OPLÆG. Hvorfor forandringer fejler og hvad du kan gøre ved det

Transkript

1 OPLÆG Hvorfor forandringer fejler og hvad du kan gøre ved det

2 Hvorfor har vores leder dog indført det nye system, kan hun ikke se det er upraktisk? Hvor kom den beslutning Hvorfor lytter lige fra? vores leder ikke til de forslag vi kom med?

3 Hvor mange gange skal jeg sige det, før at de forstår det? - Jeg er nødt til at kontrollere, om de gør det nu Hvorfor virker strategien ikke efter hensigten? Hvorfor sætter medarbejderne ikke pris på det og det, når nu vi har sagt at..?

4 Kære medarbejdere Vi har en svær opgave: Vi skal kunne servicere 10% flere kunder med de samme ressourcer næste år Hvordan gør vi det? Vi starter sådan her: Sæt jer i små grupper og drøft, hvilke idéer I har til hvordan vi kan gøre

5 FIRE PRINCIPPER FOR VELLYKKEDE FORANDRINGER Positionerne skal gentænkes Magt er den kraft ledere og medarbejdere skaber sammen Ledere og medarbejdere er gensidigt afhængige Hovedopgaven er enhver organisations livsnerve Medarbejder- Integration frem for involvering

6 #1: HOVEDOPGAVEN ER ORGANISATIONENS LIVSNERVE Alt hvad vi foretager os skal øge vores kapacitet til at løse hovedopgaven Derfor beskæftiger vi os aldrig med forandringer af relationer og kultur dekoblet fra opgaven. Vi siger aldrig: Lad os tale om, hvordan vi får mere tillid til hinanden Derimod spørger vi f.eks.: Hvordan er den ringe tillid en hindring i jeres opgaveløsning? Og hvilke skridt kan I tage for at overkomme disse hindringer?

7 #2: LEDERE OG MEDARBEJDERE GENSIDIGT AFHÆNGIGE Klassisk forandringsledelse Lederen planlægger og regner den ud Visioner, strategier og planer sælges til medarbejderne Lederen er alvidende/almægtig Ledelse er produktet af lederens arbejde Logik: Ledelse er 100 % lederens domæne Medarbejdere og ledere er modsætninger Ledelse er et møde subjekt til objekt og vice versa

8 RISIKOEN FOR DEKOBLING ER OVERHÆNGENDE!

9 #2: LEDERE OG MEDARBEJDERE GENSIDIGT AFHÆNGIGE Alternativ forandringsledelse Ledelsen sætter rammen og stiller opgaven Vision og strategi skabes sammen Ledere og medarbejdere ved noget forskelligt og er gensidigt afhængige Ledelse er produktet af mødet mellem opgaven, lederen og medarbejderen Logik: Ledelse er et fælles anliggende Ledere og medarbejdere er hinandens forudsætninger Ledelse er et møde subjekt til subjekt

10 #3: LEDELSESKRAFT ER DEN HANDLEEVNE LEDERE OG MEDARBEJDERE SKABER SAMMEN 0 % 100 % Medarbejdernes magt Ledelsens magt 100 % 0 % Nulsumsspil/ magtkamp Forsvar og angreb Ideal: det forhandlede kompromis Samskabelseskraft Åbenhed og undersøgelse Ideal: den klogeste beslutning

11 #4: FRA INVOLVERING TIL INTEGRATION Involveringstænkning Involveringstænkning Bygger på et magtdelingseller trivselsprincip Hensigten er relationsorienteret Vi involverer for at få ro på bagsmækken Integrationstænkning Bygger på erkendelsen af, at kloge beslutninger samskabes Hensigten er opgaveorienteret træffe de bedst Vi integrerer for at mulige beslutninger Vi vil involveres, fordi det er vores ret Vi vil bidrage, fordi vi skal få det til at virke i dagligdagen

12 BEVÆGELSENS INDERSIDE Som leder Angsten for at miste kontrollen Uroen ved måske at blive overflødig At blive magtfuld ved at omfavne sin egen magtesløshed Som medarbejder Angsten for medansvaret Uroen ved at ikke at kunne pege fingre opad Lysten til at bruge sin faglighed til at samskabe merkvalitet

13 PROCESSENS KVALITET HAR AFGØRENDE BETYDNING

14 TO TYPER RETFÆRDIGHED Distributiv retfærdighed: Jeg oplever den beslutning, der er truffet, som retfærdig. Processuel retfærdighed: Jeg oplever den proces, der har ført frem til beslutningen, som retfærdig.

15 PROCESKVALITETENS BETYDNING Fair proces-tænkning Proces Holdning Adfærd Opleves fair Klare forventninger Integration Begrundede beslutninger Tillid til ledelsen og til kvaliteten af ledelsens beslutninger Deler viden og tager ejerskab i implementering af beslutninger Opleves unfair Overtrædelse af en eller flere af principperne for fair proces Mistillid til ledelsen og til kvaliteten af ledelsens beslutninger Tilbageholder viden og modarbejder implementering af beslutninger Kilde: Inspireret af Vestergaard, 2009 på baggrund af Kim & Mauborgne, 2003

16 UDVIKLING AF FORANDRINGSKAPACITET Træning i virkeligheden Konsulent Leder Strategiske samtaler og undersøgelser af reelle forretningsmæssige problemstillinger Team A Team B Team C

17 UDVIKLING AF FORANDRINGSKAPACITET II 1. Lederen definerer en vigtig problemstilling 2. Lederen iscenesætter forpligtende samtaler, hvor medarbejderne sættes i gang med at undersøge og finde løsninger på problemet 3. Lederen træffer en beslutning og begrunder til- og fravalg 4. Efterfølgende reflekterer man sammen over den fælles samskabelseskraft, der blev skabt i processen

18 FIRE SIGTEPUNKTER I FORANDRINGSPROCESSER 1. Er konteksten (rammen) klar? Er opgave, roller, tid, handlemuligheder/vilkår, mål/succeskriterier og beslutningsprocedurer kendt for alle? Er det klart hvornår en beslutning er truffet? 2. Er der nysgerrighed? Undersøges og efterspørges aktivt divergerende viden, perspektiver og erfaringer? Fører forskellighed til undersøgelse? 3. Er der gennemsigtighed? Deles viden & uvidenhed, hensigter, og begrundelser for beslutninger & forslag? 4. Arbejdes der forpligtende med opgaven? Er vi i gang med at løse den aftalte opgave, eller er vi på afveje? Realitetstestes der?

19 SUMMEN AF KARDEMOMMEN Opsummering Forandringsprocesser fejler ofte fordi der er et for stort gab mellem medarbejder- og lederperspektivet Løsningen er at integrere medarbejderne langt mere i ledelsesspørgsmål Udgangspunktet er fire principper 1. Hovedopgaven som organisationens livsnerve 2. Ledere og medarbejdere som gensidigt afhængige 3. Magt som samskabelseskraft 4. Integration i stedet for involvering Høj proceskvalitet er af afgørende betydning Forandringskapacitet kan effektivt udvikles som træning i virkeligheden

20