således: A goal is the object of aim of an action, for example, to obtain a specific standard of proficiency, usually within a specific time limit (Locke & Latham 2002:705) Det er en grundtanke i Locke & Lathams målsætningsteori, at der er en lineær sammenhæng mellem høje, vanskelige mål og højt præstations- og resultatniveau, såfremt målet er inden for grænsen af de evner, den enkelte har til rådighed (Locke & Latham 2002:706). Locke & Latham opstiller nogle målkarakteristika, der fremmer effekten af målsætningen. Først og fremmest skal målet være konkret og specifikt fremfor det, de betegner som gør-dit-bedste -mål, der i for høj grad overlader til fri fortolkning, hvornår målet er nået (Locke & Latham 2002:206). Et specifikt mål vil dels rette opmærksomheden og indsatsen mod målrelevante aktiviteter, dels påvirke vedholdenheden i forhold til målopnåelse. Målene med folkeskolereformen har netop karakter af gør-dit bedste mål med formuleringer som fx: Folkeskolen skal udfordre alle elever, så de bliver så dygtige, de kan (Undervisningsministeriet 2014). Der vil derfor være et behov for at reformens mål konkretiseres og specificeres, hvis de skal kunne retningsgive indsatsen og fremme motivationen. Samtidig er konkrete mål en forudsætning for at kunne give feedback på fremskridt Side 7 af 31

8 undervejs i processen mod målet, hvilket ifølge Locke og Latham er nødvendigt for, at medarbejderne kan justere niveauet, retningen eller strategien for indsatsen (Locke & Latham 2002:707). At målet er højt og specifikt, er dog ikke tilstrækkeligt. Målet skal også være både udfordrende og realistisk. Denne balance skal findes i relation til den enkelte medarbejders kompetence og selfefficacy (Vi vælger her at bibeholde teoriens brug af Banduras begreb om self-efficacy, der beskriver individets tiltro på egen formåen i en specifik situation og opgave) (Locke & Latham 2002:206). Samtidig er det afgørende, at målet accepteres som vigtigt, og at den enkelte medarbejder er med til at vælge strategier for målopnåelse. Det er derimod ikke afgørende om den enkelte medarbejder er med til at sætte målene, eller om de er givet fra ledelsen, KL, ministeriet eller andre, hvis de af medarbejderen accepteres som vigtige. Når målet er svært og opgaven kompleks, peger Locke & Latham på, at engagement er afgørende, og at engagement afhænger af, om målet opleves som meningsfuldt og realiserbart (Locke & Latham 2002: ). Helle Hein peger på, at lærere og pædagoger typisk er mennesker med en høj grad af kald (Hein 2011). Med kald mener Hein følelsen af at tjene et højere formål udenfor sig selv, hvilket medfører at opleve høj grad af mening med sit professionelle virke (Hein 2009:203). Denne opfattelse understøttes af Lotte Bøgh Andersen, der beskriver lærere og pædagogers begrundelse for professionsvalg som et ønske om ( ) at gøre godt for samfundet og andre mennesker gennem offentlig serviceproduktion. Man vil simpelthen gerne gøre en meningsfuld samfundsmæssig forskel (Andersen 2014). Lærer- og pædagogprofessionen indeholder altså for mange mening og mål i sig selv. Når der alligevel opleves modstand mod målene og mangel på motivation, kan det ifølge Locke & Latham bl.a. skyldes, at medarbejderne oplever manglende self-efficacy - selvtillid, viden, kompetencer eller ressourcer i forhold til at nå målene (Locke & Latham 2002), hvilket, flere undersøgelser og lærerudtalelser viser, kan være tilfældet i forhold til målene i folkeskolereformen. Så på trods af, at målene er specifikke, høje, udfordrende og accepteres som vigtige, kan motivationen være vigende, hvilket kan skyldes, at målene ikke opfattes som realiserbare pga. medarbejdernes lave self-efficacy og oplevelse af manglende mestring i forhold til de formulerede forventninger og mål. Denne mulige lave self-efficacy og oplevelse af manglende mestring har vi en antagelse om, bl.a. kan hænge sammen med, at reformen rammesætter en ny skole, hvor meget skal nytænkes. Locke og Latham beskriver, at målsætning kan have en indirekte indvirkning på handling gennem enten at trække på eksisterende viden og kompetence eller, hvis det ikke er tilstrækkeligt, at skabe Side 8 af 31

9 engagement i forhold til at udvikle nye strategier (Locke & Latham 2002: ). Udvikling af nye strategier kan forstås som det Argyris beskriver som en single-loop læringsproces, hvor nye handlinger udvikles på baggrund af etablerede værdier og forståelser (Argyris 2012:438). Men i reformprocessen i folkeskolen er det ikke tilstrækkeligt at udvikle nye handlinger og strategier. Her sættes de styrende variable i spil, den grundlæggende forståelse af skolen, af læring og af de professionelles opgave er under forandring. Dette fordrer og medfører dobbelt-looplæring, hvilket er en mere tids- og energikrævende proces med en større usikkerhed i forhold til målopnåelse (Ibid). Derfor er det vigtigt i målsætningen og målformuleringen at skabe mulighed for dobbeltlooplæring. I målsætningsteorien skelnes mellem resultatmål, der knytter an til specifikke målbare resultater og læringsmål, hvor fokus er på at opnå en højere grad af mestring. Når undervisningsministeriet med folkeskolereformen og KL som skolernes øverste arbejdsgivere opstiller mål, der evalueres via test og indsamling af data, er der tale om resultatmål. Locke & Latham peger på, at hvis opgaven er kompleks, har det større effekt at sætte læringsmål end resultatmål, og at høje resultatmål kan have en direkte negativ effekt på motivation og præstation, hvis opgaven er tilstrækkelig kompleks (Locke & Latham 2002:707 og 712). Det skyldes, at høje, specifikke resultatmål risikerer at skabe præstationsangst samt at fremme kortsigtede strategier for målopfyldelse, hvilket kan føre til at motivationen i værste fald hæmmes. Dette er relevant i forhold til implementeringen af folkeskolereformen, der må siges at være en kompleks opgave, og hvor resultatmål er dominerende, når der målsættes og tales om evaluering og kontrol. Ryan & Decis Self-determination Theory Ryan & Decis self-determination theory beskriver tre medfødte psykologiske behov, der har betydning for motivation: Kompetence, autonomi (autonomi skal her forstås som følelsen af fri vilje, der ledsager en handling) og social tilknytning. Når disse medfødte behov tilfredsstilles optimalt i den sociale kontekst, bliver mennesket engageret og proaktivt meningssøgende, hvilket skaber grundlag for indre motiveret adfærd og psykisk sundhed og trivsel. Hvis de derimod hindres i udfoldelse og undertrykkes gennem overdreven kontrol, ikke-passende udfordringer eller manglende tilknytning, bliver mennesket passivt, fremmedgjort og reaktivt (Ryan & Deci 2000:68), hvilket i yderste konsekvens fører til amotivation. Ryan & Deci definerer motivation som energi, retning, vedholdenhed og equifinality, det at der findes mange forskellige veje til at nå et mål eller et resultat (Ryan & Deci 2000:69). De skelner overordnet mellem tre former for motivation: Side 9 af 31

10 Indre (intrinsic) motivation Ydre (extrinsic) motivation Amotivation Amotivation I den ene ende af kontinuummet er amotivation. Amotivation indebærer, at der helt mangler en hensigt med at handle, hvilket resulterer i, at der enten slet ikke handles, eller at aktiviteten udføres mekanisk. Amotivation er et resultat af, at ingen af grundbehovene tilgodeses (Ryan & Deci 2000:72). Vi formoder ikke, at der findes medarbejdere i skolen, der er udelukkende amotiverede, og vi vil derfor ikke beskæftige os mere med dette. Indre motivation I den anden ende af kontinuummet finder vi den iboende indre motivation. Indre motivation er vores medfødte tendens til at lære, udforske, være kreative. Den er iboende og [ ]will flourish if circumstances permit (Ryan & Deci 2000:70). Opmærksomhed på faktorer i den sociale kontekst, der enten støtter eller undertrykker er derfor afgørende. Indre motivation er kendetegnet ved, at formålet med en given aktivitet er den iboende tilfredsstillelse, det er at udføre aktiviteten, og aktiviteten kendetegnes ved nyhedsværdi, udfordring og æstetisk værdi for den udførende (Ryan & Deci 2000:71). Indre motivation kender vi bl.a. fra barnets spontane nysgerrighed og glæde ved en aktivitet. I den indre-motiverede adfærd ligger en høj grad af oplevet autonomi og efterfølgende også oplevet kompetence. Selvom indre motiveret adfærd sagtens kan forekomme isoleret fra andre, hævder Ryan & Deci, at også det tredje medfødte behov, behovet for social tilknytning er vigtigt at få tilgodeset i aktiviteterne, så den iboende motivation kan blomstre optimalt (Ryan & Deci 2000:71). Den indre motivation er vigtig og værd at stræbe efter, men ifølge Ryan & Deci er det meste af vores adfærd som voksne og i arbejdssammenhænge ikke indre motiveret. Så selvom indre motivation psykologisk set må betragtes som en god form for motivation, er det svært at forestille sig, at professionelle i skolen ret ofte arbejder ud fra en iboende indre motivation. Spørgsmålet er også, om det er værd at stræbe efter, bl.a. fordi mange opgaver trods innovation og udvikling stadig er opgaver præget af en vis rutine, og derfor hverken har nyhedsværdi eller indbygget udfordring. Derimod er det ønskværdigt at opnå en høj grad af den form for motivation, som Ryan & Deci beskriver som indre reguleret ydre motivation, hvilket vi vil belyse i det følgende. Ydre motivation Som vi beskrev ovenfor, er indre motivation hverken realistisk at forvente eller nødvendigvis ønskværdigt at opnå i forhold til de professionelle opgaver, der skal løses i skolen. Men hvis vi ikke Side 10 af 31

11 kan forvente en iboende motivation til en bestemt adfærd, bliver det interessant at beskæftige sig med, hvordan udefrakommende motivationsfaktorer som fx høje specifikke mål kan føre til forskellige variationer af ydre motivation, og hvad der betinger variationerne. Ryan & Deci beskriver, at ydre motivation kan variere fra uvilje over passivitet til aktivt personligt engagement (Ryan & Deci 2000:71). Den ydre motivation differentieres i fire forskellige reguleringsstile: Ekstern, Introjiceret, identificeret og integreret regulering, der beskriver, hvordan handlinger reguleres indenfor et bestemt domæne fx arbejde. Ekstern regulering er udelukkende ydre initieret, og er kendetegnet ved, at man regulerer sine handlinger for at opnå belønning eller undgå straf. Eksternt reguleret adfærd opleves ofte som enten meget kontrolleret eller fremmedgjort. Et eksempel kan være den lærer, der lader sine elever tage de nationale test pga. ledelsens og forældrenes kontrol og for at undgå de konsekvenser, en undladelse ville føre med sig, men som tydeligt giver udtryk for, at hun opfatter testene som ubrugelige og spild af tid. Testresultaterne vil sandsynligvis kun blive brugt, hvis læreren har en oplevelse af, at det forlanges af ledelse eller forældre, og at det vil få negative konsekvenser, hvis de ikke fremlægges. Introjiceret regulering, der betegnes som delvis ydre initieret, indebærer, at en regulering af adfærd ukritisk godtages, men ikke integreres som sin egen. Adfærden udføres for at undgå skyldfølelse eller angst eller for at støtte egen selvfølelse og fx opnå stolthed eller en følelse af værd. En lærer med denne reguleringsstil i forhold til at lade eleverne tage de nationale test, vil gøre det uden modstand men muligvis også uden at overveje, hvorfor de skal tages, og hvordan hun vil bruge testresultaterne efterfølgende. Resultaterne vil derfor muligvis kun blive brugt til skole-hjemsamtalerne for udadtil at vise, at hun evner at gøre det, der forventes og dermed for at støtte egen selvfølelse som lærer. Identificeret regulering beskrives som delvis indre initieret, og er en mere selvbestemt form for ydre motivation. Identificeret regulering afspejler en bevidst værdsættelse af en værdi eller et adfærdsmæssigt mål, sådan at man selv vil opleve det som personligt vigtigt at udføre en given handling. Side 11 af 31

12 Her ser vi læreren lade eleverne tage de nationale test med den holdning, at testene er brugbare og vigtige redskaber for hende i forhold til evaluering af opfyldelse af elevernes læringsmål og hendes undervisningsmål. Integreret regulering er den mest autonome reguleringsstil, der betegnes som indre-initieret. Integrationen opstår, når værdier og adfærd er bevidst bearbejdet og bragt i overensstemmelse med ens andre værdier og behov og dermed er sidestillet med selvet. Handlinger på baggrund af integreret regulering er på mange måder lig indre motivation, selvom de stadig er ydre motiverede, da de har et mål der rækker videre end aktiviteten selv. I forhold til de nationale test vil en lærer, der tester ud fra denne type motivation opleve det som dybt meningsfuldt og som en vigtig del af lærerjobbet at målsætte og teste. Læreren her vil formodentlig ofte bruge mål og evaluering i form af test som et led i før- og efterbehandlingen af undervisningen. De forskellige reguleringsstile skelner mellem grader af internalisering af de foreskrevne værdier og den foreskrevne adfærd (eller med en tråd til målsætningsteorien som det foreskrevne mål, der dog er langt mere konkret end værdier og adfærd). Det handler om, i hvilket omfang ydre-motiveret adfærd er blevet selvbestemt og indre-reguleret, altså graden af autonomi vs kontrol, og på hvilken måde det sociale miljø påvirker disse processer (Ryan & Deci 2000:72). Social tilknytning er afgørende for internaliseringen ifølge Ryan & Deci (Ryan & Deci 2000:73). Hvis man oplever at tilhøre et socialt fællesskab, der ønsker og værdsætter en bestemt værdi eller adfærd, vil tilbøjeligheden til at internalisere den pågældende værdi eller adfærd fremmes. Jo mere en værdi, et mål eller en adfærd er internaliseret, jo større autonomi vil man opleve. Omvendt jo mere en adfærd søges eksternt reguleret (fx gennem belønning eller straf) jo mindre interesse, jo dårligere præstation og jo mindre ansvarlighed overfor målet, vil man opleve (2000:72). Ifølge Ryan & Deci vil mennesker, hvis motivation i høj grad er indre-initieret (indremotiveret eller ydremotiveret med integreret regulering), præstere bedre, trives bedre, være mere kreative og have højere selvværd end mennesker, hvis motivation primært er meget ydre-initieret (Ryan & Deci 2000:69). Det er derfor værd at stræbe efter, at de professionelle, der skal gennemføre skolereformen kan opnå en forholdsvis høj grad af indre-initeret motivation. Ifølge Ryan & Deci (2000) kræver det, at den medfødte tendens til indre motivation fremmes og understøttes og ikke kues (Ryan & Deci 2000:70). Gennem passende udfordringer og feedback, der forholder sig til positive resultater, styrkes oplevelsen af kompetence. Og her er SDT i tråd med målsætningsteoriens Side 12 af 31

13 fokus på, at målene både skal være udfordrende og opleves som realistiske i forhold til egen kompetence, hvis de skal virke fremmende på motivationen. Ryan & Deci beskriver, at hvis oplevelsen af kompetence ledsages af en følelse af autonomi gennem mulighed for at træffe valg og for selvregulering (målsætningsteorien taler jf. dette om, at man selv skal være med til at vælge strategi for målopnåelse), vil det fremme den indre-initierede motivation. Hvis den oplevede kompetence derimod ledsages af en oplevelse af ydre styring såsom materielle belønninger, trusler, urealistiske mål og pressede evalueringer, kan det føre til en oplevelse af manglende autonomi og dermed til en undertrykkelse af den iboende tendens til indre motivation med mindre effektivitet og kreativitet til følge (Ryan & Deci 2000:71). Kreativitet Vi har i det forgående afsnit beskæftiget os med motivationsteorier. Vi vil dette afsnit om kreativitet dels undersøge teoriernes bud på drivkræfter for kreative processer og dels analysere hvilke hæmmere og fremmere, vi får øje på i den praksis, vi er i, og hvordan vi bedst kan understøtte kreative processer i arbejdet med skolereformen. Glaveanus socio-kulturelle psykologiske forståelse af kreativitet I noget af det nyeste kreativitetsforskning (Glaveanu 2012), vi har stiftet bekendtskab med på Masterstudiet, møder vi en forståelse af kreativitet som en relationel størrelse og bevægelse fra jegkreativitet mod en vi-kreativitet (Glaveanu 2014). Det vil sige, at kreativiteten ikke individuelt gemmer sig i den enkeltes hjerne, som indre psykologiske processer, men er et sociokulturelt psykologisk fænomen, der foregår i et system af sociale relationer og kulturelle traditioner, der påvirker handlingerne (Glaveanu 2012:2). Dette finder vi særlig interessant, når vi fokuserer på skolereformarbejdet. At inddrage sociokulturelle psykologiske dimensioner betyder at inddrage samspillet mellem personer og genstande og forståelsen af, at personer agerer fra et bestemt system af sociale relationer og meningsskabende aktiviteter. Glaveanus 5A-model repræsenterer en integreret og dynamisk ramme for kreativitet. Glaveanu betragter organisationer som institutionelle, sociale og materielle systemer, der engagerer individer og kollektive aktører og sætter dem i kontakt med flere målgrupper, og tilbyder dem muligheder for, på nyttig vis, at generere originale og brugbare genstande (Glaveanu 2014). Vi vil her nøjes med at præsentere hans kreativitetsmodel og kort redegøre for hans fem A er, fordi det giver os en opmærksomhed og et bidrag til forståelsen af hvilke elementer, der er vigtige, og ikke mindst hvordan samspillet og deres indbyrdes relationer påvirker de kreative processer og har betydning for opfattelsen af nytte i domænet. Side 13 af 31

14 Actor/aktør kan både være en person, men vil ofte være et team, der samarbejder om at arbejde kreativt med ex. skolereformen (lærere og pædagoger etc.). Sociale kompetencer er vigtige for den kreative proces. Audience det publikum, den målgruppe eller de interessenter, der er interesserede i, hvad der udvikles af nyt (eleverne, forældrene, kollegerne, politikerne, ledelsen etc.) New Artifact de nye artefakter, genstande eller nye måder, der udvikles (fx undervisningen). Kreative artefakter er i en konstant forandringsproces, som igen integreres i nye kreative handlinger. Creative Actions de ofte cirkulære kreative processer/handlinger, der udspiller sig mellem Aktører, genstande og interessenter. Affordance/tjenestelighed/nytten er domænets opfattelse af det nye som nyttigt og værdifuldt i relation til intentioner og kulturelle normer. (Glaveanu 2014) Model Integrating the 5 A s of creativity (Glaveanu 2012:4): New Artifact Actor Creative Action Audience Material and socio-culturel Affordance Med afsæt i modellen kan vi sige, at nyttig kreativitet i forbindelse med skolereformen: 1. ikke kun handler om, at læreren som individ udvikler nye måder at undervise på, da en vigtig del af den kreative proces er, at den skabes sammen med andre, og at det nye skal opfattes og optages af domænet/omgivelserne som værende nyttigt. Side 14 af 31

15 2. særligt kræver samspil og dialog på flere niveauer mellem aktører, publikum og genstand f.eks. mellem læreren, eleven, undervisning, men også mellem den enkelte lærer, kollegerne og det materiale, der ønskes udviklet. Vi finder, at modellen åbner op for en måde at forstå udvikling af folkeskolen på, hvor der fint gives mulighed for at aktørpositionen også kan indtages af andre end lærere ex. pædagoger, at det kan være gavnligt for de kreative processer, men at det afgørende er, at værdien anerkendes i domænet. I en folkeskole eksisterer flere domæner forstået som kommunikative kontekster, og den nye åbne skole åbner op for endnu flere. Glaveanu giver os bud på en tænkning og et sprog, hvormed vi inspirerer og integrerer fremtidige kreative handlinger og samtidig, som praksisfællesskab eller domæne ex. skole, orienterer os mod et større publikum. Spørgsmålet er hvordan? Det vil vi komme tilbage til i slutningen af afsnittet, men først vil vi se på, hvordan vi som ledere kan understøtte kreativitet i organisationen. Amabile - Motivation og sociale betingelser for kreativitet At kreativitet skal forstås som et socialt indlejret fænomen, viser også Amabiles socialpsykologiske forskning i motivation og sociale betingelser for kreativitet (Amabile 1998). Når vi vælger at undersøge, hvordan man motiverer medarbejdere til at arbejde kreativt med skolereformen, finder vi det oplagt at trække en kreativitetsforsker som Teresa Amabile ind. Teresa Amabiles forskning var oprindeligt fokuseret på individets kreativitet, men hun er senere også gået over til at undersøge gruppers kreativitet og organisatorisk innovation. Det er særligt hendes perspektiver på konteksten omkring kreativiteten, herunder ledelsens opmærksomhed på og evne til at understøtte kreativiteten, som vi er interesserede i at undersøge. Ifølge Amabile er der 3 faktorer, der er vigtige, når vi ønsker at fremme kreativitet: - ekspertise/viden - evner til kreativ-tænkning - motivation Side 15 af 31

16 Creativity-thinking skills Creativity Expertice Motivation I tråd med Ryan og Deci peger Amabile på, at det handler om den indre motivation. Hvis der er et indre ønske om at finde løsningen på et problem, er der langt bedre vilkår for kreativiteten, end hvis motivationen er ydre-reguleret som ex. straf eller belønning. Samtidig siger hun, at den indre motivation er meget følsom over for påvirkninger i arbejdsmiljøet (Amabile 2006:18). Ledere bør ifølge Amabile, have særlig opmærksomhed på 6 faktorer: udfordring, frihed, ressourcer, træk ved kreative arbejdsgrupper, superviserende opmuntring, organisatorisk support. Eksperimentarieuge en case Vi vil i det følgende dels gennemgå de 6 faktorer og reflektere dem ind i en konkret case, som vi kort vil starte med at beskrive: Eksperimentarieuge : På en skole har ledelsen, som forberedelse til skolereformen, valgt at udnævne uge 21 til eksperimentarieuge. Ideen er, at hele skolen skal afprøve så mange af de nye elementer og bestemmelser som muligt i praksis. Det vil sige skoledagens længde, den nye understøttende undervisning, lektiehjælp og fordybelse, bevægelse mm. Lærere og pædagoger skal organisere og planlægge ugen i de klasser, de primært er i. Pædagogerne skal som noget nyt indgå med understøttende undervisning. Ledelsen har italesat, at ugen skal bruges til at opsamle erfaringer og læring, som skal inddrages i tilrettelæggelsen af det nye skoleår. 1. Udfordring - At matche det rigtige hold til den rigtige opgave, øger medarbejdernes lyst og evner til at arbejde kreativt. At skabe det gode match som leder kræver indgående kendskab Side 16 af 31

17 til medarbejdere og opgaver. Både for meget og for lidt udfordring er hæmmende for kreativitet (Amabile, 2006:19). Der er ikke arbejdet bevidst med at sammensætte teams, der skal være kreativitetsfremmende. Vi må derfor formode, at det vil være tilfældigt, hvad gruppen indeholder, og hvorvidt de formår at arbejde specielt kreativt i teamet. 2. Frihed nøglen til kreativitet er at give folk autonomi til at vælge, hvordan de vil bestige bjerget, ikke frihed til at vælge hvilket bjerg, der skal bestiges, eller om det skal bestiges. Amabile peger på, at autonomi i processen ansporer til kreativitet, da det skaber indre motivation og ejerskab til opgaven (Amabile, 2006:20). På den måde ledelsen arrangerer eksperimentarieugen, giver de lærere og pædagoger autonomi til at løse opgaven. De viser tillid til, at medarbejderne ud fra deres ekspertise, viden og kreative tilgange kan løse opgaven. Medarbejderne får derved mulighed for at afprøve deres forståelse af det nye og igennem handlinger prøve noget af og gøre sig nogle erfaringer, inden det endelige skema bliver lagt. Dette må forventes, ifølge Amabile, at skabe indre motivation og ejerskab og anspore til kreativitet. 3. Ressourcer. Igen taler Amabile om den rette balance (Amabile 2006:21). Nogle gange kan fx tidspres øge kreativiteten, da udfordringen kan virke indre motiverende. Her er det vigtigt, at deadlines ikke er helt urealistiske. Oftest vil for få ressourcer, ifølge Amabile, kunne betyde, at man bruger sin energi på at forsøge at skaffe sig flere ressourcer i stedet for at arbejde kreativt med opgaven. I forberedelsen af eksperimentarie-ugen, vil man sikkert både kunne observere teams, der arbejder effektivt og kreativt under tidspres, hvor andre teams vil bruge tid på at blive frustreret og forsøge at øge tidsrammen i stedet for at arbejde kreativt på opgaven. Det vil igen være afgørende, at teamet har den fornødne ekspertise og evner til at tænke kreativt. 4. Træk ved kreative arbejdsgrupper handler igen om at få sat det rigtige team, der indeholder forskellige ekspertiser og forskellige måder at arbejde kreativt på. Ud over diversiteten i teamet er det også vigtigt, at der er en opfattelse af fælles mål, at der en hjælpsomhed i teamet, når det bliver vanskeligt, og at de forskellige perspektiver og den viden, der bliver delt i gruppen, bliver opfattet som værende unikke. Er disse faktorer til stede, forøger de ikke blot den indre motivation men også ekspertisen og den kreative tænkning i gruppen (Amabile 2006:21). Side 17 af 31

18 Der er stor forskel på de forskellige teams og på ex. hvordan pædagogerne tilstedeværelse i teamet opfattes som en tilpas forstyrrelse eller blot en forstyrrelse. Her er det tydeligt, at italesættelse og opfattelsen af fælles mål er afgørende for, om deltagelsen og bidragene bliver opfattet som unikke og interessante i teamet, ligesom lærernes imødekommenhed er afgørende for pædagogernes indre motivation. Her kan særligt gruppetænkning også være hæmmende for kreativitet (Elmholdt m.fl. 2013: 155) 5. Superviserende opmuntring handler om, at ledelsesopmærksomhed forstået som anerkendelse af kreativitet er vigtig for medarbejdernes engagement og motivation. En vigtig pointe i Amabiles arbejde er, at hvis man ønsker at fremme kreative processer i organisationen, skal der skabes rum til at afprøve og eksperimentere (Amabile 2006:22). Endvidere er det lige så vigtigt, at ledelsen interesserer sig for hvad, der ikke virker som hvad, der virker. Ledelsens tiltag med eksperimentarieugen, hvor der skabes rum til at afprøve og eksperimentere, ser vi som en måde at understøtte kreative processer. Det, der bliver vigtigt, er, at ledelsen ikke blot sætter medarbejderne i gang med at afprøve en masse, men også anerkender medarbejdernes kreativitet ved at interessere sig for den læring - positivt som negativt, der kommer ud af ugen og bringe de erfaringer med ind i tilrettelæggelsen af det nye skoleår. 6. Organisatorisk support handler om, at der, hvor det virkelig øger kreativiteten i organisationen er, når det at arbejde kreativt og nytænkende er accepteret og anerkendt i hele organisationen. Deling af viden og information og deltagelse i samarbejde understøtter alle 3 komponenter i kreativitet (Amabile 2006:23). Skoleledelsen er med eksperimentarieugen godt i gang med at italesætte det nye, forandringerne, som muligheder for at arbejde kreativt og nytænkende og dermed at rammesætte, understøtte og anerkende kreativiteten. Samtidig italesættes det også fra ledelsen, at nu behøver de (lærerne og pædagogerne) jo heller ikke gøre mere end højst nødvendigt. Dette udtrykker måske et paradoks hvor ledelsen på en og samme tid forsøger at lede kreative processer men samtidig lede på modstand mod forandring. Vi har nu med Amabiles teori fået 6 bud på, hvad der kan fremme eller hæmme kreativitet. Det står også klart for os, at det i praksis kan være vanskeligt at leve op til Amabiles 6 bud, særligt udvælgelse af det rette team, matchet med de rette opgaver samt organisatorisk support, er på nuværende tidspunkt det, vi oplever som mest udfordrende at leve op til på de skoler, vi kender. Vi er derfor på Side 18 af 31

19 jagt efter et bud på om og hvordan, vi i praksis kan arbejde kreativt i de allerede eksisterende teams, hvordan vi kan inddrage de endnu ikke motiverede i den kreative proces, og om det overhovedet er muligt i en top-down initieret forandringsproces. Meningsskabelse i kreativitet - Tanggard og Wegeners innovationsmodel Her inddrager vi Tanggaard og Wegeners innovationsmodel (Tanggaard og Wegener 2012: 68), der giver et bud på, hvad der skal være til stede, hvis en innovationsproces skal lykkes. De peger på 3 drivkræfter, etik, håndgreb og håndværk i det, de kalder hverdagsinnovation, hvor innovation er tæt forbundet med medarbejdernes viden, færdigheder og værdier (Wegener 2014). Det, vi finder særlig interessant i modellen, er det etiske element, fordi det netop kan give os indblik i, hvordan medarbejderne kan blive motiverede til at tænke og arbejde kreativt. Når Tanggaard og Wegener vælger at indføre et etisk element i innovationsmodellen, er det et udtryk for, at de ser meningsskabelse som central i innovationsprocesser: Meningsskabelse er aktive processer, som rummer energi og engagement, og modellen peger på det potentiale, der ligger i at involvere dette engagement i innovationsprocesser. At arbejde eksplicit med meningsskabelse i form af diskussion af og lydhørhed over for deltagernes værdier og etik vil øge kompleksiteten i innovationsprocesser, men det vil også øge muligheden for at skabe bæredygtige innovationer, som har medarbejdernes opbakning (Tanggaard, Wegener, 2012: 69) Det vi altså sige, at det er afgørende for medarbejdernes motivation for at deltage i kreative processer, at vi på dialogisk og undersøgende vis beskæftiger os med hvorfor? spørgsmålet. Det betyder med andre ord, at hvis vi skal lykkes med at gøre forandringsprocessen i forbindelse med skolereformen til en innovationsproces, skal vi på alle niveauer i organisationen forsøge at give Side 19 af 31

20 hvorfor? spørgsmålet mening. Og når det ikke blot benævnes som mål eller formål men som et etisk meningsskabende formål, retter det en opmærksomhed tilbage til domænet, nemlig på hvilken måde giver dette mening i relation til domænet eller praksisfællesskabet. Her trækker de på Weicks (1995) begreb sensemaking, som beskriver den aktive konstruktion og forhandling af mening, som forandringer, usikkerhed og flertydighed i organisationer giver anledning til (Tanggaard og Wegener 2012:69) Mening, værdi og etik, der er indlejret i aktørenes erfaringer, deres daglige praksis og deres fortolkninger af, hvad der er meningsfuldt for dem, deres arbejdsplads og deres profession er, ifølge Tanggaard og Wegener, vigtige i diskursen om offentlig innovation. Forandringer og innovationer bygger (også) på eksisterende viden, rutiner og værdier, og innovation og værdispørgsmål skal derfor ses som en del af den daglige arbejdspraksis hverdagsinnovation, hvor det ikke er det nye, der er vigtigt i sig selv, men derimod den ønskede forandring (Wegener 2014). Uden dette fokus overser vi vigtige hæmmere og fremmere i innovationsprocesser. Derfor skal en model for offentlig innovation bestå af både processer og metode ( Hvordan? ) såvel som evnen til at ændre praksis ( Hvad? ) i ønskede retninger ( Hvorfor? ) (Tanggaard og Wegener 2012:69). Endeligt peger Tanggaard og Wegener på, at alle elementer skal være rammesatte via kontekstrelevante spørgsmål for, at en innovationsproces skal lykkes (Tanggaard og Wegener, 2012:68) Alle elementer vil på en eller anden måde altid være i spil, men hvis de ikke gives opmærksomhed, kan de komme til udtryk i deres negative udgave som ex. passivitet eller modstand. Eksempelvis hvis den etiske dimension ikke rammesættes og italesættes, kan deltagerne opleve, at der godt nok sker forandringer, men at deres værdier og ønsker for, hvordan praksisfeltet skal udvikle sig, ikke anerkendes. Med innovationsmodellen får vi en opmærksomhed på, at en nyttig vej i arbejdet med skolereformen kan være at understøtte inkrementelle forandringsprocesser, det Wegener og Tanggaard kalder hverdagsinnovation, på alle niveauer i organisationen, og at innovationsmodellen både kan anvendes i top-down- og bottom-up-initierede innovationer, idet det afgørende er, at vi i kreativitet og innovation anvender kontekstrelevante spørgsmål (Tanggaard og Wegener 2012:71) I det følgende giver vi et bud på, hvordan man kan omsætte en af skolereformens målsætninger til kontekstrelevante spørgsmål inspireret af Tanggaard og Wegner(Ibid.). Efterfølgende analyserer vi vores eksempel ud fra Glaveanus og Amabiles perspektiver. Side 20 af 31

21 Medarbejderne i et 6.klasses team bestående af lærere og pædagoger har fået til opgave at give målsætningen om øget inklusion mening og ben at gå på. De præsenteres for følgende spørgsmål inspireret af innovationsmodellens 3 drivkræfter. Etisk formål (Hvorfor?) o På hvilken måde kan målet øget inklusion give mening for os? o For hvem andre kan målet øget inklusion give mening? o Hvilke værdier sætter målet øget inklusion i spil? o Hvilke gevinster og tab har vi en forventning om hypoteser Håndværk (Hvad?) o Hvilken faglighed bygger øget inklusion på? o Hvad har vi at trække på af erfaringer, viden og kompetencer i teamet uden for teamet? o Hvilke ideer giver det os? Håndgreb (Hvordan?) o Hvordan kommer vi i gang med at afprøve vores ideer? Hvordan fordeler vi rollerne i teamet? Skal vi ex. alle være eksperimenterende på en gang? o Hvordan samler vi op på vores erfaringer/læring? Og hvordan sikrer vi, at vores erfaringer og viden deles med andre i organisationen? o Hvornår taler vi om det igen? I ovenstående eksempel giver vi et bud på, hvordan ledelsen, i rammesætningen af den kreative proces, kan initiere dialog, refleksion og meningsskabelse. Dette får betydning for den måde, vi kan forstå opgaven som meningsfuld på. Ved ikke kun at undersøge hvorfor? spørgsmålet ud fra eget værdisæt, men også undersøge andres interesser i spørgsmålet ex. elevernes, det som Glaveanu kalder Audience perspektivet, skaber det en bevægelse hen mod det, der ønskes forandret. Og ved at inddrage flere perspektiver både fra teamet selv og fra omverdenen, skaber det den diversitet og flertydighed, der jf. Amabile er brug for i kreative processer, og som er med til tidligt at understøtte Glaveanus Affordance at det reelt opleves som nyttigt af målgruppen. Det, at bruge tid på at undersøge hvad teamet allerede indeholder af viden, erfaringer og kompetencer, skaber også betydning for teamets oplevelse af sig selv som værende kompetente. Derudover vil interessen for og kendskabet til hinanden øge hjælpsomheden og dermed kvaliteten af arbejdsmiljøet og give pædagoger eller andre nyankommne en mulighed for at indgå i praksisfælleskabet på en ligeværdig måde (Lave og Wenger, 2003). Side 21 af 31

22 I ovenstående giver vi også et bud på, hvordan ledelsen kan initiere til aktivitet og handling gennem at afprøve og eksperimentere, og understøtter det, Amabile kalder organisatorisk support. Vi viser, at alle medarbejdere kan italesættes som aktører, og at der kan være forskellige roller i erfaringsopsamlingen og deling af viden og information i såvel som uden for teamet. Dette giver en mulighed for at bidrage med de kompetencer, man har og stille og roligt erhverve sig nye gennem teamets arbejde. Endelig kan ledelsen i ovenstående tænkte eksempel (samt jf. det tidligere eksempel med eksperimentarie-ugen) italesætte et behov for, at der arbejdes systematisk med en afprøvning og erfaringsopsamling på nye idéer, som er ført ud i praksis og som kan anerkendes som værdifulde i domænet og evt. gennem videndeling også anerkendes som værdifuld praksis i resten af organisationen. Ovenstående giver os et billede af, at innovationsmodellen kan være brugbar på alle niveauer i organisationen, da den kan indeholde dialoger om alt fra det store etiske og strategiske Hvorfor? i ledelsen til et ønske om inkrementel forandring i praksisfællesskaber, der bunder i faglige og praktiske problemer. Dette betyder, at vi med fordel kunne dele arbejdet med skolereformen op i mindre innovationer og skabe meningsskabende dialoger i praksisfællesskaberne og derved understøtte kreativitet og motivation gennem meningsskabende kollektive mål og handlinger. Diskussion/analyse Vi har nu redegjort for forskellige teoretiske tilgange til motivation og kreativitet, og gennem analyse og refleksioner på praksis blevet klogere på, hvad der fremmer og hæmmer motivation og kreativitet. Vi vil i dette afsnit inddrage de teoretiske perspektiver i en diskussion og analyse og derigennem indkredse vores bud på, hvordan vi motiverer medarbejderne til at arbejde kreativt med skolereformen. Høje mål et motivationsparadoks I skolereformen er der opstillet ambitiøse og mere eller mindre specifikke mål med folkeskolen. Samtidig er der et øget fokus på kontrol og dokumentation i form af synlige læringsmål og tests samt øget fokus på at evaluere lederes såvel som læreres og pædagogers effekt på læring. Med målsætningsteorien kan vi betragte dette som fremmende for medarbejdernes motivation, selvom det, som vi har beskrevet ovenfor, bl.a. afhænger af, om målene opleves som både vigtige, udfordrende og realistiske, og om målene på lokalt skoleniveau omsættes til læringsmål. Det vil dog Side 22 af 31

23 stadig være en mere ydre-initieret regulering og motivation jf. SDT, end professionelle i skolen er vant til, hvilket vil mindske oplevelsen af autonomi og dermed muligvis samtidig også hæmme motivationen. Samtidig ved vi, at ydre-reguleret motivation har en hæmmende effekt på kreativiteten. Høje mål i reformarbejdet kan altså på samme tid potentielt være hæmmende og fremmende for motivationen og dermed for kreativiteten. At vi kan finde målfaktorer, der på samme tid potentielt fremmer og hæmmer motivation, har vi en tese om, bl.a. kan skyldes, at der er (minimum) to diskurser i debatten om målene med reformen. På den ene side skal målene være stramt retningsgivende og fokuserende for processen, for vi har travlt før kineserne, canadierne og inderne overhaler os i uddannelseskapløbet. Med sådan et målfokus risikerer vi medarbejdere og ledere, der billedligt talt kun ser frem mod målet, benytter sig af kortsigtede strategier og holder sig på den sikre og velkendte vej. På den andens side er der en diskurs om behovet for innovation. Vi har brug for at finde på nye og værdiskabende måder at drive skole på, der fremmer læring i højere grad end nu, men stadig bevarer vores demokratiske, dialogiske og humanistiske værdier, det etiske hvorfor, som Wegener og Tanggaard beskriver. Som vi har beskrevet med Amabile, fordrer en sådan kreativ proces, at indre-reguleret motivation fremmes, og at målstyringen skaber plads til, igen billedligt talt, at medarbejderne ikke kun ser lige frem for sig og betræder kendte stier, men kigger til siderne, op og ned og tør gå ad ukendte stier for måske at opdage bedre veje at gå. Fra regeringen og KL lyder det, at nu skal eleverne til at have en længere og mere varieret skoledag, mens lærernes arbejdstid skal normaliseres, lærerne skal have undervisningskompetence i de fag, de underviser i, eleverne skal lære mere, inklusionen skal lykkes bedre og den sociale arv brydes. Sådanne udmeldinger kan i et motivations- og kreativitetsperspektiv i bedste fald opfattes som gørdit-bedste -mål, og i værste fald kan de opfattes som en kritik af lærernes kompetencer eller motivation. Det sidste kan være et udtryk for McGregors klassiske sondring mellem Teori X og Teori Y antagelser om medarbejdernes motivation (Hein 2009:111). Teori X antagelser beskriver medarbejderne som dovne af natur og motiverede til at arbejde mindst muligt for mest mulig belønning, hvilket står i modsætning til teori Y antagelser, der beskriver medarbejderne som ambitiøse, indre-regulerede og drevet af mening og glæde ved arbejdet. Det bliver dermed afgørende at være sig bevidst, hvilke grundlæggende antagelser forskellige diskurser kan være udtryk for, og hvilke grundlæggende antagelser vi som ledere baserer vores beslutninger og handlinger på. Men uanset baggrunden for ovenstående udmeldelser risikerer de at hæmme motivation og kreativitet. Ydermere kan de ændrede mål og krav påvirke lærernes oplevede kompetence, og Side 23 af 31

24 dermed også deres motivation i negativ retning. Ifølge en undersøgelse fra EVA (Danmarks Evalueringsinstitut 2011:44) er det fx kun 45 % af lærerne og 37 % af skolelederne, der vurderer, at lærerne har den fornødne kompetence til at inkludere børn med psykiske vanskeligheder. Fra Amabile ved vi, at viden og passende udfordringer er afgørende for den kreative proces, og at manglende viden og for store udforinger er en hæmmende faktor i forhold til kreativiteten. Og med SDT er vi blevet opmærksomme på, at oplevelsen af manglende kompetence, øget ydre pres og mindre autonomi risikerer at medføre reduceret behovstilfredsstillelse af de grundlæggende psykologiske behov og dermed forringet trivsel og udvikling. Det vil have den effekt, at det høje præstationsniveau og kreativiteten, der kendetegner indre motivation, vil mindskes. Meningsfulde kollektive mål Vi arbejder altså i kontekst, der på samme tid potentielt både hæmmer og fremmer motivationen i forhold til at arbejde med implementering af folkeskolereformen. Der er et stort behov for at fremme motivation og kreativitet, men lige nu ser det ud til, at de hæmmende faktorer dominerer. Med udgangspunkt i både motivations- og kreativitetsteorierne kan vi se, at det er vigtigt at arbejde mod at øge internaliseringen af de værdier og mål, der ligger i folkeskolereformen, for dermed at øge meningsskabelsen, motivationen og oplevelsen af autonomi og kompetence. Dette er vigtigt på medarbejder- såvel som på lederniveau. Men det er et spørgsmål, om det er nødvendigt, at alle medarbejdere på en skole internaliserer alle værdier og mål i lige høj grad. Måske kan det tænkes, at det er nok, at visse værdier og mål internaliseres svarende til identificeret regulering? Fx kravet om inklusion, hvor vi ovenfor beskrev, at under halvdelen af lærerne i 2011 ikke oplevede at have de nødvendige kompetencer til at inkludere elever med psykiske vanskeligheder (hvilket vi antager ikke har ændret sig væsentligt, da der stadig ofte skrives om lærernes manglende kompetencer i forhold til inklusion). Kunne det tænkes, at fx pædagoger med deres uddannelse med mere fokus på personlig involvering i det enkelte barn og på at arbejde med personlig og social udvikling, oplever sig mere kompetente til visse aspekter af denne inklusionsudfordring? Hvis vi forfølger ovenstående præmis om, at ikke alle behøver at internalisere alle værdier og mål lige meget, vil det forventede øgede samarbejde mellem lærere og pædagoger potentielt være et berigende grænsekrydsende innovationssamarbejde. Som vi erfarede med Amabile, er sammensætningen af det rigtige team en af de seks faktorer, ledere skal give opmærksomhed, hvis kreativiteten skal fremmes. Hvis teamet er sammensat med diversitet i ekspertise samt har en opfattelse af fælles mål og gensidig hjælpsomhed og en evne til kreativ tænkning, forøger det både den indre-regulerede motivation og kreativiteten. Med Glaveanus forståelse af vi-kreativitet bliver Side 24 af 31

25 betydningen af samspillet mellem teammedlemmerne yderligere skærpet. Vi må derfor som ledere søge at fremme en kollektiv tilgang til skolens opgave, for som Glaveanu viser os, må vi se innovation og udvikling af undervisning som en fælles opgave. Og her udfordres målsætningsteorien, som har fokus på den individuelle motivation. Med fokus på en individuel motivation risikerer vi at motivere til individuel præstation. Men i arbejdet med folkeskolereformen har vi brug for kreativitet og innovation, og med Glavenau forstår vi de processer som kollektive. Med den forståelse ser vi teamsamarbejdet som en mulig nøgle til motivation og kreative processer. Teamsamarbejde som en mulig nøgle til motivation og kreativitet Hvis teamet skal lykkes med at blive effektivt og kreativt, kræver det som nævnt, at lærere og pædagoger formår at skabe et samarbejdsrum præget af gensidig respekt for de forskellige tilgange til den fælles opgave samt skabe en god kommunikation. Dette er i tråd med teorien om relationel koordinering (Gittell 2013), som vi, som tidligere nævnt, arbejdede med i vores projekt på 2. semester. Gittel identificerer 7 egenskaber ved et samarbejde (fælles mål, fælles viden og gensidig respekt samtidig med hyppig, rettidig, præcis og problemløsende kommunikation), som, hvis de er af høj kvalitet, fremmer effektiviteten og kvaliteten af arbejdet. Lykkes det at skabe et samarbejdsrum med relationel koordinering af høj kvalitet, vil der være god mulighed for at bygge bro fremfor barrierer mellem de forskellige fagligheder. Det vil give mulighed for at skabe et samarbejde, hvor lærerne vil kunne koncentrere sig primært om lærings- og undervisningsopgaven og opleve sig kompetente til dette og samtidig vil pædagogerne kunne arbejde med den sociale inklusion og ligeledes opleve sig kompetent til den opgave. Inklusionsudfordringen vil dermed løses bedre samtidig med, at begge faggrupper vil opleve sig kompetente hvormed trivslen, kvaliteten og kreativiteten vil øges. Samtidig kan samarbejdet understøtte det sociale tilhørsforhold og således øge tilfredsstillelsen af de tre grundlæggende psykologiske behov, som vi beskrev med SDT. Dermed øges både fleksibilitet, refleksion, kreativitet og trivsel. På linje med ovenstående viste vi tidligere, med Tanggaard og Wegener, at netop meningsfulde dialoger i praksisfællesskaberne om hvorfor?, hvad? og hvordan? kan være fremmende for hverdagsinnovationen forstået som ny og værdifuld praksis. Konklusion Vi har gennem opgaven peget på, hvad der fremmer og hæmmer henholdsvis motivation og kreativitet og sat det ind i den kontekstuelle ramme, skolereformen giver. Derigennem har vi søgt at indkredse en besvarelse af vores problemformulering. Side 25 af 31

26 Hvordan motiverer man medarbejdere til at arbejde kreativt med et (top-down styret) forandringsprojekt som skolereformen? - Hvad er hæmmende/fremmende for motivation? - Hvad er hæmmende/fremmende for kreativitet? Som vi har vist, er der klare koblinger mellem kreativitetsteorierne og motivationsteorierne. Det er langt hen ad vejen de samme faktorer, der har betydning for motivation og kreativitet. Samtidig har motivation og kreativitet også en stærk gensidig påvirkning og afhængighed, især når vi arbejder med store forandringsprocesser som folkeskolereformen, hvor både motivation og kreativitet er en forudsætning for succes. Motivation er en nødvendig forudsætning og en fremmende faktor for kreativiteten. Omvendt har vi også vist, at det at skabe rum for kreativitet er motivationsfremmende, da det bl.a. fremmer oplevelsen af autonomi og mening. Med både motivations- og kreativitetsteorierne får vi en forståelse af, at det er gavnligt at arbejde med at styrke medarbejdernes selv-efficacy, deres tiltro til egen mestringsevne i forhold til reformens specifikke mål. De håndgreb, vi som ledere bør benytte os af, er rammesætningen af systematiske og dynamiske kreative processer, evt. kompetenceudvikling af medarbejderne samt at udtrykke tillid til medarbejdernes mulighed for at nå målene. Samtidig vil det være et nyttigt at hjælpe medarbejderne med at oversætte resultatmålene til læringsmål for dermed at hindre resultatmålenes mulige hæmmende effekt på motivationen, men i stedet bruge læringsmål som motivationsfremmere. Som ledere må vi balancere paradokset mellem på den ene side at skulle tættere på lærernes og pædagogernes praksis og være mere guidende og vejledende på den konkrete praksis og på den anden side vise større tillid til medarbejdernes professionelle råderum. Det er svært at forestille sig at sidde i klasserummet som leder og observere lærerens undervisning, uden at der også vil være elementer af kontrol i det (hvilket, vi heller ikke mener, ville være hensigtsmæssigt). Kontrollen kommer nemt til at stå i kontrast til tilliden. For at balancere paradokset, må vi som ledere være bevidste om empowerment af medarbejdere gennem rammesætning og feedback. Side 26 af 31

27 Med SDT kan vi pege på, at vi som ledere må søge at skabe og vedligeholde et stærkt socialt miljø, hvor udfordringerne tilpasses både den enkelte medarbejder men også tilpasses på teamniveau, og hvor der gives positiv, konstruktiv feedback samt skabes mulighed for lærere og pædagogers egne initiativer i forhold til udfyldelsen af reformens rammer. Der skal med andre ord skabes et fællesskabsrum med fokus på indre-initieret handling og refleksion og med frihed til selv at sætte mål eller strategier for målopfyldelse indenfor reformens rammer. Vi skal ikke blot motivere, men motivere til en kollektiv, kreativ proces, der fører til innovation i den danske folkeskole. At sætte høje mål motiverer, men det kan ikke stå alene. For som vi har vist, risikerer høje mål at hæmme kreativiteten, hvis de ikke dels sættes som læringsmål eller i første omgang kreative procesmål, dels sættes som kollektive mål. Afslutningsvist vælger vi at indkredse besvarelsen af vores problemformulering ved at tage udgangspunkt i Wegener og Tanggaards innovationsmodel. Vi oplever den som brugbar til at rammesætte og konkretisere vores refleksioner og nye viden ved at reflektere både etik/formål, håndværk og håndgreb ind. Vi er begge ledere af medarbejdere, der skal være med til at udfylde og udvikle reformrammen og med en ny måde at tænke skole på, bliver ledelsesopgaven også ny. At besvare vores problemformulering bliver for os derfor samtidig en lærings- og udviklingsproces, der giver os mulighed for at ændre vores ledelsespraksis, så den bliver både ny og nyttig. Altså en potentiel hverdagsinnovation. Vi har gennem teorilæsning, analyse og diskussion koblet til praksiserfaringer tilstræbt at øge vores faglige udgangspunkt for at arbejde med at motivere medarbejder til at arbejde kreativt i reformarbejdet. Gennem dette har vi arbejdet med vores håndværk - innovationsmodellens Hvad?. Dette gør vi med udgangspunkt i nogle grundlæggende antagelser og et grundlæggende formål med at arbejde med vores problemformulering innovationsmodellens Hvorfor?. Gennem teoretiske refleksioner over praksis med udgangspunkt i motivations- og kreativitetsteorier, har vi givet nogle bud på, hvilke konkrete tiltag og håndgreb, vi som ledere kan igangsætte og bruge for at understøtte medarbejdernes motivation og kreativitet og styre innovationsprocessen innovationsmodellens Hvordan?. Side 27 af 31

28 - Motivation og kreativitet har en tæt sammenhæng, hvor motivation er en forudsætning for kreativitet, og kreativitet kan øge motivationen - Motivation bevæger og udvikler sig i det dialektiske forhold mellem individ og omgivelser - Vi skal stræbe efter indre-reguleret motivation gennem internalisering af organisationens værdier for at fremme kreativitet - Det kan være gavnligt at styrke medarbejdernes viden, kompetence og oplevelse af mestring af opgaven - Mål kan være både en hæmmende og fremmende faktor for motivation, det afhænger af konteksten. Er konteksten kompleks, som i denne sammenhæng, er læringsmål en forudsætning, da resultatmål risikerer at hæmme både motivation og kreativitet - Det fremmer motivation, hvis medarbejderne selv vælger strategier for målopfyldelse - Vi må balancere paradokset mellem kontrol og tillid - Vi må som ledere understøtte et stærkt socialt miljø i organisationen - Passende udfordringer og konstruktiv feedback er fremmende for motivation og kreativitet - Vi skal have fokus på det kollektive element i motivation og forståelsen af kreativitet som vi-kreativitet og derfor motivere kollektivt - Det er fremmende med et fokus på at sammensætte teams med et fælles mål og med diversitet i viden og kompetence. Det giver mulighed for, på teambasis, at opleve sig kompetent til at nå flere/højere mål - Vi skal producere læringsaktiviteter, der både er nye (ønsket forandring) og nyttige - En grundlæggende antagelse i vores problemformulering og teoretiske undersøgelse er, at skolereformen gennem kreative processer og innovative løsninger kan blive en skole, der bedre end i dag løser kerneopgaven. En anden grundlæggende antagelse er, at vi som ledere har et ansvar for at motivere medarbejdere til at arbejde kreativt med at udfylde skolereformen. En tredje antagelse er, at disse medarbejdere ikke nødvendigvis er motiverede for at arbejde kreativt ind i den nuværende skolekontekst Med udgangspunkt i disse antagelser giver det mening for os at undersøge, hvordan vi som ledere kan motivere medarbejdere til at arbejde kreativt med et (top-down styret) forandringsprojekt som skolereformen. Det giver mening for os, fordi vi oplever, at det er en konkret udfordring, vi står med i vores daglige ledelsespraksis. Samtidig giver det mening for os at studere problemstillingen med henblik på at kunne uddrage generel ny viden. Det kan dermed via videndeling og formidling give mening for ledelseskolleger og andre ledere i samme situation. Samtidig har det værdi for medarbejdere i vores organisationer, at vi bliver i stand til at arbejde mere bevidst med motivation og kreativitet generelt og i den aktuelle situation. Dermed kan det også blive værdifuldt for både elever, forældre, politikere og andre interessenter - Sammensætte teams med diversitet i viden og kompetencer evt. på tværs af faglighed - Formulere konkrete meningsgivende kollektive mål for teamet/ afdelingen/organisationen - Formulere læringsmål ud fra hvad teamet/organisationen har behov for at lære for at nå de høje resultatmål - Stille åbne spørgsmål og invitere til fælles udforskning af de komplekse udfordringer i folkeskolereformen - Inddrage medarbejderne i valg af strategier - Lytte og anerkende medarbejdernes perspektiver - Matche kompetencer og opgaver, så det på samme tid er udfordrende og realistisk at nå målene/løse opgaven - Give konkret og konstruktiv feedback og superviserende opmuntring - Skabe plads både ressourcemæssigt og kulturelt i organisationen gennem organisatorisk support - Kompetenceudvikling af medarbejdere - Være og finde positive rollemodeller for medarbejderne - Have og udtrykke tillid til medarbejderne - Holde fokus på nytten i det nye, den ønskede forandring - Holde fokus på nyhedsværdien i det nyttige Side 28 af 31

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

Forord. og fritidstilbud.

Forord. og fritidstilbud. 0-17 år Forord Roskilde Kommunes børn og unge skal udvikle sig til at blive demokratiske medborgere med et kritisk og nysgerrigt blik på verden. De skal udvikle deres kreativitet og talenter og blive så

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

KØBENHAVNS KOMMUNE Klynge VE5 Principper & værdier for det Pædagogiske arbejde.

KØBENHAVNS KOMMUNE Klynge VE5 Principper & værdier for det Pædagogiske arbejde. KØBENHAVNS KOMMUNE Klynge VE5 Principper & værdier for det Pædagogiske arbejde. Indledning: Følgende materiale udgør Klynge VE5 s fundament for det pædagogiske arbejde med børn og unge i alderen 0 5 år,

Læs mere

Skolepolitikken i Hillerød Kommune

Skolepolitikken i Hillerød Kommune Skolepolitikken i Hillerød Kommune 1. Indledning Vi vil videre Med vedtagelse af læringsreformen i Hillerød Kommune står folkeskolerne overfor en række nye udfordringer fra august 2014. Det er derfor besluttet

Læs mere

Vi vil være bedre. FORSLAG til Frederikshavn Kommunes skolepolitik, #

Vi vil være bedre. FORSLAG til Frederikshavn Kommunes skolepolitik, # Vi vil være bedre FORSLAG til Frederikshavn Kommunes skolepolitik, 2014-2017 #31574-14 Indhold Vi vil være bedre...3 Læring, motivation og trivsel...5 Hoved og hænder...6 Hjertet med...7 Form og fornyelse...8

Læs mere

Coaching og Motivation. Baseret på kandidatafhandlingen Coaching en motivationsskabende

Coaching og Motivation. Baseret på kandidatafhandlingen Coaching en motivationsskabende Coaching og Motivation Baseret på kandidatafhandlingen Coaching en motivationsskabende metode? af Lars Meiner, CBS Hvorfor er det interessant? Flere oplever, at coaching og motivation hænger sammen. Men

Læs mere

Ny skole Nye skoledage

Ny skole Nye skoledage Skoleledelsesforløb 2013 KL og COK har i samarbejde med kommunale chefer og skoleledere tilrettelagt og udviklet et 3-dages udviklingsforløb for landets skoleledelser med henblik på at understøtte implementeringen

Læs mere

Strategi for alle børn og unges læring, udvikling og trivsel

Strategi for alle børn og unges læring, udvikling og trivsel Strategi for alle børn og unges læring, udvikling og trivsel Strategiens tre kerneområder Læring Udvikling Trivsel Børn og unges alsidige og personlige udvikling Strategi for alle børn og unges læring,

Læs mere

Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune

Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune Forord: Dette materiale er sammen med Strategi for Pædagogisk Praksis grundlaget for det pædagogiske arbejde i Hjørring kommunes dagtilbud. Det omfatter formål,

Læs mere

Frederiksberg-principperne Principper for udmøntning af folkeskolereformen i Frederiksberg Kommune

Frederiksberg-principperne Principper for udmøntning af folkeskolereformen i Frederiksberg Kommune Frederiksberg-principperne Principper for udmøntning af folkeskolereformen i Frederiksberg Kommune Reformen af folkeskolen realiseres med start i august 2014. Projektgruppe 1: overordnede mål og rammer

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Folkeskolereformen. for kommunens kommende folkeskolehverdag.

Folkeskolereformen. for kommunens kommende folkeskolehverdag. Folkeskolereformen Folkeskolereformen Når det nye skoleår begynder efter sommerferien, vil det være med en ny ramme for hverdagen på alle landets folkeskoler. Regeringen har vedtaget en folkeskolereform,

Læs mere

Talentstrategi. for folkeskolen

Talentstrategi. for folkeskolen Talentstrategi for folkeskolen 2 Talentstrategi for folkeskolen i Sorø Kommune INDLEDNING I de senere år har der været stigende fokus på, at nogle elever på trods af deres høje begavelse ikke trives i

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Lektiehjælp og faglig fordybelse

Lektiehjælp og faglig fordybelse Punkt 5. Lektiehjælp og faglig fordybelse 2015-056033 Skoleforvaltningen fremsender til Skoleudvalgets orientering, status på lektiehjælp og faglig fordybelse. Beslutning: Til orientering. Skoleudvalget

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv Oplæg til debat 1. Den politiske udfordring 2. Er bæredygtig pædagogik svaret? 3. Fokusering alles ansvar samlet strategi 4. Paradigmeskifte?

Læs mere

Pejlemærker for kompetenceudvikling af skoleledelser og forvaltninger

Pejlemærker for kompetenceudvikling af skoleledelser og forvaltninger Pejlemærker for kompetenceudvikling af skoleledelser og forvaltninger Indledning Den daværende regering (Socialdemokratiet, Radikale Venstre og SF), Venstre og Dansk Folkeparti indgik den 7. juni 2013

Læs mere

Faglig ledelse Opsamling på vidensrejse til Ontario, Canada D.11. april - 18. april 2015

Faglig ledelse Opsamling på vidensrejse til Ontario, Canada D.11. april - 18. april 2015 Faglig ledelse Opsamling på vidensrejse til Ontario, Canada D.11. april - 18. april 2015 Baggrund for projekt: Faglig Ledelse og vidensrejsen til Ontario, Canada I forbindelse med implementering af Folkeskolereformen

Læs mere

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx

Læs mere

Motivation kan være nøglen Hvornår er nok, nok? Thomas Bredahl, Institut for Idræt og Biomekanik, Syddansk Universitet,

Motivation kan være nøglen Hvornår er nok, nok? Thomas Bredahl, Institut for Idræt og Biomekanik, Syddansk Universitet, Motivation kan være nøglen Hvornår er nok, nok? Thomas Bredahl, Institut for Idræt og Biomekanik, Syddansk Universitet, tbredahl@health.sdu.dk Hvem er jeg? Thomas Gjelstrup Bredahl - Lektor i Fysisk aktivitet

Læs mere

Lærings- og Trivselspolitik 2021

Lærings- og Trivselspolitik 2021 Lærings- og Trivselspolitik 2021 Indhold Indledning... 3 Læring... 5 Trivsel... 7 Samspil.... 9 Rammer for læring, trivsel og samspil... 11 2 Lærings- og trivselspolitik 2021 Indledning Vi ser læring og

Læs mere

Det gode skoleliv. Glostrup Kommune

Det gode skoleliv. Glostrup Kommune Det gode skoleliv Glostrup Kommune Forord Børne- og Skoleudvalget har fokus på børn og unges trivsel, læring og uddannelse. Vi ønsker, at børn og unge i Glostrup Kommune udvikler sig og uddanner sig til

Læs mere

Børne- og Ungepolitik i Rudersdal

Børne- og Ungepolitik i Rudersdal Børne- og Ungepolitik i Rudersdal 1. juni 2015 Sekretariatet Børne- og Ungepolitikken er det fælles grundlag for alt arbejde med børn og unge fra 0 til 18 år - i Rudersdal Kommune, og det supplerer lovbestemmelser,

Læs mere

Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog

Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog 5. oktober 2010 Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog Forord Tillid, dialog og ansvar er omdrejningspunkterne, når vi taler relationer mellem medarbejdere og ledere på

Læs mere

Dygtige pædagoger skabes på uddannelsen

Dygtige pædagoger skabes på uddannelsen Dygtige pædagoger skabes på uddannelsen Anna Spaanheden Stud.mag. i Læring og Forandringsprocesser Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi Aalborg Universitet Abstract Denne artikel vil beskæftige

Læs mere

Elevcoaching Tænkningen bag Elevcoaching

Elevcoaching Tænkningen bag Elevcoaching Elevcoaching Elevcoaching er en indsats, der i 4 år har været afprøvet i forbindelse med at bygge en konstruktiv bro mellem Plan T og elevernes skoler. Vi oplever, at elever der har været på Plan T, kan

Læs mere

Vision for læring og dannelse - for de 0-18-årige i Svendborg Kommune. Svendborg Kommunes Sammenhængende Børne- og Ungepolitik frem mod 2017

Vision for læring og dannelse - for de 0-18-årige i Svendborg Kommune. Svendborg Kommunes Sammenhængende Børne- og Ungepolitik frem mod 2017 der er gældende for folkeskolen i Svendborg Kommune Vision for læring og dannelse - for de 0-18-årige i Svendborg Kommune Svendborg Kommunes Sammenhængende Børne- og Ungepolitik frem mod 2017 Vision, formål

Læs mere

Holdningsnotat - Folkeskolen

Holdningsnotat - Folkeskolen Holdningsnotat - Folkeskolen På alle niveauer har der været arbejdet hårdt for Skolereformens start, og nu står vi overfor at samle op på erfaringerne fra år 1. Centralt for omkring folkeskolen står stadig,

Læs mere

Vi vil være bedre Frederikshavn Kommunes skolepolitik inkl. udmøntning 2014-2017

Vi vil være bedre Frederikshavn Kommunes skolepolitik inkl. udmøntning 2014-2017 Vi vil være bedre Frederikshavn Kommunes skolepolitik inkl. udmøntning 2014-2017 #100254-14 Indhold Vi vil være bedre...4 Læring i fokus...6 Læring, motivation og trivsel...7 Hoved og hænder...8 Ambitionen

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Mellemtrinnet på Nordagerskolen

Mellemtrinnet på Nordagerskolen Juni 2015 Mellemtrinnet på Nordagerskolen Vi har valgt at arbejde med en trinopdeling i dansk og matematik som en del af folkeskolereformen. På de følgende sider, kan I med udgangspunkt i forskellige forældre

Læs mere

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT NOTAT Faglige pejlemærker for faglig udvikling i Dagtilbud Dagtilbudsområdet ønsker i 2013 at sætte fokus på faglig udvikling af området. Siden januar 2012 har dagtilbudsområdet været organiseret i en

Læs mere

Vision mission strategi værdier. University College Sjælland Bioanalytikeruddannelsen, Næstved

Vision mission strategi værdier. University College Sjælland Bioanalytikeruddannelsen, Næstved Vision mission strategi værdier University College Sjælland Bioanalytikeruddannelsen, Næstved Vision Det er UCSJ Bioanalytikeruddannelsen Næstveds vision at være en anerkendt og ønsket aktør i forhold

Læs mere

MEDARBEJDERSKEMA. Indberetning > Spørgeskema til medarbejdere

MEDARBEJDERSKEMA. Indberetning > Spørgeskema til medarbejdere Indberetning > Spørgeskema til medarbejdere 1 TEMPERATURMÅLINGEN Velkommen til spørgeskema om kvaliteten i dagtilbuddene. Der er fokus på følgende fire indsatsområder: Børns udvikling inden for temaerne

Læs mere

Motivation & kreativitet i arbejdsfællesskaber

Motivation & kreativitet i arbejdsfællesskaber Motivation & kreativitet i arbejdsfællesskaber Masteruddannelsen i Ledelses- og Organisationspsykologi (LOOP), Institut for Læring og Filosofi, Aalborg Universitet Projektrapport, 3. semester, forår 2014

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Synlig læring i 4 kommuner

Synlig læring i 4 kommuner Synlig læring i 4 kommuner Alle elever skal lære (at lære) mere i Gentofte, Gladsaxe, Lyngby-Taarbæk og Rudersdal af skolecheferne Hans Andresen, Michael Mariendal, Erik Pedersen & Martin Tinning FIRE

Læs mere

Holbæk Kommunes. ungepolitik

Holbæk Kommunes. ungepolitik Holbæk Kommunes Børneog ungepolitik Indhold Forord... side 3 Udfordringerne... side 4 En samlet børne- og ungepolitik... side 5 Et fælles børnesyn... side 6 De fire udviklingsområder... side 7 Udviklingsområde

Læs mere

KREATIVITET - OG FILOSOFI

KREATIVITET - OG FILOSOFI P r o j e k t 2 01 2. 1 O k t. 1 2 fe b. 1 3 KREATIVITET - OG FILOSOFI Dagtilbuddet Riisvangen i samarbejde med Louise NabeNielsen Hvor skal vi hen? Opsamling - konklusioner Vidensdeling Evaluering Næste

Læs mere

Hvidbog for Folkeskolereformen På baggrund af Kalundborg Mødet

Hvidbog for Folkeskolereformen På baggrund af Kalundborg Mødet Hvidbog for Folkeskolereformen På baggrund af Kalundborg Mødet Fra skoleåret 2014/15 træder den nye folkeskolereform i kraft. En reform, der lægger op til et ambitiøst løft af folkeskolen. Målet er at

Læs mere

Talentudvikling i folkeskolen - en strategi

Talentudvikling i folkeskolen - en strategi Talentudvikling i folkeskolen - en strategi Center for Skole 14. november 2014 Baggrund Talentudvikling er på dagsordnen i mange sammenhænge. Det er et vigtigt indsatsområde for udviklingen af børn og

Læs mere

Strategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger

Strategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger Strategi for inklusion i Hørsholm Kommunes dagtilbud skoler - fritidsordninger 2013-2018 Indledning Børn og unges læring og udvikling foregår i det sociale samspil med omgivelserne. Børn og unge er aktive,

Læs mere

LÆRING DER SÆTTER SPOR

LÆRING DER SÆTTER SPOR LÆRING DER SÆTTER SPOR Faglighed Relationer Bevægelse Kreativitet - Initiativ Min drømmeskole - tegnet af Viktor, 3.A. VISION FOR SKOLEN PÅ NYELANDSVEJ LÆRING DER SÆTTER SPOR Vi er stolte af den kvalitet

Læs mere

Holbæk Danner Skole er navnet på den fælles retning som kommunens folkeskoler bevæger sig i.

Holbæk Danner Skole er navnet på den fælles retning som kommunens folkeskoler bevæger sig i. Holbæk Danner Skole Holbæk Danner Skole er navnet på den fælles retning som kommunens folkeskoler bevæger sig i. Holbæk Danner Skole integrerer de politiske ambitioner som er udtrykt i Byrådets Børne og

Læs mere

Holbæk Danner Skole er navnet på den fælles retning som kommunens folkeskoler bevæger sig i.

Holbæk Danner Skole er navnet på den fælles retning som kommunens folkeskoler bevæger sig i. Holbæk Danner Skole Holbæk Danner Skole er navnet på den fælles retning som kommunens folkeskoler bevæger sig i. Holbæk Danner Skole integrerer de politiske ambitioner som er udtrykt i Byrådets Børne-

Læs mere

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK VISIONEN 2 INDLEDNING 2 FÆLLESSKAB 4 ANERKENDELSE 5 KREATIVITET 6 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE 7 SAMARBEJDE OG SYNERGI 9 1 Visionen At børn og unge sejrer i eget liv At børn og unge får muligheder for og

Læs mere

Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år. Lærings- og trivselspolitik i Syddjurs Kommune

Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år. Lærings- og trivselspolitik i Syddjurs Kommune Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år Lærings- og trivselspolitik i Syddjurs Kommune Byrådet, forår 2017 1 Forord I Syddjurs Kommune er vores mål, at alle børn og unge lærer

Læs mere

Skolen'på'Nyelandsvej& MISSION VISION

Skolen'på'Nyelandsvej& MISSION VISION Skolen'på'Nyelandsvej& MISSION Vores mission er, at hvert eneste barn udvikler livsduelighed i samtid og fremtid at de kan skabe sig et meningsfuldt liv i egne øjne og i omverdenens, som barn og som voksen

Læs mere

Pædagogisk Læreplan. Teori del

Pædagogisk Læreplan. Teori del Pædagogisk Læreplan Teori del Indholdsfortegnelse Indledning...3 Vision...3 Æblehusets børnesyn, værdier og læringsforståelse...4 Æblehusets læringsrum...5 Det frie rum...5 Voksenstyrede aktiviteter...5

Læs mere

Det uløste læringsbehov

Det uløste læringsbehov Læringsrummet et behov og en nødvendighed Hvordan kan ledere og medarbejdere i en myndighedsafdeling udvikle et læringsmiljø hvor det er muligt for medarbejderne at skabe den nødvendige arbejdsrelaterede

Læs mere

DAGTILBUDSSKEMA. Indberetning > Institutionsledere

DAGTILBUDSSKEMA. Indberetning > Institutionsledere Indberetning > Institutionsledere 1 TEMPERATURMÅLINGEN Spørgeskemaet er opdelt i tre dele. Den første del handler om: LÆRINGS- OG UDVIKLINGSMILJØER Mål: Det enkelte dagtilbud har inspirerende fysiske rammer.

Læs mere

Læringsmå l i pråksis

Læringsmå l i pråksis Læringsmå l i pråksis Lektor, ph.d. Bodil Nielsen Danmarks Evalueringsinstitut har undersøgt læreres brug af Undervisningsministeriets faghæfter Fælles Mål. Undersøgelsen viser, at lærernes planlægning

Læs mere

Værdigrundlag og pædagogiske principper

Værdigrundlag og pædagogiske principper Værdigrundlag og pædagogiske principper Børnehuset Langs Banens værdigrundlag tager afsæt i Lyngby-Taarbæk kommunes Sammenhængende Børne- og Ungepolitik, LTK s Inklusionsstrategi samt i LTK s Læringsgrundlag,

Læs mere

Silkeborg Lærerforening Hostrupsgade 39.3. 8600 Silkeborg

Silkeborg Lærerforening Hostrupsgade 39.3. 8600 Silkeborg Silkeborg Lærerforening Hostrupsgade 39.3. 8600 Silkeborg 19. november 2015 Høringssvar fra Silkeborg Lærerforening i forbindelse med Silkeborg Kommunes høring om skolestrategi. Silkeborg Lærerforening

Læs mere

Kommunernes omstilling til en ny folkeskole. Resultater af spørgeskemaundersøgelse til de kommunale skoleforvaltninger

Kommunernes omstilling til en ny folkeskole. Resultater af spørgeskemaundersøgelse til de kommunale skoleforvaltninger Kommunernes omstilling til en ny folkeskole Resultater af spørgeskemaundersøgelse til de kommunale skoleforvaltninger Om undersøgelsen Gennemført i april-maj 2015 Besvarelse fra 98 kommuner Temaer i undersøgelsen:

Læs mere

Alle elever i Aabenraa Kommune skal blive så dygtige, de kan

Alle elever i Aabenraa Kommune skal blive så dygtige, de kan Alle elever i Aabenraa Kommune skal blive så dygtige, de kan Strategi for folkeskoleområdet i Aabenraa Kommune 2015-2020 Børn og Skole, Skole og Undervisning Marts 2015 Indhold 1. Baggrund... 3 2. Formål...

Læs mere

BØRN OG unge på vej mod stærkere fællesskaber

BØRN OG unge på vej mod stærkere fællesskaber BØRN OG unge på vej mod stærkere fællesskaber 1 forord Stærkere fællesskaber gør os dygtigere sammen Kære læsere, Da jeg sidste vinter sammen med resten af byrådet præsenterede Aarhus Kommunes nye børne-

Læs mere

Sammenfattende udgave af DE FORELØBIGE ERFARINGER MED FOLKESKOLEREFORMEN i Thisted Kommune

Sammenfattende udgave af DE FORELØBIGE ERFARINGER MED FOLKESKOLEREFORMEN i Thisted Kommune Sammenfattende udgave af DE FORELØBIGE ERFARINGER MED FOLKESKOLEREFORMEN i Thisted Kommune Produceret af Thisted Kommune Juli 2015 EVALUERING AF FOLKESKOLEREFORMEN I THISTED KOMMUNE I juni måned 2013 indgik

Læs mere

Den røde tråd Strategiplan (senest rev )

Den røde tråd Strategiplan (senest rev ) Den røde tråd Strategiplan 2016-2019 (senest rev. 10.01.2017) Indledning... 2 Grundlag... 2 Strategiplanens tilblivelse... 3 Strategiplanen opererer med følgende hovedelementer:... 3 Fra vision til virkelighed...

Læs mere

Talentudvikling i folkeskolen

Talentudvikling i folkeskolen 1 Center for Skole 2015 Talentudvikling i folkeskolen - En strategi Center for Skole 05.05.2015 2 Baggrund Talentudvikling er på dagsordnen i mange sammenhænge. Det er et vigtigt indsatsområde for udviklingen

Læs mere

Bilag 1. Den fremtidige folkeskole i København skolen i centrum

Bilag 1. Den fremtidige folkeskole i København skolen i centrum KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Pædagogisk Faglighed NOTAT 20-11-2013 Bilag 1. Den fremtidige folkeskole i København skolen i centrum Folkeskolereformen er en læringsreform. Den har fokus

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Børns læring. Et fælles grundlag for børns læring

Børns læring. Et fælles grundlag for børns læring Børns læring Et fælles grundlag for børns læring Udarbejdet af Børn & Unge - 2016 Indhold Indledning... 4 Vigtige begreber... 6 Læring... 8 Læringsbaner... 9 Det fælles grundlag... 10 Balancebræt... 11

Læs mere

Hvad skal eleverne lære og hvorfor?

Hvad skal eleverne lære og hvorfor? Hvad skal eleverne lære og hvorfor? Af Karina Mathiasen Med indførelse af Folkeskolereformen og udarbejdelse af Folkeskolens nye Fælles Mål er der sat fokus på læring og på elevernes kompetenceudvikling.

Læs mere

Skovbørnehaven ved Vallekilde-Hørve Friskoles Læreplan og. Børnemiljøvurdering. August 2014

Skovbørnehaven ved Vallekilde-Hørve Friskoles Læreplan og. Børnemiljøvurdering. August 2014 Skovbørnehaven ved Vallekilde-Hørve Friskoles Læreplan og Børnemiljøvurdering. August 2014 Ifølge dagtilbudsloven, afsnit 2, kapitel 2, 8, skal der i alle dagtilbud udarbejdes en skriftlig pædagogisk læreplan

Læs mere

De pædagogiske læreplaner og praksis

De pædagogiske læreplaner og praksis De pædagogiske læreplaner og praksis Medarbejderne har på en personaledag lavet fælles mål for læreplanerne, og på den måde har dagtilbuddet et fælles afsæt, alle medarbejderne arbejder ud fra. Der er

Læs mere

kursus@thomasmilsted.dk Forandringer

kursus@thomasmilsted.dk Forandringer Forandringer 2 Stress bliver ofte opfattet som en reaktion eller et symptom på udviklingen(forandringen), men kan også opfattes som en udvej Men der findes alternative udveje Om et forhold er frusterende

Læs mere

I Assens Kommune lykkes alle børn

I Assens Kommune lykkes alle børn I Assens Kommune lykkes alle børn Dagtilbud & Skole - Vision 0-18 år frem til 2018 I Assens Kommune har vi en vision for Dagtilbud & Skole. Den hedder I Assens Kommune lykkes alle børn og gælder for børn

Læs mere

Børne- og Ungepolitik

Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommunes Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommune 1 VISIONEN... 3 INDLEDNING... 4 ANERKENDELSE... 5 INKLUSION OG FÆLLESSKAB... 6 KREATIVITET... 7 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE... 8-9 SAMARBEJDE OG SYNERGI...

Læs mere

Drejebog folkeskolereformen vs. 2

Drejebog folkeskolereformen vs. 2 Drejebog folkeskolereformen vs. 2 Skoleafdelingen oktober 2014 Folkeskolereform version 2 Folkeskolereformen er en realitet og mange af dens elementer er implementeret. Skolerne i Dragør har et højt ambitionsniveau,

Læs mere

PRAKTIKBESKRIVELSE. A. Beskrivelse af praktikstedet

PRAKTIKBESKRIVELSE. A. Beskrivelse af praktikstedet PRAKTIKBESKRIVELSE Praktikbeskrivelsen består af 3 hoveddele: A. Beskrivelse af praktikstedet B. Uddannelsesplan for første praktikperiode a) Pædagogens praksis C. Uddannelsesplan for anden og tredje praktikperiode

Læs mere

Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år. Byrådet, forår syddjurs.dk

Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år. Byrådet, forår syddjurs.dk Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år Byrådet, forår 2017 syddjurs.dk Sammen løfter vi læring og trivsel Forord I Syddjurs Kommune er vores mål, at alle børn og unge lærer

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

PRAKTIKBESKRIVELSE Dagtilbudspædagogik anden og tredje praktikperiode 2. udgave - Pædagoguddannelsen 2014

PRAKTIKBESKRIVELSE Dagtilbudspædagogik anden og tredje praktikperiode 2. udgave - Pædagoguddannelsen 2014 PRAKTIKBESKRIVELSE Dagtilbudspædagogik anden og tredje praktikperiode 2. udgave - Pædagoguddannelsen 2014 Praktikbeskrivelsen består af 2 hoveddele: A. Beskrivelse af praktikstedet B. Uddannelsesplan for

Læs mere

Innovationskompetence

Innovationskompetence Innovationskompetence Innovation i skolen Når vi arbejder med innovation i grundskolen handler det om at tilrette en pædagogisk praksis, der kvalificerer eleverne til at skabe og omsætte nye idéer, handle

Læs mere

PRAKTIKBESKRIVELSE. A. Beskrivelse af praktikstedet

PRAKTIKBESKRIVELSE. A. Beskrivelse af praktikstedet PRAKTIKBESKRIVELSE Praktikbeskrivelsen består af 3 hoveddele: A. Beskrivelse af praktikstedet B. Uddannelsesplan for første praktikperiode a) Pædagogens praksis C. Uddannelsesplan for anden og tredje praktikperiode

Læs mere

Børne- og Ungepolitik

Børne- og Ungepolitik Børne- og Ungepolitik 1 Børne- og Ungepolitikken er det fælles grundlag for alt arbejde med børn og unge fra 0 til 18 år i Rudersdal Kommune, og den supplerer lovbestemmelser, delpolitikker og strategier

Læs mere

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune Det er for børn Trivsel og læring i de vigtigste år Forord Det er for børn trivsel og læring i de vigtigste år er Vejle Kommunes delpolitik for dagtilbudsområdet

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

POLITISK PROCES 2013-2014 SKOLEPOLITIK OG KVALITETSRAPPORT

POLITISK PROCES 2013-2014 SKOLEPOLITIK OG KVALITETSRAPPORT POLITISK PROCES 2013-2014 SKOLEPOLITIK OG KVALITETSRAPPORT Fase 1 Temadrøftelse august Politiske pejlemærker i august KL-møde for kommunalpolitikere 16.august Politisk møde med skolebestyrelser Udvalget

Læs mere

GLADSAXE KOMMUNE NOTAT. Pædagogisk grundlag GXU. Pædagogisk grundlag GXU

GLADSAXE KOMMUNE NOTAT. Pædagogisk grundlag GXU. Pædagogisk grundlag GXU GLADSAXE KOMMUNE GXU Pædagogisk grundlag GXU NOTAT Dato: 18. marts 2014 Af: Jette Blondin Pædagogisk grundlag GXU GXU vi uddanner til livet, og vi uddanner til uddannelse Indholdsfortegnelse GLADSAXE KOMMUNE...

Læs mere

Frederikssund Kommune. Matematikstrategi

Frederikssund Kommune. Matematikstrategi Frederikssund Kommune Matematikstrategi 2016-2020 Matematikstrategi Forord Matematik er et redskab til at forstå verden omkring os og en del af børn og unges dannelse. For at kunne tage aktiv del i livet

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

Greve Kommunes skolepolitik

Greve Kommunes skolepolitik Greve Kommunes skolepolitik Tillæg gældende for 2017-2018 Fem fokusområder Trivsel og sundhed Digital skole 1:1-skolen Vedtaget af Greve Kommunes Byråd 5. september 2016. 1 Forord Denne udgave af skolepolitikken

Læs mere

Værdigrundlag for udvikling af skolerne i Herlev

Værdigrundlag for udvikling af skolerne i Herlev Herlev Kommune Børne- og Kulturforvaltningen Telefon 44 52 70 00 Telefax 44 91 06 33 Direkte telefon 44 52 55 28 Værdigrundlag for udvikling af skolerne i Herlev Dato Journal nr. 15.3.04 17.01.10P22 Visionen

Læs mere

SOLRØD KOMMUNE SKOLE OG DAGTILBUD. Inklusions strategi. Udkast nr. 2 Dagtilbud og Skole

SOLRØD KOMMUNE SKOLE OG DAGTILBUD. Inklusions strategi. Udkast nr. 2 Dagtilbud og Skole SOLRØD KOMMUNE SKOLE OG DAGTILBUD Inklusions strategi Udkast nr. 2 Dagtilbud og Skole Indhold Indledning... 2 Status:... 3 Formål... 3 Solrød Kommune... 3 Hvorfor inklusion... 3 Inklusion... 3 Mål... 4

Læs mere

Undervisning. Verdens bedste investering

Undervisning. Verdens bedste investering Undervisning Verdens bedste investering Undervisning Verdens bedste investering Lærerne har nøglen The principles show how important are design and the orchestration of learning rather than simply providing

Læs mere

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE 010-2015 FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE LEJRE MUSIKSKOLES MISSION: At give den enkelte elev instrumentale og/eller vokale færdigheder, udvikle et universelt sprog, til personlig musikalsk udfoldelse, individuelt

Læs mere

Mål for GFO i Gentofte Kommune 2005-07

Mål for GFO i Gentofte Kommune 2005-07 Mål for Gentofte Kommunes fritidsordninger 2005-2007 Mål for GFO i Gentofte Kommune 2005-07 August 2005 Gentofte Kommune Bernstorffsvej 161 2920 Charlottenlund Publikationen kan hentes på Gentofte Kommunes

Læs mere

Aktionslæring VÆRKTØJ TIL LÆRINGSSPOR 1-2-3. www.læringsspor.dk

Aktionslæring VÆRKTØJ TIL LÆRINGSSPOR 1-2-3. www.læringsspor.dk VÆRKTØJ TIL LÆRINGSSPOR 1-2-3 Aktionslæring Hvad er aktionslæring? Som fagprofessionelle besidder I en stor viden og kompetence til at løse de opgaver, I står over for. Ofte er en væsentlig del af den

Læs mere

Forord til læreplaner 2012.

Forord til læreplaner 2012. Pædagogiske 20122 læreplaner 2013 Daginstitution Søndermark 1 Forord til læreplaner 2012. Daginstitution Søndermark består af Børnehaven Åkanden, 90 årsbørn, som er fordelt i 2 huse og Sct. Georgshjemmets

Læs mere

Sundhedspædagogik - viden og værdier

Sundhedspædagogik - viden og værdier Sundhedspædagogik - viden og værdier EPOS LÆRERKONFERENCE 26.01.2011 LEKTOR, PH.D. KAREN WISTOFT DANMARKS PÆDAGOGISKE UNIVERSITETSSKOLE, AU Forelæsningens indhold I. Viden og værdier hvorfor det? II. III.

Læs mere

Notat vedr. operationalisering af kommunale mål for Folkeskolereformen

Notat vedr. operationalisering af kommunale mål for Folkeskolereformen Notat vedr. operationalisering af kommunale mål for Folkeskolereformen Nedenstående er Glostrup skoles bud på operationalisering og indikatorer på, at de kommunalt besluttede mål for implementering af

Læs mere

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang I Tønder Kommunes strategiplan fremgår det under Uddannelsesstrategien, at iværksætteri skal fremmes i Tønder Kommune som et bidrag til at hæve det generelle

Læs mere

Institutionens navn. Mål- og Indholdsbeskrivelse for SFO

Institutionens navn. Mål- og Indholdsbeskrivelse for SFO Mål- og Indholdsbeskrivelse for SFO Institutionens navn adresse Indledning Byrådet har siden 1. august 2009 været forpligtet til at fastsætte mål- og indholdsbeskrivelser for skolefritidsordninger, kaldet

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere