Ledelse under forandringsprocesser. Forundersøgelse Erfaringsopsamling på Omstilling og forandring - offentlig sektor

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Ledelse under forandringsprocesser. Forundersøgelse Erfaringsopsamling på Omstilling og forandring - offentlig sektor"

Transkript

1 Ledelse under forandringsprocesser Forundersøgelse Erfaringsopsamling på Omstilling og forandring - offentlig sektor

2 Indhold Ledelse under forandringsprocesser Indledning Formål Metode Erfaringer fra interviewene Nye kredse nye kulturer Refleksion og afrunding Tema 1: Politireformens udfordringer for ledelsen Modelpolitikredsen og drejebogen Pressen og borgerne Fokuspersonernes gode råd: Refleksion og afrunding Tema 2. At være klædt på til ledelsesopgaven Kurser, seminarer og L-moduler Hvad er godt og hvad kan forbedres? Refleksion og afrunding Tema 3: Ledelsens udfordring med at bevare jobtilfredshed Forventningsafstemning Ledertrivsel Etablering af sikkerhedsorganisation Tema 4: Ordet frit Refleksion over ledelse og forandring Offentlig leder At blive ledet Godt arbejdsmiljø for ledere også i en forandringsproces Ledelsen og fagligheden Hvordan sikres trivsel og helbred i forbindelse med omstruktureringer? Erfaringer fra et europæisk netværk Refleksion og afrunding Bilag Bilag ADRESSER Side 02

3 Indledning Ledelse af forandringsprocesser stiller krav på alle niveauer i en organisation. Håndtering af forandringsledelse er en forudsætning for at undgå både menneskelige og økonomiske omkostninger. Større/gentagne omstillinger og forandringer har betydning for det psykiske arbejdsmiljø, og kan bringe en organisation og dens medlemmer i krise. Håndtering af ledelse i en organisation under forandring har altafgørende betydning for, om processen medfører udvikling, arbejdsbetinget stress eller andre arbejdsbetingede lidelser. Dette kan være omkostningsfyldt både for organisationens effektivitet og for de enkelte ansatte. Formål At gennemføre en forundersøgelse hvor der fokuseres på lederes (linjechefer og mellemledere), tillids- og sikkerhedsrepræsentanters erfaringer i forbindelse med omstillingsprocesser. Konkret er der i nærværende undersøgelse taget udgangspunkt i omstillingsprocessen i forbindelse med politireformen. Målgruppen for forundersøgelsen er ledelse, tillids- og sikkerhedsrepræsentanter i politiet. Forundersøgelsens resultater skal efterfølgende kunne anvendes til udarbejdelse af et værktøjshæfte, der fokuserer på ledelse under forandringsprocesser. Metode Rapporten er udarbejdet på baggrund af en række fokusinterviews gennemført i udvalgte politikredse: København (Beredskab og efterforskning) Vestegnen (Beredskab og lokalpoliti) Nordjylland (Beredskab og lokalpoliti) Fyn (Beredskab og lokalpoliti) Sjælland/Lolland Falster (Beredskab og efterforskning). Interviewguiden har fokus på følgende temaer 1 : Indledning: Om hvad der kendetegner område og afdeling (til forskel fra andre kredse og arbejdsområder) 1. Politireformens udfordringer for ledelsen 2. At være klædt på til ledelsesopgaven, før, under og efter politireformens gennemførsel 3. Ledelsens udfordring med at bevare medarbejdertilfredshed 4. Ordet frit; f.eks. arbejdstilrettelæggelse, muligheder og rammer, viden om best practice i politikredsene, videndeling i det hele taget, nye arbejdsopgaver. Interviewene er gennemført forår og sommer Gennem interviewene har ledelser og tillids- og sikkerhedsrepræsentanter uddybet de omkostninger, muligheder og gevinster, der har været i forbindelse med omstillingsprocessen, samt hvordan omstillingen har påvirket dialog og samarbejde mellem ledelse og medarbejdere. Der er desuden indhentet nyere viden fra NFA, samt arbejdspapirer og erfaring fra Personalestyrelsens arbejde med Kommunalreformen. Endelig skal dette forprojekt ses som en forlængelse af BAR service s Værktøjshæfte om Omstillingsprocesser. Temaerne, der beskrives efterfølgende under Erfaringer fra interviewene, vil indeholde en opsummering og afrunding på baggrund af fokuspersonernes udsagn. Ved direkte citater anvendes kursiv. Temaerne vil blive efterfulgt af nogle generelle betragtninger eventuelt med forslag og gode råd. Den sidste del af afrapporteringen vil indeholde en opsummering af indsamlede erfaringer om konsekvenser af omstruktureringer i virksomheder i Europa og fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) i samarbejde med det europæiske netværk HIRES Health in Restructuring. Erfaringer og gode råd herfra stemmer godt overens med de erfaringer og råd, der kan uddrages af nærværende interviewundersøgelse. Erfaringer fra interviewene De fokusområder, der er anvendt i interviewene, har forsøgt at indkredse både lederopgaven og lederrollens særlige udfordringer i forbindelse med gennemførsel af politireformen i praksis. For at ledelsesredskaberne kan anvendes, er det vigtigt at se på, hvilke muligheder organisationen og det psykiske arbejdsmiljø stiller til rådighed. 1 For uddybning af temaerne, se vedlagte bilag Side 03

4 Nye kredse nye kulturer Lederne skal som udgangspunkt fungere i en bestemt geografi og demografi. Alle kredse har i større eller mindre grad oplevet ændringer på dette område. Disse ydre rammer har stor indflydelse på, hvad det er for et landskab man skal arbejde i som leder af forandringsprocesser. Målet med politireformen er 10 2 lige store politikredse. Både ledere og tillidsvalgte, oplever store udfordringer i sammensmeltningen af de gamle kredse. En af de store udfordringer for alle de interviewede kredse har været forskellighed i kultur. Det gælder, hvad enten den geografiske udstrækning er lille eller stor. Det var en udfordring for mange ledere at få skabt det fælles fodslaw. Mange har oplevet, at der i udformningen af kredsene ikke er taget hensyn til kredsens særlige geografi og infrastrukturer samt demografi (f.eks. mange socialt belastede), der kan kræve særlige indsatser. Synspunkterne er, at modelpolitikredsen ikke levner ressourcer til disse særlige indsatser. Landsdelene kan desuden have forskellige specialopgaver f.eks. på grund af: Grænser, broer, færgeruter og øer. Storebror effekten har også været en udfordring i de kredse, hvor en enkelt storby/storkreds præger den nye kreds. Det har været vanskeligt at integrere de mindre stationer med deres særpræg i den nye kultur på en god måde. Nye samarbejdspartnere Politikredsene har ikke alle steder sammenfald med andre regionsinddelinger, dette har besværliggjort samarbejde f.eks. med SKAT omkring økonomisk kriminalitet, med Falck og brandvæsen eller forebyggende arbejde blandt børn og unge. Det at de sædvanlige samarbejdspartnere er væk, og at der skal etableres nye, kan hæmme organisationens effektivitet under en forandringsproces. De større afstande har betydet en del mere kørsel i forbindelse med arbejdsopgaverne, f.eks. hvis der skal køres mellem flere Retter. Et godt hjælperedskab ville være video-retsmøder, vi kører stadig meget til retten. På plussiden er for en enkelt kreds nævnt central placering i forhold til den storby, hvor de fleste af opgaverne ligger. De nye lederroller er altså faldet sammen med et nyt landskab at navigere i, og det har for mange været en stor udfordring. Refleksion og afrunding Fælles fodslaw i ledelsesgruppen Skal forandring lykkes med mellemlederne som medspillere, er det vigtigt, at det enkelte medlem af ledelsesgruppen får tid og mulighed for at fokusere på organisationens fælles interesser: Vi er Dansk Politi. Det tyder på, at der har været tiltag i forandringsprocessen, der har gjort, at en del medarbejdere har forsøgt at vælge, det de kender; geografien og at en del ledere har håbet at få opfyldt de ledelsesudfordringer, de kender i forvejen. Valg af geografi har ofte betydet, at man har valgt sin kærnekompetence fra. Mange ledere er øjensynlig blevet placeret på områder (både fagligt og geografisk), de ikke kendte nok til. Mange skal altså klædes på til de nye opgaver, og i mellemtiden er der risiko for, at afdelinger plejer særinteresser (egen enhed, egen afdeling mv.) frem for fælles interesser og samarbejde på tværs. Det er samtidig vigtigt at sikre, at lederne, som skal flytte til en ny afdeling/ledelsesopgave, er bedst muligt orienteret om rammerne og vilkårene for den nye rolle og arbejdsopgave. I modsat fald kan lederne være med til at bringe egen usikkerhed videre til deres nye medarbejdere og hermed medvirke til at skabe usikkerhed om hele processen. Det er derfor hensigtsmæssigt at inddrage mellemlederne i god tid, inden selve processen omkring den nye lederopgave gennemføres. Det er vigtigt, at ledelsesgruppens samarbejde giver mulighed for at fokusere på organisationens overordnede målsætninger, der bliver ledetråde for deres videre arbejde. Tema 1: Politireformens udfordringer for ledelsen Alle kredse har oplevet store udfordringer, men også store vanskeligheder i forbindelse med implementering af reformen. Lokale forhold har gjort, at billederne har forskellige nuancer. 2 Samt København og Bornholm kredse Side 04

5 Især dette tema har fået mange ord med på vejen fra de forskellige ledere og tillidsvalgte, der har deltaget i fokusinterviewene. Her er forsøgt en opsummering og sammendrag af de udsagn, der direkte har med lederrollen og indflydelse på lederrollen at gøre: Da man valgte at blive leder, ville man have ansvar og kunne træffe beslutninger, derfor er det ikke særlig sjovt, at forudsætningerne er ændret. Afstem forventninger Mange havde set frem til politireformen, der trængte til, at der skete noget. Men man oplevede ikke, at forventninger blev indfriet og forudsætningerne skred øjensynligt. Mange har fremhævet, at forventningsafstemningen på alle niveauer er en forudsætning for arbejdsglæde og kvalitet i arbejdet. Modelpolitikredsen og drejebogen Det der af mange opleves som den stive modelpolitikreds, bragte flere dilemmaer med sig. På den ene side lokalpolitikken (f.eks. borgmestre, der ikke ønskede lokalstationer nedlagt), og på den anden side Christiansborg, hvis retningslinjer og ønsker ikke altid stemte overens med de lokale og praktiske forhold. Dertil kom en faglig og personalepolitisk udfordring. Som nyslået mellemleder var det ikke klart og præcist, hvilke arbejdsfunktioner der skulle dækkes. Man skulle finde ind i en ny rolle. Nogle giver udtryk for, at en stor vanskelighed var at få overblik over personale og økonomi. Rigspolitiet meldte for sent ud, eller man manglede svar på mange spørgsmål i denne forbindelse. En fælles oplevelse er, at søjleopdelingen gør, at man graver grøfter, så hver gør sit og ikke hjælper hinanden. At gennemføre reformen og fortsætte driften samtidig var vanskeligt. Organisationen skulle tilpasses forandringens krav, men der var ikke tid til, at ændringerne kunne få lov at slå rod. Der er dog også eksempler på stor tilfredshed med drejebogen, med ros til øverste ledelse for åbenhed og tilgængelighed samt mulighed for bred involvering. Der har man oplevet et ansvarligt ledelsesniveau. Der har vært store frihedsgrader. Fodboldbanen var kridtet op, og vi (mellemledere) kunne selv udfylde rammerne. Mange ledere mener, at resultatet af reformen har rykket ved politiidentiteten. Medarbejderne har forblevet loyale og stort set undgået den negative snak om reformen, men samtidig levet med den oplevelse, at de ikke kan levere samme kvalitet i arbejdet som tidligere. Det er en udfordring for nye ledere at skulle arbejde med alt det grundlæggende råstof i organisationen og finde sin nye rolle samtidig. Mange har oplevet, at de skulle lede efter strategi og målsætning for denne organisationsændring. For nogle kredse gælder det, at de nu (sommeren 2009) oplever at komme styrket ud af processen, og at de nu kan tage lederansvar, som de gerne vil det. For andre opleves det, at drejebog og tidsplan har været fulgt for slavisk. Organisationen har ikke kunnet følge med, det var vanskeligt at se delmålene (og nå dem) samtidig med at fokus var på drift og de ændringer, som var lovet befolkningen. Det har været en håbløs opgave med strukturelle bindinger fra start af vilkårene har ændret sig. Havde vi kendt udviklingstendenser, reduktioner og forudsætninger, så havde det været nemmere at udøve ledelse og planlægge. Man skulle have haft større frihed til design af kredsen geografi og demografi er forskellig derfor kan kredsene ikke være ens. Nogle ledelser oplever, at de bliver utroværdige og dermed mister folks tillid. Det skyldes de nye forudsætninger der skal findes andre løsninger. Det vi sagde den ene måned til medarbejderne, holder ikke den næste. Pressen og borgerne Pressen opleves som en kæmpe udfordring undervejs i processen. Pressen har virket som fejlfindere og slået ned der, hvor politiet ikke levede op til de mål, Christiansborg havde stillet borgerne i forventning. Det er gået ud over den faglige stolthed! Før oplevede politiet sig vellidt, nu opleves man som udstillet på forsiden af Ekstra Bladet. Ledere og medarbejdere ser en samfundsmæssig effekt heraf: Utryghed i befolkningen. Der, hvor arbejdet med reformen syntes at lykkes bedst, har man oplevet en øverste ledelse, der ofte kravlede Side 05

6 op på ølkassen, informerede og delte synspunkter. Det har stort set været vellykket, at øverste ledelse var på plads i god tid. Var foreningerne også på plads, kunne der være gode muligheder for, at begge parter tog ansvar, gav hinanden sparring og også delte informationsopgaven. Den efterfølgende tidsplan har alligevel stresset. Det næste ledelsesniveau blev ansat meget tæt på reformen. De oplevede, at de ikke blev klædt godt nok på, på grund af den korte tid der var, indtil medarbejderne blev ansat og enheder/afdelinger etableret, ofte med nye opgaver. Den vanskeligste ledelsesopgave i forbindelse med implementering af reformen har uden tvivl ligget hos de ledere, der ikke følte sig tilstrækkelig klædt på til opgaven, og som var tættest på at skulle få frontpersonalet til at fungere. Inden stillingerne blev besat, kunne f.eks. PI er opleve vanskeligheden ved at lede ledere, der ikke vidste, om de var købt eller solgt. Nogle PI er følte sig kastet ud på et ledelsesniveau og en organisering, de ikke havde prøvet eller havde erfaring med. Derfor kom de til at gå meget op i praktiske ting. Fokuspersonernes gode råd: Sørg for information, medbestemmelse og medindflydelse Gør det attraktivt at søge en lederstilling og få al ledelse på plads fra starten Kommunikation: En person med viden om dette kan sparre med hensyn til at levere det rigtige budskab på det rigtige tidspunkt Hav fokus på processen vær på forkant med temadage og uddannelse Det skulle være gjort anderledes: Ønskerunde med mere strategisk perspektiv Lederne skal ikke skuffes. Kortene skal blandes anderledes Fagligheden skal sikres. F.eks. erfaring som vagthavende på vagtcentral Projektarbejdet. Gruppernes arbejde skulle være taget alvorligt. De rigtige tal blev aldrig registreret. fokuspersoner har ikke oplevet, at overordnede mål og visioner var tydelige nok. Derfor har flere ledere haft vanskeligt ved at gennemskue, i hvilken retning de skulle styre. Forandringen skal opleves nødvendig og meningsfuld Forandring kræver en indsats fra alle de involverede ledere og medarbejdere. Her er det væsentligt, at alle har en klar fornemmelse af, at forandringen er nødvendig, meningsfuld og rigtig. Rigtig mange ledere og medarbejdere har på forhånd set frem til politireformen, fordi de oplevede en forandring som rigtig og nødvendig. Men da mål og strategier har været oplevet uklare og forandringsprocessen under tidspres, har den positive forventning flere steder ændret sig til at blive til skuffelse og organisationsændringen besværlig eller meningsløs. Det drejer sig derfor om i god tid at skabe en fælles forståelse for, at forandringen er nødvendig - både blandt ledere og medarbejdere. For at få accept og medspil i en forandringsproces skal der findes en grundlæggende forståelse hos mellemledere og medarbejdere (og borgere). Ledelse og samarbejde Det er vigtigt, at have fokus på alle ledelsesniveauer i en organisation, der står overfor en forandringsproces, da lederne på hver deres niveau har deres indgang til og påvirkningsmulighed i forhold til organisationen. Ledelsesniveauerne kan opgøres som; Strategisk Taktisk Operationel Refleksion og afrunding Skal forandringsledelse lykkes, er det vigtigt, at både topledelse og mellemledere sætter synlige og konkrete mål for medarbejderne. Mange af de interviewede hvor det strategiske ledelsesniveau fokuserer på overordnede mål og visioner, mens de taktiske og operationelle niveauer har en mere direkte berøring med og mulighed for dialog med de enkelte medarbejdere samtidig med, at de også er i front i forhold til borgerne. Side 06

7 For det strategiske niveau topledelse - betyder det, at forandringsprocessen skal integreres i strategien for hele organisationen, det vil sige, kobles med langsigtede mål, mission og vision for organisationen. Det strategiske arbejde skal medvirke til at skabe klarhed over, hvilke tiltag der er nødvendige for, at en ny og forandret organisationsstruktur kan blive implementeret. Selv om der har ligget et grundigt forarbejde i politireformens udformning, så har mange givet udtryk for, at kaskadeeffekten er udeblevet. Processen har mistet pusten på vej ned gennem den organisation, der var under forandring, fik ny struktur, nye ledere og ledelsesopgaver og ofte også medarbejdere med nye arbejdsområder. På det taktiske og operationelle niveau - mellemleder og personalelederniveauet - betyder det, at lederne skal kunne forholde sig til, acceptere og videreformidle de strategiske mål og prioriteringer i organisationen. Denne proces er især vanskelig, hvis lederne ikke føler sig godt nok informeret om nye mål og baggrunden for ændringerne. Det stiller store krav til lederes vilje og evne til selv at søge afklaring, hvis de ikke føler sig godt nok informeret. En forandringsproces vedrører og berører hele ledelsesgruppen. En omstrukturering i en hel organisation vil være lang og krævende. Lederne er med til at bygge vejen, vise vejen og være rollemodeller for medarbejderne. Ledelsens rolle i forandringsprocessen Det helt afgørende punkt i ethvert omstillingsprojekt er lederskab Ledelse går kort sagt ud på at skabe og opnå resultater gennem andres indsats Der skal styres og træffes beslutninger Der skal motiveres, således at medarbejderne vokser med de nye og voksende opgaver Forandringsprocesser, hvor ledelse på alle niveauer ikke er klædt på til processen har tendens til at miste pusten efter kort tid. Ting ta r tid Store forandringsprocesser varer næsten altid længere end forventet. Der kan tage år, før man kan være sikker på, at forandringerne er implementeret og kulturer sammensmeltede. Dialog og samarbejde er derfor vigtigt under hele processen fra planlægning til gennemførelse, opfølgning og evaluering. Det er oftest en fordel at dele forløbet op i flere faser og at tilrettelægge forløbet med en række delmål eller milepæle. Det giver oplevelse af tryghed og sikkerhed, og gør det lettere for alle parter, mellemledere og medarbejdere at følge med (have sig selv med) i processen. For en del af organisationens medlemmer (mellemledere og medarbejdere) har delmål og milepæle ikke været tydelige nok i de indledende faser af processen. Denne erfaring er god at have med sig ved eventuelle fremtidige forandringsprocesser. Tema 2. At være klædt på til ledelsesopgaven De allerfleste har en oplevelse af, at mellemlederne ikke var klædt godt nok på til opgaven. Men oplevelserne af, hvad der har været af muligheder for kompetenceudvikling og adgang til nye ledelsesværktøjer, opleves forskelligt. Mange følte sig ikke informeret om, hvad der f.eks. lå i at være 70 % personaleleder. Andre følte sig ikke fagligt klædt på til opgaven. Vi havde erfaring med personaleledelse, men kendte alt for lidt til den nye faglighed. Det er også vigtigt for at forstå opgaven, du skal forholde dig til. Lederne udtrykker, at de gerne ville have udformet mandskabssammensætning, sådan at jobtilfredsheden kunne have været større. Vi gjorde vores bedste for at skyde os frem til, hvem der skulle ansættes i forhold til ønsker: Geografi eller faglighed?. Oplevelsen er, at ledelsesrollen er blevet mere diffus end før reformen, og flere ønsker klarere definitioner af, hvad det ville sige at lede på afstand. Hvis lederen stort set mangler den faglige erfaring, og medarbejderne tillige er uerfarne i den nye funktion, kan det blive rigtig vanskeligt for lederen at få driften til at fungere, selv om man er en erfaren personaleleder. Flere påpeger, at netop nu er det vigtigt at finde de nye fremtidige ledere og få dem forberedt til opgaven. Ingen vil være ledere. Personalet ser, hvad vi kæmper imod. Vi må finde og spotte førledere og klæde dem på til opgaven. Side 07

8 En del ledere oplevede sig i et krydspres. I forhold til toppen skulle de på den ene side forsvare deres afdeling. På den anden side fik de at vide, at de ikke gjorde nok, når de skulle mødes med egne mellemledere. De planlægningsværktøjer lederne fik, oplevede de var alt for længe om at virke, f.eks.; IT værktøjet var ikke til stede. Der savnedes ofte andet materiel, f.eks. biler nok der også kan køre. Kurser, seminarer og L-moduler Der er både ros og ris til de seminarer og uddannelsestilbud, lederne har modtaget. Stort alle de ledelsesniveauer, der har modtaget coaching, har været meget begejstrede, dog synes nogle, at den kom alt for sent. Man har her kunnet arbejde med nye løsninger, modeller, egen rolle og dilemmaer i jobfunktionen. Det skulle være tilbudt alle ledere. I det hele taget er holdningen, at det er vigtigt med fokus på ledertrivsel, rådgivning og udviklingssamtaler gennem et så omfattende omstillingsforløb. Uddannelsen var OK, men blev ikke fulgt op. Det var lidt, men godt. L-moduler fungerer godt. Ved medarbejdermodulerne skulle de have haft deres egen leder med. For mange frustrationer kunne ikke afklares. Hvad angår ledelsesmodulerne, har nogen udtrykt størst tilfredshed med det sidste (L-5) og forklarer, at det måske skyldes, at det her blev klarere, hvad strategierne gik ud på. På L1 havde vi ingen strategi, måske var det derfor, L5 var bedst. Vi kunne se tilbage. Seminartiltaget var positivt. Hvad kan vi tilbyde vores medarbejdere? Vi fik talt om ledelsesrummet. Godt med tid sammen afdelingsvis. Hvad er godt og hvad kan forbedres? Når tillids- og sikkerhedsrepræsentanter vurderer spørgsmålet at være klædt på til ledelsesopgaven, er der mange ting, de er enige med ledelserne om. Men de har også gode råd til deres ledere om kompetenceudvikling: Ledelserne er ikke så gode til at skabe ejerskab og få folk til at erkende, at de nu er en del af en større enhed. Det kan gøres bedre Ledelsen på første chargeniveau er ikke klædt godt nok på til opgaven Den ny ledelse, der kun var gode til det faglige, bliver nu klædt på til MUS samtaler og den vanskelige samtale. Det er godt På sigt skal de gamle også klædes på Det er godt, når der er fælles fodslaw i toppen. Det giver ro, at man fornemmer enighed God idé med workshop på stationerne, hvor der er repræsentanter fra øverste ledelse, så man kan få at vide, hvad man går ind til Øverste ledelse skal fortælle, hvad de næste lederniveauer går ind til, f.eks. at de kunne ansættes i hele kredsen. Usikkerhed gør, at man mister engagement Positivt, at ledelsesniveauet er blevet slanket. Det kan slankes mere Godt, når TR opleves som seriøs medspiller, så kan personalet koncentrere sig om det daglige arbejde Positivt med teambuilding, hjælper også de skuffede Der skal skabes gode vilkår for ny kultur (de mange unge, der er under uddannelse). Refleksion og afrunding Hvad kan ledelsen gøre? Som en del af forandringsprocessen vil der ofte være behov for at klarlægge, hvilke nye kompetencer der er brug for i organisationen. Omstruktureres både ledelsesopgaver og medarbejderes jobindhold, er det vigtigt at kortlægge dette og dernæst tage fat på de eventuelle nye færdigheder, der kan være nødvendige. Nye opgaver kan skabe behov for ny viden og nye samarbejdsrelationer i nye enheder, skaber behov for at finde ud af, hvilken kultur og hvilke holdninger der skal sammensmeltes. Medarbejderne skal ofte både lære andre færdigheder, skabe ny viden og ændre holdninger for at kunne løse nye opgaver i nye samarbejdsrelationer. Det er derfor vigtigt, at man tilfører organisationen de kompetencer og kvalifikationer, der er nødvendige for at gennemføre ændringerne med succes. Dette vil typisk kunne ske gennem systematisk efteruddannelse og kompetenceudviklende forløb. Derfor bør kompetenceudvikling indgå som en del af dialogen og således være en integreret del af forandringsprocessen. Side 08

9 Det er væsentligt, at der etableres forskellige dialogplatforme med udveksling af information, kritik og idéer. Drøftelserne i samarbejdsudvalget er væsentlig, men ikke nok. Det er derfor en nødvendig del af planlægningen og organiseringen af forandringsprocessen, at ledelsen giver den nødvendige tid og rum for dialog. Mange steder har man gode erfaringer med at udpege forskellige forandringsagenter, som i deres enhed har til opgave at medvirke til at understøtte forandringsprocessen blandt andet gennem dialog med enhedens øvrige medarbejdere. Ved at deltage i forskellige dialogfora, kan de desuden være med til at binde processen i forskellige dele af organisationen sammen. Motivation og engagement blandt medarbejderne er væsentlige nøgleord. Tema 3: Ledelsens udfordring med at bevare jobtilfredshed Forventningsafstemning For mange medarbejdere var der store forventninger til reformen. Det kunne blive bedre, og især de unge glædede sig. En del kom dog til at savne en forventningsafstemning og oplevede derfor usikkerhed undervejs i processen. Spørgsmål om nedlægges vi, kommer der nye hvad bliver opgaverne? oplevede man ikke blev besvaret. Dialogen mellem ledere og medarbejdere oplevedes flere steder fra medarbejderside ringere end før. Andre steder var der god tilfredshed med dialogen i samarbejdsregi, men man oplevede at mangle den mellem øverste og nederste lag. Kaskaden virkede ikke. Dialogen kan nogle steder være belastet af frustrerede kolleger/medarbejdere, og lokalt kan tonen være skarp, fordi lederen forsvarede synspunkter omkring reformen, medarbejdere måske var uenige i. Er der gode samarbejdsrelationer mellem lederne og de tillidsvalgte med respekt for ledernes udfordringer, har det en afsmittende virkning på de øvrige medarbejdere. Fører dette til, at personalet involveres i beslutninger, er der gode chancer for, at de ansattes trivsel og jobtilfredshed øges. Nogle steder har det påvirket trivslen, at processen er gået for hurtigt, og man havde ikke sjælen med. Undervejs havde medarbejdere behov for, at ledelsen kom ud og hilste på, at den var synlig og kunne besvare spørgsmål. Ledertrivsel Mange steder opleves en stærk kultur og god ånd, selvom krisen kradser. Dette har lokale seminarer og opstartprocesser været med til at styrke. En del ledere oplever opbakning og støtte fra egen leder og resten af systemet, der er mange briefinger og OK stemning. Det påpeges dog, at det er på stationerne, der er frustrationer. Selv om alle har mere travlt, tales der også om godt samspil, at man hjælper hinanden og er inde i en god spiral. Stort set mener man, at coaching har været rigtig godt for ledernes trivsel undervejs i processen. Enkelte følte ikke de havde behov, da de havde mange års ledererfaring. Etablering af sikkerhedsorganisation Det har været en gevinst, at sikkerhedsorganisationen er kommet på plads i den nye organisation. I flere kredse har man oplevet, at arbejdet med etableringer er taget seriøst i forhold til, at det tidligere har været et venstrehåndsarbejde. Næste skridt er, at arbejdsmiljøet også kommer på plads alle steder. Det fysiske arbejdsmiljø har været og er stærk præget af oplevelsen af, at man blev stuvet sammen på for lidt plads og at kontorer, IT og indeklima ikke var gearet til de mange tilflyttere og nye planlægningsopgaver. Sikkerhedsorganisationen tager også det psykiske arbejdsmiljø alvorligt, men skal flere steder kæmpe mod en machokultur. Tema 4: Ordet frit Som afslutning på interviewene var der mulighed for, at alle fokuspersoner kunne komme frem med temaer eller gode råd, der ikke var berørt i resten af interviewet. Gode råd: Det strategiske grundlag er alfa og omega. Det skal synliggøres også langsigtet Ha hele det personalepolitiske på plads. Prioriter så hurtigt som muligt. Hvor længe skal folk være i afdelingen? Hvad har folk at rette sig efter? Side 09

10 Når man alligevel skal igennem den menneskelige proces, så vælg rigtigt fra begyndelsen Det er vigtigt med stærke stabsfunktioner, der kan understøtte ledelsen i store organisationer: Kommunikation: Professionel kommunikationsuddannet medarbejder, der kan råde både udadtil (branding) og indadtil (hvornår og hvordan informere om hvad). Kan også medvirke til at forbedre mødekultur, f.eks. som ordstyrer og evaluator. Brug mange kommunikationsveje: Outlook, nyhedsbreve men også stille sig til rådighed for personalet/ dialog Husk forventningsafstemning: Både internt og eksternt Rigspolitichef og justitsminister burde have fortalt, at så store organisatoriske ændringer betyder nedgang i produktionen. Det er ikke meldt ud, befolkningen frustreres og politiet oplever de svigter Sparring med nærmeste leder er godt Læg den voksende sagsbunke i vindueskarmen. Analyser. Del opgaven. Mød gensidig forståelse Vi skal skabe en organisation, der stadig kan flyttes på. Refleksion over ledelse og forandring Offentlig leder Der sker hele tiden forandringer på de offentlige arbejdspladser, og det kan i bedste fald betyde, at råderummet er større. Det, der fik stemplet god ledelse i går, ser anderledes ud i dag. Det er en del af lederrollen, at tackle forandringerne på arbejdspladsen. Det giver en mulighed for at præge kulturen, udviklingen og egen lederrolle. Som offentlig leder er man ikke kun personaleleder. Man er også en leder, der opererer i et rum præget af politikeres holdninger, borgeres ønsker, behov og adfærd som en del af hverdagen. At påtage sig denne rolle betyder, at man også påtager sig at være leder i vanskelige situationer, er afdelingens eller organisationens udenrigsminister og er bindeled mellem politiske mål og daglig drift. I dag stilles der i høj grad krav til den personlige forvaltning af lederrollen. Arbejdspladser og organisationer under forandring kan virke ustyrlige. Lederrollen bliver givet fri til, at man selv skal udfylde og definere den. Dette i sig selv er en udfordring i organisationer, hvor lederrollen tidligere har været velbeskrevet med et stærkt fagligt fundament. At blive ledet Som leder bliver man også ledet. Man skal foretage et rolleskift, hvor man skal lægge sin lederrolle fra sig og lade sig lede. Det kræver gensidig respekt og tillid, og det kræver et klart billede af beslutningsprocesserne. Hvornår forventes det, at man kommer med input og giver sit besyv med? Hvornår har man har den fulde kompetence? Hvornår ligger beslutninger udelukkende hos topledelsen? Det kan gå ud over arbejdsglæden, hvis det er uklart, hvor ansvaret ligger, og hvordan beslutningsprocesserne i organisationen forløber. Man oplever som regel, at de formelle retningslinjer er i orden. Man ved, hvor opgaven med strategisk ledelse ligger, og hvor opgaven med det operationelle er placeret. I hvert fald formelt og på papiret. I praksis er kompetence og beslutningsprocedurer ofte mere uklare. Derfor er det vigtigt at få klare aftaler med næste ledelsesniveau og få afstemt gensidige forventninger. Der må arbejdes på at give slip, uddelegere, give et mandat fra sig og vise tillid til, at den anden kan og vil løse sin ledelsesopgave. Godt arbejdsmiljø for ledere også i en forandringsproces Vær med til at skabe: Social støtte og anerkendelse af indsats Fælles refleksion over, hvad der kan gøres anderledes og hvordan Lederudviklingssamtaler, der giver nye perspektiver og følges op Uddannelse og udvikling Klarhed over, hvor kompetenceområderne adskilles og hvor de krydses Klarhed over rammer og råderum. Hvordan kan man som chef støtte egne ledere? Balancer mellem på den ene side at være der og støtte og på den anden side lade lederen finde sine egne ben Vis din leder tillid helst så tydeligt, at det også bliver synligt for din leders medarbejderne Side 10

11 Balancer mellem at vise tillid, støtte og kontrol. Selv om du ved, hvad lederen kan klare selv (selv vil), skal det altid følges op med personlig støtte og sparring Skab den tillid, der giver plads til, at lederen også vil åbne sig og bede om hjælp, når der er vanskeligheder, at det ikke opleves som et svaghedstegn. Ledelsen og fagligheden Mange foretrækker at blive ledet af en fra egen faggruppe, men i takt med at organisationerne ændrer karakter, som det sker gennem de store reformer, ændres også kravene til lederskabet. Det er ikke tilstrækkeligt at være erfaren og faglig professionel. Det er heller ikke nok at være generalistleder med streg under personaledelen. Den faglige viden kan være med til at skabe respekt og forståelse hos medarbejderne. Den leder, som kommer fra et specialområde med andre erfaringer, kan bringe nye synsvinkler og ledelseskompetencer med sig, men omvendt være fremmed over for enhedens faglighed, etik og normer. Risikoen er, at man ikke bliver accepteret og respekteret af medarbejdere og lederkolleger og derfor bliver isoleret i organisationen. Nye lederroller skal afbalanceres! Hvordan sikres trivsel og helbred i forbindelse med omstruktureringer? Erfaringer fra et europæisk netværk 3 En forandringsproces, hvor omstruktureringer betyder både organisatoriske ændringer, ændringer af ledelsesopgaver og ændringer af de ansattes jobindhold, kan ikke undgå også at have betydning for det psykiske arbejdsmiljø. Dermed berøres trivsel og helbred for organisationens medlemmer. Samtidig vil større omstruktureringer også have indflydelse på organisationens drift. De større omstillingsprocesser af offentlige virksomheder, vil også have en samfundsmæssig betydning, idet borgerne vil kunne mærke effekten af omstillingen. Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) er i samarbejde med et europæisk netværk i gang med at indsamle erfaringer om konsekvenser af omstruktureringer i virksomheder i Europa. De foreløbige resultater og råd fokuserer blandt andet på: Beslutningsprocesserne bør være gennemskuelige og rimelige, både som forberedelse for og ved forløbet af en organisatorisk omstrukturering, således at jobusikkerhed begrænses. Ledelsen har en særlig opgave her. Arbejdsmæssige ændringer og skift kan ofte overstige de personlige ressourcer, der er nødvendige for at kunne klare de udfordrende begivenheder i arbejdslivet. Derfor har arbejdspladserne et ansvar for at medtænke trivsel og helbred under omstruktureringer. Foreløbig opsummerer ovenstående netværk en række anbefalinger, der kan være med til at sikre trivsel, helbred og en god omstruktureringsproces blandt andet: Vurdering og evaluering/apv Der opfordres til at have fokus på de ansattes trivsel og helbred under og efter en omstrukturering. Vurderingen kan integreres i en APV. Desuden bør der fokuseres på selve processen, f.eks. kommunikationsflow, støtte fra ledelsen (på alle niveauer), medarbejderdeltagelse og forandringsparathed. APV bør gennemføres før, under og efter selve processen og bør følges op med handlingsplan. Gennemskuelig og retfærdig proces Procedurerne ved omstruktureringer skal planlægges, så de anses for at være retfærdige og gennemskuelige for ledelse, medarbejdere og deres repræsentanter. Intern kommunikation og samarbejde i forhold til planerne for omstruktureringen, samt hvordan og hvornår virksomheden yder støtte spiller en stor rolle for, om de ansatte oplever, at processen bliver retfærdig. Hjælp til strukturramte bør indeholde kompetenceudvikling for, at den ansatte hurtigt kan udfylde nye jobfunktioner. Hvis en omstruktureringsplan indebærer afskedigelser, bør der være tilbud om umiddelbar hjælp, både indenfor og udenfor virksomheden. Reaktioner fra ansatte og organisationens effektivitet Hvis trivsel og helbred påvirkes negativt af en omstrukturering, vil organisatoriske forandringer, hvad enten de indebærer afskedigelser eller ej, fremkalde jobusikkerhed hos den enkelte. Er man bekymret for, at der bliver flere arbejdsopgaver, eller at man ikke vil kunne håndtere fremtidige opgaver, kan det føre til øget stress, mindre jobtilfredshed og måske mindre tillid til organisationen og dens ledere. Påvirkes engagement og motivation også 3 Health in Restructuring. Innovative Approaches and Policy Recommendations (HIRES) Side 11

12 i negativ retning, kan det påvirke lysten til fornyelse og dermed til selve omstruktureringen. Reaktionerne har som oftest ikke kun korttidsvirkning, men kan mærkes i flere år efter en omstruktureringsproces. Det er en fordel at gennemføre en evaluering af omstruktureringsprocessen, så organisationen kan lære af den til fremtiden. Dette har også en signalværdi, hvor de ansatte kan opleve, at deres mening er vigtig for organisationen. Ledere som ansvarlige for omstruktureringsprocessen Under omstruktureringer er mellemledere ofte en overset gruppe, men de har en central rolle som de nøglepersoner, der skal omsætte omstruktureringens mål, visioner og beslutninger til praksis sammen med medarbejderne. De skal viderebringe visioner fra øverste ledelse og sørge for, at de udmøntes i konkrete tiltag og ændring af praksisser. Der kan være en risiko for, at mellemlederne netop på grund af deres særlige position kommer til at lide af stress. Lederne spiller en vigtig rolle for medarbejderne som rollemodeller, derfor er det vigtigt at involvere mellemlederne så tidligt som muligt i beslutningsprocesserne, så de forstår baggrund og formål for forandringerne. Kun dette kan gøre det muligt for mellemlederne at kommunikere budskabet ud til medarbejderne på det rigtige tidspunkt. Samtidig gør det dem bedre i stand til at sikre implementering af forandringerne. Lederne skal trænes i at håndtere forandringsprocesser, så de kan tage højde for reaktioner og eventuel modstand gennem deres daglige ledelse. Grunden til at ledernes trivsel og helbred kan være truet under en forandringsproces, kan skyldes, at de oplever sig klemte mellem ansvaret for at udføre øverste ledelses beslutninger og ansvaret for at sikre de ansattes trivsel og helbred. Mellemledere, der ikke har været informeret og involveret nok i beslutninger om, hvordan forandringsprocessen skal gennemføres, kan risikere, at blive modstandere og ses som illoyale overfor processen. Det kan sætte en ond spiral i gang i afdelingen og altså yderligere påvirke ansattes trivsel og kvaliteten af arbejdet. Mellemlederen er altså helt central i en forandringsproces, og træning af forandringsledelse en nødvendighed før, under og efter en organisationsændring. Organisatoriske forventninger og forberedelser Det bør sikres, at organisationen løbende er gearet til at håndtere forandringer. Dette indebærer blandt andet, at de ansatte og deres ledere får de nødvendige færdigheder. Dette betyder parathed til fleksibilitet både i egen arbejdsfunktion, men også en forberedelse til at skulle flytte sig til en anden funktion. Forberedelsen er med til at hindre eller mindske stress i forbindelse med en forandring af organisationen. Forskning (og sund fornuft) siger, at virksomheder, der på den måde har forberedt deres medarbejdere, blandt andet ved tilstrækkelig kommunikation, tidlig involvering i udviklingen af forandringsprocessen og håndtering af omstruktureringen, er afgørende for de ansattes trivsel og helbred. Denne form for forandringskultur gør, at ledere og medarbejdere bedre kan imødekomme forandringer og i højere grad se dem som en del af arbejdspladsens liv og ikke som en krise for arbejdspladsen og den enkelte leder og medarbejder. Tillid og forventningsafstemninger Om en omstrukturering bliver en succes både for arbejdsplads og ansatte hænger dybest set sammen med, om den enkelte har tillid til sin arbejdsplads og dens ledere. Afstemning af forventninger hele vejen gennem processen er vigtig i denne sammenhæng. Om ressourcerne fordeles, lige kan være vanskeligt at gennemskue i en proces, hvor ressourcer bliver omfordelt. Gennemsigtighed med beslutningerne er derfor vigtige, f.eks. beslutninger omkring omrokeringer eller ændrede arbejdsfunktioner/roller. Tilliden kan mærkes gennem den måde, de ansatte opfatter, at de bliver informeret om omstruktureringer på samt om de oplever, at deres synspunkter høres i processen. Kommunikationsplan Kommunikationen er afgørende for, hvor vellykket en omstruktureringsproces kommer til at forløbe. Derfor er det vigtigt, at arbejdspladsen har udarbejdet en kommunikationsplan, før omstruktureringen går i gang. Planen kan imødekomme usikkerhed hos medarbejdere og de involverede ledere. Usikkerhed er en stressfaktor, der kan undgås. Kommunikation (dialog) kan medtænke ledere og medarbejderes ejerskab til omstruktureringen. Ansvaret for god kommunikation ligger hos øverste ledelse, men fagforening, samarbejds- og sikkerhedsudvalg har også en vigtig rolle for at sikre kommunikationen. Side 12

13 God information har tre elementer: 1. Kvalitet af information: Tilgængelighed, præcisering og nyttig viden. Informationen skal tilpasses modtagerne. Det skal være forståeligt, især hvad forandringen kommer til at betyde for den enkelte. 2. Timing: Information skal gives på rette tid og sted. Det vil sige, ledelsen, der informerer, skal have fingeren på pulsen for at vurdere samspillet mellem forventninger og behov for information. Under implementeringen af politireformen og organisationsændringen arbejdede en midlertidig sikkerhedsorganisation. En sidste pointe er, at det er en nødvendighed, at sikkerhedsorganisationen medvirker til at vurdere det psykiske arbejdsmiljø både før og under og efter en forandringsproces, og at denne vurdering munder ud i konkrete handlinger, f.eks. til forebyggelse af mistrivsel og fravær. 3. Information hænger sammen med kommunikation: Ansatte, mellemledere og de ansattes repræsentanter må ikke kun være passive modtagere af information. De skal vide, hvilken type beslutning der er indeholdt i informationen. Det er vigtigt at kommunikere ud, hvad der forventes på baggrund af informationen, hvilken typer information det drejer sig om, at tovejs kommunikationen tages alvorligt, og at topledelsen markerer, at de faktisk lytter og tager til efterretning. Kommunikationsplan bør blandt andet indeholde en konkret plan for forandringer og beslutningsveje, tidsplaner og hvem der er aktører i hvilke dele af processen. Refleksion og afrunding Ovenstående erfaringsopsamling kan anvendes parallelt med de erfaringer og gode råd, der er kommet frem gennem fokusgruppeinterviews i de 5 politikredse. Derfor kan opsummeringerne fra begge erfaringsindsamlinger sammenholdt med generel viden på området anvendes til udarbejdelse af værktøjskassen. Formålet med denne afrapportering er efterfølgende, at udarbejde en værktøjskasse med huskelister og redskaber til at håndtere ledelse i en forandringsproces. Under en forandringsproces træffes mange valg, og det er vigtigt før og undervejs at reflektere over konsekvenserne af disse valg. Ligeså vigtigt er det at stoppe op og reflektere. Virker forandringerne ikke efter hensigten, må man stoppe op og ændre på beslutningerne. Side 13

14 Bilag 1 Ledelse under forandringsprocesser 2009 Interview med Pi, Pk, Vpk. Indledning: Fortæl om, hvad der især kendetegner jeres afdeling/område Tema 1: Politireformens udfordringer for ledelsen: 1. Hvad var (og er) ledelsens (jeres) største udfordring i forbindelse med gennemførsel af politireformen? 2. Hvad var (og er) ledelsens (jeres) største vanskelighed i forbindelse med gennemførsel af politireformen? 3. Var der særlige udfordringer for din/jeres specielle ledelsesrolle? (Pi, Pk. Vpk.) 4. Var der særlige udfordringer for den afdeling/område, du/i leder (som du/i mener, adskiller sig fra andre afdelinger)? 5. Hvad skal man som leder (på alle niveauer) være særlig opmærksom på/forberede sig på i forbindelse med en større omstilling i en stor organisation som jeres? Tema 2: At være klædt på til ledelsesopgaven før, under og efter politireformens gennemførsel 1. Hvordan er du/ I som ledelse blevet forberedt styrket til de ledelsesmæssige udfordringer? F.eks. udvikling af ledelsesmæssige kompetencer? Ledelsesværktøjer, uddannelse og efteruddannelse. 2. Hvad har været bedst fungerende undervejs i omstillingsprocessen? 3. Hvad har været det vigtigste af de tilbud, I har fået? 4. Hvilke redskaber og forslag til justeringer er anvist, som politiledelsen kan bringe i anvendelse for at håndtere de udfordringer, der følger med reformen? 5. Hvad kunne eventuelt forbedres? 6. Hvad manglede eventuelt? Tema 3: Ledelsens udfordring med at bevare medarbejdertilfredshed og fastholdelse 1. Hvad mener I var personalets forventninger til jer i forbindelse med politireformen? Hvordan afstemte I forventninger mellem leder/medarbejder? 2. Hvordan har politireformen påvirket dialog og samarbejde mellem ledelse og medarbejdere? 3. Hvordan har du/i som ledelse arbejdet med at fastholde fokus på det gode psykiske arbejdsmiljø (gælder både jeres og medarbejdernes)? 4. Hvordan oplever I som ledere, at der er taget vare på jeres trivsel under omstillingsprocessen (konkrete eksempler)? 5. Hvordan oplever I jer selv som rollemodeller for medarbejdere? Tema 4: Ordet frit! F.eks. om arbejdstilrettelæggelse, muligheder og rammer, viden om best practice i politikredsene, videndeling i det hele taget, nye arbejdsopgaver? Personalelederrollen (ændret uændret hvordan?), ledelse gennem ledere? lederuddannelse? Information beslutningstagen. Hvad du/i mener, er vigtigt at bringe videre. Side 14

15 Bilag 2 Ledelse under forandringsprocesser 2009 Sikkerhedsrepræsentanter og tillidsmænd. Indledning: Fortæl om, hvad der især kendetegner jeres afdeling/område Tema 1: Politireformens udfordringer for ledelsen: 1. Hvad mener I var (og er) ledelsens største udfordring i forbindelse med gennemførsel af politireformen? 2. Hvad mener I var (og er) ledelsens største vanskelighed i forbindelse med gennemførsel af politireformen? 3. Hvad var din/jeres særlige udfordringer for dig/jer i rollerne som TR/ SiR i forbindelse med reformen? 4. Var der særlige udfordringer for jeres afdeling/område (som du/i mener, adskiller sig fra andre afdelinger)? 5. Hvad skal ledere (på alle niveauer) være særlig opmærksom på/forberede sig på i forbindelse med en større omstilling i en stor organisation som jeres? Tema 2: At være klædt på til ledelsesopgaven før, under og efter politireformens gennemførsel 1. Hvordan oplever du/ I, at ledelsen er blevet forberedt styrket til de ledelsesmæssige udfordringer? F.eks. udvikling af ledelsesmæssige kompetencer? Ledelsesværktøjer, uddannelse og efteruddannelse. 2. Hvad har været bedst fungerende undervejs i omstillingsprocessen? 3. Hvad har været det vigtigste af tilbuddene? 4. Hvilke redskaber og forslag til justeringer er anvist, som politiledelsen kan bringe i anvendelse for at håndtere de udfordringer, der følger med reformen? 5. Hvad kunne eventuelt forbedres? 6. Hvad manglede eventuelt? Tema 3: Ledelsens udfordring med at bevare medarbejdertilfredshed og fastholdelse 1. Hvad mener I, var personalets forventninger til lederne i forbindelse med politireformen? Hvordan afstemte I forventninger mellem leder/medarbejder? 2. Hvordan har politireformen påvirket dialog og samarbejde mellem ledelse og medarbejdere? 3. Hvordan oplever du/i, at ledelsen har arbejdet med at fastholde fokus på det gode psykiske arbejdsmiljø (for alt personalet)? 4. Hvordan oplever I, at der er blevet taget vare på ledernes trivsel under omstillingsprocessen (konkrete eksempler)? 5. Hvordan ser I ledelsen som rollemodeller for medarbejdere under en omstillingsproces? Tema 4: Ordet frit! F.eks. om arbejdstilrettelæggelse, muligheder og rammer, viden om best practice i politikredsene, videndeling i det hele taget, nye arbejdsopgaver? Personalelederrollen (ændret uændret hvordan?), Information beslutningstagen. Hvad du/i mener, er vigtigt at bringe videre. Side 15

16 Lisette Jespersen, Jespersen & Laursen Følgegruppe Claus Hartmann, Politiforbundet i Danmark Flemming Olsen, Politiforbundet i Danmark Kim Hoffmann Erichsen, Rigspolitiet Tenna Agergaard Andersen, BAR service- og tjenesteydelser, arbejdsgiversiden Maria Glargaard, BAR service- og tjenesteydelser, arbejdstagersiden ADRESSER Fællessekretariatet H. C. Andersens Boulevard København V Tlf Fax: Arbejdsgiversekretariatet H. C. Andersens Boulevard København V Tlf Fax: Sekretariatet for ledere Vermlandsgade København S Tlf: Fax: Arbejdstagersekretariatet H. C. Andersens Boulevard 38, 2 sal 1553 København V Tlf: Fax:

Værktøjskasse om forandringsprocesser. Hvordan man som leder navigerer under en omstillingsproces Politi, Forsvar og Kriminalforsorg

Værktøjskasse om forandringsprocesser. Hvordan man som leder navigerer under en omstillingsproces Politi, Forsvar og Kriminalforsorg Værktøjskasse om forandringsprocesser Hvordan man som leder navigerer under en omstillingsproces Politi, Forsvar og Kriminalforsorg Forord Branchearbejdsmiljørådet for service- og tjenesteydelser har sammen

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår?

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? AM 2013 11. November 2013 Helle Niewald og Nis Kjær, Rejseholdet Videncenter for arbejdsmiljø Rejseholdet Formidler forskningsbaseret viden Viser vej

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012 Kvalitet i SKP Instruktørtrivsel Erhvervspsykologer med mere end 20 års erfaring indenfor: Organisations udvikling

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

2. dag - Modul 1A. Samarbejdssystem. Ansættelse. Frokost (kl. 12.30-14) Løn. Pause (kl. 18-19.30) Festmiddag (kl. 19.30) 10-09-2015 SIDE 1

2. dag - Modul 1A. Samarbejdssystem. Ansættelse. Frokost (kl. 12.30-14) Løn. Pause (kl. 18-19.30) Festmiddag (kl. 19.30) 10-09-2015 SIDE 1 2. dag - Modul 1A Samarbejdssystem Ansættelse Frokost (kl. 12.30-14) Løn Pause (kl. 18-19.30) Festmiddag (kl. 19.30) 10-09-2015 SIDE 1 TR-kursus Modul 1A Samarbejdssystem September 2015 10-09-2015 SIDE

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV 2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?

Læs mere

AT ARBEJDE MED FORANDRINGER. Manual

AT ARBEJDE MED FORANDRINGER. Manual AT ARBEJDE MED FORANDRINGER Manual Denne manual kan hjælpe jer til at arbejde med forandringer. Den giver jer nogle bud på, hvordan forandringer og omstruktureringer skabes i respekt for trivslen på arbejdspladsen.

Læs mere

NÅR ARBEJDSPLADSEN SÆTTER

NÅR ARBEJDSPLADSEN SÆTTER NÅR ARBEJDSPLADSEN SÆTTER SUNDHEDSFREMME PÅ DAGSORDENEN Sundhed handler om at være i stand til mestre de vilkår, livet byder. BST ser Sundhedsfremme på arbejdspladsen som balance og samspil mellem indsatser

Læs mere

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL Guide til måling af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Forord 3 Hvad er social kapital? 4 Hvorfor måle på social kapital? 4 Hvad er social kapital? 4 Flere dimensioner af social kapital 6 Sådan måler

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af Guide til undersøgelse af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Undersøg den sociale kapital 4 Hvad er social kapital? 5 Hvorfor undersøge social kapital? 5 Flere dimensioner af social kapital 7 Sådan

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Personalepolitiske principper for. Gennemførelse af organisationsforandringen

Personalepolitiske principper for. Gennemførelse af organisationsforandringen Personalepolitiske principper for gennemførelse af større organisationsforandringer Værdier Udvikle opgaveløsningen Udvikle viden og kompetencer Fastholde medarbejdere Godt arbejdsmiljø Fleksibilitet Lokalt

Læs mere

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress?

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress? Indledning: Ubalance mellem krav og ressourcer i arbejdet kan føre til arbejdsbetinget stress. Arbejdsbetinget stress kan have alvorlige konsekvenser for den enkelte medarbejder. Derfor er det vigtigt,

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Denne vejledning giver hjælp til, hvordan man bruger spørgeskemaet. 2007 Få med denne vejledning hjælp til: - Inspiration til

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

(http://www.samarbejdssekretariatet.dk/rammer_for_su/) og fastlægger de rammer, inden for

(http://www.samarbejdssekretariatet.dk/rammer_for_su/) og fastlægger de rammer, inden for Aftale om oprettelse af MIO-udvalg på Roskilde Katedralskole, 2012, Kap. 1: Rammer og struktur for MIO-udvalget ved Roskilde Katedralskole 1: Område Nedenstående aftale om MIO gælder for den samlede selvejende

Læs mere

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32 HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for SOF

Arbejdsmiljøpolitik for SOF Arbejdsmiljøpolitik for SOF Indledning og baggrund Socialforvaltningens arbejdsmiljøpolitik skal medvirke til at forvaltningen er en attraktiv arbejdsplads, der har medarbejdernes sundhed og trivsel og

Læs mere

Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde den 3. september 2003

Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde den 3. september 2003 Kvalitet i MUS Titel: Opsamling på 2. netværksmøde Til: Deltagerne i Kvalitet i MUS Frederiksberggade 24, 2. DK-1459 København K Tel.: +45 33 18 69 69 Fax: +45 33 18 69 79 E-mail: sckk@sckk.dk Fra: Vedrørende:

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Denne manual kan bruges af lederen eller arbejdsmiljøgruppen, alt efter hvordan I fordeler opgaven. Indholdsfortegnelse Før dialogmødet: Tjekliste til din

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her:

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her: MUS-GUIDEN Vi har her samlet artikler og værktøjer om medarbejderudviklingssamtaler og gruppe- og teamudviklingssamtaler til dig, der vil læse op inden du skal holde samtaler med dine medarbejdere. Materialet

Læs mere

Velkommen til workshop. Integrer sundhedsfremme og arbejdsmiljø i praksis

Velkommen til workshop. Integrer sundhedsfremme og arbejdsmiljø i praksis Velkommen til workshop Integrer sundhedsfremme og arbejdsmiljø i praksis Præsentation af SundTrivsel A/S SundTrivsel arbejder i krydsfeltet imellem sundhedsfremme, trivsel og arbejdsmiljø vi samtænker

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Præsentation Susanne Lindeløv Louise Okon Willie Akantus Trivsel og sundhed Integration Ledige og opsagte Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Et projekt støttet af

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

NÅR STRESSEN KOMMER SNIGENDE

NÅR STRESSEN KOMMER SNIGENDE Klik for at redigere titeltypografi i masteren ARBEJDSMILJØKONFERENCEN 2013 NÅR STRESSEN KOMMER SNIGENDE Hvad gør vi så? SundTrivsel A/S Katrine Bastian Meiner kbm@sundtrivsel.dk LIDT OM INDHOLD Stressforebyggelse

Læs mere

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014.

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Centrale elementer i et styrket samarbejde mellem tillidsvalgte

Læs mere

Strategi og handleplan

Strategi og handleplan Strategi og handleplan for tillidsrepræsentantområdet Dansk Sygeplejeråd, Kreds Midtjylland 1 1. Indledning Dansk Sygeplejeråds kongres har vedtaget Udviklingsretning for TR i fremtidens DSR, der skal

Læs mere

Kandidater. Kandidat til formandsposten. Toni Hindsgaul Madsen, 53 år Opstiller til formandspost, nyvalg. 1. Hvad laver du i dit nuværende job?

Kandidater. Kandidat til formandsposten. Toni Hindsgaul Madsen, 53 år Opstiller til formandspost, nyvalg. 1. Hvad laver du i dit nuværende job? Kandidat til formandsposten Toni Hindsgaul Madsen, 53 år Opstiller til formandspost, nyvalg Kort sagt arbejder jeg med og for medlemmerne. Som kredsbestyrelsesmedlem gennem 8 år har jeg beskæftiget mig

Læs mere

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide TRUS - TR-udviklingssamtale Guide Oktober 2010 (revideret 12.12.11) Denne guide sendes til TR i god tid forud for TRUS Indholdsfortegnelse 1. Velkommen til TR-udviklingssamtalen (TRUS)... 3 2. Formål...

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere

Det strategiske rum for ledere og TR Perspektiver og udfordringer for MED-skabelse

Det strategiske rum for ledere og TR Perspektiver og udfordringer for MED-skabelse Det strategiske rum for ledere og TR Perspektiver og udfordringer for MED-skabelse Etf s TR-konference, 4.11.14 Karsten Brask Fischer - Impact Learning karsten@impactlearning.dk Centrale elementer som

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik

Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Skabelon til en stress og trivselshåndteringspolitik Som et led i organisationens overordnede strategi med at fremme trivsel, er det vigtigt at have nogle gennemarbejdede

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Tema 1 Tema 1A Hvad er arbejdspladsens tre vigtigste opgaver i forhold til at forebygge stress?

Tema 1 Tema 1A Hvad er arbejdspladsens tre vigtigste opgaver i forhold til at forebygge stress? Fem konferencer om psykisk arbejdsmiljø Den 30. og 31. maj 2007 i København Den 4. juni i Fredericia. Den 7 juni 2007 i Randers Den 8. juni 2007 i Åbenrå. De fem konferencedage blev gennemført med en kombination

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM

SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM SAMARBEJDSAFTALEN SKAL UDFY LDES KONKRET FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM 2. UDGAVE 2011 FOLDEREN ER

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Fastlægger rammer for arbejde med mål Fastlægger mål for trivsel og sygefravær

Fastlægger rammer for arbejde med mål Fastlægger mål for trivsel og sygefravær Arbejdsmiljømål for Odder kommune 2015-2017 Hovedudvalgets medlemmer er enige om, at målene for vores arbejdsmiljø skal fastlægges på det niveau, hvor det giver bedst mening. Mangfoldigheden af arbejdspladser

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Arbejdspladsvurdering

Arbejdspladsvurdering PERSONALESTYRELSEN CENTRALORGANISATIONERNES FÆLLESUDVALG VEJLEDNING TIL SAMARBEJDSUDVALG I STATEN Arbejdspladsvurdering - samarbejdsudvalgets opfølgning Marts 2010 Denne vejledning beskriver samarbejdsudvalgets

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik

Slagelse Kommunes Personalepolitik Slagelse Kommunes Personalepolitik Side 2 Slagelse Kommunes Personalepolitik Forord Slagelse Kommune er en organisation, der med afsæt i værdigrundlaget, har fokus på at skabe attraktive arbejdspladser

Læs mere

T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V

T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V - T r i v s e l i m e d a r b e j d e r n e s a r b e j d s l i v T e m a Generelle afgørende faktorer i arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø Relationskompetence

Læs mere

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen I forbindelse med ansættelse af skoleleder ved Ørebroskolen er der udarbejdet et forventningsgrundlag og en funktions- og stillingsbeskrivelse

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Håndbog for Rådets repræsentanter i politiet

Håndbog for Rådets repræsentanter i politiet Håndbog for Rådets repræsentanter i politiet Indholdsfortegnelse Forord... Side 3 Hvilke opgaver kan der ligge i at være repræsentant?... Side 5 Hvad kan du gøre? Samarbejde... Side 6 Fastholde en tæt

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere