Analyse af kommunens regnskabs-, bogførings- og lønopgaver. Ishøj Kommune

Transkript

1 Analyse af kommunens regnskabs-, bogførings- og lønopgaver Ishøj Kommune Maj 2010

2 Indholdsfortegnelse Indledning... 4 Sammenfatning Kommunens organisering Regnskab og bogføring Indsatsområder på regnskabs- og bogføringsområdet Løn Indsatsområder på lønområdet Bilag Bilag A. Ressourceforbrug Bilag B. Opgavevolumen Bilag C. Opgaver

3 Copyright Deloitte Business Consulting A/S. All rights reserved. Rapportens anvendelse Denne rapport er alene udarbejdet til Deloittes opdragsgiver ud fra det givne opdrag. Deloitte påtager sig intet ansvar for andres anvendelse af rapporten. Kopiering af rapporten, helt eller delvis, må i hvert enkelt tilfælde kun foregå med tydelig kildeangivelse. Kontakt Spørgsmål til denne rapports indhold kan stiles til: Allan Kirk, partner, tlf Claus Ærendahl Duch, manager, tlf Om Deloitte Business Consulting Fra idé til virkelighed Deloitte Business Consulting fokuserer på udvikling og effektivisering af kundernes organisation, kerneprocesser, økonomistyring og it for at bidrage til realisering af kundernes strategiske målsætninger. Vi kender den offentlige sektor til bunds og kombinerer vores faglige kompetencer med evnen til at lede, styre og gennemføre projekter i et politisk miljø. Det kan være som rådgivere eller som ansvarlige for processer fra idéstadie til implementering. Deloitte er Danmarks største revisions- og rådgivningsfirma. Vi tilbyder en bred vifte af ydelser og kombinerer konsulentrollen i Deloitte Business Consulting med Deloittes kompetencer inden for revision, skat og finansiering. Det giver vores kunder en unik mulighed for at få integrerede løsninger, der er skræddersyet til de enkelte opgaver. Vi er en del af den globale virksomhed Deloitte Touche Tohmatsu med medarbejdere på verdensplan. Vi udvikler og deler viden på tværs af kontorer i mange lande. Inspirationen fra udlandet kombineret med systematisk metodeudvikling på tværs af landegrænser sikrer, at vores løsninger altid tager udgangspunkt i den seneste viden. Det er forudsætningen for, at vi i dag og i fremtiden kan være en attraktiv og værdiskabende rådgiver. Deloitte Business Consulting A/S Tlf Fax businessconsulting@deloitte.dk Besøgsadresse Weidekampsgade København S Postadresse Deloitte Business Consulting A/S Postboks København C 3

4 Indledning Regeringen og KL aftalte i økonomiaftalen for 2009, at der skulle gennemføres en lyse af kommunernes administration: Kommunalreformen giver særlig mulighed for at realisere effektiviserings- og synergigevinster på det administrative område. Regeringen og KL er enige om at igangsætte en analyse af mulighederne for at effektivisere kommunernes administration inden for områderne administrativ it, løn samt bogholderi og regnskab. Analysen er afgrænset til at undersøge kommunernes administrative opgaveløsning vedrørende regnskab, bogføring og løn. Analysen omfatter således ikke opgaver, der relaterer sig til administrativ it, økonomistyringsopgaver, herunder strategisk planlægning, finansiel controlling, budgetopfølgning og budgettering m.v., samt personaleadministration, herunder rekruttering af medarbejdere, kompetenceudvikling og kursusadministration. Analysen af kommunernes regnskabs-, bogførings- og lønopgaver har haft følgende to hovedformål: At sammenligne kommunernes produktivitet og opgøre et samlet effektiviseringspotentiale på området. At identificere særlig effektive organiseringsformer og måder at tilrettelægge opgavevaretagelsen på med henblik på at udbrede disse til alle landets kommuner. Ud over de afrapporteringer, der er rettet mod hver af de 14 deltagende kommuner (hvoraf denne rapport udgør én), udarbejdes en samlet analyse på tværs af de 14 deltagende kommuner. Denne rapport indeholder resultaterne af Deloittes analyse af Ishøj Kommunes varetagelse af regnskabs-, bogførings- og lønopgaverne, herunder en sammenstilling med de 13 øvrige kommuner, der indgår i den samlede analyse. Rapporten omfatter en overordnet beskrivelse af kommunens organisering (kapitel 1), en gennemgang af hvert af opgaveområderne regnskab og bogføring samt løn (kapitel 2 og 4) samt en række anbefalinger i forhold til kommunens indsatsområder (kapitel 3 og 5). Gennemgangen indeholder for hvert af opgaveområderne: En overordnet beskrivelse af opgavevaretagelsen på området. En opgørelse af kommunens ressourceforbrug på opgaverne og sammenligning med de øvrige kommuner i analysen. En perspektivering i forhold til hvordan kommunen fremadrettet kan tilrettelægges en mere professionel og produktiv opgavevaretagelse. Analysen er gennemført i perioden fra april 2009 til februar 2010 og baserer sig dels på kvantitative data, der er indsamlet via en række spørgeskemaer, som dækker alle niveauer i kommunen, dels på kvalitative data, der er indsamlet gennem en række besøg i samtlige kommuner. 4

5 Årsværksratio Årsværksratio Analyse af regnskabs-, bogførings- og lønopgaver i Ishøj Kommune Sammenfatning Dette afsnit indeholder en opsummering af resultaterne for Ishøj Kommune. Regnskabsområdet er det mindste af de tre analyserede områder. Der anvendes knap 10 årsværk på regnskabsområdet, knap 24 årsværk på bogføringsområdet og knap 14 årsværk lønområdet 1. Samlet set omfatter analysen alene cirka procent af ressourceforbruget indenfor de økonomiske og lønbehandlingsdiscipliner. Samlet ressourceforbrug i kommunen Opgaver Antal årsværk Regnskab 9,5 Bogføring 23,6 Løn 13,7 Samlet antal årsværk 46,8 Regnskab og bogføring Sammenligningen af ressourceforbruget på regnskabs- og bogføringsopgaverne med de øvrige kommuner viser, at Ishøj Kommune er den mindst produktive blandt de 14 deltagende kommuner i analysen. Kommunernes produktivitet i forhold til regnskabs- og bogføringsopgaverne Ved gennemgangen af indsatsområderne på regnskabs- og bogføringsområdet vurderes det, at Ishøj Kommune har et stykke vej endnu på flere af indsatsområderne. Det er derfor væsentligt, at der foretages en prioritering af de indsatsområder, der sættes fokus på. Ishøj Kommune bør i første omgang fokusere på at få sat de rigtige rammer for opgaveudførelsen gennem klare snitflader og standarder, dedikerede administrative ressourcer og risikobaserede kontroller. Når kommunen har opnået en tilstrækkelig modenhed på disse områder, bør kommunen arbejde videre med at sikre, at der er et tilstrækkeligt kompetenceniveau decentralt i kommunen til at understøtte en optimeret opgaveudførelse, og at der løbende følges op på fejl, og sikre en enstrenget supportfunktion. Ishøj Kommune bør overveje, om en samlet indsats på flere indsatsområder med fordel kan gennemføres inden for rammerne af implementeringen af et servicecenter. Løn På lønområdet er Ishøj Kommune blandt de mindst produktive kommuner i forhold til de øvrige kommuner. Kommunernes produktivitet i forhold til lønopgaverne Ressourcer angivet på systemudvikling samt på øvrige regnskabs- bogførings- og lønopgaver indgår ikke i ressourceopgørelsen. Ved gennemgangen af indsatsområderne på lønområdet vurderes det, at Ishøj Kommune har et stykke vej på de fleste af indsatsområderne. Det er dog ikke hensigtsmæssigt at 5

6 igangsætte alle indsatsområdet på samme tid. Deloitte vurderer, at Ishøj Kommune bør starte med at fokuseres på den måde, hvorpå opgaverne varetages. Ishøj Kommune bør efter Deloittes vurdering arbejde struktureret med løbende optimering af opgaverne og i den forbindelse også vurdere om nuværende ansvarsfordeling og opgavesnit er tilstrækkelig hensigtsmæssigt. Kommunen bør ligeledes sikre, at der løbende er fokus på procesoptimering og læring af fejl for derved at sikre, at opgavevaretagelse også på sigt optimeres. Endelig bør kommunen overveje, om det nuværende kontrolniveau i tilstrækkeligt omfang er baseret på risiko og væsentlighed Styringsmæssige tiltag i analysefasen. Ishøj Kommune har oplyst, at de i analysefasen været undervejs med implementering af Projekt Administrativ Styring (AST). AST er kendetegnet ved at være et forandringsprojekt samtidig med implementering af nyt økonomistyringssystem KMD Opus. KMD OPUS er netop gået i drift, og der pågår pt. uddannelsesaktiviteter på alle niveauer, dels for at uddanne medarbejderne i systemets funktionalitet men også for at få indblik i de kommende nye forretningsgange med en indgangsvinkel til de væsentligste styringsparametre alt afhængig af den enkelte leders/brugers behov. Ishøj Kommune har endvidere oplyst, at Byrådet netop har vedtaget Politiske styringsprincipper og Økonomiregulativ, (nyt Kasse- og Regnskabsregulativ), hvor der i rammeregulativet tages højde for, at kontrolniveau fastsættes under hensyn til risiko og væsentlighed. Rammeregulativet vil henover 2010 blive udfyldt med flere politisk fastsatte retningslinjer, ligesom der er udarbejdet plan for den politiske behandling. 6

7 1. Kommunens organisering Ishøj Kommune blev i forbindelse med kommunesammenlægningen ikke sammenlagt med andre kommuner. Dog indgår kommunen på udvalgte områder i et forpligtende samarbejde med Vallensbæk Kommune. Ishøj Kommune kan med sine knap indbyggere betegnes som en af de mindste kommuner. Kommunen har knap fuldtidsbeskæftigede medarbejdere, og de samlede bruttodriftsudgifter udgjorde knap 1,9 mia. kr. i Arealmæssigt er Ishøj Kommune blandt de 10 mindste kommuner. I tabel 1 er gengivet en række generelle kendetegn ved Ishøj Kommune. Tabel 1. Fakta om kommunen Størrelse Indbyggere Areal (km 2 ) 26 Fuldtidsbeskæftigede medarbejdere (december 2008) Bruttodriftsudgifter i 2008 (mio. kr.) Driftsindtægter 367 Bruttolønninger (mio. kr.) 734 Kilde: Danmarks Statistik og Det Fælleskommunale Løndatakontor (FLD) Organisering Ishøj Kommune har valgt at organisere sig i en centerstruktur med15 centre med én centerchef tilknyttet hvert center. Der er et Økonomicenter og et Personale- og Udviklingscenter, der har ansvaret for kommunens samlede opgavevaretagelse i relation til regnskab, bogføring og løn. Hvert af de 15 centre refererer til et af de fire medlemmer i direktionen. Ishøj Kommune har efter denne analyses igangsættelse foretaget større organisationsændringer, der går mod færre centre og oprettelse af stabsfunktioner (ni centre og et stabscenter), herunder for it, økonomi samt personale og udvikling. Baggrunden for at ændre organisationsstrukturen og etablere stabsfunktioner er blandt andet, at kommunen bliver mindre sårbar over for eksempelvis medarbejderafgang. Herudover vurderer kommunen, at den nye struktur blandt andet medfører mere tid til borgernære opgaver, modvirker silotænkning og medfører større tværgående samarbejde. Den nye organisationsstruktur trådte i kraft 1. oktober Ishøj Kommune har indberettet data m.v. i forhold til den tidligere organisationsstruktur, hvorfor der tages udgangspunkt i den struktur i denne beskrivelse af kommunen. Overordnet har kommunen fokus på at overholde og efterleve regler, for eksempel udmøntningen af økonomiaftalen for 2008, hvor der blev sat fokus på decentral styring. Det overordnede styringskoncept i Ishøj Kommune er central styring og decentral ledelse, hvilket som udgangspunkt indebærer, at mål og rammer fastsættes centralt, og at opgavevaretagelsen overlades til de decentrale driftsenheder, herunder budget- og personaleansvaret. Den centrale styring sikrer, at Ishøj Kommune som én organisation udvikler sig i samme retning, og muliggør, at kommunen samarbejder på tværs og tænker i helheder, samtidig med at den centrale styring er med til at sikre ensartet kvalitet i kommunen. Den decentrale ledelse udøves ved, at flest mulige beslutninger er decentraliseret til de yderste led i kommunen, som varetager opgaven, herunder til centre og driftsenheder (institutioner). De decentrale enheder har betydeligt råderum inden for de mål og rammer, der er fastsat fra centralt hold. 7

8 Tabel 2. Ressourceanvendelse Opgaver Antal årsværk Regnskab 9,5 Bogføring 23,6 Løn 13,7 Samlet for de omfattede opgaver 46,8 Økonomisk styring og planlægning 6,1 Personaleadministration 3,5 Øvrige opgaver i relation til økonomi og personale 23,0 Samlet for de ikke omfattede opgaver 32,6 Tabel 3. Ressourceforbrug fordelt på niveauer Regnskab Bogføring Løn Centrale enheder 67 % 23 % 62 % Centre 14 % 25 % 11 % Distrikter/ institutioner 19 % 51 % 27 % I alt 100 % 100 % 100 % Tabel 4. Kommunens decentrale organisering Serviceområde Samlet antal enheder/ institutioner Udvalgte Udvalgte enheders enheder/ andel af institutionernes samlede institutioner lønsum Daginstitution* ,0 % Folkeskole ,4 % Ældre ,2 % Øvrige** ,0 % I alt ,0 % * Dagplejeområdet er medtaget under daginstitution ** Øvrige institutioner dækker områderne handicap, kultur og fritid, specialundervisning, SFO er, teknik og miljø m.fl. Fagcentrene tildeles økonomisk ansvar, men har ikke selvstændige økonomikontorer. Fagcentrene bistås således af Økonomicentret. Dog overvejes det at oprette et selvstændigt økonomikontor i Center for Sundhed og Ældre samt i Center for Børn og Undervisning, da disse centre kan have behov for økonomisk ekspertise i forhold til løsning af deres opgaver. Det forpligtende samarbejde med Vallensbæk Kommune betyder blandt andet, at Vallensbæk Kommune varetager jobcentret for begge kommuner, mens Ishøj Kommune varetager natur- og miljøområdet, det specialiserede social og undervisningsområde (voksen/handicap, krisecentre, misbrug, børne- og ungeområdet, specialundervisning for børn og voksne, hjælpemiddelområdet, genoptræning mv.) Tabellerne illustrerer kommunens administrative ressourcefordeling og organisering. I tabel 2 ses kommunens ressourceanvendelse på regnskabs- bogførings- og lønopgaver. Der bruges knap 10 årsværk på regnskab, knap 24 årsværk på bogføring og knap 14 årsværk på løn 2. Herudover anvender kommunen knap 4 årsværk på personaleadministrative opgaver, og der bruges godt 6 årsværk på økonomisk styring og planlægning. Herudover anvender de centrale enheder cirka 23 årsværk på andre opgaver relateret til økonomi og personale. Som det fremgår af tabel 3, varetages regnskabsopgaverne primært af den centrale økonomienhed. Bogføringsopgaverne løses jævnt fordelt over hele kommunen, dog primært i institutionerne. Ressourcer til lønopgaverne anvendes i betydeligt omfang i den centrale lønenhed og institutionerne, 2 Ressourcer angivet på systemudvikling samt på øvrige regnskabs- bogførings- og lønopgaver indgår ikke i ressourceopgørelsen. 8

9 mens fagcentrene kun i mindre omfang anvender ressourcer på dette område. Institutionerne og fagcentrene anvender primært ressourcer til indberetning af engangsydelser. Ishøj Kommune gør ikke brug af outsourcing i sin opgaveløsning på hverken regnskabs-, bogførings- eller lønområdet. Udlicitering har dog været drøftet som en mulighed på lønområdet, da det har været vanskeligt at rekruttere kompetente medarbejdere på dette område. Kommunen har vurderet en række ulemper ved udlicitering, herunder manglende kontrol og fleksibilitet, og at det er tidskrævende at monitorere leverandørens arbejde for at sikre, at serviceniveauet er i orden, og derfor har Ishøj Kommune i første omgang valgt ikke at udlicitere lønområdet. I figur 1 sammenlignes kommunernes centraliseringsgrad (fordeling af ressourceforbruget på de forskellige organisatoriske niveauer i kommunen) på de omfattede områder. Herudfra ses det, at Ishøj Kommune i højere grad varetager regnskabsopgaverne centralt end de øvrige kommuner, som i højere grad løser opgaverne i institutionerne og distrikterne. På bogføringsområdet løses opgaverne med stort set den samme centralisering som i gennemsnittet af alle kommuner. På lønområdet varetages opgaverne ligeledes mere centralt end i de øvrige kommuner. Fremtidige initiativer Kommunen er i øjeblikket i gang med implementering af den nye organisationsstruktur, hvorfor der for øjeblikket er yderligere tiltag på tegnebrættet. I forbindelse med rekrutteringsudfordringerne på lønområdet vurderes et tværkommunalt samarbejde som værende en mulighed fremadrettet. Figur 1. Centraliseringsgrad 100% 80% 60% 40% 20% 0% Regnskab Ishøj Regnskab alle kommuner Bogføring Ishøj Bogføring alle kommuner Løn Ishøj Løn alle kommuner Centralt Forvaltninger Institutioner og distrikter Som det fremgår af tabel 4, har kommunerne 43 decentrale institutioner. Cirka 30 procent af institutionerne indgår i analysen. De udvalgte institutioner dækker 44 procent af den samlede lønsum, der anvendes i institutionerne. Det er særligt på ældreområdet og i folkeskolerne, at de udvalgte institutioner har en stor dækningsgrad. 9

10 2. Regnskab og bogføring I dette kapitel gennemgås kommunens opgavevaretagelse på regnskabs- og bogføringsområdet. Kapitlet omfatter: En overordnet beskrivelse af regnskabsog bogføringsområdets organisering, herunder organiseringen af de administrative enheder på centralt og decentralt niveau, samt en sammenstilling af kommunernes organisering. Tabel 5. De omfattede regnskabsopgaver Regnskabsopgaver Årsregnskab Periodeopgørelser Specialregnskaber Likviditetsstyring Formue og lån Administration af fuldmagter Kontoplan Vedligeholdelse og drift af økonomisystemer Udvikling af økonomisystemer Revision Tabel 6. De omfattede bogføringsopgaver Bogføringsopgaver Administration af leverandørbetalinger Administration af debitorer Mellemkommunale betalinger Posteringsbilag Administration af kontantkasser og bankkonti Kontoafstemning Support og vejledning Afholdelse af undervisning Deltagelse i undervisning En opgørelse af kommunens forbrug af årsværk på regnskabs- og bogføringsopgaverne. En identifikation af forskellene i ressourceforbruget såvel internt i kommunen som på tværs af de deltagende kommuner. Afgrænsning af regnskabs- og bogføringsopgaverne Regnskabs- og bogføringsopgaverne er afgrænset til de opgaver, der fremgår af tabel 5 og tabel 6. Afgrænsningen er sket på en workshop i juni 2009 med deltagelse af 13 ud af de 14 kommuner, som indgår i undersøgelsen. Se bilag c for yderligere specifikation af de omfattede opgaver og tilhørende aktiviteter. Organisering af regnskabs- og bogføringsområdet Regnskabs- og bogføringsopgaverne er i Ishøj Kommune forankret i Økonomicentret. Økonomicentret omfatter 27 medarbejdere, hvoraf cirka 20 er økonomikonsulenter, der er organiseret i følgende fire enheder: Bogføring Generel økonomi Indkøb Opkrævning og inkasso. Langt hovedparten af regnskabsopgaverne løses centralt i Økonomicentret. Medarbejderne i det centrale økonomicenter varetager de tværgående og centrale regnskabsopgaver og supporterer fagcentrene. Økonomikonsulenterne har hidtil haft ansvaret for ét eller flere fagcentre, men der er igangsat en bevægelse mod en mere funktionel specialisering (for eksempel af takstberegninger) og teamstruktur. 10

11 Figur 2. Varetagelse af regnskabsopgaverne Centrale enheder Fagcentre Institutioner Borgerservice Kultur- og Fritidscenter Byråd- og Ejensdomscenter Kommunikationscenter Økonomicenter IT-center Familiecenter Sundheds- og Ældrecenter Personale- og Udviklingscenter Plan-, Byggeog Miljøcenter Center for kommunale bygninger Park- og Vejcenter Center for Børn og Undervisning PPR-center Socialcenter Institution 1 Institution 2 Institution 3 Institution 4 Institution 5 Bemærk at kun få institutioner bruger ressourcer på regnskabsopgaver Tabel 7. Fordeling af ressourcer på regnskabsopgaverne Centrale enheder Opgaver Centralt Fagcenter Decentrale enheder Distrikter/ institutioner Årsregnskab 57 % 14 % 29 % Periodeopgørelser 100 % Specialregnskaber 12 % 45 % 43 % Likviditetsstyring 100 % Formue og lån 100 % Administration af fuldmagter 3 Kontoplan 100 % Vedligeholdelse og drift af økonomisystemer 100 % Udvikling af økonomisystemer 100 % Revision 100 % Fuldtidsansatte i alt 6,4 1,3 1,8 Hvor størstedelen af regnskabsopgaverne ligger i det centrale økonomicenter, varetages bogføringsopgaverne i overvejende grad i fagcentrene og institutionerne. Hertil er der ansat en række administrative medarbejdere, der sidder lokalt i centrene og varetager den daglige drift, herunder økonomiopfølgning, bogføring m.v. Ishøj Kommune har i dag 270 driftsbevillinger, hvilket vil sige, at der er cirka én bevilling pr. institution. Det ønsker kommunen at ændre til cirka 25 bevillinger, da der på nuværende tidspunkt er meget arbejde i forhold til økonomiopfølgning m.v. Figur 2 og tabel 7 illustrerer, hvor i kommunen regnskabs- og bogføringsopgaverne varetages opdelt efter de tre organisatoriske niveauer: centralt, forvaltning og distrikter/institutioner. Det er i tabellerne angivet i procent af ressourceanvendelsen, hvor i kommunen de enkelte opgaver løses. Figur 3 og tabel 8 viser det tilsvarende billede for bogføringsopgaverne. Som det fremgår af tabel 7, løses stort set alle typer regnskabsopgaver i Ishøj Kommune centralt. Fagcentrene anvender særligt ressourcer på udarbejdelse af specialregnskaber, mens institutionerne særligt anvender tid på indrapportering af bemærkninger til årsregnskabet og specialregnskaber. Det er ikke alle institutioner, der bruger ressourcer på regnskabsopgaverne. Fagcentrene og institutionerne anvender desuden ressourcer på øvrige regnskabsopgaver. 3 Kommunen har angivet, at opgaven fylder så lidt, at det ikke giver mening at sætte tidsforbrug på. 11

12 Figur 3. Varetagelse af bogføringsopgaverne Centrale enheder Økonomicenter Personale- og Udviklingscenter figur 3 viser, at der varetages bogføringsopgaver i alle kommunens administrative enheder. Fagcentre Borgerservice Kultur- og Fritidscenter Byråd- og Ejensdomscenter Kommunikationscenter IT-center Familiecenter Sundheds- og Ældrecenter Plan-, Byggeog Miljøcenter Center for kommunale bygninger Park- og Vejcenter Center for Børn og Undervisning PPR-center Socialcenter Hvad angår løsningen af de enkelte bogføringsopgaver, ses det i tabel 8, at det særligt er administration af debitorer, mellemkommunale betalinger, administration af kontantkasser og bankkonti samt afholdelse af undervisning, der varetages centralt. Institutioner Institution 1 Institution 2 Institution 3 Institution 4 Institution 5 Tabel 8. Fordeling af ressourcer på bogføringsopgaverne Centrale enheder Opgaver Centralt Fagcenter Administration af leverandørbetalinger Administration af debitorer Mellemkommunale betalinger Decentrale enheder Distrikter/ institutioner 7 % 20 % 73 % 41 % 21 % 38 % 35 % 52 % 14 % Posteringsbilag 31 % 27 % 42 % Administration af kontantkasser og bankkonti 50 % 15 % 34 % Kontoafstemning 26 % 40 % 33 % Fagcentrene er mest involveret i mellemkommunale betalinger og kontoafstemninger. Institutionerne varetager særligt opgaver omkring administration af leverandørbetalinger, posteringsbilag og øvrige bogføringsopgaver. Support og vejledning 23 % 24 % 54 % Afholdelse af undervisning Deltagelse i undervisning 100 % 41 % 19 % 40 % Fuldtidsansatte i alt 5,5 6,0 12,1 12

13 Årsværksratio Analyse af regnskabs-, bogførings- og lønopgaver i Ishøj Kommune Figur 4. Fordeling af årsværk på regnskabsopgaverne 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 Ressourceanvendelse Der bliver i Ishøj Kommune brugt knap 10 årsværk på regnskab og knap 24 årsværk på bogføring. Det fremgår af figur 4, at der bruges flest årsværk på at varetage årsregnskabet, periodeopgørelser og specialregnskaber, hvilket også er de regnskabsopgaver, som fagcentrene og institutionerne deltager i udarbejdelsen af. Series1 Forvaltning Institutioner og distrikter Figur 5. Fordeling af årsværk på bogføringsopgaverne På bogføringsopgaverne bruges der flest ressourcer, cirka 10 årsværk, på leverandørbetalinger. De resterende bogføringsopgaver har alle et omfang af cirka 2 årsværk eller derunder, jf. figur 5. Som det fremgår af figur 6, er Ishøj Kommune den mindst produktive blandt de 14 deltagende kommuner i analysen med en årsværksratio på Ishøj Kommunes produktivitet er således cirka 50 procent lavere end den mest produktive kommune. Central økonomi Forvaltning Institutioner og distrikter Figur 6. Kommunernes produktivitet i forhold til regnskabs- og bogføringsopgaverne Årsværksration angiver antallet af servicerede årsværk pr. administrative medarbejder og er således et produktivitetsmål for kommunens regnskabs- og bogføringsadministration 13

14 Opgavevaretagelse på regnskabs- og bogføringsområdet Varetagelsen af regnskabs- og bogføringsopgaverne beskrives i forhold til fire overordnede kendetegn: systemunderstøttelse, processer, kompetencer samt kvalitet og service. Systemunderstøttelse Ishøj Kommune anvender i dag økonomisystemet KMD ØS og et separat bogføringssystem fra ØS 2000 fra EDB Gruppen. Ishøj Kommune er i gang med at implementere KMD Administrativ Styring (AST), der indebærer, at kommunen overgår til de nyeste versioner af KMD s systemer (KMD Opus, KMD WebBetaling m.v.), som samles på en fælles SAP-platform. Målsætningen med implementeringen af AST er blandt andet at: Sikre en mere effektiv og sammenhængende styring, generere relevant ledelsesinformation og undgå silotænkning. Skabe en mere fleksibel og enkel indgang for institutionerne. For institutionerne betyder AST således, at de får én indgang til Ishøj Kommunes systemer, det vil sige en portalløsning (Min institution). Reducere manuelle processer og arbejdsgange, herunder sikre en fuld digitalisering af indkøb m.v. Ifølge kommunen er AST ikke alene et itprojekt, og der er i relation til implementeringen af AST gennemført seks proceskortlægninger, der skal understøtte en mere effektiv opgaveløsning, ligesom der udarbejdes en fælles/standardiseret kontoplan for hele kommunen. Hver driftsenhed får eksempelvis mulighed for selv at fastsætte underliggende dimensioner inden for den overordnede struktur i kontoplanen. Ud over ØS 2000 råder Ishøj Kommune over en række systemer, der føder data ind i økonomisystemet. De systemer, der anvendes i relation til både regnskabs- og bogføringsopgaven, er ikke alle fuldt integreret. Eksempelvis er indkøbssystemet ikke integreret med de øvrige systemer i kommunen. Dog er kommunen i gang med at ændre forretningsgangene omkring indkøb. Herudover er løsningen af en række opgaver tidskrævende, da opgaverne ikke er systemunderstøttet. For eksempel er håndtering af lån ikke systemunderstøttet, hvorfor der benyttes et egenudviklet system og regneark. Hertil bruger fagcentrene forskellige systemer til løsning af deres opgaver. Eksempelvis er der fem forskellige ressourcestyringssystemer. Ifølge medarbejderne er det med til at skabe udfordringer i forhold til snitflader, at de samme systemer ikke benyttes. Hertil efterspørger medarbejderne et ledelsesinformationssystem, hvor det er muligt at samle information ét sted og dermed muligt at se på tværs af systemerne, så information hurtigt kan findes frem. Ishøj Kommune har oplyst, at de forventer i efteråret 2010 og frem til medio 2011at igangsætte et projekt der skal implementere et nyt ledelsesinformationssystem der binder relevante styringsdata sammen. Størstedelen af kommunens institutioner råder over en kontantkasse. Imidlertid nævner flere skoler, at de godt kunne undvære den, da udlæg overføres elektronisk. Bibliotekerne, daginstitutionerne og plejehjemmene vurderer, at de ikke kan undvære kassen. Sidstnævnte vurderer, at det tager cirka en halv dag om måneden at gøre kassen op. I relation til indkøb har Ishøj Kommune indgået forpligtende indkøbsaftaler, som enhederne i kommunen skal anvende. Indkøbssystemet RAKAT anvendes. Når der indkøbes en bestemt volumen, kan dette udløse en bonus. Bonussen fordeles blandt de 14

15 driftsenheder, der anvender systemet mest. Denne ordning anvendes som motivation til at benytte indkøbssystemet. Der bestilles direkte gennem systemet, men det er også muligt at bestille telefonisk hos leverandøren. Center for Sundhed og Ældre har særskilte leverandøraftaler på en del varekategorier. Kommunen følger op på anvendelsen af indkøbsaftalerne, men har ikke overblik over varesammensætningen. I fremtiden ønsker kommunen at få varekataloget opdelt i butikker, der gør det nemmere at gå direkte til de mest anvendte varekategorier. Institutionerne tilkendegiver, at de benytter indkøbssystemet i forskellig grad. Der er endvidere delte meninger om systemet og de indgåede aftaler, da enkelte aftaler vurderes at være meget dyre. Hertil ligger aftaler på fødevarer ikke i systemet, hvorfor institutionerne handler direkte over internettet. Dog med en leverandør, der er indgået aftale med. Samlet set er systemunderstøttelsen i Ishøj Kommune præget af, at kommunen er i gang med at implementere KMD Opus. De fleste kommuner i analysen har dog eller er ligeledes ved at gennemføre en implementering af nyt økonomisystem. I forhold til indkøbssystem vurderes Ishøj Kommune at være sammenlignelig med de fleste kommuner, da størstedelen af kommunerne allerede råder over et indkøbssystem. Procestilrettelæggelse Ishøj Kommune har gennemført et større kortlægningsarbejde af seks arbejdsprocesser i forbindelse med implementering af AST. Institutionerne har været aktivt involveret i kortlægningen. Følgende arbejdsprocesser er blevet kortlagt: Ansættelsesprocesser Indkøbs- og bilagshåndtering Central budgetopfølgning. Ud over arbejdsgangsbeskrivelser for ovenstående processer er der på nuværende tidspunkt ikke udarbejdet arbejdsgangsbeskrivelser for øvrige processer. Overordnet vurderer størstedelen af medarbejderne, at arbejdsgangsbeskrivelser for processer ikke har stor betydning for deres arbejde, eftersom hovedparten af medarbejderne har meget høj anciennitet (+20 år) og derfor ikke ser vigtigheden af nedskrevne processer. Der er mellem Økonomicentret og fagcentrene udarbejdet snitfladeaftaler, men på et meget overordnet niveau. I opkrævningsenheden er alle opgaver skrevet ned, da der i den enhed har været generationsskifte, hvorfor kommunen har set vigtigheden af denne proces. Herudover er der udarbejdet et årshjul, som kommunen tilrettelægger opgaver efter, og som bruges i den daglige opfølgning. I institutionerne findes der ingen arbejdsgangsbeskrivelser og vejledninger på intranettet, da medarbejderne vurderer det som værende for omfattende at opdatere. Der er for de enkelte regnskabsopgaver generelt ikke faste procedurer for, hvordan opgaverne udføres. De fleste opgaver foregår løbende. Der er en fast proces for udarbejdelse af budgetlægning, budgetopfølgning, udarbejdelse af årsregnskabet, herunder tidsplan og faste datoer for indberetning m.v. Der afholdes budget- og regnskabsmøde en gang ugentligt, mens centermøder afholdes månedligt. Decentral økonomistyring Budgetlægning Prisfastsættelse (omkostningsfordeling) 15

16 Andel af ressourceforbrug Analyse af regnskabs-, bogførings- og lønopgaver i Ishøj Kommune Figur 7. Deltager løbende i kompetenceudvikling I høj grad I mindre grad Kommunerne Ishøj Figur 8. Værktøjer, der stilles til rådighed i forbindelse med løsning af regnskabs- og bogføringsopgaverne Tilstrækkelige værktøjer Sammenlignet med de øvrige kommuner i analysen vurderes det samlet set, at Ishøj Kommune ikke er særlig langt fremme i forhold til optimering af processerne på regnskabs- og bogføringsområdet. Kommunen har dog erfaringer med at optimere processer inden for økonomistyring og personaleadministration, som med fordel kan udbredes til regnskabs- og bogføringsområdet. Ishøj Kommune har oplyst at kommunen ved implementeringen af KMD Opus suiten har igangsat en proces, der optimerer de manuelle processer indenfor regnskab og bogføring. Eksempelvis er der udarbejdet afgrænsede brugerprofiler ligesom der er tilvejebragt konteringsmuligheder og skræddersyede økonomirapporter. Kompetencer Utilstrækkelige værktøjer Kommunerne Figur 9. Anciennitet Ishøj Kompetenceområdet beskrives ud fra rekruttering, kompetenceudvikling, herunder blandt andet hvordan kommunen arbejder med uddannelse og undervisning af medarbejderne, og værktøjer, der stilles til medarbejdernes rådighed til løsning af økonomiopgaverne. I forhold til rekruttering oplever Ishøj Kommune det ikke som vanskeligt at rekruttere medarbejdere på økonomiområdet, heller ikke AC ere. Der er generelt blevet ansat flere AC ere på økonomiområdet end før i tiden. Dette er foregået, i takt med at processerne er blevet automatiseret, hvorfor der er større behov for AC ere, der kan varetage udviklings- og analyseopgaver. 0-2 år 3-5 år 6-10 år år Over 30 år Det fremgår af figur 7, at fagcentrene og skoleområdet i høj grad deltager i kompetenceudvikling, mens de øvrige institutioners deltagelse er lidt lavere. Det centrale økonomicenter vurderer, at det i høj grad gennemfører løbende kompetenceudvikling med henblik på at udvikle medarbejdernes kompetencer inden for regnskabs- og bogføringsområdet. Det fremgår endvidere, at kommunen generelt ligger på sammen ni- 16

17 veau som de øvrige kommuner. Forvaltningsniveauet og institutionerne på skoleområdet vurderer dog, at de i højere grad end tilsvarende enheder i de øvrige kommuner deltager i løbende kompetenceudvikling Generelt er kommunen meget villig til at sende medarbejderne på kursus, hvis de ønsker det. Der afholdes blandt andet årlige kurser i de forskellige systemer, og økonomikonsulenterne tager ud til institutionerne for at lære medarbejderne op i bogføring og indføre dem i de forskellige systemer m.v. Ifølge institutionerne er den bedste form for undervisning, når underviserne fra den centrale økonomienhed kommer ud personligt og giver medarbejderne et intensivt kursus i et system frem for generel fælles undervisning. For de centrale økonomimedarbejdere har kommunens revisorer afholdt kursus i afstemning for at afhjælpe kommunens udfordringer med afstemninger ved årsafslutningen. Af figur 8 fremgår det, at fagcentrene og de øvrige institutioner vurderer de nuværende værktøjer på regnskabs- og bogføringsområdet som tilstrækkelige. I daginstitutionerne, på skoleområdet og i ældrecentrene er tilfredsheden knap så udtalt. Det centrale økonomicenter vurderer, at de nuværende værktøjer er tilstrækkelige. I forhold til de øvrige kommuner vurderer Ishøj Kommune, at de værktøjer, der stilles til rådighed, i mindre grad er tilstrækkelige. Det gælder særligt skolerne, dagsinstitutionerne, og ældrecentrene, hvor tilfredsheden er noget lavere end i de tilsvarende enheder i de øvrige kommuner. Det fremgår af figur 9, at kommunen har en høj anciennitet blandt medarbejderne inden for regnskabs- og bogføringsområdet i de udvalgte institutioner. Særligt på skoleområdet har alle medarbejderne års anciennitet. Derved må det forventes, at medarbejderne har opbygget en betydelig viden om, hvordan institutionerne fungerer, hvordan opgaverne løses, og hvem der kan kontaktes for at få hjælp. Det fremgår endvidere, at kommunen samlet set har en anciennitet på niveau med de øvrige kommuner. Kvalitet og service Kvalitets- og serviceniveauet på regnskabsog bogføringsområdet i Ishøj Kommune vurderes i det følgende ud fra tilgangen til og omfanget af support samt kontrollen af og opfølgningen på økonomiopgaverne. Herudover belyses medarbejdernes selvevaluering i forhold kvaliteten og servicen i kommunen. Ishøj Kommune arbejder ikke systematisk med kvalitet og service på hverken regnskabs- eller bogføringsområdet. Der er således ikke fastsat kvalitets- eller servicemål på området eller udarbejdet nogen form for vejledninger. Der foretages alene en uformel opfølgning på og dialog med fagcentrene om, hvorvidt de centrale økonomienheder leverer tilfredsstillende kvalitet og service. Som det fremgår af tabel 9 har kommunen 981 ubetalte leverandørregninger pr. 1. oktober Opfølgning på regningerne foretages ad hoc. Som det fremgår af figur 10, er Ishøj Kommune den kommune, der har flest forfaldne regninger (cirka 18 procent) af de gennemsnitlige leverandørbetalinger pr. måned. Hertil har kommunen 129 udestående restancer pr. 1. oktober Der følges op ugentligt på restancerne, jf. tabel 9. 17

18 Forfaldne regninger i procent Analyse af regnskabs-, bogførings- og lønopgaver i Ishøj Kommune Tabel 9. Kvalitetskendetegn Objektive kvalitetsparametre Ubetalte leverandørregninger pr. 1. oktober Opfølgning på leverandørregninger Ad hoc Antallet af restancer pr. 1. oktober Antal fejlagtigt udsendte rykkere i perioden til Beløbsgrænse i kr. for ekstra godkendelser ved indkøb af særlig karakter eller størrelse I givet fald antal godkendelser 0 Opfølgning på restancer Ugentligt Antal åbningstimer pr. uge i supportfunktionen 37 Figur 10. Forfaldne regninger af andelen af leverandørbetalinger pr. måned 20% 15% 10% 5% 0% I forbindelse med selvevalueringen i spørgeskemaet i forhold til kvalitet og service vurderer fagcentrene og de øvrige institutioner, at regnskabs- og bogføringsopgaverne varetages på et højt kvalitets- og serviceniveau. Det centrale økonomicenter, daginstitutionerne, skoleområdet og ældrecentrene oplever, at opgaverne varetages på et lidt lavere niveau. Det nuværende kvalitets- og serviceniveau ligger på et relativt højt niveau, hvilket tillige er det samme niveau, som tilstræbes i kommunen, jf. figur 11. Sammenlignet med de øvrige kommuner er det vurderede kvalitets- og serviceniveau dog samlet set en smule lavere. Særligt central økonomi, dagsinstitutionerne, ældrecentrene og skolerne vurderer, at kvalitets- og serviceniveauet er lavere, end de sammenlignelige enheder i de øvrige kommuner vurderer. I forhold til den oplevede support på regnskabs- og bogføringsområdet oplever fagcentrene, at det centrale økonomicenter leverer service af relativt høj kvalitet, og at det er muligt at få korrekt og rettidig hjælp. Institutionerne oplever supporten på et lidt lavere niveau. Det centrale økonomicenter vurderer, at det leverer service af relativt høj kvalitet og giver alle medarbejderne i kommunen mulighed for at få korrekt og rettidig hjælp, jf. figur 12. I forhold til de øvrige kommuner vurderes supportfunktionen samlet set lavere. Dette er særligt udtalt på dagsinstitutionsområdet, hvor supporten vurderes at være noget lavere end tilsvarende institutioner i de øvrige kommuner. I forbindelse med support på regnskabs- og bogføringsområdet hjælper den centrale enhed gerne, når fagcentrene eller institutionerne har behov for support. Institutionerne ringer typisk til deres kontaktperson i den centrale enhed for at få svar på deres spørgsmål. Medarbejderne i institutionerne er generelt tilfredse med samarbejdet med det centrale økonomicenter. Herudover er der et tværfagligt samarbejde på tværs af skolerne i kommunen, hvor skolerne kontakter hinanden, hvis de har spørgsmål eller udfordringer. Der benyttes tillige tværkommunalt samarbejde. Her benytter medarbejderne sig typisk af telefonkæder. Det vil sige, at de ringer til andre kommuner for at spørge om assistance i forbindelse med vanskelige opgaver. 18

19 Figur 11. Kvalitets- og serviceniveau Høj kvalitet Lav kvalitet Kommunerne Ishøj Figur 12. Oplevet support på regnskabs- og bogføringsopgaverne Høj service Lav service Afstemninger af bank- og statuskonti foretages løbende og ikke efter en fast procedure. Det er afhængigt af, hvor mange posteringer der er. På centralt niveau foretages afstemninger dog minimum én gang månedligt for konti med mange posteringer. Institutionerne foretager ligeledes kontoafstemninger cirka en gang om måneden. Generelt har kommunen oplevet problemer med afstemninger ved årsskiftet, hvorfor der er blevet indlagt en ekstra afstemning, hvor alle konti skal afstemmes pr. 31. juli. Ved denne afstemning skal der sendes kopier af afstemningerne til det centrale økonomicenter, der kontroller disse. Dette har bevirket færre afstemningsudfordringer ved regnskabsafslutning. I forhold til indkøb følger indkøbskontoret overordnet op på, om de indgåede leverandøraftaler overholdes og bruges. I dag er der forskellige kontrolsystemer, hvor for eksempel indkøbskonsulenterne tjekker med leverandørerne, hvor meget der er blevet købt. Der følges således op på, om det er de rigtige leverandører, der anvendes. Der er dog ingen sanktioner, hvis disse leverandører ikke benyttes. Kommunerne Ishøj I forbindelse med kontrol og opfølgning er der på mange områder i Ishøj Kommune ikke faste procedurer eller retningslinjer. Dog peger kommunen på, at der er løbende kontrol med regnskabs- og bogføringsområdet. Der skal på centralt niveau eksempelvis være en anviser og en godkender på alle fakturagodkendelser (ikke samme person). I institutionerne må den samme person dog både anvise og godkende. Det kræver dog bemyndigelse fra det centrale økonomicenter. Institutionerne har generelt ingen fakturaer liggende til anvisning, da anvisning finder sted med det samme. Herudover skal fakturaer over kr. godkendes af direktionen. 19

20 3. Indsatsområder på regnskabsog bogføringsområdet Analysens indsamlede data (dels spørgeskemaundersøgelsen og dels besøgene i hver kommune) har vist, at der ikke findes én overordnet faktor, der kan forklare de identificerede forskelle i kommunernes produktivitet på regnskabs- og bogføringsområdet. På den baggrund er der således flere parametre, der kan forklare forskellene og bidrage til at effektivisere kommunernes opgavevaretagelse på analysens omfattede områder. I det følgende sættes således fokus på de forskellige indsatsområder, som undersøgelsen har vist kan bidrage til at effektivisere opgavevaretagelsen på regnskabs- og bogføringsområdet. Samlet set peges der på otte indsatsområder, som er listet i nedenstående tabel. Tabel 10. Indsatsområder på regnskabs- og bogføringsområdet Brugervenlige og integrerede systemer Klare snitflader og standarder Dedikerede administrative ressourcer Risikobaseret og automatiseret kontrol Løbende opfølgning på og læring af systematiske fejl Forbedret decentralt kompetenceniveau Enstrenget support og service Konsolidering og samling af opgaver Med afsæt i disse generelle indsatsområder på tværs af de deltagende kommuner opstilles en række anbefalinger til, hvordan Ishøj Kommune fremadrettet og med fordel vil kunne tilrettelægge en mere effektiv opgavevaretagelse af regnskabs- og bogføringsopgaverne. Brugervenlige og integrerede systemer En effektiv opgavevaretagelse forudsætter, at kommunerne anvender systemer, der er brugervenlige og gør opgaveløsningen let for institutionerne. Samtidig bør institutionerne kun have én indgang til de relevante systemer, de har behov for at anvende. Ishøj Kommune har netop implementeret nyt økonomisystem, KMD Opus, hvorfor det først og fremmest anbefales fortsat at have fokus på den løbende optimering af systemet. I forbindelse med optimeringen af systemet anbefales det, at kommunen (som det Ishøj kommune har oplyst, at de har gjort) har fokus på at etablere én enkelt sammenhængende indgang for institutionerne til samtlige relevante systemer, herunder økonomisystem, lønsystem og eventuelt indkøbssystem, således at medarbejderne ikke skal indtaste, validere og udtrække data i mange forskellige systemer. Det anbefales tillige kommunen i højere grad at gøre anvendelsen af indkøbssystemet mere attraktiv, således at for eksempel telefoniske bestillinger kan afskaffes. Ishøj Kommune har oplyst at at når E-handel modulet implementeres over sommeren 2010 og modulet indgår integreret i økonomisystemet (Mit indkøb) vil der være et naturligt incitament til en øget anvendelse. Klare snitflader og standarder En effektiv opgavevaretagelse forudsætter, at kommunerne fastsætter klare snitflader for opgaveløsningen, udarbejder standarder for, hvad og hvordan der skal leveres, og løbende følger op på, om opgaveløsningen tilrettelægges optimalt. Deloitte vurderer, at Ishøj Kommune har en betydelig forbedringsmulighed på dette område, da der p.t. ikke er tilstrækkeligt standardiserede og beskrevne snitflader og arbejdsgange inden for regnskabs- og bogføringsområdet. Kommunen har dog erfaring med procesoptimering i forbindelse med implementeringen af KMD Opus, og kom- 20

21 munen bør drage fordel af denne viden til som udgangspunkt også at optimere opgaverne inden for leverandørbetalinger og udarbejdelse af regnskaber. Som en væsentlig del af optimeringen af opgavevaretagelsen bør der udarbejdes snitfladeaftaler, der beskriver enhedernes roller, ansvar og opgaveområder. Det anbefales tillige, at kommunen løbende vedligeholder aftalerne. Dedikerede administrative ressourcer En effektiv opgavevaretagelse forudsætter, at de enkelte institutioner har en vis størrelse, så de kan dedikere en administrativ medarbejder til løsningen af regnskabs- og bogføringsopgaverne. Små institutioner kan derfor med fordel dele administrative ressourcer, eller kommunerne kan vælge at etablere lokale fællesskaber og servicecentre. Decentralisering af komplekse opgaver har generelt vist, at det stiller store krav til de decentrale medarbejderes kompetencer, systemkendskab og opgaveforståelse. På den baggrund har en række institutioner i nogle kommuner valgt at gå sammen om at dele en dedikeret administrativ medarbejder. Ishøj Kommune kan med fordel overveje denne løsning for en række af sine decentrale enheder. Risikobaseret og automatiseret kontrol En effektiv opgavevaretagelse forudsætter, at kommunerne tilrettelægger en risikobaseret kontrolindsats, der tager højde for risici og væsentlighed, og som kan omfatte både forebyggende og automatiserede systemkontroller og opdagende kontroller. Ishøj Kommune vurderes at have en høj andel af faste kontroller. Det anbefales, at Ishøj Kommune tilrettelægger kontrolindsats udfra en risikobaseret tilgang. Kontrolindsatsen skal fokusere på at minimere fejl, som enten forekommer hyppigt eller har stor effekt på kommunens økonomi og evne til at træffe beslutninger på et retvisende økonomisk grundlag, og samtidig skal kontrolindsatsen reducere på de områder, hvor der i mindre grad er risiko. De af Byrådet netop vedtagne Politiske styringsprincipper og Økonomiregulativ vurderes at kunne danne rammen for et afbalanceret kontrolniveau.. Løbende opfølgning på og læring af systematiske fejl En effektiv opgavevaretagelse forudsætter, at kommunerne løbende og systematisk følger op på deres fejl og for eksempel identificerer, om årsagen til fejl er manglende sammenhæng mellem kompetencer, systemer og opgaver, uklare kvalitetskrav eller manglende incitamenter. I Ishøj Kommune opsamler de centrale økonomimedarbejdere ikke systematisk erfaringerne i forhold til de udfordringer, der opleves i institutionerne. Der foregår derfor ikke en efterfølgende systematisk tilgang til fejlretning eller forbedringer. Der kan derfor med fordel foretages en løbende og systematisk registrering og evaluering af de typisk begåede fejl i kommunen på regnskabs- og bogføringsområdet, således at fejl fremadrettet kan undgås. En systematisk opfølgning på fejl kan tillige anvendes til at identificere uhensigtsmæssigheder i kommunens nuværende opgaveløsning. Forbedret decentralt kompetenceniveau En effektiv opgavevaretagelse forudsætter, at kommunerne sikrer, at der opbygges et relativt højt kompetenceniveau hos de lokale ledere og administrative medarbejdere, hvilket blandt andet kan foregå gennem opsøgende kompetencetiltag, formaliserede introforløb og systematisk kortlægning af kompetencebehov. Med udgangspunkt i Ishøj Kommunes nuværende kompetenceniveau vurderes det, at kommunen på nuværende tidspunkt har mange gode initiativer i forhold til at sikre et tilstrækkeligt kompetenceniveau. I forbindelse med implementeringen af KMD Opus må det tillige forventes, at der i kommunen har været fokus på at sikre tilstrækkelige kompetencer. På den baggrund vurderes det 21

22 ikke at være kompetenceudvikling, kommunen for nærværende skal fokusere på. Enstrenget support og service En effektiv opgavevaretagelse forudsætter, at kommunerne etablerer en enstrenget support- og servicefunktion, der er organiseret, så den kan yde forskellige typer institutioner en målrettet service af høj kvalitet. Herudover kan kommunerne med fordel stille forskellige selvhjælpsværktøjer til rådighed for institutionerne. Ishøj Kommune har en fælles supportfunktion, som er organiseret i en central økonomienhed. Der er knyttet faste kontaktpersoner til hver forvaltning og institution. Institutionerne i Ishøj Kommune er dog generelt mindre tilfredse med den centrale supportfunktion i forhold til tilsvarende institutioner i andre kommuner. Det kan dog muligvis skyldes implementeringen af KMD Opus. På den baggrund vurderes det, at det er vigtigt, at evaluere, om tilfredsheden forbedres i forhold til supportfunktionen, i takt med at det nye økonomisystem bliver optimeret, eller om det nuværende niveau er udtryk for supportfunktionens generelle niveau. Ishøj Kommune har oplyst, at denne evaluering indgår i projektbeskrivelsen og forventes gennemført ca. i 3. Kvartal 2010 (hvor børnesygdomme i økonomisystemet forventes at være løst). Konsolidering og samling af opgaver En effektiv opgavevaretagelse kan over tid forudsætte, at kommunerne konsoliderer og samler flere opgaver, end tilfældet er i dag, hvis de skal være i stand til blandt andet at håndtere rekrutteringsudfordringen og opretholde en høj produktivitet og et højt kvalitetsniveau. Kommunerne kan derfor med fordel overveje på sigt at etablere fælles servicecentre på regnskabs- og bogføringsområdet. Ishøj Kommune gør ikke brug af fælles servicecentre på regnskabs- og bogføringsområdet og har ikke overvejelser omkring dette. Det anbefales dog, at kommunen på sigt overvejer en øget konsolidering, da den nuværende model kan være sårbar over for manglende kvalificeret arbejdskraft og generationsskifte. Samlet vurdering Ved gennemgangen af indsatsområderne på regnskabs- og bogføringsområdet vurderes det, at Ishøj Kommune har et stykke vej endnu på flere af indsatsområderne. Kommunen er således også blandt de mindst produktive kommuner. Det er derfor væsentligt, at der foretages en prioritering af de indsatsområder, der sættes fokus på. Ishøj Kommune bør i første omgang fokusere på at få sat de rigtige rammer for opgaveudførelsen gennem klare snitflader og standarder, dedikerede administrative ressourcer og risikobaserede kontroller. Når kommunen har opnået en tilstrækkelig modenhed på disse områder, bør kommunen arbejde videre med at sikre, at der er et tilstrækkeligt kompetenceniveau decentralt i kommunen til at understøtte en optimeret opgaveudførelse, og at der løbende følges op på fejl, og sikre en enstrenget supportfunktion. Ishøj Kommune bør overveje, om en samlet indsats på flere indsatsområder med fordel kan gennemføres inden for rammerne af implementeringen af et servicecenter. Ishøj Kommune har dog oplyst, at de allerede har igangsat eller gennemført en række initiativer der kan understøtte en mere effektiv opgavevaretagelse. 22