Godaften, De har ringet til Fremtidens Arbejdsplads

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Godaften, De har ringet til Fremtidens Arbejdsplads"

Transkript

1 TEMA Fremtidens Kontor Godaften, De har ringet til Fremtidens Arbejdsplads Fra call centre til kompetencecentre Et hæfte om udvikling og engagement i kundekontaktcentre og borgerservicecentre

2 Fremtidens Kontor Indhold Et spørgsmål om tilgængelighed Et spørgsmål om tilgængelighed side 3 Hvad er et call center? side 4 Hvordan ser et godt call center ud? side 5 Nykredit: Klippekort og selvforvaltning giver bedre resultater side 6 Nykredit: Fra galejslavepisker til coach side 10 Danske Bank: Selvlærende grupper har skabt mere kvalitet i samtalen side 11 Danske Bank: Åbent 24 timer i døgnet side 14 Københavns Kommune: Interaktiv borgerservice på tværs af syv forvaltninger side 15 Hvor kan man sætte ind? side 19 Hvordan udvikler man en kompetencegruppe? side 21 Gør I noget? side 22 Vil du vide mere? side 23 Udgiver: Branchearbejdsmiljørådet Finans / Offentlig Kontor & Administration (BAR FOKA) Produceret af: Tabula Rasa (www.tabularasa.biz) ISBN Køb af hæfte: Faglige konsulenter: Niels Møller, Danmarks Tekniske Universitet (DTU) Katrine Therkildsen, Kommunernes Landsforening (KL) Hæftet sælges i Arbejdsmiljøbutikken og koster 20 kr. Varenummer I gamle dage måtte man gå den lange vej hen til biblioteket. Eller sende et brev. Eller spørge naboen. Information og rådgivning var ikke nogen selvfølge. Og kommunikation kunne tage tid. Lang tid. I dag render vi næsten alle rundt med en mobiltelefon i lommen eller tasken, og løber vi tør for batteri, får vi koldsved på panden og føler os mærkeligt nøgne og ubeskyttede. Online-samfundet Vi lever i det moderne informationssamfund og forventer at være online med verden alle døgnets 24 timer. Vi vil have besked om alt, og informationerne skal helst være til rådighed døgnet rundt. Selv om natten. Forelsker vi os i en dyr sofa, forventer vi med et enkelt opkald til banken at kunne få bevilget et overtræk på familiekontoen. Vil vi købe en bolig, forventer vi med et enkelt opkald at kunne bestille en lokalplan hos kommunen og med en enkelt mail til realkreditinstituttet at kunne få et bud på en alternativ finansiering. Ja, vi ikke blot forventer det. Vi kræver det. Der er derfor ikke noget mærkeligt i at call centrene er i en voldsom vækst herhjemme. Call centre i kraftig vækst I følge HK var der i 1998 omkring ansatte i call centrene herhjemme. I 2004 var tallet kommet op på , og HK skønner at dette tal fremover vil vokse med 30% om året. Call centrene er med andre ord kommet for at blive. Brugen af call centre er dog ikke uproblematisk. De kritiseres blandt andet for at gøre servicen overfladisk og upersonlig. Og for at tilbyde de ansatte meget ringe arbejdsforhold. Men sådan behøver det ikke at være. Og det er en af grundene til at vi har udarbejdet dette hæfte. Tre eksempler på call centre med bedre arbejdsmiljø Hæftet her rummer tre eksempler på call centre hvor der er blevet arbejdet meget bevidst og målrettet med både kvaliteten af arbejdet og medarbejdernes trivsel uden at der af den grund er gået på kompromis med kravene til effektivitet. To af eksemplerne er blevet til i forbindelse med et stort EU-støttet projekt om udvikling af call centre der har kørt siden Projektet har involveret en række forskere og konsulenter fra DTU, Team Arbejdsliv og Handelskolen Sjælland Syd, samt en række virksomheder, deriblandt Danske Bank og Nykredit. Det tredje eksempel stammer fra Københavns Kommune og har ikke noget med EU-projektet at gøre. Det er imidlertid så interessant at vi alligevel har taget det med. Det udfordrer blandt andet forestillingerne om hvad et call center kan bruges til, og hvordan det kan indrettes og organiseres. Fælles for de tre eksempler er den betydning som kompetenceudvikling spiller i dagligdagen, og det fokus der er på både medarbejderne og ledelsens udvikling og engagement. Titlen Godaften, De har ringet til Fremtidens Arbejdsplads relaterer til et begreb som bruges meget i disse år, nemlig Fremtidens Kontor. Ved Fremtidens Kontor forstås en vision og en proces hvor man tænker organisering sammen med deling af viden, nye måder at samarbejde på, indretning og ny teknologi. Vi synes de tre call centre der beskrives i hæftet her, er gode eksempler på sådanne arbejdspladser for fremtiden, og håber de vil være til inspiration for mange. God læsning!

3 Fremtidens Kontor Fremtidens Kontor Hvad er et call center? Hvordan ser et godt call center ud? Et call center er betegnelsen på et sted der varetager den telefoniske og elektroniske kontakt med kunder og borgere. Man finder call centre inden for mange forskellige brancher: IT, telekommunikation, rejser, detailhandel, transport, forsyning samt selvfølgelig telemarketing og markedsanalyse. I finanssektoren er de ligeledes vidt udbredte, og flere og flere statslige styrelser, kommuner og faglige organisationer er også ved at komme med. Det skønnes at der er ansatte i call centre i Danmark (2004) fordelt på omkring 300 virksomheder, men tallet kan godt være større endnu da det ikke er en særlig velafgrænset type arbejdsplads. Hvad bruges call centre til? Et call center kan tjene mange formål. Det mest simple er viderestilling af opkald. I mange tilfælde tager medarbejderne sig også af oplysning, salg og egentlig sagsbehandling. Brugen af call centre gør det derved muligt at løse en lang række serviceopgaver som ellers ville have ligget andre steder. Det særlige ved et call center er integrationen af computersystemer og telefoni. Et call center kan i princippet holde styr på hvad mange tusinde telefonister foretager sig og derved sikre en optimal udnyttelse af arbejdskraften. Resultatet er en meget effektiv håndtering af opkald og databehandling som både gør det muligt at frigøre arbejdsmæssige ressourcer, og at give kunder og borgere en hurtigere og bedre service. Forskellige typer call centre Man skelner mellem interne og eksterne call centre. Mens de interne call centre er en del af ens egen virksomhed eller organisation, er de eksterne call centre virksomheder i sig selv. Eksterne call centre løser typisk opgaver for flere forskellige kunder på én gang. Man skelner også mellem hvorvidt medarbejderne i call centret overvejende tager sig af indgående opkald eller selv sidder og ringer op. Mens indgående opkald (inbound) typisk vil være det der dominerer call centrene i finanssektoren og det offentlige, vil opkaldene inden for telemarketing og markedsundersøgelser næsten alle være udgående (outbound). Eksemplerne i dette hæfte er alle interne call centre beskæftigede med indgående opkald, sådan som det typisk vil være tilfældet i finanssektoren og det offentlige. I forbindelse med det EU-støttede projekt Organisations- og kompetenceudvikling i call centre blev der nedsat en ambassadørgruppe. Gruppen bestod af udvalgte medarbejdere fra alle de virksomheder der medvirkede i projektet, deriblandt Danske Bank og Nykredit. Ved et af de seminarer som ambassadørgruppen var på, blev ambassadørerne bedt om at formulere en vision for hvordan et godt call center ser ud. Visionen lød sådan her: En hverdag i rare omgivelser I ambassadørernes vision for et godt call center spiller de fysiske omgivelser en vigtig rolle. Ambassadørerne forestiller sig at omgivelserne er inspirerende og venlige at være i og se på. Der er grønne planter, kolde og varme forfriskninger, frugt, behagelige pauserum og gode kantineforhold. Der er også adgang til motionsrum eller rum hvor man kan få lov at afreagere. Hjemmearbejdspladser er også en mulighed. Støjen er naturligvis begrænset mest muligt, borde og stole er ergonomiske, og telefoner og computere er i videst muligt omfang trådløse og bærbare så der bliver mulighed for at bevæge sig rundt. Anerkendelse, egenkontrol og positiv dialog I det gode call center er dialog, gensidig respekt og tillid vigtig både mellem medarbejdere indbyrdes og mellem ledelse og medarbejdere. Frihed under ansvar er det fremherskende princip med fokus på selvledelse og egenkontrol frem for overvågning og kontrol. Ledelse udøves gennem anerkendelse, feedback, ris og ros. Call centrets arbejde er synligt og værdsat i hele virksomheden. Udvikling, variation og selvstyrende grupper Variation og afveksling i arbejdet sikres gennem jobrotation og deltagelse i projekter med udvikling af arbejdsgange, støttesystemer og servicekvalitet. Arbejdet organiseres i vid udstrækning i selvstyrende grupper. De selvstyrende grupper fungerer som omdrejningspunktet for en stadig kompetenceudvikling med vidensdeling og gensidig coaching som væsentlige læringselementer. Grupperne er også ansvarlige for en fleksibel arbejds- og frihedsplanlægning hvor den enkeltes ønsker i videst muligt omfang tilgodeses under hensyn til virksomhedens behov og gruppens muligheder. Humor og glæde Humor og glæde er højt værdsat, og det er ofte morsomt at gå på arbejde. Et call center hvor trivsel skaber drivsel!

4 Nykredit Klippekort og selvforvaltning giver bedre resultater Da medarbejderne i Nykredits call center mødte på arbejde d. 19. april 2004, var alt anderledes. De skulle ikke sidde det samme sted som før. De skulle heller ikke sidde sammen med de samme mennesker. Og de skulle ikke længere kun modtage opkald fra kunder inden for ét bestemt produktområde, men inden for alle Nykredits tre produktområder: Bank, realkredit og forsikring. Den allerstørste forandring bestod dog i at medarbejderne nu primært skulle stå til ansvar over for hinanden i de nye selvforvaltende team de var blevet opdelt i. Og at gruppelederne ikke længere skulle overvåge og kontrollere arbejdet, men fungere som coachere og hjælpe og vejlede medlemmerne af deres gruppe. Det finansielle supermarked Forandringen er sket i forbindelse med det EUstøttede projekt Kompetence- og organisationsudvkling i callcentre, og bag den ligger der to år med seminarer, teambuilding-kurser og masser af planlægning og interne møder. Arne Sørensen, der er chef for call centeret, fortæller: Vi havde et stort behov for at reorganisere os. Af flere grunde. Dels var der nogle ting der virkede demotiverende på folk, og som vi gerne ville lave om på. Dels har Nykredit i de seneste år bevæget sig mod at blive et full scale finansielt supermarked med fokus på service og salg. Det var medarbejdernes forslag Processen startede med en stor spørgeskemaundersøgelse. Og den talte sit eget klare sprog, fortæller Arne Sørensen: Medarbejderne kunne godt tænke sig noget ansvar. De ville vide hvad der foregik, og så ville de gerne have nogle udviklingsmuligheder. Svarene undrede ikke Arne Sørensen: Vi sidder her i det 21. århundrede og sætter folk til at lave samlebåndsarbejde. Det er jo helt tosset. Arne Sørensen var derfor ikke i tvivl om hvor skoen trykkede. Men i stedet for at komme med et løsningsforslag selv og trække det ned over hovedet på medarbejderne, valgte han og ledergruppen at gøre noget helt andet: At spørge medarbejderne selv til råds. Der blev holdt aftenmøder for supervisorer og medarbejdere, arrangeret workshops og nedsat projektgrupper. Flere af medarbejderne havde godt nok svært ved at tro på at de virkelig havde en reel indflydelse på processen, fortæller Arne Sørensen. Så nyt og anderledes var det for dem at blive taget med på råd. Alligevel deltog over en tredjedel af dem alligevel aktivt i processen og var på denne måde med til at beskrive hver eneste arbejdsopgave minutiøst, finde ud af hvem der skulle løse hvad og udarbejde konkrete beslutningsforslag til ledergruppen. Og det var nogle forrygende forslag, fortæller Arne Sørensen ikke uden stolthed. Tage medarbejderne med på råd? I er ikke rigtigt kloge! Med projektgruppernes forslag foran sig tog Arne Sørensen sammen med supervisorgruppen en radikal beslutning. At gå væk fra den traditionelle topstyrede ledelsesmodel og i stedet organisere medarbejderne i selvforvaltende team. Da vi startede, sagde organisationsafdelingen til os: Det kan man da ikke! I er ikke rigtigt kloge. Men det kunne man godt, siger Arne Sørensen og ligner én der godt kan gå og gemme på en ræv bag øret. For at sammensætte de selvforvaltende team blev medarbejderne kompetencer kortlagt, der blev sat farver på de forskellige kompetencer, og supervisorerne blev så enige om hvem der skulle have hvilket team.

5 Fremtidens Kontor Fremtidens Kontor Synlige præstationsmålinger Mens det før var supervisoren der havde ansvaret for om et team kunne leve op til call centerets driftsmål, er det nu i lige så høj grad medarbejdernes ansvar. Hver enkelt team sætter nu selv sine mål, evaluerer på sine resultater og prøver at finde ud af hvad der kan gøres for at præstere mere, højne kvaliteten eller på anden måde nå de mål de har sat sig. På intranettet kan de enkelte team også følge med i deres præstationer og sammenligne sig med de andre team. Dette skaber selvfølgelig en del konkurrence, men er også med til at skabe teamspirit og gøre dagligdagen udfordrende. Og så har det overflødiggjort supervisorens funktion som slavepisker. Anne Rønde der en konsulent i call centeret fortæller: Vi føler ikke at vores supervisor kontrollerer os. Vi ved alle sammen godt hvad vores arbejde er når vi møder om morgenen. Så han blander sig ikke. En vis styring er der selvfølgelig stadig brug for, men den sørger medarbejderne selv for at skabe, blandt andet ved selv at vælge en kontaktperson som via et chatforum på intranettet kan styre slagets gang og komme med bulletiner til kollegerne. Klippekortsystemet For at sikre faglig og personlig udvikling, er hver gruppe blevet udstyret med et klippekort med ti klip i alt. Hvert klip repræsenterer en værdi eller målsætning der kan arbejdes med, fx sammen med en ekstern konsulent tilknyttet teamet. Det er sådan at mindst fem af klippene skal være knyttet til værdier som alle grupperne arbejder med, men ellers er der stort set frit slag. Anne Rønde, der i mange år har arbejdet som bankrådgiver i en bank, og i dag er en del af team 5, fortæller at hendes team har brugt seks klip: 1. Kollegacoaching 2. At være kollegial 3. Initiativrig 4. Empati 5. Følelsesmæssig intelligens og konflikthåndtering 6. Ansvarlighed Hun ved endnu ikke hvad de sidste fire klip skal bruges til, men det skal nok komme. Hendes team er nemlig et af dem der præsterer bedst, og det skyldes i høj grad den nye organisering i selvforvaltende grupper, mener hun. Tidligere var vi fuldstændig delt op i afdelinger. Nu sidder vi tæt på hinanden, og er derfor også tættere på en løsning hvis der opstår et problem. Anne Rønde fortæller at det sætter større krav til én at arbejde i selvforvaltende team: Vi må selv opsøge tingene. Der er ingen som kommer med tingene på et sølvfad. Hun lægger dog ikke skjul på at hun foretrækker det sådan. Jeg er blevet for gammel til at have nogen til at stå på nakken af mig. Jeg kan godt bidrage med min andel uden, understreger hun. Udviklings- og karriereveje Reorganiseringen af call centret har også givet anledning til at arbejde med et andet vigtigt område: Medarbejdernes muligheder for at kunne avancere og komme videre et andet sted i organisationen. Inspireret af en engelsk specialist i call centre er der udviklet et interaktivt værktøj som ligger på call centerets intranet, og som beskriver 10 forskellige jobprofiler. Ideen med værktøjet er at hjælpe medarbejderne med at få afklaret hvilke muligheder de har, hvor de gerne vil hen, og hvordan de kan komme til det, fortæller Arne Sørensen, der anser denne del for at være et ofte overset punkt i call centre. Man er nødt til at tage det alvorligt, ganske enkelt for at kunne tiltrække kvalificerede medarbejdere, understreger han. Målbare resultater og mening i arbejdet Arne Sørensen fortæller at reorganiseringen har givet rigtigt gode resultater: Vi performer meget bedre nu, og det er ikke kun noget jeg siger. Det kan måles!, fortæller han. På et spørgsmål om hvad der har været vigtigst for ham under hele processen, svarer Arne Sørensen: At hver enkelt medarbejder skal føle at han gør en forskel fra det øjeblik han træder ind ad døren. Der skal være mening i arbejdet.

6 10 Fremtidens Kontor Fremtidens Kontor 11 Danske Bank Fra galejslavepisker til coach For lederne i call centeret har overgangen til selvforvaltende team været noget af en omstillingsproces, fortæller Arne Sørensen: Det var en fuldstændig ny rolle for lederne. Fra at være galejslavepiskere skulle de nu til at fungere som coachere, fortæller han. Søren Jensen, der er supervisor for team 2, er enig: Før var jeg mere overvågende og kontrollerende og skulle sørge for at bemanding og vagtsituation gik op. Det skal jeg ikke nu. Nu bruger jeg tiden på at hjælpe den enkelte medarbejder med at udvikle sine kompetencer. Jeg stiller spørgsmål til teamet og lader teamet selv nå frem til den endelige løsning. Søren Jensen mærker da også at medarbejderne kigger på ham med andre øjne nu. De betragter os ikke længere som høgen der svæver over hovedet på dem. Vi er blevet en del af teamet et redskab de kan bruge til at løse nogle opgaver, fortæller han. Selvom Søren Jensen nyder sin nye rolle, kan han dog også finde den frustrerende ind i mellem. Jeg har skullet vænne mig til at kun at stille spørgsmål, siger han. Coaching og positiv spørgeteknik For at kunne håndtere den nye rolle som coachere for selvforvaltende team har supervisorgruppen været igennem en del ledelsestræning sammen en ekstern konsulent. De har blandt andet arbejdet med positiv spørgeteknik. Udgangspunktet er tillid, fortæller Søren Jensen, og forklarer: Folk kommer jo ikke på arbejde for at snyde os eller drille os, men for at løse en opgave. Den eksterne konsulent har også fungeret som Søren Jensens egen personlige coach og således fulgt med på sidelinien i hele indkøringsperioden. Selvlærende grupper har skabt mere kvalitet i samtalen Telefonen ringer ofte i Danske Bank. Rigtigt ofte, faktisk. Mellem og gange om dagen ringer en kunde for at høre om lånemuligheder, bestille valuta eller lignende. De kunne gå ned i en filial, men foretrækker at ringe. Og sådan er der stadig flere som har det. For at imødekomme denne udvikling uden at gå på kompromis med det høje serviceniveau som Dansk Bank gerne vil associeres med, har bankens to call centre i Høje Taastrup og Århus i løbet af de sidste tre år været igennem en større forandringsproces. Medarbejderne er bl.a. blevet organiseret i selvlærende grupper, og der er blevet indført nye ledelsesmetoder. Grupper med særpræg Som udefrakommende lægger man måske ikke mærke til forandringen i begyndelsen. Men hvis man kigger sig omkring og begynder at sammen- ligne de forskellige grupper som call centeret er inddelt i, så vil man godt kunne se at der sker ting og sager. Og at der ikke er to grupper som er ens. I rummet hos én gruppe sidder der sjove figurer på alle lamperne. Hos en anden gruppe hænger der skilte ned fra loftet. Og hos en tredje er væggen fyldt med faglige profiler som medarbejderne har lavet af sig selv ved hjælp af udklip fra aviser og blade. Kompetencegrupper og kollegacoaching De største forandringer er imidlertid dem man ikke kan se med det blotte øje. Gennem de sidste tre år er der blevet afholdt seminarer for både medarbejdere og ledere. 300 af call centrets 600 medarbejdere blev opdelt i kompetencegrupper og begyndte at arbejde med kollegacoaching. Samtidig blev gruppelederne undervist i helt nye måder at lede på.

7 12 Fremtidens Kontor Fremtidens Kontor 13 Sekretariatschef Sannie Fries, der leder call centeret i Høje Taastrup og har været en central figur i hele forandringsprocessen, fortæller: Vi ønskede at effektivisere og øge tilgængeligheden, men ville samtidig have mere fokus på udviklingen af vores medarbejdere. Målet var altså mere kvalitet i samtalerne, ikke kun kvantitet. Og her kom EU-projektet meget passende ind. Også fordi vi så en særlig udfordring i at være med i et projekt der kunne komme call centre i andre europæiske lande til gode. Mange af de ansatte i Danske Banks call center har oplevet forandringsprocessen som en stor omvæltning. Man var vant til at det hele blev serveret på et sølvfad, fortæller Sannie Fries, Der var en gruppeleder der holdt øje med det hele, og alle andre passede bare telefoner. Men sådan er det ikke længere. Nu er alle nødt til at tage ansvar. Medarbejderne sørger selv for at holde morgenmøder, lave rokeringsplaner og tilrettelægge arbejdsdagen med hensyn til pauser og den slags. Der er heller ikke længere nogen der sidder og peger fingre og siger: Du må ikke gøre sådan. eller Nu lavede du en fejl. At kunne lede forandring er en lang proces Den første store udfordring bestod i at gøre gruppelederne klar til at lede en forandringsproces af denne type. For at klare dette blev der lavet et pilotprojekt. Der blev udvalgt fire grupper til pilotprojektet, og lederne for disse fire grupper kom på et seminar hvor de blev trænet i nye ledelsesmetoder, fx faktabaseret og situationsbestemt ledelse. De blev også trænet i kommunikation, herunder formidling i grupper, i den svære samtale og i coaching. Det viste sig dog at der trods seminarerne stadig var langt igen. Forandringsprocessen i de fire pilotgrupper udviklede sig i hvert fald meget forskelligt, fortæller Sannie Fries. I en af grupperne havde gruppelederen meget svært ved at slippe ansvaret. I en anden gruppe trak gruppelederen sig helt tilbage og sagde: Nå, men nu er det jo medarbejdernes ansvar. Og i en tredje gruppe forsøgte gruppelederen at gå mellemvejen, men blev frustreret over at medarbejderne ikke udnyttede chancen til at tage mere ansvar. Erfaringerne fra disse fire første grupper var dog uvurderlige og kom til at danne grundlaget for det videre arbejde. At kende sig selv og de andre Den næste store udfordring bestod i at få afdækket medarbejdernes kompetencer. Medarbejdernes baggrund var nemlig langt fra den samme, fortæller Sannie Fries: Der var rådgivere som kom fra filialnettet og havde en dybdegående viden. De syntes på deres side ikke de anvendte deres kompetencer nok. Og så var der rådgivere uden filialerfaring, og de syntes modsat at de savnede nogle kompetencer for at kunne udføre jobbet. I forbindelse med kompetenceafklaringen skulle medarbejderne hver især skildre fem ting hos dem selv som de syntes de var gode til og fem ting som de gerne ville være bedre til. På denne måde blev der ikke blot fokuseret på de formelle kompetencer såsom uddannelse og joberfaringer, men også på de blødere egenskaber som er så vigtige i et call center. Et vigtigt element i kompetenceafklaringen var også at få hver enkelt medarbejders kompetencer synliggjort i gruppen. Hver gruppe kunne selv bestemme hvordan den ville synliggøre dem, men synliggøres skulle de. Det er nemlig utrolig nemt at overse den enkeltes kvaliteter i en travl hverdag. Dominoeffekten vidensdeling i praksis Det vigtigste var dog at lære medarbejderne at coache hinanden. Ideen bag kollegacoaching er at udnytte den viden og kompetence som findes i hver enkelt kompetencegruppe, optimalt. Har en enkelt medarbejder været på et kursus, skal han eller hun kunne formidle sin nyerhvervede viden videre til de andre. På denne måde får man løftet gruppernes samlede kompetencer, motiveret medarbejderne til at tage mere ansvar og skabt bedre mulighed for variation i jobbet for den enkelte i gruppen. For at komme i gang blev der afholdt kurser i kollegacoaching for kompetencegrupperne, som hver fik fire dages træning med en ekstern konsulent. Kurserne blev dog ikke afholdt samtidigt da det ville dræne call centeret for medarbejdere, men over en lang periode med én gruppe ad gangen, og på udvalgte tidspunkter. Kollegacoaching kan handle om alt muligt. Det kan handle om faglige ting, systembrug, behovsafdækning, kommunikation, eller simpelt hen have til formål at motivere og indgyde gejst. Et vigtigt element i kollegacoaching er at få den nyerhvervede viden omsat til daglig praksis. Som Sannie Fries siger det: Man lærer ikke særligt meget af blot at få tingene fortalt. Det skal prøves. Medarbejderne startede derfor allerede på kurserne med at blande teori og øvelse. De mødtes om morgenen kl. otte til to timers teori og gik derefter til telefonerne to og to, hvor den ene sad ved telefonen, og den anden lyttede med. Og så coachede de efter hver samtale. Processen fortsætter Sannie Fries er meget tilfreds med forløbet sådan som det er gået, men understreger at processen langt fra er slut: Udfordringen er nu at få det ind i den daglige drift. Vidensdeling og det at arbejde i grupper hvor man tager ansvar for sig selv, skal blive en del af vores kultur.

8 14 Fremtidens Kontor Fremtidens Kontor 15 Københavns Borgerservice Åbent 24 timer i døgnet Danske Banks call center er stort. Fysisk er det opdelt i to, ét på hver side af Bæltet i henholdsvis Høje Taastrup og Århus. I praksis fungerer det dog som ét samlet center. De 600 medarbejdere er opdelt i fem forskellige afdelinger: n Salg & Service, der tager sig af de løbende bankforretninger n Koncernomstillingen, der har en mere traditionel omstillingsfunktion n Kundeservice, der tager sig af tekniske henvendelser n Privatrådgivningen, som hjælper kunder med mere avanceret rådgivning som fx omprioriteringer, boligkøb og den slags n Erhvervsrådgivningen Som noget særligt har call centeret åbent 24 timer i døgnet. Også i weekenden. Kunderne kan med andre ord altid komme i kontakt med en medarbejder. Selv Erhvervsrådgivningen holder åbent døgnet rundt. Man kan jo aldrig vide om tre iværksættere skulle finde sammen en søndag aften og ønske at undersøge mulighederne for finansiering. Call centeret tager sig dog ikke kun af telefoniske henvendelser, men behandler også mail. Det er dog ikke de samme medarbejdere. De der foretrækker at skrive, har en lidt anden type personlig profil end dem der godt kan lide at snakke og være i direkte kontakt med folk. Interaktiv borgerservice på tværs af syv forvaltninger Kan man centralisere servicen og samtidig rykke tættere ud til borgerne i lokalsamfundet? I Københavns Kommune kan man. Med oprettelsen af Københavns Borgerservice er det lykkedes at centralisere servicen fra syv forskellige forvaltninger i ét samlet servicecenter der kan svare på spørgsmål om alt lige fra børnepasning til sygedagpenge og skat og samtidig blive repræsenteret lokalt fire forskellige steder i byen. Medarbejderne i servicecenteret sidder nemlig ikke ét sted, men er fordelt i fire forskellige kontorer rundt om i kommunen: Ét i Indre By, ét i Vanløse, ét i Sundby og ét på Østerbro. Én indgang til kommunen tæt på I juni 2004 åbnede Københavns Borgerservice for telefonerne og for sit første center i Indre By i København. Her sidder 20 medarbejdere fra kommunen og betjener borgerne, hvad enten de ringer, sender mail eller kommer ind ad døren for personlig henvendelse. Medarbejderne er ikke receptionister eller telefondamer, men sagsbehandlere med vidt forskellige baggrunde. Nogle kommer fra Skatteforvaltningen, nogle fra Sundhedsforvaltningen, og nogle fra Familie og arbejdsmarked eller andre forvaltninger. Nu sidder de samlet i samme lokale i hvad der må betegnes som et af de mest spændende eksempler på call centre herhjemme. Det primære mål med Københavns Borgerservice har nemlig ikke bare været at effektivisere servicen, og derved frigøre ressourcer rundt om i forvaltningerne. Bag etableringen ligger også en vision om at skabe én samlet indgang for borgerne som kan betjene dem på alle områder, og som er nem at komme til. Og denne vision har præget hele projektet, fra indretning af lokaler og organiseringen af arbejdet til træning af med-

9 16 Fremtidens Kontor Fremtidens Kontor 17 arbejderne og valg af teknologi. Af samme grund adskiller servicecenteret sig på mange måder fra hvad man ellers ser. Bytter roller og funktioner For det første betjener medarbejderne i Borgerservice ikke telefoner hele dagen. De har også andre arbejdsopgaver, og opgaverne går i rotation i mellem medarbejderne sådan at de hver især når at lave lidt forskelligt i løbet af en arbejdsdag. Der sidder altid én eller to medarbejdere i receptionen, andre tager sig af personlige henvendelser, og nogen sidder og ekspederer sager. Disse roller og funktioner ændrer sig ikke blot hen oven dagen, men også fra dag til dag så medarbejderne bliver sikret en god variation i arbejdet. 130 forskellige slags opgaver I alt er der defineret 130 forskellige opgaver som Københavns Borgerservice tager sig af, fra ansøgninger om daginstitutionspladser til flytteanmeldelse og rådgivning om energi og affald. Man kan sågar gå ind i et servicecenter og betale sin restskat. Alle medarbejderne har naturligvis ikke bemyndigelse til at løse alle opgaver. Der findes opgaver inden for skat som det skal være én fra Skatteforvaltningen der tager sig af, og der findes opgaver på Ældreområdet som én fra Ungdom eller Arbejdsmarked ikke kan tage sig af. Til gengæld findes der en række opgaver fra alle syv forvaltninger som alle kan tage sig af, fx udstedelse af sygesikringsbeviser eller salg af parkeringsbilletter. Mange af medarbejderne har derfor måttet udvikle deres kompetencer på disse områder, ligesom de også har været nødt til at opgradere deres kompetencer inden for deres eget felt. Fra specialister til generalister For flere af medarbejderne har det været noget af en omvæltning. Bo Lassen, der er socialrådgiver og kommer fra Sundhedsforvaltningen, fortæller: Tidligere kunne jeg besvare 99,9 procent af alle spørgsmål. Det kan jeg ikke nu, og det kan godt være lidt frustrerende ind i mellem. Han mener dog ikke at det er problem for borgeren der ringer ind. Folk har god forståelse for at man ikke kan det hele. Og betjeningen er stadig hurtigere end den var før, fortæller han. Bo Lassen kan nævne flere eksempler på ting der går hurtigere end før. Sådan noget som ansøgning om begravelseshjælp, refusion af gruppe 2-regninger og transportgodtgørelse. Den slags sager kunne i gamle dage tage måneder. Nu ekspederer vi dem fra dag til dag. Ingen overlytninger I modsætning til mange call centre bruges der ikke overlytninger af medarbejdernes samtaler. Chefen for Københavns Borgerservice, Flemming Otto, virker endda helt overrasket da han bliver spurgt hvorfor: Det er et lille sted det her, og der er en udbredt ansvarlighed. Medarbejderne er også gode til selv at træde til hvis de kan se det brænder på. Flemming Otto mener i det hele taget at ledelsen bør være så usynlig som mulig: Den skal kun være synlig når der er brug for den. Jo mere selvledelse og ejerskab der er blandt medarbejderne, jo mere glæde og motivation. Slut med skrankepaver At der ikke er overlytninger, er meget karakteristisk for hele ånden i Københavns Borgerservice. To nøgleord som går igen mange steder, er tillid og åbenhed, og det gælder både til medarbejderne og borgere. Åbenheden og tilliden afspejles fx i indretningen. Når man træder ind ad døren i centeret i Indre By, bliver man ikke mødt af en skranke der adskiller én fra medarbejderne. Tværtimod befinder man sig, når man kommer ind, allerede på den anden side af skranken. Lidt ligesom på et hotel, kan man sige. Man bliver heller ikke henvist til at stå, men kan sætte sig til rette i et cafémiljø eller i en stor, svungen loungesofa der er placeret foran en reol med kommunale publikationer. Et godt udgangspunkt for at komme videre Flemming Otto virker også overrasket da han bliver spurgt om medarbejderne har følt et tab af status ved være kommet over i servicecenteret. Der er mange som forveksler call centre med omstillingsanlæg. De to ting har ikke noget med hinanden at gøre, siger han. Han mener da heller ikke at det virker diskvalificerende på en kommunal medarbejder hvis han har arbejdet i Borgerservice. Tværtimod.

10 18 Fremtidens Kontor Fremtidens Kontor 19 Hvor kan man sætte ind? Hvis jeg sad i en eller anden forvaltning og fik en ansøgning fra én der havde siddet i Borgerservice, så ville jeg, HAPS, slå til med det samme. Bo Lassen er enig med sin chef på dette punkt: Siden jeg begyndte her, har jeg helt klar fået et meget bedre indtryk af kommunens samlede opgaver, helheden. Man kan sige at mit breddekendskab er blevet større. Det virtuelle call center Når man ringer til Københavns Kommune i dag, ved man ikke i hvilket af de fire centre medarbejderen man taler med, sidder i. Teknisk set fungerer centrene nemlig som var de ét stort call center. Dermed kan Borgerservice både nyde godt af alle stordriftsfordelene ved at centralisere servicen og være lokalt repræsenteret. Københavns Borgerservice viser dermed på overbevisende måde at man sagtens kan drage fordel af ny teknologi uden at afskære borgere fra muligheden for personlig service, d.v.s en samtale ansigt til ansigt i samme rum. Konsulentprisen 2005 Den teknologiske løsning bag Københavns Borgerservice fik i 2005 Konsulentprisen fra Dansk Industri. Dommerkomiteen begrundede tildelingen sådan her: Et yderst relevant projekt, som med overkommelige midler har skabt holdbare løsninger og forbedringer. Projektet har skabt mange nye tanker om kundeservice i bred betydning. Løsningen virkede perfekt til tiden. Løsningen er forberedt til nye arbejdsgange efter kommunalreformen. Der kan gøres meget. Men hvor skal man starte? Call centre er en temmelig ny arbejdsform, og der findes ingen facitlister for hvordan man indretter og organiserer et call center. Når mange call centre ligner hinanden til forveksling, er det med andre ord ikke resultatet af en lovbundet nødvendighed, men snarere af vanetænkning og mangel på fantasi. Et godt sted at starte er derfor at glemme alle vante forestillinger og ryste godt op i posen med ønsker og behov for fremtiden. Betyder de fysiske rammer noget? Undersøgelser viser at de fysiske rammer betyder langt mere end man umiddelbart skulle tro for medarbejdernes trivsel. Beliggenheden, indretningen, dekorationen og faciliteterne er alle med til at bestemme hvordan medarbejderne oplever deres arbejdsplads. I eksemplerne i dette hæfte er der blevet brugt kræfter på at skabe gode fysiske rammer. Det er naturligvis ikke alle virksomheder som kan tilbyde deres medarbejdere udsigt over Københavns Havn, som Nykredit. Alle vil til gengæld kunne hænge pæne billeder på væggene, have potteplanter og udstyre pauserummene med rare møbler, frisk frugt og magasiner at læse i små ting som betyder meget i hverdagen. Ergonomiske borde, stole og arbejdsredskaber Det høje arbejdstempo og de mange ensidigt gentagne arbejdsopgaver som der uundgåeligt vil være i et call center, skaber en stor risiko for nedslidning. Denne risiko kan nedbringes væsentligt ved at vælge arbejdsredskaber med omhu: Et godt udgangspunkt er indkøbet af arbejdsborde der hurtigt og nemt kan indstilles i højden, og ergonomiske kontorstole der kan indstilles i både højde, sæde og ryg. Det kan være en god ide at medarbejderne har flere typer kontorstole at vælge imellem. Med hensyn til de øvrige arbejdsredskaber, der typisk vil bestå af en telefon, et sæt hovedtelefoner, en eller to skærme, et tastatur og en computermus, kan der også gøre meget. Telefonerne kan være trådløse og derved gøre medarbejderne mere mobile, og tastaturer og computermus kan være ergonomiske. Det er en god ide at have et musebibliotek med flere forskellige typer computermus som medarbejderne kan vælge mellem. Mindre støj og bedre indeklima Problemer med støj og indeklima kan resultere i koncentrationsbesvær, hovedpine, træthed og stress hos medarbejderne. Det er derfor vigtigt at gøre noget for at dæmpe støjen og sikre et godt indeklima særligt i storrumskontorer med mange medarbejdere der skal kunne tale i telefon samtidigt. Støjdæmpning kan fx ske ved at belægge vægge og lofter med støjabsorberende materialer, mens det øvrige indeklima vil være afhængigt af om der er god luftcirkulation, en stabil arbejdstemperatur, en passende luftfugtighed, ordentlige lysforhold, o.s.v.

11 20 Fremtidens Kontor Fremtidens Kontor 21 Hvad med de psykiske rammer? De psykiske rammer er på mange måder sværere at arbejde med end de fysiske, men ikke desto mindre meget vigtige. Arbejdsmiljøinstituttet har identificeret seks forhold der kendetegner en arbejdsplads med godt psykisk arbejdsmiljø: 1. Indflydelse på eget arbejde. Det kan være arbejdstiden, hvem man arbejder sammen med, valg af redskaber og procedurer, arbejdets tilrettelæggelse, m.v. 2. Mening i arbejdet. At man kan se hvordan det man laver har sammenhæng med hvad der ellers laves i virksomheden eller organisationen. 3. Forudsigelighed. Handler om at sikre at medarbejderne ved hvad der foregår og ikke går rundt i uvished og ængstelse for hvad der skal ske. 4. Social støtte fra kolleger og ledelse. Både i faglige og personlige spørgsmål. 5. Påskønnelse. Påskønnelse kan selvfølgelig vises i form af løn, men også udmønte sig i fx verbal påskønnelse, muligheder for udvikling og karriere i jobbet. 6. Krav og udfordringer. Der skal være balance i de krav der stilles både med hensyn til mængde og sværhedsgrad, og der skal være passende med udfordringer. Arbejdet skal være udviklende. I de tre eksempler i dette hæfter arbejdes der med disse elementer på forskellige måder. n Nye ledelsesmetoder. Udvikling af nye ledelsesmetoder gennem kurser og teambuilding. Der kan fx undervises i faktabaseret ledelse, positiv spørgeteknik og kommunikation. n Selvlærende grupper. I både Danske Bank og Nykredit er medarbejderne blevet organiseret i selvlærende grupper eller kompetencegrupper. En kompetencegruppe er en organisationsform der skaber gode rammer for vidensdeling og læring gennem værdibaseret ledelse og kollegacoaching. n Vidensdeling. Der kan arbejdes med vidensdeling på mange måder. I eksemplerne her i hæftet benyttes der bl.a. intranetløsninger med adgang til vidensdatabaser og funktionaliteter som chatrooms og interaktive opslagstavler. n Rotation. I Borgerservice går medarbejdernes roller og funktioner på skift, ikke bare fra dag til dag, men også i løbet af dagen. Medarbejderne betjener ikke kun telefoner, men tager sig af også af personlig betjening, håndterer sager og passer skranken. Det sikrer en langt større variation i arbejdet. n Karrieremuligheder. I Nykredit kan et job i call centeret være et springbræt til andre jobs i organisationen. Det gør det mere attraktivt at arbejde der. I alt er der beskrevet 10 mulige karriereveje for medarbejderne. n Selvforvaltende team. I Nykredit fungerer kompetencegrupperne desuden som selvforvaltende team. Medarbejderne er derigennem sikret en stor indflydelse på tilrettelæggelsen af deres eget arbejde, hvilket er med til at berige arbejdet. Hvordan udvikler man en kompetencegruppe? I både Danske Bank og Nykredit har en væsentlig del af forandringen fra call centre til kompetencecentre bestået i udviklingen af kompetencegrupper. En kompetencegruppe er en ny måde at organisere arbejdet på som højner serviceniveauet uden at det går ud over effektiviteten, og samtidig sikrer medarbejderne et bedre psykisk arbejdsmiljø og et mere varieret og udviklende arbejde. En kompetencegruppe adskiller sig fra en almindelig arbejdsgruppe på flere områder: Frem for alt ved at gruppen som helhed danner en god ramme for udviklingen af den enkelte medarbejders kompetencer på både faglige, sociale og personlige områder. Medarbejderne er trænet i at arbejde med vidensdeling og coache hinanden, og fælles værdier som ansvarlighed og gensidig tillid er oparbejdet hos alle gruppens medlemmer. En kompetencegruppe er dog ikke bare noget man nedsætter. Medarbejderne skal ønske at udvikle sig selv og gruppen, og gruppelederne skal være i stand til at fremme og fastholde den tillid og ansvarlighed som danner grundlaget for at gruppen kan fungere. En sådan forandringsproces tager tid og kræver at organisationen er klar til det. Blandt de ting der kan forhindre en vellykket forandringsproces, er frygt for forandringer og for at prøve noget man ikke har prøvet før. I mange call centre er der også en udpræget tradition for topstyring og en meget hård driftskultur. Endelig vil mange af lederne ikke altid have de kompetencer der skal til for at kunne gå i spidsen for en forandringsproces. Det er derfor en god ide at arbejde aktivt med både teambuilding og lederudvikling, eventuelt i samarbejde med eksterne konsulenter.

12 22 Fremtidens Kontor Fremtidens Kontor 23 Gør I noget? Vil du vide mere? Gør I noget for at sikre udvikling og engagement i jeres call center? Prøv at svare på spørgsmålene nedenfor. 1. Har I indrettet et rart pauserum med fx frugt og drikkevarer til medarbejderne? 2. Er der hængt billeder på væggen og placeret grønne planter rundt om i kontorerne? 3. Kan medarbejdernes borde justeres i højden? 4. Har medarbejderne ergonomiske kontorstole med flere indstillingsmuligheder? 5. Bruger I trådløse telefoner for at sikre medarbejderne større mobilitet? 6. Har medarbejderne flere forskellige slags computermus at vælge imellem? 7. Er der gjort noget for at mindske støjniveauet? 8. Er der gjort noget for at skabe et bedre indeklima? 9. Har medarbejderne indflydelse på arbejdets tilrettelæggelse? 10. Har I en intranetløsning til brug for vidensdeling og intern kommunkation? 11. Arbejder I med nye ledelsesmetoder såsom faktabaseret ledelse eller positiv spørgeteknik? 12. Har medarbejderne mulighed for at tilegne sig nye kompetencer? 13. Modtager medarbejderne en særlig påskønnelse hvis de yder noget ekstra? 14. Er medarbejderne sikret variation i opgaver og roller i løbet af arbejdsdagen? 15. Har medarbejderne i call centeret mulighed for at avancere til andre stillinger Ja Nej Litteraturliste Nadia El-Salanti, Inger-Marie Wiegman & Ole H. Sørensen (2004): Call centre i Danmark Ledelse, samarbejde og teknologi. Casa. Jane Paul & Ursula Huws : How can we help? Good Practice in Call-centre employment. Analytica Social and Economic Research Ltd for the TOSCA project. European Trade Union Confederation, november K Norman, A Toomingas, T Nilsson, M Hagberg & E Wigaeus Tornqvist (2005): Arbetsförhållanden och upplevda besvär hos kvinnliga och manliga arbetstagare på ett callcenter, Arbetslivsrapport 2001:05, Stockholm. Per Tengblad & Anders Wiberg, ATK Arbetstagarkonsult AB, Louise Herrman & Mårten Backström, Nomos Management AB (2002): Hållbart arbete i informationssamhället. Slutrapport från projektet Callcenter i utveckling långsiktigt hållbart arbete med kunder på distans. VINNOVA Verket för Innovationssystem/ Swedish Agency for Innovation Systems, Stockholm, maj Andries de Grip, Inge Sieben & Danielle van Jaarsveld (2005): Employment and Industrial Relations in the Dutch Call Center Sector. Maastricht, Research Centre for Education and the Labour Market, Faculty of Economics and Business Administration, Maastricht University. Steve Frenkel, Catriona Wallace, Marc Orlitzky, Ariane Zouroundis & Marc Stephens (2005): The Australian Call Centre Industry Work Practices, Human Resource Management and Institutionel Pressures. Australian Graduate School of Management, UNSW and Steven Hallis Personnel Services Pty. Ltd. Ursula Holtgrewe (2005): Call Centres in Germany Preliminary Findings from the Global Call Centre Project. Report for the Russell Sage Foundation. Duisburg, Institute of Sociology, Duisburg/Essen University. Rosemary Blatt, Virginia Doellgast & Hyunji Kwon (2005): National benchmarking report. Strategy, HR practices, & Performance. The Global Call Centre Industry Project. USA, Cornell University. Annette Kamp, Christian Koch, Henrik Buhl & Peter Hagedorn-Rasmussen (2004): Forandringsledelse med koncepter som ledestjerne. Nyt Teknisk Forlag. København. Links Website for EU-projektet Om kompetence- og organisationsudvikling i call centre : TOSCA-projektet: www-it.fmi.uni-sofia.bg/tosca/ Arbejdsmiljøsekretariatet: Arbejdsmiljøbutikken:

13 En aften i et call center et sted i Danmark n Godaften, De har ringet til Fremtidens Arbejdsplads. n Ja, godaften. Jeg ringer fordi vi overvejer at etablere et call center. n Det lyder da som en god ide! n Ja, men vi har nogle betænkeligheder. Vi vil jo helst ikke producere serviceydelser på samlebånd. n Det kan jeg godt forstå. Det er utilfredsstillende for alle parter... n Ja, netop! Og så er der arbejdsmiljøet. Vi hører så meget om stress og nedslidning. n Hvordan kunne I godt tænke jer at det skulle være? n Vi kunne godt tænke os et call center som medarbejderne er stolte over og glade for at komme i. n Det synes jeg lyder som et rigtig godt udgangspunkt. n Ja, ikke? Og så vil vi gerne have at kunderne og borgerne får en rigtig god betjening og føler sig i gode hænder, hvis du forstår hvad jeg mener. n Bestemt. n Kan det lade sig gøre? n Det kan det da sagtens. Jeg kender adskillige eksempler allerede. Og det er grunden til at vi har lavet dette hæfte. Så du kan få noget inspiration til hvordan I kan gribe opgaven an. n Med hensyn til teknologi og den slags? n Nej, mere med hensyn til sådan noget som at organisere jeres medarbejdere i selvstyrende grupper, indføre kollegacoaching eller jobrotation. n Hvor spændende! Må jeg tage hæftet med mig? n Ja, vær så god! God læsning! Arbejdsgiver- og arbejdstagerorganisationer inden for administrationsområdet i stat, amter og kommuner samt i finanssektoren samarbejder om at skabe et bedre arbejdsmiljø både fysisk og psykisk. Samarbejdet tager udgangspunkt i arbejdsmiljøloven og er formaliseret i Branchearbejdsmiljørådet Finans / Offentlig Kontor & Administration (BAR FOKA). Branchearbejdsmiljørådet kortlægger branchernes arbejdsmiljøproblemer og hjælper med at løse dem ved bl.a. at udarbejde informations- og vejledningsmateriale. Arbejdsmiljøsekretariatet Studiestræde 3, København K Telefon Hent PDF-version af denne publikation på På hjemmesiden kan du også finde supplerende materiale og eventuelle opdateringer af publikationens indhold Titel: Godaften, De har ringet til Fremtidens Arbejdsplads Varenr: Pris: 20 kr.

Godaften, De har ringet til Fremtidens Arbejdsplads

Godaften, De har ringet til Fremtidens Arbejdsplads TEMA Fremtidens Kontor Godaften, De har ringet til Fremtidens Arbejdsplads Fra call centre til kompetencecentre Et hæfte om udvikling og engagement i kundekontaktcentre og borgerservicecentre Indhold Et

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Baggrundsbeskrivelse DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Introduktion Det psykiske arbejdsmiljø er det, der bestemmer, om man kan lide at gå på arbejde. Derfor er det et vigtigt emne både

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Coaching - fremtidens udviklingsredskab på arbejdspladsen

Coaching - fremtidens udviklingsredskab på arbejdspladsen Deltag på et intensivt seminar om Coaching - fremtidens udviklingsredskab på arbejdspladsen Det får du ud af at deltage på seminaret: n Lær, hvordan coaching anvendes som udviklingsredskab n Skab større

Læs mere

Guide til forflytningsvejlederen

Guide til forflytningsvejlederen Guide til forflytningsvejlederen Træk, skub eller rul Brug hjælpemidler Lad borgerne bruge deres egne ressourcer Indhold Du skal vejlede og påvirke holdninger side 3 Undgå ekspertrollen side 4 Sæt forflytning

Læs mere

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Kontaktoplysninger: BAR Jord til Bord Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Arbejdstagersekretariat Kampmannsgade 4 1790 København V Tel.: 88 920 991 Under

Læs mere

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Kontaktoplysninger: BAR Jord til Bord Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Arbejdstagersekretariat Kampmannsgade 4 1790 København V Tel.: 88 920 991 Under

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet 1 TEMA Psykisk arbejdsmiljø Styrkespillet Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet er et enkelt kortspil, som kan bruges på alle typer af arbejdspladser til at udvikle kulturen,

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv.

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSu s vision: Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSus mission BAR SoSu mission er, at: Kvalificere arbejdspladserne

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig Vores værdier er skabt af medarbejderne. Værdisangen er blevet til på et seminar den 15. januar 2005, hvor alle medarbejdere var med til at udarbejde Frøs Værdier. Denne folder er bl.a. udarbejdet på grundlag

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

TEMA Stress. Værktøj 9. Pauser! Pauser hvor vi lader op

TEMA Stress. Værktøj 9. Pauser! Pauser hvor vi lader op TEMA Stress Værktøj 9 Pauser! Pauser hvor vi lader op 1 Indhold Introduktion 1. Oplæg til drøftelse af pausepraksis Pausekultur som et godt værn mod stress 3 3 5 2. Instruktion til et lille pusterum i

Læs mere

6. Særlige forhold ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

6. Særlige forhold :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: 6. Særlige forhold :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: Denne mødegang indeholder følgende punkter: 6.1 Psykisk arbejdsmiljø 6.1.1 Gennemgang af hjemmeopgave

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Spørgsmål til APV og Trivsel 2013

Spørgsmål til APV og Trivsel 2013 Bilag 4: Spørgsmål til APV og Trivsel 2013 Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Spørgsmålene omhandler emner indenfor 6 kategorier: Samarbejde Krav i arbejdet Arbejdets organisering Personlige arbejdsforhold

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Arbejdsgrundlag for BAR U&F. Mission - Vision - Værdier - Strategi

Arbejdsgrundlag for BAR U&F. Mission - Vision - Værdier - Strategi Arbejdsgrundlag for BAR U&F Mission - Vision - Værdier - Strategi Mission Gennem samarbejde medvirker BAR U&F (Branchearbejdsmiljøråd Undervisning & Forskning) til at skabe trivsel og gode arbejdspladser

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Det der giver os energi

Det der giver os energi TEMA Stress Værktøj 1 Det der giver os energi - Og det der dræner os for energi Indhold Introduktion Formålet med dette værktøj Arbejdsgruppens forberedelse Processen trin for trin 4 Arbejdsmiljøsekretariatet

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

God rengøring kommer ikke af sig selv

God rengøring kommer ikke af sig selv God rengøring kommer ikke af sig selv Udvikling af bedre hygiejne og rengøringsmetoder på ældreområdet Rengøring har stor betydning for indeklimaet, hygiejnen og trivslen for både borgere og personale

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Det er billigere at viske ud end at flytte mure. - en vejledning i at inddrage medarbejderne i byggeprocessen

Det er billigere at viske ud end at flytte mure. - en vejledning i at inddrage medarbejderne i byggeprocessen Det er billigere at viske ud end at flytte mure - en vejledning i at inddrage medarbejderne i byggeprocessen 1 Det er billigere at viske ud end at flytte mure Arbejdsmiljøsekretariatet Studiestræde 3,3.

Læs mere

Det vi skal gøre, og det vi kan gøre

Det vi skal gøre, og det vi kan gøre TEMA Stress Værktøj 2 Det vi skal gøre, og det vi kan gøre Hvis der er tid og overskud 1 Indhold Introduktion Formålet med dette værktøj Prioritering af tiden Kerneydelserne og det ekstra Kerneydelserne

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 Dato: 02 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S

Læs mere

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 2015 Skolerapport 100 besvarelser ud af 125 = 80%

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 2015 Skolerapport 100 besvarelser ud af 125 = 80% Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 215 Skolerapport besvarelser ud af 125 = % 1 Tolkning af resultatet 6 1 1 Kilde: Ennova MTU 211 præsentation 2 Arbejdsglæde - tilfredshed og motivation 213 215 74 82

Læs mere

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah:

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah: SLIDE 1 SLIDE 2 Det grænseløse arbejde findes mange steder i vores arbejdsliv i dag og er på mange måder blevet en fastgroet del af den måde, vi organiserer vores arbejdsliv på. Når vi taler om det grænseløse

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Helt i orden. Bør Forbedres. 3. Er temperaturen behagelig? 5 6 OM SOMMEREN KAN DET VÆRE MEGET VARMT DET TRÆKKER DET KAN BLIVE 26 28 GRADER OM SOMMEREN

Helt i orden. Bør Forbedres. 3. Er temperaturen behagelig? 5 6 OM SOMMEREN KAN DET VÆRE MEGET VARMT DET TRÆKKER DET KAN BLIVE 26 28 GRADER OM SOMMEREN APV CENTER FOR BØRN OG UNDERVISNING ISHØJ KOMMUNE JUNI 2013 RESULTATER AF SPØRGESKEMAUNDERSØGELSEN. DER ER UD AF 15 BESVARELSER 80 % OG FORSLAG TIL HANDLINGSPLAN. Fysiske forhold Forslag til handlinger

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Det vi gør godt og gerne vil kendes på

Det vi gør godt og gerne vil kendes på TEMA Stress Værktøj 5 Det vi gør godt og gerne vil kendes på Sådan finder I sammenhængen mellem hverdag og vision 1 Indhold Introduktion Processen Lav et oplæg til at indlede processen Mening og sammenhæng

Læs mere

De ledelseskompetencer der kommer til udtryk i rapporten er i det efterfølgende dels i tre overordnede kompetencer

De ledelseskompetencer der kommer til udtryk i rapporten er i det efterfølgende dels i tre overordnede kompetencer Projekt hvad gør det bedste bedre har ved interview og feltstudier afdækket hvordan bedrifter med succes og i den øverste top arbejder. Dette er beskrevet i rapporten. Lær af de bedste som blev udarbejdet

Læs mere

University College Sjællands Biblioteker. Udviklingsplan 2011 2013 for bibliotekerne i UCSJ

University College Sjællands Biblioteker. Udviklingsplan 2011 2013 for bibliotekerne i UCSJ University College Sjællands Biblioteker Udviklingsplan 2011 2013 for bibliotekerne i UCSJ 1 UCSJ Bibliotekernes formålsparagraf: Bibliotekernes primære formål er at betjene studerende, kursister og medarbejdere

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32 HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009

Læs mere

Guide: Sådan tackler du stress

Guide: Sådan tackler du stress Guide: Sådan tackler du stress Et nyt dansk forskningsprojekt viser, at den bedste stressbehandling er at bevare kontakten til arbejdet Af Trine Steengaard, 16. oktober 2012 03 Arbejd dig ud af stress

Læs mere

sund mad på arbejdet

sund mad på arbejdet sund mad på arbejdet et ledelsesansvar! 2 SunD MAD på ARBejDet et ledelsesansvar det sunde valg skal være det nemme valg Regeringen har besluttet, at alle statslige arbejdspladser skal formulere en politik

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Albertslund Kommune 2012. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit: Om anonymitet. Om supplerende spørgsmål

Albertslund Kommune 2012. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit: Om anonymitet. Om supplerende spørgsmål Albertslund Kommune 2012 Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø, eventuelt suppleret med spørgsmål

Læs mere

OM MIG: Indehaver af virksomheden Gnist samt ekstern lektor ved Aarhus Universitet DPU (Master i positiv psykologi) BA scient pol.

OM MIG: Indehaver af virksomheden Gnist samt ekstern lektor ved Aarhus Universitet DPU (Master i positiv psykologi) BA scient pol. OM MIG: Indehaver af virksomheden Gnist samt ekstern lektor ved Aarhus Universitet DPU (Master i positiv psykologi) BA scient pol. og MSc i anvendt positiv psykologi fra University of East London Erfaringer

Læs mere

Virksomhedsplan 2009-2010

Virksomhedsplan 2009-2010 Virksomhedsplan 2009-2010 S A B R O E G A A R D E N Samarbejde Anerkendelse Børn Respekt Omsorg Efteruddannelse Glæde Ansvar Aktivitet Ressourcer Dynamik Engagement Nytænkning 2 Indledning: For at tilgodese

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Arbejdsmiljø i folkeskolen

Arbejdsmiljø i folkeskolen Arbejdsmiljø i folkeskolen fakta og opmærksomhedsfelter Til HR/personaleafdelingen, Skoleforvaltningen og Skoleledelsen 1 Indhold De fysiske rammer og arbejdsmiljø... 2 Hjemmearbejdspladser?... 3 Kontorarbejdspladser?...

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Fordelingssekretariatets arbejdspladsvurdering 2013

Fordelingssekretariatets arbejdspladsvurdering 2013 Fordelingssekretariatets arbejdspladsvurding 2013 A. Indeklima Ja Nej 1. Bliv d jævnligt ryddet op på dit kontor, så d kan gøres rent? 9 1 2. Er rengøringsstandarden tilfredsstillende? 10 3. Er rumtempaturen

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for SOF

Arbejdsmiljøpolitik for SOF Arbejdsmiljøpolitik for SOF Indledning og baggrund Socialforvaltningens arbejdsmiljøpolitik skal medvirke til at forvaltningen er en attraktiv arbejdsplads, der har medarbejdernes sundhed og trivsel og

Læs mere

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne!

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Med Service Desken i førersædet! IT chef Lise Wormstrup Onsdag den 29. oktober 2008 Agenda Kort om it-afdelingen

Læs mere

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde VI SATTE DET PÅ DAGSORDENEN Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI INDHOLD Side 4: Side 8: Side 9: Side 10: Side 11: Side 12: Side 13: Side

Læs mere

Vi sætter pris på virksomhedens seniorindsats! WWW.SENIORPRAKSIS.DK

Vi sætter pris på virksomhedens seniorindsats! WWW.SENIORPRAKSIS.DK Vi sætter pris på virksomhedens seniorindsats! WWW.SENIORPRAKSIS.DK Seniorpraksis Prisen 2007 Tilmeld jeres virksomhed på www.seniorpraksis.dk Foto: Sisse Jarner Initiativer for seniorerne fortjener anerkendelse!

Læs mere

Trivsel i liv og arbejde

Trivsel i liv og arbejde Ta et kort og få gang i dialogen Trivsel i liv og arbejde perspektiver på den sunde arbejdsplads Arbejdsmiljøsekretariatet Studiestræde 3, 3. 1455 København K. Januar 2014 ISBN: EAN 978-87-90998-78-3 2

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

LEDELSESBASERET COACHING & SAMTALETEKNIK

LEDELSESBASERET COACHING & SAMTALETEKNIK ARKMANN RAINING EDELSESBASERET OACHING & AMTALETEKNIK DIT KONKRETE UDBYTTE EFTER AT HAVE DELTAGET ER BL.A.» Du har lært at anvende de vigtigste og mest resultatskabende værktøjer indenfor ledelsesbaseret

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Nu bliver der sat pris på virksomhedens seniorindsats! WWW.SENIORPRAKSIS.DK

Nu bliver der sat pris på virksomhedens seniorindsats! WWW.SENIORPRAKSIS.DK Nu bliver der sat pris på virksomhedens seniorindsats! WWW.SENIORPRAKSIS.DK Seniorpraksis Prisen 2006 Tilmeld jeres virksomhed på www.seniorpraksis.dk Foto: Sisse Jarner Initiativer for seniorerne fortjener

Læs mere

Branchevejledning om DISTANCEARBEJDE OG ARBEJDSMILJØ

Branchevejledning om DISTANCEARBEJDE OG ARBEJDSMILJØ Branchevejledning om DISTANCEARBEJDE OG ARBEJDSMILJØ på kontorarbejdspladser Branchearbejdsmiljørådet for Privat Kontor og Administration Indledende INFORMATIONER Med baggrund i den danske arbejdsmiljølovgivning

Læs mere

Når du søger ingeniører og konstruktører. Gode råd fra unge ingeniører og konstruktører om rekruttering og fastholdelse

Når du søger ingeniører og konstruktører. Gode råd fra unge ingeniører og konstruktører om rekruttering og fastholdelse Når du søger ingeniører og konstruktører Gode råd fra unge ingeniører og konstruktører om rekruttering og fastholdelse Når du søger ingeniører og konstruktører Gode råd fra unge ingeniører og konstruktører

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Forvaltningsrapport KFF 2012. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit: Om anonymitet. Om supplerende spørgsmål

Forvaltningsrapport KFF 2012. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit: Om anonymitet. Om supplerende spørgsmål Forvaltningsrapport KFF 212 Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø, eventuelt suppleret med spørgsmål

Læs mere

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med

Læs mere

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling.

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling. En vinders mindset Du er hvad du tænker Spørgsmålet er, hvad tænker du? Holder du dit potentiale tilbage? Og kan du påvirke, hvordan du eller dine medarbejdere tænker? Kan du støtte dine medarbejdere i

Læs mere

FOKUS PÅ KERNEOPGAVEN

FOKUS PÅ KERNEOPGAVEN FOKUS PÅ KERNEOPGAVEN CSA GÅ-HJEM-MØDE 26. MAJ 2015 OLE H. SØRENSEN, AALBORG UNIVERSITET, INSTITUT FOR ØKONOMI OG LEDELSE Forskningsmæssige udgangspunkter Forskning om kerneopgaven har blandt andet udgangspunkt

Læs mere

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Præsentation Susanne Lindeløv Louise Okon Willie Akantus Trivsel og sundhed Integration Ledige og opsagte Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Et projekt støttet af

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET

MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET o Magasinet Arbejdsmiljø lderntet indhold eller funktionalitet. Bladnummer: 09 Årgang: 2006 arbejdsliv i udvikling MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET 23 medarbejdere på Medicinsk afdeling på Silkeborg

Læs mere

Arbejdstid og fritid et spørgsmål om balance. TID-skrift nr. 1, marts 2007

Arbejdstid og fritid et spørgsmål om balance. TID-skrift nr. 1, marts 2007 Arbejdstid og fritid et spørgsmål om balance Balance hvorfor og hvordan? Om du oplever balance og sammenhæng i din tilværelse arbejdstiden, så den sikrer den nødvendige bemanding på har stor betydning

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

APV 2014. ArbejdsPladsVurdering 2014. Syddansk Musikkonservatorium og Skuespillerskole. Side 1 af 17

APV 2014. ArbejdsPladsVurdering 2014. Syddansk Musikkonservatorium og Skuespillerskole. Side 1 af 17 APV 2014 ArbejdsPladsVurdering 2014 Syddansk Musikkonservatorium og Skuespillerskole Side 1 af 17 Forord I november 2014 gennemførte vi på det daværende SMKS en arbejdspladsvurdering (APV) bland alle institutionens

Læs mere

Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik

Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik Det gode liv - det gode arbejdsliv Silkeborg Kommunes Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik indgår som et led i den overordnede personalepolitik.

Læs mere

Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab

Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab LEDERSKABETS ESSENS LEDERSKAB MED BEVIDSTHED, EMPATI OG KANT. PERSONLIGT LEDERSKAB 0G UDVIKLING GENNEM FØLELSESMÆSSIG INTELLIGENS & SOCIAL KOMPETENCE For

Læs mere

Det grænseløse arbejdsliv. Hvad er det og hvordan håndteres det?

Det grænseløse arbejdsliv. Hvad er det og hvordan håndteres det? Det grænseløse arbejdsliv. Hvad er det og hvordan håndteres det? Mindstep omfatter: Uddannelser Personlig udviklingskurser Coaching Konsulentydelser Organisation Stress forebyggelse, behandling og fastholdelse

Læs mere

Det gode personalemøde og arbejdspladskulturen

Det gode personalemøde og arbejdspladskulturen TEMA Psykisk arbejdsmiljø Det gode personalemøde og arbejdspladskulturen Værktøj nr. 6 i serien Vi finder os ikke i stress! Værktøj nr. 5 i serien Vi finder os ikke i stress! Det gode personalemøde og

Læs mere

fra Værkstedet: Værkstedet Hjortebro. Solsikkevej 3 6100 Haderslev. Værkstedet Hjortebro:

fra Værkstedet: Værkstedet Hjortebro. Solsikkevej 3 6100 Haderslev. Værkstedet Hjortebro: Værkstedet Hjortebro: Ledelse: Marianne Møller er områdeleder for Haderslev kommunes beskyttede værksteder. Der ansættes ny værkstedsleder på Hjortebro 1. august 2010. Tlf. og Mail: 73530030. Mail lehe@haderslev.dk.

Læs mere

Psykisky arbejdsmiljø

Psykisky arbejdsmiljø Psykisky arbejdsmiljø HVAD ER PSYKISK ARBEJDSMILJØ? Psykisk arbejdsmiljø handler om, hvordan du har det på dit job, om dit forhold til kollegerne, til ledelsen, til opgaverne, til deadline og til dit

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Arbejdets organisering Først kommer der en række spørgsmål om kravene til dit arbejde, samt arbejdets organisering og indhold

Arbejdets organisering Først kommer der en række spørgsmål om kravene til dit arbejde, samt arbejdets organisering og indhold Psykisk arbejdsmiljø Arbejdets organisering Først kommer der en række spørgsmål om kravene til dit arbejde, samt arbejdets organisering og indhold - Hvor ofte har du tid nok til dine arbejdsopgaver? Altid

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Gode ledere har et godt arbejdsmiljø

Gode ledere har et godt arbejdsmiljø Gode ledere har et godt arbejdsmiljø Introduktion til fire værktøjshæfter om større trivsel og arbejdsglæde for ledere Værktøj for ledere 1 Projekt Hjælp til selvhjælp Dette hæfte er et led i projektet

Læs mere

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE August 2014 For at give inspiration og support til teamene på skolerne har Kreds 29 samlet en række oplysninger og gode ideer til det fortsatte teamsamarbejde.

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads. og et godt sted at være kunde

Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads. og et godt sted at være kunde Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads og et godt sted at være kunde Kristian Gren 35 år og gift med Tina Far til Emil, Magnus, August og Sebastian Cand. Merc. Int. Markting 2 år

Læs mere

Kære medarbejder i Dagtilbud Sønderborg Øst

Kære medarbejder i Dagtilbud Sønderborg Øst Kære medarbejder i Dagtilbud Sønderborg Øst I disse år sker der meget på børneområdet, der er fokus på skoleområdet og man går i gang med en stor reform, men der er også stor bevågenhed fra regeringen

Læs mere

Kandidater. Kandidat til formandsposten. Toni Hindsgaul Madsen, 53 år Opstiller til formandspost, nyvalg. 1. Hvad laver du i dit nuværende job?

Kandidater. Kandidat til formandsposten. Toni Hindsgaul Madsen, 53 år Opstiller til formandspost, nyvalg. 1. Hvad laver du i dit nuværende job? Kandidat til formandsposten Toni Hindsgaul Madsen, 53 år Opstiller til formandspost, nyvalg Kort sagt arbejder jeg med og for medlemmerne. Som kredsbestyrelsesmedlem gennem 8 år har jeg beskæftiget mig

Læs mere