Strategisk og Finansiel Analyse

Transkript

1 Aarhus Universitet School of Business and Social Sciences HA-Etik og Ledelse 6. Semester Bachelorafhandling 2014 Strategisk og Finansiel Analyse Økonomisk institut 1. Maj 2014 Forfatter Alexander Skaarup Kristensen Eksamens nr.: Vejleder Karsten Wiborg Antal tegn eksklusiv mellemrum: Side 1 af 65

2 Abstract Carlsbergfondet, the largest shareholder in Carlsberg A/S, amended their instrument of foundation in Now, the foundation only has to hold 51% of the total votes. Previously, they had to hold at least 25% of the share capital too. The purpose of the amendment is to strengthen the financial resources of Carlsberg in the light of the global consolidation in the beer industry. This thesis aims to assess whether the amendment is the optimal method for Carlsberg to attend the consolidation and whether it is what s needs to be done being part of the global top four breweries. The answer to this problem is founded in a strategic study and at financial analysis of Carlsberg. The strategic study is based on well-known theoretical models such as PESTEL, Porters Five Forces, Porters generic strategies and all summarized in a SWOTanalysis, which shed the light on Carlsbergs strengths, weaknesses, opportunities and threats. The financial analysis is based on the DuPont-model, which require that the accounts are rephrased to analytical use. The rephrased accounts are used to work out key figures. On the basis of these key figures it will be assessed if any thing fetter the organization. The strategic study shows that Carlsberg are a modern and effective global brewery, which secures the organization a strong position in Western and Eastern Europe and in Asia. It shows that the industry of beer is characterized by consolidation where the big players acquire competitors to grow. The vision of Carlsberg is to be the fastest growing global brewery and the amendment of the instrument of foundation has improved the financial flexibility, which is a competitive advantage. On the basis of the strategic study it is concluded that, from a strategic point of view, it is the optimal solution being part of the global top four. The financial study showed that Carlsbergs return on equity varies a lot in the period of the analysis. It is analyzed that the cause is founded in the movement of the rate of exchange. The financial analysis concludes that financing acquisitions through share issue is the least risky method and therefor the most optimal solution. Side 2 af 65

3 Indholdsfortegnelse 1 Indledning Problemformulering Videnskabsfilosofisk ståsted Metodevalg Afgrænsning Virksomhedsprofil Ejerskab Forretningsmodel og strategi Marked og Konkurrenter Strategisk analyse PESTEL Porters Five Forces Branchens livscyklus Ressourcer og kompetencer Strategi Vækststrategi SWOT analyse Finansiel analyse Reformulering af regnskabet Regnskabspraksis Reformulering af egenkapitalopgørelsen Reformulering af balancen Reformulering af resultatopgørelsen Rentabilitetsanalyse Konklusion Litteraturliste Bilag Side 3 af 65

4 1 Indledning Bryggeribranchen har de seneste år været præget af konsolidering, hvor de store bryggerier vokser gennem opkøb af konkurrenter. Det har betydet, at verdens fire største bryggerier Anheuser-Busch InBev fra Belgien, SABMiller fra Sydafrika/England, Heineken fra Holland og danske Carlsberg i dag sidder på over 50% af den samlede volumen og 60% af indtjeningen i branchen, globalt set (MarketLine (2) 2013). Konsolideringen forventes at fortsætte de kommende år. Det er derfor af afgørende betydning for spillerne på markedet, at være økonomisk polstret til, at kunne foretage opkøb i milliardklassen, hvis muligheden byder sig på værdiskabende opkøbsemner (Nymark (1) 2013). I bryggeribranchen er stordriftsfordele helt essentielt for en virksomheds succes, da brygningsprocessen kræver store investeringer i bryggerudstyr og store fabrikker. En stor del af bryggeriernes omkostninger er derfor faste omkostninger, hvilket alt andet lige må betyde, at der stræbes efter, at opnå stordriftsfordele og derigennem en omkostningsleder position på markedet (MarketLine (1) 2014). Målt i volumen er Carlsberg det fjerde største bryggeri i verden med en volumen på 119,7 millioner hektoliter 1. Der er dog langt op til konkurrenterne, hvor fx Anheuser-Busch InBev har en volumen på 426 millioner hektoliter (AB InBev 2014) og SABMiller 242 (SABMiller plc 2014). At Carlsberg er den mindste af de fire betyder, at Carlsberg ikke kan opnå samme stordriftsfordele som de andre. Det har en direkte effekt på Carlsbergs profitabilitet og deraf muligheden for vækst (MarketLine (1) 2014). For ikke at sakke bagud i den globale konsolidering ændrede Carlsbergs hovedaktionær, Carlsbergfondet, i 2007 deres fundats (fondets grundlov ), således at de nu kun var forpligtet til at eje minimum 25% af aktiekapitalen med ret til 51% af stemmerne i Carlsberg A/S, mod før også at skulle eje 51% af aktiekapitalen. Denne ændring muliggjorde, at Carlsberg gennem en aktieemission kunne fremskaffe ny egenkapital uden, at Carlsbergfondet skulle deltage forholdsmæssigt i denne forhøjelse. I 2008 udnyttede Carlsberg ændringen og gik sammen med Heineken om, at købe Scottish & Newcastle for over 100 mia. kr. Carlsberg betalte ca. 57 mia. for sin andel (Nymark (2) 2013). Carlsberg overtog 1 1 hektoliter svarer til 100 liter. Side 4 af 65

5 derigennem de sidste 50% af aktierne i Baltic Beverage Holding (herefter BBH), hvilket de i forvejen ejede 50% af. De overtog også franske Brasseries Kronenbourg samt mindre aktiviteter i Grækenland, Vietnam og Kina. I 2013 valgte man, at ændre fundatsen igen således, at Carlsbergfondet nu kun skal eje 51% af stemmerne i Carlsberg. Det har man valgt at gøre for, at styrke Carlbergs kapitalberedskab gennem aktieemission, i kapløbet om interessante virksomhedsopkøb samtidig med, at Carlsbergfondet bevarer den bestemmende indflydelse og kontrol med selskabet (Carlsbergfondet (1) 2013). Ændringen betyder, at Carlsberg i teorien kan rejse omkring 120 mia. kr. ved, at sælge nye aktier samt stifte ny gæld på mia. kr. hvilket er nødvendigt for, at Carlsberg kan være med i konsolideringen og dermed også i fremtiden være en del af den globale top fire (Kongskov 2013). Carlsbergs langsigtede målsætning er, at være det hurtigst voksende globale bryggeri (Carlsberg Group 2014a). For at virksomheden kan nå denne målsætning skal virksomheden vokse, enten organisk, ved at opføre bryggerier udvalgte steder, eller ved at deltage i den globale konsolidering gennem opkøb. Om det bliver på den ene eller den anden måde, så kræver sådanne beslutninger store strategiske investeringer. Investeringer kræver store mængder af kapital og finansiering er forudsætningen for, at en virksomhed kan gennemføre sådanne investeringer (Hedegaard, Hedegaard 2011). Ændringen af Carlsbergfondets fundats ligger op til finansiering gennem aktieemission, ligesom da man overtog Scottish & Newcastle. Men finansiering kan fremskaffes og struktureres på mange måder og etableringen heraf kræver et stort forarbejde. En forståelse for virksomhedens interne og eksterne forhold samt en forståelse for den mulighedshorisont virksomheden agerer ud fra, er afgørende for, at kunne vurdere Carlsbergs performance fremadrettet. En nærmere undersøgelse af dette aspekt vurderes derfor at være nødvendig. Side 5 af 65

6 1.1 Problemformulering Med udgangspunkt i ovenstående problemstilling er følgende problemformulering opsat: Er ændringen af Carlsbergfondets fundats den optimale måde at finansiere Carlsbergs deltagelse i konsolideringen og dermed det som skal sikre, at Carlsberg kan bevare sin plads i den globale top fire? 1.2 Videnskabsfilosofisk ståsted Det videnskabsfilosofiske ståsted er vigtigt at få defineret, i forbindelse med den ønskede fremgangsmåde, som benyttes til besvarelse af afhandlingen problemformulering. Den videnskabelige ramme dannes på baggrund af Kuhns paradigmeteori, som overordnet består af to elementer. Det første element er en faglig matrix, som er de grundregler og forestillinger som binder folk sammen inden for et bestemt videnskabeligt samfund. Det andet element er det Kuhn kalder for exemplars, som er den måde man fx som studerende bliver trænet til at se verden, inden for det paradigme man bevæger sig i (Holm 2011). Nærværende afhandling bevæger sig i det videnskabelige samfund for strategisk- og finansiel analyse. Paradigmet er den forståelseshorisont, som definerer dette videnskabelige miljø. Det kommer til udtryk i de lærebøger, tidsskrifter og andet materiale som ligger til grund for afhandlingen, samt i evnen til, at udvælge fokuspunkter og konkludere herpå, på den måde som den etablerede forskning foreskriver. Problemstillingen anskues ud fra et socialkonstruktivistisk perspektiv. Viden og den sandhed det i opgaven ønskes, at komme frem til, er baseret på teorier og modeller, som giver mening og værdi, fordi at vi er enige om, at de giver mening og værdi. Det er med andre ord en social konstruktion (Holm 2011). 1.3 Metodevalg Fremgangsmåden til besvarelse af ovenstående problemformulering tager udgangspunkt i en indledende del samt to overordnede analyser, en strategisk analyse samt en finansiel analyse. Til hver analyse er anvendt teorier, begreber og metoder som vil blive Side 6 af 65

7 gennemgået nedenfor. Den viden som ligger til grund for de respektive analyser kommer fra kendt litteratur og offentligt tilgængeligt information Indledende del Afhandlingen indledes med en præsentation af virksomheden, herunder ejerskabsstruktur, forretningsmodel og strategi samt en beskrivelse af det marked hvorpå Carlsberg opererer og en kort redegørelse af virksomhedens nærmeste konkurrenter. Denne del danner en fundamental forståelse for Carlsberg som virksomhed og det marked hvorpå den opererer Strategisk analyse Formålet med den strategiske analyse er, ved hjælp af anerkendte teorier, at finde ud af om konsolidering gennem opkøb, ud fra en strategisk synsvinkel, er det optimale for Carlsberg og dermed det som skal sikre dem pladsen blandt de største bryggerier i verden. Den strategiske analyse tager sit udgangspunkt i en SWOT-analyse. Her analyseres virksomhedens interne styrker og svagheder og dens eksterne muligheder og trusler. SWOT-analysen er et rigtig godt udgangspunkt for den strategiske analyse, da den både betragter interne og eksterne forhold hos virksomheden (Kotler et al. 2009). Første del i den eksterne analyse betragter, ved hjælp af PESTEL-modellen, virksomhedens makromiljø. Makromiljøet defineres som de faktorer, som Carlsberg ikke selv kan påvirke. Dermed analyseres hvilke faktorer i virksomhedens omverden, som har indflydelse på den fremtidige værdiskabelse i branchen og dermed også på Carlsberg. PESTEL-modellen betragter de politiske, økonomiske, sociokulturelle, teknologiske, miljømæssige og lovgivningsmæssige forhold. Hermed sikres det, at analysen kommer omkring de fleste af de faktorer, som kan påvirke Carlsberg udefra. Hermed ikke sagt, at modellen når omkring alle faktorer, som kan påvirke værdiskabelsen, men det er en meget omfattende model og dermed tilstrækkelig til, at beskrive de væsentligste faktorer (Sørensen 2012d). Side 7 af 65

8 Herefter foretages en brancheanalyse, hvis formål er at afdække indtjeningsmulighederne inden for den branchen hvori Carlsberg opererer, altså virksomhedens mikromiljø. Dette er afgørende for, at kunne vurdere virksomhedens fremtidige evne til at skabe værdi (Sørensen 2012b). Hvor attraktiv branchen er, analyseres ved hjælp af Porters Five Forces (Porter 2008). Denne teori er valgt fordi, at den er meget anerkendt og er rigtig god til at belyse hvilke elementer, som har indflydelse på industristrukturen og styrkeforholdet i branchen. De fem elementer/markedskræfter, som analyseres, er rivalisering mellem eksisterende virksomheder, truslen fra nye indtrængere, truslen fra substituerende produkter, købernes forhandlingsstyrke og leverandørernes forhandlingsstyrke. Det kan med Porters Five Forces vurderes hvor attraktiv industrien er og dermed hvilket indtjeningsmæssigt potentiale man kan forvente. Da Carlsbergs kerneprodukt er øl er det ølbranchen som analysen tager udgangspunkt i. Spillerne på markedet er producenter af øl, primært de globale bryggerier. Køberne defineres som detailhandlen og salgssteder med udskænkningstilladelse som fx barer, diskoteker og værtshuse. Leverandørerne er producenter af de nødvendige råvarer samt af emballage. En branche gennemløber forskellige faser i sin levetid (Sørensen 2012a). Til at vurdere hvilken fase ølbranchen befinder sig i, anvendes livscyklusmodellen på produktniveau (PLC) analogt på brancheniveau. Det antages i modellen at en branche gennemløber fire faser i sin levetid: introduktion, vækst, mætning og nedgang. Formålet med, at analysere hvilken fase branchen befinder sig i er, at finde ud af nogle grundlæggende kendetegn fra denne fase og på baggrund heraf vurdere, hvordan dette stemmer overens med situationen i branchen. Det er med til at give en indikation af om Carlsberg, med ændringen af Carlsbergfondets fundats, har valgt den optimale strategi for deltagelse i den globale konsolidering. Den interne analyse af Carlsberg er foretaget ud fra en værdikædeanalyse vha. Porters værdikæde (Sørensen 2012d). Et udvalg af aktiviteterne i værdikæden bliver anvendt til at analysere, hvor virksomheden har nogle væsentlige ressourcer og kompetencer. Disse vurderes ud fra Jay Barneys VRIN-framework, for at finde ud af om Carlsberg er i besiddelse af nogle unikke ressourcer, som gør at de har nogle konkurrencemæssige Side 8 af 65

9 fordele og om disse er vedvarende. Analysen af Carlsberg interne forhold er ikke så omfangsrig som den eksterne analyse. Årsagen hertil er, at det som ekstern analytiker er svært at finde materiale som belyser dette område. Den tilgængelige information er hovedsageligt fra Carlsbergs årsrapport og deres hjemmeside, hvilket antages at fremstille virksomheden i et bedre lys end hvordan virkeligheden måske forholder sig. Vurderingen af, om Carlsbergs deltagelse i den globale konsolidering, gennem aktieemission, er det optimale for virksomheden, set fra en strategisk synsvinkel, kan ikke alene vurderes ud fra ovennævnte analyser. En analyse af virksomhedens valgte strategi findes da nødvendig. Her anvendes Porters generiske konkurrencestrategier og Anshoffs fire vækststrategier (Sørensen 2012d). Ovenstående danner, samlet set, et solidt grundlag for den overordnede SWOT-analyse, som afslutningsvis vil fungere som en konklusion på den strategiske analyse. Hermed vil det blive konkluderet, hvorvidt det rent strategisk er den optimale måde, at finansiere Carlsbergs deltagelse i konsolideringen og dermed det som skal sikre at Carlsberg kan bevare sin plads i den globale top fire Finansiel analyse Formålet med den finansielle analyse er, på baggrund af Carlsbergs årsregnskaber fra , at afdække virksomhedens finansielle værdidrivere og dermed få en bedre forståelse for Carlsbergs finansielle præstationer. Hermed afdækkes virksomhedens mulighedshorisont og eventuelle bindinger, som begrænser virksomheden, vil blive klarlagt. Den finansielle analyse foretages på baggrund af den udvidede DuPont-model (Sørensen 2012c). Det betyder, med andre ord, at en reformulering af selskabets egenkapitalopgørelse, balance og resultatopgørelse er nødvendig. Ved reformuleringen af årsregnskaberne opdeles de i drifts- og finansieringsaktiviteter. Driften opdeles desuden i kerne drift og ikke-kerne drift. Hermed er det muligt at finde ud af hvor og hvad i virksomheden som skaber værdi. Reformuleringen følger Ole Sørensens retningslinjer fra bogen Regnskabsanalyse og værdiansættelse fra Det betyder ikke, at Side 9 af 65

10 reformuleringen som sådan er en mekanisk proces som giver et entydigt svar. Der vil i reformuleringen være forklaringer af særlige forhold og overvejelser, således at det bliver gjort klart hvorfor forskellige poster er posteret som valgt. De reformulerede regnskaber bruges i analysen af Carlsbergs rentabilitet. Rentabilitetsanalysen afdækker hvor virksomheden befinder sig netop nu og hvad der driver virksomhedens rentabilitet. Det overordnede nøgletal for analysen er egenkapitalforrentningen (ROE). Nøgletallet adskilles i afkastet på netto driftsaktiver (ROIC) og finansiel gearing (FGEAR og SPREAD). Disse adskilles yderligere i aktivernes omsætningshastighed (AOH) og overskudsgraden (OG). Denne metode bringer analytiker gennem de forskellige led i virksomhedens rentabilitet og det bliver hermed klart, hvor virksomheden skaber værdi og hvor der eventuelt er nogle bindinger, som begrænser virksomheden. Den finansielle analyse afsluttes med en diskussion om finansiering ved aktieemission, som der ligges op til efter ændringen af Carlsbergfondets fundats. Afhandlingen opsamles i en konklusion til sidst. 1.4 Afgrænsning I afhandlingen er foretaget en række afgrænsninger, som vil blive gennemgået her. Den strategiske analyse er foretaget med udgangspunkt i de markeder hvor Carlsberg opererer med egne bryggerier, Vest- og Østeuropa og Asien, da det er virksomhedens kerneforretningsområder. Det vil sige, at fx USA og Afrika ikke indgår som en del af analysen. Det har naturligvis den konsekvens at forhold fra disse dele af verden ikke vil blive behandlet i afhandlingen. Da Carlsbergs kerneforretning består af produktion og salg af øl, vil det i overvejende grad være dette marked analysen har fokus på. Markedet for læskedrikke, ciderdrikke o.l. vil derfor kun i begrænset omfang blive nævnt, da denne del kun udgør en meget lille del af den samlede forretning. Side 10 af 65

11 Analysen er baseret på offentligt tilgængeligt information som faglitteratur, artikler, analyser, årsregnskaber og hjemmesider. Der har ikke forelagt nogen form for kommunikation med medarbejdere e.l. fra Carlsberg, ligesom der heller ikke er foretaget indsamling af empiri gennem fx interviews. Carlsberg er en af Danmarks største virksomheder, hvilket betyder at den tilgængelige information er særdels omfangsrig. Det vurderes derfor tilstrækkeligt til besvarelse af opgavens problemformulering. 2 Virksomhedsprofil Carlsberg A/S er et dansk selskab, grundlagt i 1847 af brygger J.C. Jacobsen. Virksomheden har fra sin begyndelse haft stor succes i Danmark og åbnede for første gang produktion op i udlandet, i årtierne efter Anden Verdenskrig. I 1970 fusionerede Carlsberg med rivalen Tuborg og dannede De Forenede Bryggerier. Sidenhen har virksomheden haft en aggressiv vækststrategi, hvor de gennem fusioner og opkøb har udviklet sig til i dag, at være det fjerde største bryggeri i verden med over medarbejdere (MarketLine (1) 2014). Ølproduktionen endte i 2013 på 119,7 millioner hektoliter opgjort pro rata 2 og de omsatte i samme periode for 66,6 milliarder kroner (Carlsberg Group 2014b). Virksomhedens kerneforretning er produktion, markedsføring og salg af øl, hvor brands som Carlsberg, Tuborg, Baltika og Kronenbourg 1664 er de mest kendte af de over 500 brands, som virksomheden sælger (Carlsberg Group 2014b). Udover øl, sælger virksomheden også sodavand, energidrikke, vand på flaske og ciderdrikke. Carlsberg opererer med egne bryggerier i Vest- og Østeuropa og Asien. Vesteuropa er et udfordrende marked, da ølsalget er stagnerende og fokus er dermed på optimering og effektivisering af forretningen. Østeuropa, hvor Rusland er det største marked, har været udsat for restriktioner og svag økonomisk vækst, hvorfor salget også her har været faldende. Asien er det eneste marked, hvor Carlsberg oplever vækst og det er også her 2 Opgjort pro rata betyder at det er opgjort i forhold til ejerandel. Side 11 af 65

12 virksomheden har sit fokus i forhold til organisk vækst og opkøb af attraktive bryggerier, så de kan øge deres tilstedeværelse på dette marked. Salg af virksomhedens øl i resten af verden sker gennem eksport- eller licensaftaler (Carlsberg Group 2014a). 2.1 Ejerskab Hovedaktionæren i Carlsberg A/S er Carlsbergfondet. Både Carlsberg A/S og Carlsbergfondet blev etableret af grundlæggeren J.C. Jacobsen og fondet er efter fundatsændringen forpligtet til, at eje 51% af stemmerne i Carlsberg A/S. Hermed sikres det, at den bestemmende indflydelse forbliver på dansk jord. Selskabet er noteret på Københavns Fondsbørs, hvor aktierne er delt i A og B aktier. Hver A-aktie har 20 stemmer og hver B-aktie har 2 stemmer. Carlsbergfondet ejer ca A-aktier og B-aktier i Carlsberg A/S, hvilket svarer til ca. 75% af stemmerne samt 30% af den samlede aktiekapital. Derudover ejer investeringsbanken OppenheimerFunds Inc. mere end 5% af aktiekapitalen og Massachusetts Financial Services Company mere end 5% af B-aktierne i Carlsberg A/S (Carlsberg Group 2014b). 2.2 Forretningsmodel og strategi Virksomhedens langsigtede målsætning er, at være det hurtigst voksende globale bryggeri. Dette meget ambitiøse mål blev fastsat i 2008 og det er ambitionen, at det skal sikre langsigtet værdi for virksomhedens aktionærer og andre interessenter (Carlsberg Group 2014a). For at nå målet har Carlsberg fastsat en forretningsmodel bestående af fire grundprincipper, hvilket er drivkraften i virksomheden og danner samtidig rammerne for virksomhedens strategi. Strategien er skarp og action-orienteret, hvilket gør dem i stand til, at agere i en verden af forandringer og udfordringer Forretningsmodel Virksomhedens kerneprodukt er øl og det er denne kategori, hvor størstedelen af virksomhedens kompetencer og ressourcer er og bliver brugt. Hvis andre kategorier viser sig, at give forretningsmæssig mening, vil sådanne områder udforskes og måske blive en del af forretningen (Carlsberg Group 2014b). Det ses fx ved det store gennembrud Carlsberg har fået med ciderdrikken Somersby. Den operationelle model for Carlsberg er, at have fokus på globalisering, optimering, centralisering og standardisering af processer Side 12 af 65

13 på tværs af virksomhedens aktiviteter rundt i verden, dog stadig med fokus på de styrker som kan ligge i lokale brands og initiativer. Virksomheden ønsker en god balance mellem virksomhedens modne markeder og vækstmarkeder for, at sikre et bæredygtigt cashflow. For at opnå stordriftsfordele og derigennem bedre profitabilitet er det vigtigt, at virksomheden er en stor spiller på de markeder, som de vælger at være på (Carlsberg Group 2014b) Strategi På baggrund af den valgte forretningsmodel har Carlsberg fastsat en strategi, som er delt op i fem punkter, som tilsammen har til hensigt, at styre Carlsberg i retningen mod, at kunne opfylde den langsigtede målsætning: Consumers, Brands & Innovation en ikonisering af Carlsberg mærket ved øget global markedsføring og tilgængelighed. Ved siden af Carlsberg mærket ønskes en stærk portefølje af internationale og lokale mærker, som imødekommes af forbrugerne på markedet. Carlsberg har altid haft fokus på udvikling og innovation, hvorfor man ønsker at fremskynde skalerbare og forbrugerrelevante innovationer på tværs af organisationen og markeder. Man har allerede lavet aftaler med UEFA for EURO 2016 samt partnerskabsaftaler med den engelske Premier League samt den kinesisk fodbold superliga, for at øge kendskabet til virksomhedens brands. På innovationsfronten har Carlsberg arbejdet meget med nye smagsvarianter, nye indpakninger og store kampagner på ciderdrikken Somersby. Customers et stærkt samarbejde med virksomhedens kunder skal være i fokus for at opnå vækst i ølkategorien. Der skal skabes en vinderkultur mellem Carlsberg og dets kunder, som konkurrerende virksomheder kommer til at måle sig op mod. I 2013 har man derfor arbejdet utroligt meget med at optimere samarbejdet mellem Carlsbergs sælgere og virksomhedens kunder så man sammen opnår vækst i kategorien og derigennem får skabt en win win situation. People at forankre en kultur med fokus på performance. Udvikle, fastholde og tiltrække de bedste inden for branchen samt selvstændiggøre og give medarbejderne ansvar. Side 13 af 65

14 Dette gøres gennem introduktionen af Carlsberg Group Leadership Competences, som er otte ledelseskompetencer som virksomheden måler deres ledere i forhold til. Det er kompetencer, som virksomheden ønsker, at deres ledere skal tilpasse sig efter, så de er bedre i stand til at eksekvere den valgte strategi. Derudover har de igangsat Short Term Assignment (STA) programmet, som er kompetence programmer som varer mellem en og seks måneder. Dette er kurser som medarbejdere skal deltage i, i forbindelse med kortsigtede projekter, så det sikres at de rigtige medarbejdere får de rigtige kompetencer hertil. Effectiveness & Efficiency at skabe en effektiv forbruger- og kundefokuseret organisation. Fokus på at maksimere investeringsafkastet og fokus på at udvikle og implementere virksomhedens måde at gøre tingene på. Dette gøres bl.a. gennem en sammenlægning af produktion, logistik og planlægning, så dette nu styres fra en enkelt enhed. Det skal sikre, at virksomhedens produkter altid er tilgængeligt på det tidspunkt forbrugerne ønsker at købe dem. I produktionen måles der konstant på hvor effektive maskinerne er (Overall Equipment Effectiveness, OEE), jo mere effektive jo lavere omkostninger pr. enhed. OEE varierer fra bryggeri til bryggeri, hvilket der er stor fokus på at optimere. Society & Reputation at forbedre virksomhedens ry og rygte for, at være et ansvarligt globalt bryggeri. Integrering af CSR gennem hele værdikæden og dermed forbedre virksomhedens image samt branchen som helhed. Dette har man gjort ved at kigge nærmere på virksomhedens logistiksystem ved, at mindske den miljømæssige belastning fra gruppens egen flåde af lastbiler, forbedre selve logistiksystemet, miljøforbedrende tiltag på lagrene samt samarbejde med relevante stakeholders om muligheder for andre miljømæssige tiltag. 2.3 Marked og Konkurrenter Det globale marked for øl defineres af MarketLine Industry Profile Global Beer 2013, som det samlede detailsalg af ale, stout & bitter, lav/ingen alkohol øl, premium lager, special øl og standard lager. Markedet er i høj grad præget af konsolidering, hvor de fire største spillere sidder på over 50% af den totale markedsvolumen. Markedslederne har ud over Side 14 af 65

15 en masse lokale brands, en lang række af internationalt kendte brands og opererer i adskillige segmenter på markedet. Forbrugerne har på denne måde rigtig mange varianter og mærker at vælge mellem, med relativt lave skifteomkostninger. Selvom markedslederne også brygger special øl er det klart massemarkeds produkter, som der er fokus på blandt de store. Dette indebære store faste omkostninger til bryggerier, lagre og fermenterings faciliteter. Udviklingen på markedet har været moderat, med en gennemsnitlig vækst fra på 1,7% om året (MarketLine (2) 2013). Som nævnt er Carlsberg det fjerde største globale bryggeri. De tre største er Anheuser- Busch InBev, SABMiller og Heineken. Anheuser-Busch InBev AB InBev er et Belgisk bryggeri med hovedsæde i Leuven, Belgien. Bryggeriet er det absolut største globale bryggeri med en portefølje på over 200 ølmærker. De bedst kendte mærker er Budweiser, Corona, Stella Artois, Beck s, Leffe og Hoegaarden. I 2013 producerede de 426 millioner hektoliter og havde en omsætning på 232 milliarder kr. (AB InBev 2014). SABMiller SABMiller er oprindeligt et Sydafrikansk bryggeri, men har i dag hovedsæde i London og er også noteret på London Stock Exchange. Bryggeriet er det andet største globale bryggeri med en portefølje på over 200 ølmærker. De bedste kendte mærker er Pilsner Urquell, Fosters, Grolsch, Miller og Peroni Nastro Azzuro. Udover øl, producerer de også sodavand for både The Coco-Cola Company og PepsiCo. I 2013 producerede de 242 millioner hektoliter og havde en omsætning på 125 milliarder kr. (SABMiller plc 2014). Heineken Heineken er et Hollandsk bryggeri med hovedsæde i Amsterdam, Holland. Bryggeriet er det tredje største globale bryggeri med en portefølje på over 250 ølmærker. Det mest kendte er mærket Heineken, men derudover har de også andre internationalt kendte mærker som Amstel, Foster s, Newcastle Brown Ale, Sol og mange flere. I 2013 Side 15 af 65

16 producerede de 178,3 millioner hektoliter og havde en omsætning på 143 milliarder kr. (Heineken 2014). 3 Strategisk analyse Det overordnede formål med den strategiske analyse er, ved hjælp af anerkendte teorier, at finde ud af om konsolidering gennem opkøb, ud fra en strategisk synsvinkel, er det optimale for Carlsberg og dermed det, som skal sikre dem pladsen blandt de største bryggerier i verden. I den strategiske analyse klarlægges ikke-finansielle værdidrivere i Carlsberg og deres omverden, som har betydning for den fremtidige værdiskabelse. Ikkefinansielle værdidrivere analyseres i forhold til deres konsekvenser for de finansielle værdidrivere og for de faktorer, som virksomhedens primære aktiviteter påvirkes af (Sørensen 2012d). Carlsbergs udviklingsmuligheder, evnen til at skabe overskud og værdi for dets aktionærer, sker ved at virksomheden opnår en konkurrencemæssig fordel over de andre bryggerier i branchen. Det er i Carlsbergs interesse at denne position fastholdes, hvilket i høj grad afhænger af, hvor gode de er til, at tilpasse deres strategi til omverdenen, kombineret med deres interne ressourcer og kompetencer (Sørensen 2012d). Analysen tager udgangspunkt en SWOT-analyse. Her analyseres Carlsbergs interne styrker og svagheder og dens eksterne muligheder og trusler. Analysen er dermed opdelt i en ekstern og en intern analyse. I den eksterne analyse vil Carlsbergs makromiljø, virksomhedens omverden, blive analysere vha. PESTEL-modellen. Herefter analyseres virksomhedens mikromiljø, som er den branche hvori virksomheden har sin kerneforretning. Dette gøres med Porters Five Forces. Branchen vurderes herudover ud fra livscyklusmodellen, for at finde ud af hvilken fase branchen befinder sig i. Den interne analyse foretages ud fra Porters værdikæde, hvor udvalgte aktiviteter analysere i forhold til væsentlige ressourcer og kompetencer. Disse vurderes ud fra Jay Barneys VRIN-framework. Carlsbergs valgte strategi analyseres vha. Porters generiske konkurrencestrategier og Anshoffs fire vækststrategier. Side 16 af 65

17 3.1 PESTEL Analysen af Carlsbergs omverden skal i teorien, for at være dækkende, have alt med som har indflydelse på den fremtidige værdiskabelse i virksomheden (Sørensen 2012d). PESTEL-analysen er, som før nævnt, en rigtig god model til, at få disse faktorer afdækket. Ved at bruge denne model skæres informationsniveauet ned til kun, at afdække de politiske, økonomiske, sociokulturelle, teknologiske, miljømæssige og lovgivningsmæssige forhold. De faktorer som medtages i analysen er de forhold, som det vurderes, at have størst indflydelse på Carlsbergs fremtidige værdiskabelse. For overskuelighedens skyld er der i figur 1 vist de faktorer, som vurderes at have størst indflydelse på ølbranchen og derfor også indflydelse på Carlsberg. Figur 1: PESTEL-analyse Politiske forhold Alkoholpolitik. Miljøpolitik. Politisk konflikt mellem Rusland og Ukraine og dermed mellem Rusland og Vesten. Sociokulturelle forhold Disponibel indkomst. Ændring i forbrugsvaner. Livsstilsændringer. Miljømæssige forhold Fokus på miljø- og samfundsansvar. Bæredygtig produktion. Økonomiske forhold Valutakurser. Vækstrate for BNP. Inputpriser. Teknologiske forhold Hastig teknologisk udvikling. Forskning og udvikling. Lovgivningsmæssige forhold Patentlovgivning. Mærkevarebeskyttelse. Konkurrence- og monopollovgivning. Kilde: Egen tilvirkning ud fra PESTEL-analysen nedenfor. Side 17 af 65

18 3.1.1 Politiske forhold (P) Ølbranchen er i de fleste lande underlagt en streng alkoholpolitik. Dette er bl.a. i form af afgifter på alkohol og emballage, regler og rammer for udskænkning samt aldersmæssige grænser for salg til børn og unge op til en vis alder. Ligeledes er markedsføring af alkohol underlagt strenge politiske krav. Sådanne politiske forhold begrænser bryggeriernes afsætnings- og indtjeningsmuligheder, da det har stor betydning for efterspørgslen og konkurrenceevnen. Tendensen er umiddelbart, at der ikke bliver lempet på disse forhold, men at de kun bliver strengere. Fx hævede Frankrig i 2013 afgifterne på øl med 160%. Det påvirkede salget negativt og det franske ølsalg faldt med 4% (Carlsberg Group 2014b). Ligeledes var det russiske marked præget af afgiftsstigninger, dog kun på 25% i 2013, men det forventes at stige yderligere 20% i 2014 (Politiken 2013). I Rusland er alkoholisme et meget stort problem, hvorfor man i 2011 indførte en lov med effekt fra 2013, som gør at øl nu klassificeres som spiritus. Dermed er øl blevet underlagt samme restriktioner for salg fra kiosker og togstationer som spiritus er underlagt. Disse må nu ikke længere sælge øl fra kl. 23:00 til kl. 08:00. Det er et problem, da omkring 30% af ølsalget førhen kom herfra (Kramer 2011). Herudover er der nedlagt forbud mod at reklamere for alkohol i medierne, herunder også på internettet (Politiken 2013). Carlsberg er hårdt ramt af det, da de gennem BBH har en markedsandel på 39% i Rusland. Konsekvensen blev, at salget faldt med omkring 8% på det russiske marked og det forventes også at falde i 2014 (Carlsberg Group 2014b). Øget global fokus på miljø betyder, at mange lande fører en stram miljøpolitik. Hermed øges kravene til virksomhederne, som må tilpasse sig de strengere regler ved investering i effektiviseringer af deres produktionsanlæg, så de fx ikke overskrider CO 2 kvoter o.l. Disse forhold behandles mere dybdegående i afsnittet om miljømæssige forhold. Alkoholpolitik, miljøpolitik og andre politiske restriktioner på markedet for øl er på dagsordnen i mange lande og det har store konsekvenser for virksomhedernes muligheder for værdiskabelse på de pågældende markeder. En virksomhed som Carlsberg er derfor nødsaget til konstant at tilpasse sig nye forhold, forny sig og effektivisere forretningen. Side 18 af 65

19 Konflikten mellem Rusland og Ukraine kan gå hen og blive en slem kattepine for Carlsberg. Hvis det internationale samfund vælger at indføre sanktioner mod Rusland kan det potentielt betyde at konti kan blive konfiskeret eller indefrosset. Handelsboykot af varer fra Rusland kan også blive en realitet. Det er svært at spå om fremtiden, men den politiske udvikling kan komme til at have konsekvenser for Carlsberg, da de er meget eksponeret mod disse markeder. De mulige konsekvenser af sanktioner er som sagt konfiskering og indefrosselse af konti, men konsekvensen af handelsboykot kan i princippet blive en russisk recession. Hvis en recession bliver en realitet vil Carlsberg formentlig opleve yderligere svækkelse og nedgang på det vigtige russiske marked Økonomiske forhold (E) Konflikten mellem Rusland og Ukraine og dermed de politiske sanktioner fra Europa og USA's side kan få stor betydning for den russiske valutakurs. Carlsberg skriver i sin årsrapport, at en ændring af rublens kurs overfor euro på plus eller minus 1 påvirker resultatet af primær drift med knap 100 mio. kr. i enten den ene eller anden retning. Virksomheden er, som ført nævnt, meget eksponeret mod det russiske marked og da de rapporterer deres resultat i danske kroner, har valutakursudviklingen stor effekt på Carlsbergs fremtidige resultater. Overordnet har Vesteuropa og Østeuropa gennem de seneste år været præget af svage vækstrater i BNP. Nogle lande fx Italien, Portugal, Baltikum, Bulgarien, Kroatien, Serbien og Grækenland, har oplevet et fald i BNP i 2013 (Carlsberg Group 2014b). Selvom mange af landende begynder at skimte lysere tider, så forventes det, at både de Vesteuropæiske og Østeuropæiske markeder fortsat vil opleve mindre fald i forbruget. Situationen er helt anderledes på det asiatiske marked. De lande i Asien hvor Carlsberg opererer på, har alle oplevet en stærk vækst i BNP i 2013, og der forventes tilsvarende vækstrater i 2014 (Carlsberg Group 2014b). Ølbranchen er udover de økonomiske forhold, på de markeder hvorpå de opererer, også meget afhængige af råvarepriser og omkostninger forbundet med fx emballage. Inputomkostninger er således både en mulighed hvis de falder, men også en trussel for virksomheden hvis de stiger (Rasmussen 2014). Side 19 af 65

20 3.1.3 Sociokulturelle forhold (S) Den disponible indkomst har gennem de seneste mange år været stærkt stigende i Asien. Ser man alene på Kina, så var den disponible indkomst i de kinesiske byer i 2008 på DKK , hvilket i 2012 var steget til (Dansk Industri 2014). Dette svarer til en årlig stigning på mellem 7,8% og 9,8%. Lignende vækstrater ses i mange andre lande i Asien. Med øget disponibel indkomst, følger en forbedret livsstil og med det, er der sket et kulturelt skifte i forbrugsvanerne mod alkoholiske drikkevarer, herunder også øl (MarketLine (1) 2014). Potentialet er dermed stort på det asiatiske marked og muligheden for værdiskabelse er stor. Generelt er der også et skifte i forbrugerpræferencerne mod premiumøl, som typisk har højere marginaler (Rasmussen 2014). I begyndelsen af 2013 valgte Carlsberg at indgå en treårig sponsoraftale med den engelske Premier League i fodbold. Da interessen for denne fodboldturnering er enorm og stærkt stigende i fx Asien, så vil Carlsberg opleve en kæmpe eksponering mod millioner af mennesker (Carlsberg Group 2014b), hvilket helt klart vil øge kendskabet til Carlsberg markant. Øl har i mange år været forbundet med at have negative konsekvenser for helbredet, hvorimod vin opfattes som langt sundere. I Vesteuropa sker der i øjeblikket et kulturelt skifte i forbrugsvanerne mod sundere produkter. Som konsekvens heraf, taber øl markedsandele til vin. Ligeledes vinder alkopops (Mokaii, Breezer osv.) også større indpas hos forbrugerne. Skiftet i folks forbrugsvaner har negative konsekvenser for bryggerierne, som på det vesteuropæiske marked har oplevet et stagnerende salg (Carlsberg Group 2014b). Vækst i omsætningen kan på baggrund heraf kun ske gennem jagten på markedsandele fra konkurrenterne eller opkøb af samme Teknologiske forhold (T) Ligesom på så mange andre områder, er den teknologiske udvikling også i ølbranchen stor. Nye produktionsteknologier, emballeringsformer, forskningsmæssige fremskridt og innovationer presser virksomhederne til konstant at foretage investeringer, så de kan bevare konkurrenceevnen og fortsat være en betydelig spiller på markedet. Det er med andre ord en forudsætning, for at være en del af gamet, at have den økonomiske Side 20 af 65

21 fleksibilitet til at investere i nye og bedre produktionsanlæg samt forskning i nye produkter og produktionsmetoder, som kan skabe værdi for selskaberne. Carlsberg forsøger konstant at udvikle deres eksisterende bryggerier så de er så effektive som muligt. Derudover bruges der mange penge på Carlsberg Laboratorium som forsker inden for råmaterialer til brygning, mikroorganismer rettet mod forbedring af gærstammer, nye ingredienser og naturstoffer og deres anvendelse i kornbaserede- og andre drikkevarer samt forskning på forbedring af processerne i brygning (Carlsberg Group 2014b) Miljømæssige forhold (E) Virksomheder oplever den dag i dag et stadigt stigende pres fra NGO er og det omgivende samfund om øget miljø- og samfundsansvar. Der bliver stillet store krav til virksomheders ansvarlighed i forhold til fx miljørigtige og bæredygtige produkter og produktionsmetoder. Sådanne forhold er virksomhederne nødt til at tage stilling til og indarbejde i deres strategi i form af energipolitik, miljømæssige tiltag, affaldshåndtering og effektiviseringer. Carlsberg har formuleret strategien Society & Reputation på koncernniveau, som integrerer CSR (Corporate Social Responsibility) i hele virksomhedens værdikæde. Det har virksomheden valgt at gøre for, at opretholde et omdømme som et ansvarlig bryggeri og sikre et langsigtet godt ry og rygte (Carlsberg Group 2014b). Gennem de sidste år har Carlsberg arbejdet med, at reducere deres energi- og vandforbrug og udledningen af CO 2. Det bidrager, udover til et bedre miljø, til en mere effektiv forretning. I mange lande er rent vand en knap ressource og en reduktion af vandforbruget er derfor afgørende i disse dele af verden. Ligeledes bruger virksomheden mange ressourcer på at forbedre deres emballage. Dels fordi at det er en stor omkostningsfaktor, men også fordi at emballagen faktisk står for 45% af CO 2 udledningen (Carlsberg Group 2014b). At tage ansvar for miljøet og samfundet er på sin vis blevet et konkurrenceparameter og en fast del af god forretningsskik. Side 21 af 65

22 3.1.6 Lovgivningsmæssige forhold (L) De lovgivningsmæssige forhold er forhold som ølbranchen er underlagt og skal tilpasse sig efter. Som nævnt under de Politiske forhold så er ølbranchen underlagt strenge regler for bl.a. afgifter, udskænkning og markedsføring. Patentlovgivning og love om mærkevarebeskyttelse er også forhold som påvirker ølbranchen meget. Fx har en slap håndhævelse af patentlovgivningen og mærkevarebeskyttelsen ført til øget udbredelse af kopi øl i Kina, hvor problemet forventes at vokse i fremtiden (MarketLine (1) 2014). Konsekvenserne er, udover at man mister omsætning, at ens brandværdi kan skades, da kopi øllene oftest er af dårlig kvalitet. Derudover kan det ramme forbrugernes loyalitet og tillid til virksomhedens brands, hvis de får en dårlig oplevelse gennem kopi øllene, som de jo ikke ved er kopi øl. Konkurrence- og monopollovgivning er også forhold som påvirker branchen meget. Som før nævnt er ølbranchen præget af konsolidering, hvor bryggerierne gennem opkøb, fusioner og licensaftaler kan opnå væsentlige strategiske og konkurrencemæssige fordele. Ligesom alle andre brancher er også ølbranchen underlagt konkurrencemyndighederne i de pågældende lande, som kan sætte en stopper for opkøb og fusioner, hvis de mener at det vil skade konkurrencen. Ud fra PESTEL-analysen er det helt tydeligt, at en lang række ikke-finansielle faktorer inden for politik, økonomi, sociokultur, teknologi, miljø og lovgivning har en væsentlig indflydelse på ølbranchen. Det er forhold som virksomhederne ikke har indflydelse på, men som har eller kan få konsekvenser for den fremtidige værdiskabelse. 3.2 Porters Five Forces En analyse af indtjeningsmulighederne inden for den branche Carlsberg opererer i, er afgørende for, at kunne vurdere Carlsbergs fremtidige evne til at skabe værdi. Hvor attraktiv en branche er, branchens rentabilitet, påvirkes ifølge Porter (Porter 2008) af fem konkurrencekræfter. De fem konkurrencekræfter kan ses i figur 2. Side 22 af 65

23 e Competitive Forces That Shape Strategy ndertabilmust struche exustry re in d hove renign, ware, anies rives ether ice, is tech, yriad bility ather cture,, sets and es in The Five Forces That Shape Industry Competition Figur 2: Porters Five Forces Bargaining Power of Suppliers Threat of New Entrants Rivalry Among Existing Competitors Threat of Substitute Products or Services Bargaining Power of Buyers Kilde: Porter, Michael E., 2008, The five competitive forces that shape strategy. ces, and their underustry s current Rivalisering profit- profitability mellem eksisterende of an industry virksomheder, and become the truslen most important fra nye indtrængere og truslen fra The strongest competitive force or forces determine the for anticipating and to strategy formulation. The most salient force, however, is bility) over substituerende time. A not always produkter obvious. definerer indtjeningsmulighederne i branchen. Fordelingen af s much a competitive indtjeningen mellem For example, virksomhederne even though rivalry i branchen is often og fierce køberne in commodity industries, it may not be the factor limiting profit- og leverandørerne afhænger y s own position. Unessential to af effective købernes- ability. og leverandørernes Low returns in the forhandlingsstyrke photographic film industry, (Sørensen for 2012b). efending against the instance, are the result of a superior substitute product as in a company s favor Kodak and Fuji, the world s leading producers of photographic film, learned sælger with og the markedsfører advent of digital som photography. før nævnt både øl, cider og andre Carlsberg producerer, In such a situation, coping with the substitute product becomes the number one strategic priority. alkoholiske drikkevarer, sodavand, kildevand osv. Kerneproduktet er øl, hvorfor det er iffers by industry. ølbranchen In som Industry analysen structure tager grows sit udgangspunkt out of a set of economic i. Spillerne and på markedet er producenter erce rivalry between technical characteristics that determine the strength of af øl. Køberne er detailhandlen og salgssteder med udskænkningstilladelse. ing and the bargainge orders for Leverandørerne aircraft pages er that producenter follow, taking af the maltet perspective korn, humle, of an incumbent, flasker/dåser og fustager. each competitive force. We will examine these drivers in the the threat of substimore benign. or a company already present in the industry. The analysis In the Rivalisering can be readily mellem extended eksisterende to understand virksomheder the challenges facing n of substitute forms a potential entrant. he movie producers Branchens rentabilitet THREAT OF påvirkes ENTRY. New primært entrants af to graden an industry af rivalisering bring mellem spillerne på he critical input, are new capacity and a desire to gain market share that puts markedet (Sørensen 2012b). Industriens gennemsnitlige vækstrate (CAGR 3 ) fra pressure on prices, costs, and the rate of investment necessary to compete. Particularly when new entrants are awrence University 3 Proard Business School in ing capabilities and cash flows to shake up competition, as diversifying from other markets, they can leverage exist- CAGR, compound annual growth rate, er den årlige gennemsnitlige vækstrate, som er et geometrisk gennemsnit af år-til-år vækstraten set over en årrække. winner, including for his Pepsi did when it entered the bottled water industry, Microsoft did when it began to offer internet browsers, and Apple ciety, coauthored with did when it entered the music distribution business. Side 23 af hbr.org

24 var på 1,7%, hvilket betragtes som forholdsvist lavt (MarketLine (2) 2013). For at virksomhederne kan opnå vækst i en branche med lav vækst, øges rivaliseringen og kampen om markedsandele intensiveres. Ølbranchen er præget af konsolidering, hvor de fire største bryggerier dominerer markedet. Graden af differentiering blandt de store bryggerier er lav. De producerer i nogen grad specialøl, men da alle producerer til massemarkedet er produkterne i høj grad standardvarer. Forbrugerne har derfor mange varianter og mærker at vælge mellem og skifteomkostningerne for kunderne er lave. Dermed øges incitamentet til priskonkurrence. Bryggeriernes aftagere, detailhandlen, er en branche som selv er præget af hård priskonkurrence og de store detailhandelskæder vurderes at have stor forhandlingsmagt, hvilket presser priserne nedad. Branchen er desuden præget af store faste omkostninger til bryggerier, lagre og fermenterings faciliteter. Stordriftsfordele og størrelse er dermed en vigtig faktor. Disse faktorer øger rivaliseringsgraden, som vurderes til at være høj Truslen fra nye indtrængere Som nævnt i forrige afsnit, så er stordriftsfordele og størrelse afgørende i ølbranchen da de faste omkostninger er høje. Nye indtrængere står dermed over for store kapitalkrav til at kunne indtræde i branchen. Der er dog en tendens til at højkvalitets øl kan sælges til høje priser, hvilket gennem de seneste år har betydet at flere og flere mikro bryggerier åbner. Selvom det også kræver betydelige investeringer så kan omkostninger hertil dækkes af den højere salgspris (MarketLine (2) 2013). Brygning af øl er en gammel videnskab og erfaring vurderes til at være en stor fordel, hvilket giver nye indtrængere en erfaringsmæssig ulempe som kan give sit udslag i højere produktionsomkostninger, da de ikke brygger lige så effektivt som de erfarne spillere (Sørensen 2012b). Adgangen til distributionskanaler og aftaler kan være problemfyldt. Nye bryggerier kan opleve problemer med fx at få hyldeplads i supermarkeder da de eksisterende producenter allerede har aftaler med dem. Da detailhandlen har stor forhandlingsmagt, kan det være svært for nye indtrængere at få en ordentlig pris for deres varer og dermed bliver stordriftsfordele igen en afgørende faktor. Juridiske barrierer i form af afgifter, regler og rammer for udskænkning, markedsføringsrestriktioner osv. kan afskrække nye indtrængere. Side 24 af 65

25 Som resultat heraf, vurderes det at adgangsbarriererne er forholdsvis høje, selv ved opstart af et mikro bryggeri, og truslen fra nye indtrængere, især på globalt plan, er dermed lav Truslen fra substituerende produkter Relevante substitutter for øl er spiritus, vin, cider og alkopops (MarketLine (2) 2013). I nogen grad kan drikkevarer uden alkohol fungere som substitut for øl med lav eller ingen alkohol. Pris i forhold til volumen er højere for øl end fx vin og spiritus, hvilket kan øge incitamentet hos detailhandlen til at sælge mere vin og spiritus. Tilmed er skifteomkostningerne lave, hvilket kan øge kundernes villighed til at substituere. På de modne markeder som Vesteuropa har der gennem de seneste år været et skifte fra øl til spiritus, vin, cider og alkopops, hvilket er en stor trussel for branchen. På vækstmarkederne i Asien ændre forbrugsvanerne sig dog omvendt. Truslen fra substituerende produkter vurderes dermed til at være forholdsvis høj Købernes forhandlingsstyrke De største aftagere af øl er supermarkeder. De står samlet set for 43,9% af det totale salg af øl (MarketLine (2) 2013). Da supermarkederne typisk er en del af en større kæde er det muligt for supermarkederne at forhandle attraktive aftaler i hus, hvilket øger deres forhandlingsstyrke. Overordnet er øl i høj grad en standardiseret vare og skifteomkostningerne er lave. Det øger prisfølsomheden og dermed styrkes købernes forhandlingsstyrke også. Forbrugerne forventer dog at supermarkederne fører et bredt udvalg af øl, og bryggerierne kan med mange varianter og mærke tilbyde dette, hvilket underminere supermarkedernes forhandlingsstyrke. Udskænkningssteder indgår ikke i samme grad i kæmpe store kæder eller forhandlingsnetværk, hvilket underminerer deres forhandlingsstyrke. Samlet set, vurderes supermarkedernes forhandlingsstyrke til at være forholdsvis høj, hvorimod salgsstederne har lav forhandlingsstyrke Leverandørernes forhandlingsstyrke De største leverandørerne til ølbranchen er producenter af råvarer og emballage. Oprindeligt købte bryggerierne malt, byg og humle fra landmænd eller fra tredjepart. Dette er også tilfældet mange steder i dag, men flere globale bryggerier benytter sig i en vis grad af baglæns integration, hvor de selv gennem datterselskaber ejer landbrug som Side 25 af 65