Danske virksomheders investeringer i ressourceeffektivitet. 9 virksomheders resultater og erfaringer. Udarbejdet for Erhvervsstyrelsen MARTS 2014

Transkript

1 Danske virksomheders investeringer i ressourceeffektivitet 9 virksomheders resultater og erfaringer Udarbejdet for Erhvervsstyrelsen MARTS 2014

2 Indhold Konklusioner 2 Metode 5 Oversigt over de 9 cases 6 A. Espersen A/S - Fiskefabrik sparer på vandet 7 Celsa Steel Service A/S - Ressourceeffektiv fremstilling af armeringstål til byggeindustri 10 Gabriel A/S - Tekstiler med mindre miljøbelastning og lavere produktionsomkostninger 13 Bila A/S - Leasing og tilbagekøb af robotter 16 Ferrofoss Aps / GH Form Aps - Fuldautomatisk jernstøberi reducerer ressourceforbruget 19 De Forenede Dampvaskerier A/S - Unik fiber sparer vand, tid og penge i bygningsrengøringensindustrien 22 Plus Pack A/S - Emballagevirksomhed optimerer ressourceudnyttelsen 25 ISS Facility Services A/S - Ny løsning sparer vand og rengøringsmidler i fødevareindustrien 28 Belki Teknik Aps / Weibel Scientific A/S - Ressourcebesparende renseanlæg 30 side 1

3 Konklusioner En række danske virksomheder har sat fokus på at forbedre deres anvendelse af ressourcer i form af vand, materialer og råvarer, som f.eks. plast og metal. Virksomhederne har vurderet, at dette fokus har været vigtigt for at kunne reducere deres produktionsomkostninger og fastholde konkurrenceevnen. Bl.a. som følge af stigende energipriser, har mange virksomheder i Danmark systematisk fokuseret på energieffektiviseringer gennem de seneste mange år. Der er imidlertid knapt så mange virksomheder i Danmark, der har sat systematisk fokus på at udnytte ressourcer i form af vand, materialer og råvarer. Vi har identificeret 9 virksomheder, som har arbejdet med at effektivisere deres brug af ressourcer. Gennem interviews med disse virksomheder og flere af disse virksomheders kunder, har vi sat fokus på at indhente viden og erfaringer fra danske virksomheder, der har gennemført tiltag med det formål at forbedre ressourceeffektiviteten i deres produktion. De interviews, vi har gennemført, peger på, at der er betydelige potentialer for at styrke virksomheders konkurrenceevne gennem en effektiv anvendelse af ressourcer i form af vand, materialer og råvarer. Vi er på baggrund af interviews med casevirksomhederne nået frem til følgende syv overordnede konklusioner: 1. Forskellige typer af ressourcer i virksomhedernes fokus Mange virksomheder i Danmark har sat fokus på energieffektivisering og har foretaget investeringer på området. I mange tilfælde ligger gennemregnede business cases til grund for virksomhedernes energiinvesteringer. Tilbagebetalingstider på området er i flere tilfælde relativt korte på f.eks. 2-3 år. Flere virksomheder har sat fokus på optimering af deres vandforbrug. Vand er, i lighed med energi, en ressource, der ofte anvendes i produktionsprocesser, men som i mange tilfælde ikke indgår i selve produktet. Derfor opfatter flere virksomheder vand som en variabel ressource, der i højere grad kan justeres end f.eks. plast og metal. Når virksomheder skal justere på de ressourcer, der indgår i selve produktet, kan det kræve, at selve slutproduktet redesignes eller, at der indgås et samarbejde med leverandørkæden om eksempelvis at reducere materialeforbruget i de materialer, der indgår i slutproduktet. Metal, såsom jern, udgør en omkostningstung ressource. Virksomheder, der anvender metal i produktionen, har gennem en længere årrække været meget opmærksomme på, at en effektiv udnyttelse af denne råvare er afgørende for deres konkurrencedygtighed. 2. Ressourceanvendelse er i mange tilfælde forretningskritisk De interviewede virksomheders ressourceanvendelse er ofte tæt knyttet til deres prissætning samt konkurrence- og forretningsstrategi. Investeringer forbundet med forbedret ressourceanvendelse har resulteret i særdeles positive business side 2

4 cases for mange af casevirksomhederne. Af hensyn til konkurrence- og forretningsstrategi ønsker virksomhederne i mange tilfælde ikke at offentliggøre deres beregninger. I nogle tilfælde er business cases baseret på forudsætninger om f.eks. fremtidige kundebehov, der i sagens natur er usikkerhed omkring. Det bevirker, at nogle virksomheder er tilbageholdende med at offentliggøre deres business cases. 3. Gennemregnede business cases ligger ikke altid til grund for investeringsbeslutninger Det er langt fra i alle tilfælde, at der ligger en gennemregnet business case bag gennemførte investeringer eller initiativer. Især mindre investeringer i for eksempel nye sensorer eller ny software foretages løbende. Ofte har en casevirksomheds produktionschef mulighed for at indkøbe den slags udstyr inden for deres driftsbudget, uden der nødvendigvis ligger gennemregnede business cases til grund for indkøbet. Casestudierne har endvidere vist, at større investeringer i ressourceoptimerende tiltag i flere tilfælde er drevet frem af ledere, der har en stærk tro på at miljøforbedrende investeringer og en grøn profil er centralt for virksomhedens konkurrencedygtighed fremadrettet. I de tilfælde bliver gennemregnede business cases mindre afgørende for virksomhedernes investeringsbeslutninger på det grønne område. 4. Tilbagebetalingstider varierer De virksomheder, som er interviewet i forbindelse med analysen, understregede i flere tilfælde, at for at kunne overleve som produktionsvirksomhed i Danmark, er der behov for at have et løbende fokus på at optimere ressourceanvendelsen. Virksomhederne selv beskriver nogle ressourceoptimerende tiltag som "almindelig sund fornuft", og flere tiltag kan indføres stort set uden forudgående investeringer og dermed med meget korte tilbagebetalingstider. For flere casevirksomheder gælder, at større ressourceoptimerende anlægsinvesteringer ofte har længere tilbagebetalingstid end andre investeringer i f.eks. robotteknologi og IT-løsninger. Det afholder dog ikke nødvendigvis virksomhederne fra at foretage investeringerne. Flere virksomheder vælger at investere, på trods af tilbagebetalingstider på 5-10 år. Baggrunden herfor er ofte et ønske om at kunne differentiere sig som en grøn virksomhed. 5. Medarbejderinvolvering - centralt værktøj til ressourceoptimering Casevirksomhederne fremhæver i mange tilfælde LEANinspirerede metoder og medarbejderinvolvering som centrale værktøjer, for at kunne identificere muligheder for optimering og effektivisering. Det fremhæves i flere sammenhænge, at det er medarbejdere på alle niveauer i virksomhederne, der skal involveres, lige fra direktion til medarbejderne på produktionsgulvet. Det er ofte medarbejderne på produktionsgulvet, der har størst indsigt i, hvor i produktionen der f.eks. er størst spild. Omvendt er det centralt, at direktionen er involveret for bl.a. at sikre, at der er en kultur og ledelsesstruktur i virksomheden, som skaber rum for, at effektiviseringsforslag kan identificeres og gennemføres. side 3

5 Medarbejderinvolvering nævnes i mange sammenhænge som det mest værdifulde værktøj i at optimere en produktionsproces. Samtidig fremhæves det som en proces, der er både tidskrævende og omfattende i forhold til at sikre forståelse og skabe aktivt ejerskab og involvering. 6. Grønne produkter forbindes ofte med højere priser Kunders efterspørgsel er ofte den primære driver for, hvordan en de interviewede virksomheder organiserer sig rent strategisk, pris- og brandingmæssigt. Det argument, der går igen hos virksomhederne, er, at pris ofte er dét afgørende parameter for kunderne. Det er de færreste kunder blandt casevirksomhederne, der er parate til at betale mere for produkter, som har en mindre miljøbelastning. Virksomhedernes kunder forbinder ofte grønne produkter og løsninger med højere priser end konventionelle produkter. En virksomhed, som markedsfører sig med en grøn profil, kan derfor opleve barrierer i forhold til at få nye kunder. Der ligger en kommunikationsmæssig opgave for virksomhederne i forhold til at vænne kunder til, at produkter, der er fremstillet på en mere ressourceeffektiv måde, ikke nødvendigvis hænger sammen med højere priser, men at man ved at optimere i produktionen rent faktisk kan lave billigere produkter. Casevirksomhederne indgår i flere tilfælde i et tæt samarbejde med deres underleverandører for at udvikle nye materialer, som f.eks. aluminiumsemballage, der er mindre ressourceforbrugende og samtidig imødekommer kundernes efterspørgsel. Virksomhederne fremhæver, at de har fokus på løbende dialog og samarbejde med underleverandører. Derigennem er de ofte med til at øge underleverandørers incitament til f.eks. at sætte ressourceoptimering i fokus. Et kontinuerligt samarbejde med underleverandører er både nødvendigt for, at virksomheder løbende kan arbejde med at reducere produktionsomkostninger og tilpasse produktion til efterspørgsel. Samtidig er det forretningsmæssigt hensigtsmæssigt, da det i de fleste tilfælde er omkostningstungt at udskifte underleverandører. Nye tendenser som f.eks. en stadig skiftende efterspørgsel blandt forbrugere på fødevareområdet, skaber mulighed for at tillægge produkter yderligere værdi gennem salg af services. Leasing frem for produktsalg er ét eksempel på, hvordan kunders varierende behov i højere grad kan blive imødekommet samtidig med at nye forretningsområder åbnes. 7. Fokus på hele værdikæden Flere af casevirksomhederne fremhæver, at der er behov for at sætte fokus på hele deres værdikæde for at opnå en optimal brug af råvarer og materialer og samtidig skabe en god forretning. side 4

6 Metode I udvælgelsen af virksomhederne har det været afgørende, at virksomhederne allerede har gennemført ressourcebesparende tiltag. Desuden er de 9 virksomheder udvalgt, så de repræsenterer en forskellighed i virksomhedsstørrelser, brancher, ressourceanvendelse og ressourceoptimerende tiltag. Casesamlingen er baseret på informationer opgivet af de 9 virksomheder og i nogle tilfælde udvalgte kunder. Indenfor rammerne af denne casesamling har det ikke været muligt at verificere de oplyste data og informationer. I det følgende præsenteres hver af de 9 virksomhedescases først ved et overbliksark og dernæst ved en beskrivelse af virksomhederns investeringer og erfaringer. side 5

7 Oversigt over de 9 cases side 6

8 Fiskefabrik sparer på vandet side 7

9 Fiskefabrik sparer på vandet A. Espersen producerer og sælger forarbejdede fisk, og har produktionsfaciliteter i Fredericia, på Bornholm og i en lang række lande verden over. Forarbejdningen af fisk er traditionelt forbundet med et stort vand- og energiforbrug, hvilket virksomheden konstant har fokus på at optimere. Derfor investerede A. Espersen i 2012 i alt ca. 3,4 mio. kr. i ny vandbesparende teknologi forbundet med optøning af fisk. Denne teknologi har gjort det muligt at reducere vandforbruget i denne proces med ca. 54 % svarende til ca kr. per år. A. Espersen forventer, at tilbagebetalingstiden for investeringen vil være ca. 9 år. Som hovedregel foretager A. Espersen alene investeringer, der har en tilbagebetalingstid på mindre end 3 år. Virksomheden ønsker imidlertid at have en stærk grøn profil. Derfor er hovedreglen, at når det gælder investeringer, der medfører miljøforbedringer, skal tilbagebetalingstiden som udgangspunkt være mindre end 10 år. Forbruget skal måles "Vi har konstant fokus på at reducere vores forbrug af vand og energi samt på at udnytte vores affald endnu bedre, end vi allerede gør. Alt det der ikke smides væk, men som kan bruges videre i produktionen, bidrager til overskuddet," understreger Head of Sustainability i A. Espersen, Alex Olsen. For at kunne fastholde et konstant fokus i hele virksomheden kræver det, at forbrug af vand og energi måles og registreres. Desuden bliver der opsat mål for, hvor meget virksomhedens forbrug af vand og energi skal reduceres fremadrettet. Det har også vist sig afgørende for virksomheden at opgøre besparelsespotentialet i både kubikmeter og kroner, da det ofte forholder sig sådan, at virksomhedens teknikere måler i kubikmeter, mens direktionen måler i kroner. Det kan lyde simpelt, men opgørelse i både kroner og kubikmeter er ifølge A. Espersen vigtigt for at holde fokus på ressourceoptimeringer i den samlede virksomhed. Tre tiltag, der forbedrede ressourceeffektiviteten Espersen har foretaget flere investeringer i ny vandbesparende teknologi. Én af de investeringer, virksomheden har foretaget, er relateret til optøning af fisk. Virksomheden køber fiskene frosne, men for at kunne forarbejde fiskene er det nødvendigt, at de bliver tøet op. Traditionelt har optøningen foregået ved at lægge fiskene i vandkar, men for at opnå en bedre udnyttelse af vandet, har virksomheden investeret i nye transportbånd, der fører de frosne fisk gennem vand, der bliver gradvist varmere. Virksomheden har sat fokus på ressourceoptimering gennem metoder inspireret af LEAN. Det omfatter en systematisk gennemgang af virksomhedens anvendelse af råvarer, vand og energi. Ifølge A. Espersen er der en god gevinst at hente ved at involvere medarbejderne. De ved, hvor spildet forekommer, og de kan ofte finde lavpraktiske løsninger med store potentialer. For at skabe positive incitamenter har der bl.a. været afholdt konkurrencer blandt medarbejdere, hvor de bedste ideer bliver præmieret. Eksempelvis så medarbej- side 8

10 derne i produktionen, at der blev spildt betydelige mængder vand, når fiskebakker ofte satte sig fast i virksomhedens vaskemaskiner. Medarbejderne kom med en række forslag til forbedring af maskinen. Ét forslag var at indsætte kroge i transportbåndet for at undgå, at karrene stopper under vask. Denne lille og andre små optimeringer har betydet, at den mængde vand, der bliver anvendt til vask af et kar, er reduceret fra 220 l. til 63 l. Dette svarer til en besparelse på ca kr. A. Espersen har løbende fokus på at udnytte virksomhedens affald bedre. I dag anvendes fiskeaffald til biogas og minkfoder, mens affald som pap og plast sorteres og genanvendes. Dog kan det ikke betale sig at transportere fiskeaffald over større afstande, så her kan fabrikkernes lokalitet være en begrænsende faktor i forhold til den mest optimale udnyttelse af affaldet. Medarbejderkulturen skulle ændres Alex Olsen fremhæver: "Nogle af de mest rentable ressourcebesparende tiltag er dem, der identificeres af medarbejdere i produktionen". Samtidig har denne kulturændring været noget af det mest tidskrævende og udfordrende for virksomheden, da hver enkelt produktionsmedarbejder skal føle et ansvar for, at produktionen foregår på en måde, der kræver færrest mulige ressourcer. For at fremme denne kultur arbejder A. Espersen med forskellige metoder til at udnytte det potentiale, medarbejderne har. Implementeringen af LEAN i virksomheden har i den sammenhæng været central, jf. boks 1 nedenfor. Boks 1 A. Espersens tiltag til at ændre medarbejderkulturen gennem LEAN A. Espersen besluttede i efteråret 2011 at implementere LEAN i virksomheden. Projektet tog udgangspunkt i en diskussion om værdier. Filosofien forbundet med at forankre LEAN i en diskussion om værdier er, at kendskab og opbakning bag værdierne skaber engagement. Erfaringen viser, at når f.eks. en afdelings mål er forankret i medarbejdernes egne værdiopfattelser, så skaber det engagement og motivation blandt medarbejdere for at nå afdelingens mål. Alle medarbejdere fik et spørgeskema med tre spørgsmål: 1) Hvilke værdier vil du gerne leve efter; 2) Hvilke værdier efterlever virksomheden; 3) Hvilke værdier vil du gerne se i virksomheden. Resultatet af spørgeskemaet blev synliggjort overalt i virksomheden på store posters forankret i et projekt Kompas. Herefter blev projektet kickstartet med Quality Teams. A. Espersen sendte over 200 medarbejdere på teambuilding kurser, hvor de udviklede de værdier, medarbejderne gerne så, at virksomheden blev drevet efter. Quality team var sammensat af medarbejdere, som havde en eller anden form for ansvar, enten med eller uden ledelse. Dette blev efterfulgt af et Lean Leadership Project hovedsagelig sammensat af teamledere (62 personer) som bl.a. arbejdede med udvikling af KPI (Key Performance Indicators) for virksomheden og de enkelte afdelinger i virksomheden. Projektet var højtprofileret. Der blev udviklet logo og ansat en projektansvarlig med direkte reference til den administrerende direktør. Den projektansvarlige blev senere ansat som teamleder i produktionen og har nu et delt ansvar mellem produktion og som konsulent for Kompas. side 9

11 Ressourceeffektiv fremstilling af armeringsstål til byggeindustri side 10

12 Ressourceeffektiv fremstilling af armeringsstål til byggeindustri Celsa Steel Service producerer alle typer af armering, der bruges til betonkonstruktioner, såsom bøjler, armeringsnet og færdigsvejsede bjælker. Virksomhedens produkt er armeringsjern, der er en nødvendig bestanddel i betonkonstruktioner. Armeringen bliver indstøbt i betonen for at give konstruktionen trækstyrke, og er sammen med betonen med til at bære de belastninger, konstruktionen bliver påført. Virksomhedens kunder er entreprenører, grossister og betonelementfabrikker. Virksomheden har i de senere år sat skarpt fokus på at reducere produktionsomkostningerne. Det er sket gennem effektivisering og optimering af arbejdsgange, energieffektivisering og et optimeret råvareforbrug ved bl.a. at undgå spild. Hele effektivitetsforbedringen er opnået uden investeringer. Celsa Steel Service har sat fokus på medarbejderinvolvering og derigennem er det lykkes virksomheden at nedbringe deres stålskrot samt at udnytte medarbejdernes arbejdstimer bedst muligt. Medarbejderfokus Produktionschef Jan Brandt fremhæver, at en vigtig og dyr ressource er Celsa Steel Services' medarbejdere. Derfor har virksomheden, i samarbejde med operatørerne, sat fokus på at finde de bedste arbejdsgange for at få mest muligt ud af virksomhedens arbejdstimer. De største forbedringer er sket ved at inddrage medarbejderne i planlægningen. Som følge af effektiviseringerne, er virksomhedens produktivitet steget med ca. 25 % i Ressourceanvendelse Virksomhedens spild i form af stålskrot er over en periode på 2 år reduceret med 11 %. Det har betydet, at Celsa Steel Service har opnået besparelser i deres indkøb med ca kr. årligt. Celsa Steel Service gennemfører således løbende initiativer, der kan være med til at optimere anvendelsen af stålet. Det sker ikke kun internt, men også hos virksomhedens kunder i form af innovative og smarte løsninger. "Stålet repræsenterer en høj værdi, og der er derfor en rigtig god forretning i at optimere vores jernforbrug", siger produktionschef Jan Brandt. Ét af de afgørende tiltag har været, at virksomheden er gået over til at lagerføre et mere komplet sortiment med armeringsstål i flere forskellige længder og dimensioner. En konkret ordre går sjældent på den præcise standardlængde, og Celsa Steel Service klipper derfor stålet i de længder, den enkelte kunde har behov for. At virksomheden nu har forskellige længder stålstænger på lager, gør det muligt at finde den stang, som passer bedst til den konkrete ordre. På den måde klipper man mindst muligt stål fra, hvilket giver et mindre ressourceforbrug. Virksomheden har endvidere fokus på, at emballage genanvendes. Derfor sørger virksomheden for at sortere emballage som træpaller, papir og plastic. side 11

13 Manuelt arbejde og medarbejderbonus Et andet tiltag har været, at virksomheden i starten af 2013 måske lidt utraditionelt gik over til manuelt at beregne hvilke længder stålstænger, der skal anvendes til en given ordre, i stedet for at benytte et it-system. "I en ideel verden ville man ved brug af it-systemer kunne opnå en mere effektiv brug af armeringsstålet. Men udfordringen er, at lagerbeholdningen først opdateres ved produktionsafslutning, og da der kan være meget store ordrer i gang forskellige steder i virksomheden, kan IT-systemet ikke beregne den optimale løsning. De personer, der er en del af produktionen, ved derimod præcist, hvad der ligger på lager og kan derfor nå frem til mere optimale anvendelser af stålet," siger Jan Brandt. Han fortæller desuden, at virksomheden har indarbejdet en incitamentsstruktur, der skal fremme ressourceeffektiviteten. Medarbejdere får således bonus efter hvor stor - eller nærmere hvor lille - en del af det anvendte armeringsstål, der går til spilde. side 12

14 Tekstiler med mindre miljøbelastning og lavere produktionsomkostninger side 13

15 Tekstiler med mindre miljøbelastning og lavere produktionsomkostninger Tekstilvirksomheden Gabriel, der udvikler tekstiler til møbelproducenter verden over, har formået at foretage en grøn omstilling af deres forretning. Et væsentligt element i denne omstilling har været et fokus på effektiv udnyttelse af ressourcer og en væsentlig reduktion af virksomhedens miljøbelastning. Gabriel har i løbet af de seneste 10 år investeret et tocifret millionbeløb i nyt produktionsudstyr hos bl.a. datterselskaber (inkl. ny IT-styringsteknologi og ny produktteknologi). Investeringerne har primært været i farve- og optørringsteknologi samt produktionsfaciliteter til polstring af møbler. Det har betydet, at virksomhedens forbrug af vand er blevet reduceret med ca. 30 % siden 2006/7. Gabriels Business Manager for Kvalitet, Miljø og Produktion, Kurt Nedergaard, fortæller, at tilbagebetalingen på ressourceoptimerende investeringer i eksempelvis ny produktionsteknologi erfaringsmæssigt ligger på 2-6 år. Investeringerne tilbagebetales som følge af mere effektiv udnyttelse af ressourcer som vand, stoffer, garner, farvestoffer og energi. Gabriel har også sat fokus på at undgå spild i produktionen. Det har gjort det muligt for virksomheden at reducere deres totale forbrug af stoffer og garner med 5 procentpoint. Forbruget af farvestoffer er endvidere reduceret. Ressourcebrug er et konkurrenceparameter Tekstilindustrien har typisk været forbundet med en betydelig miljøbelastning, da mange tekstilfabrikker har et stort forbrug af energi, vand og kemikalier. Industrien har desuden været udsat for et betydeligt konkurrencepres med den stigende globalisering, og det har været udfordrende at skabe en god forretning i Danmark. "Det er et centralt konkurrenceparameter, at der kun lige bruges de ressourcer i produktionen, der er absolut nødvendige, og at alle former for spild så vidt muligt fjernes. Det er min erfaring, at hvis man gør noget ved dette i en ellers fornuftigt drevet virksomhed, kan man opnå materialebesparelser på op til ca. 5-6 %" lyder det fra Kurt Nedergaard. Fem afgørende ændringer Produktionsudstyr og processer er blevet tilrettet til at være ordreproducerende. Just-in-time er blevet en central metode til at reducere spild ved at have høj omstillingsevne i produktionen, producere det nødvendige på de korrekte tidspunkter og minimere lagerbeholdning. Gabriel har f.eks. investeret i meget små farvemaskiner, som gør det muligt og rentabelt at farve mindre mængder tekstiler, når konkrete ordrer modtages. Desuden forsøger virksomheden i høj grad at anvende standardløsninger. Avanceret IT-styringsteknologi er blevet integreret i produktionen. Styringsteknologien bruges bl.a. på farvemaskiner og tørreovne, da der ofte et stor forskel mellem det reel- side 14

16 le behov for f.eks. energi og hjælpestoffer, som anvendes i praksis. Ny produktteknologi er taget i brug. Gabriel anvender tekstiler med unikke tekniske egenskaber, og den nye produktteknologi har gjort det muligt at anvende færre råstoffer i form af f.eks. uld til møbelbetræk og samtidig sikre, at materialet er mere slidstærkt og har en længere levetid end tidligere. Virksomheden laver med andre ord flere produkter med færre råvarer. Gabriel har skabt en kultur blandt medarbejderne, hvor der hele tiden er fokus på at finde forbedringspotentialer for at skabe en løbende optimering af produktionen. Kurt Nedergaard fremhæver i den sammenhæng, at det er vigtigt at have en ledelseskultur, der bakker op om selvledende medarbejdere, og hvor der er mulighed for at bringe nye ideer op på ledelsesniveau. For at medarbejdere kan tage aktivt del i virksomhedens produktionsprocesser er alle medarbejdere på virksomhedens kontor i Aalborg blevet uddannet i forretningsstrategi, og har i dag et stærkt fokus på, hvad det er, der skaber værdi for virksomheden. På virksomhedens fabrikker har LEAN været et godt og brugbart værktøj. Cirkulær økonomi er blevet et grundlæggende princip i flere af virksomhedens produktlinjer. Gabriel ser således i stigende grad på, hvordan materialer kan blive genanvendt. Eksempelvis har Grøn Industrisymbiose, under Erhvervsstyrelsen, netop givet tilskud til, at Gabriel og virksomheden Danske virksomheders investeringer i ressourceeffektivitet FurnX kan få undersøgt det forretningsmæssige potentiale ved at erstatte det nuværende materiale i FurnXs støjdæmpende borde med tekstilaffald fra Gabriels produktionsprocesser. Fokus på hele værdikæden Gabriels grønne omstilling af deres forretning er sket gennem et tæt samarbejde med hele deres værdikæde og deres kunder. Gabriel ejer 50 % af deres farveri i Litauen, og fra hovedkontoret i Aalborg har virksomheden daglig dialog med fabrikken i Litauen for bl.a. at sikre en ressourceeffektiv produktion. Et tæt samarbejde med underleverandører har været centralt for at udvikle nye tekstiler. Project Manager, Joan Thiesen fortæller: "Vi lægger vægt på at have et dialogbaseret forhold til vores underleverandører. Gennem dialog søger vi at påvirke vores underleverandører til at leve op til høje miljø- og produktionsmæssige standarder." Eksempelvis har én af Gabriels underleverandører valgt at lade sig certificere med miljøstandarden ISO efter opfordring fra Gabriel. Kunderne kigger på pris Udfordringen for virksomheder som Gabriel er, at stort set ingen kunder er parate til at betale en væsentligt højere pris for at få et mere miljøvenligt produkt. Mange kunder har en forestilling om, at miljøvenlige produkter også er dyrere, og det har således været en central udfordring for Gabriel at få gjort op med mange kunders fordom om, at miljøvenlige produkter ikke er det mest konkurrencedygtige. side 15

17 Leasing og tilbagekøb af robotter side 16

18 Leasing og tilbagekøb af robotter Virksomheden Bila er leverandør af robotløsninger til produktionsvirksomheder. Gennem det sidste år har Bila haft fokus på at øge genanvendelsen af deres robotter, og på at kunne levere fleksible og optimale løsninger til deres kunder. Det viste sig, at Bilas kunder ofte havde behov for at ændre deres produktion fra én type robotteknologi til en anden for at kunne imødekomme ændringer i produktionen. Bila oplever en stigende efterspørgsel fra virksomheder, som er interesseret i hurtigt at kunne tilpasse og omstille deres produktion til de konstant ændrende krav fra kunder og forbrugere. Men selv små ændringer i f.eks. emballage kan kræve store ændringer i produktionsleddet, og kan ofte betyde større anlægsinvesteringer for producenterne. Leasing som ny forretningsmodel i Bila Ved at tilbyde leasing af robotløsninger har Bila gjort det muligt for deres kunder ikke at skulle foretage store anlægsinvesteringer, når f.eks. fødevareemballage bliver ændret. Kunderne kan nu nøjes med at lease de nødvendige robotter for den relevante periode. Denne forretningsmodel betyder desuden, at beslutningsprocessen i virksomhederne er reduceret væsentligt, da en leasingkontrakt ikke vil forpligte virksomheden mange år frem, og da virksomhederne undgår stor likviditetsbinding. Bila fik i 2013 støtte fra Markedsmodningsfonden ved Erhvervsstyrelsen til at beregne business casen forbundet med at introducere leasingkonceptet. På den baggrund udviklede Bila sin forretning fra udelukkende at sælge robotløsninger til nu også at tilbyde leasingaftaler, som imødekommer kundernes behov for løbende at justere i deres produktion. Ved ændring af produktionen bliver robotudstyret ofte sat ud af funktion og parkeret i et baglokale, da det ikke længere passer til produktionen. Udtjent robotudstyr repræsenterer ofte en høj værdi. Robotudstyret vil enten kunne genanvendes i sin nuværende form eller også vil de enkelte bestanddele genanvendes i forarbejdet form eller i form af selve råvarerne. Hvis tidligere kunder ikke har deres robotter i brug, er Bila derfor begyndt at se på muligheden for at købe den tilbage. De tilbagekøbte robotter vil efter justeringer efterfølgende enten kunne videresælges som en hel enhed eller reservedele, eller kunne indgå som en robot der leases ud. Bila har valgt at kalde deres nye leasingaftaler for en "vikarordning", da det dermed kommunikeres tydeligt, at virksomheder eksempelvis kan leje robotter på månedsbasis til prisen for den medarbejder, der erstattes - og ofte for mindre end det. En robot kan lejes for ca kr. om måneden, og der er en opsigelsesperiode på eksempelvis 6 måneder, men den konkrete pris afhænger bl.a. af i hvor stort omfang robotten benyttes, og i hvor høj grad Bila vurderer, at den kan genanvendes sammen med andet periferiudstyr. side 17

19 Det er Bila s målsætning at udvikle automatiseringsløsninger med robotteknologi, hvor genanvendelsesgraden af den originale robotløsning vurderes at være 80 % eller mere. For at forbedre muligheden for at genanvende den enkelte robot i en ny virksomhed skal Bila sørge for, at de robotter og løsninger, som de tilbyder, er fleksible nok til at kunne tilpasses flere forskellige slags produktion. Leasing forlænger levetiden Ved at fokusere på både salg, tilbagekøb og leasing af robotter er Bila i stand til at forlænge levetiden på deres produkter og dermed minimere brugen af ressourcer (især metal) til ny produktion. Gennem leasingaftaler afskrives maskinerne over ca. 5 år. Robotterne har en estimeret levetid på år, og efter år 5 begynder robotterne således at skabe et overskud for Bila. robotløsninger i Bila vurderer, at de robotter, de har solgt frem til i dag, i gennemsnit har været anvendt i 5-7 år, inden de er blevet taget ud af produktionen. Leasingkonceptet forventes således at forlænge robotternes levetid med ca år. Leasingordning samt tilbagekøb af robotter giver både en bedre anvendelse af råvarer, og mulighed for øget indtjening for Bila. Samtidig får kunder adgang til relativt billige og fleksible løsninger. Konkrete besparelser for kunder Bilas løsninger til kunder, hvad enten de er i form af leasing eller salg, er primært rettet mod effektivisering og automatisering, og kan således være med til at minimere spild og fejl. En stor del af Bilas kunder findes i fødevareindustrien, hvor minimering af spild altid er en opgave, som skal forbedres. Bila startede leasingkonceptet i 2013, og har i dag leaset robotter til 3 fødevarevirksomheder, og forventer, at lease ca side 18

20 Fuldautomatisk jernstøberi reducerer ressourceforbruget side 19