Indledning Virksomhedsprofil RND og Eventkoncept: Case Problemformulering Eventets strategiske mål Event-koncept...

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Indledning... 4. Virksomhedsprofil RND og Eventkoncept:... 5. Case... 6. Problemformulering... 7. Eventets strategiske mål... 8. Event-koncept..."

Transkript

1 Indholdsfortegnelse Indledning... 4 Virksomhedsprofil og Eventkoncept:... 5 Case... 6 Problemformulering... 7 Eventets strategiske mål... 8 Event-koncept... 9 Brancheanalyse Branchen Porters five forces Opsamling Markedsanalyse Kvantitativ spørgeskemaundersøgelse Marketing Markedsføringsstrategi Opsamling Eksternt Regnskab Regnskabsanalyse Nøgletalsanalyse Opsamling Organisering Aktiviteterne på eventdagen Turneringsplanen for fodboldarrangenmentet Tidsplanen for fodboldarrangementet Program for aftenarrangementet Aftenarrangementets lokale Projektledelse Projektets scope Project objective

2 Deliverables Milestones Tekniske krav Begrænsninger og udelukkelser Gennemgang med kunden Projektets prioriteter Work Breakdown Structure Estimering Projektnetværk Den kritiske sti Risikostyring Risk Assessment Form Risk Severity Matrix Risikohåndtering Risk Response Matrix Økonomistyring Del 1 Inddeling af indtægter og omkostninger Omkostningskonti Omkostningsbudget Indtægter og prisfastsættelse Break-even Andre indtægter Del 2. Budgettering Udgifter Indtægter Budgetoversigt Budgetkontrol Finansiering Weighted Average Cost of Capital & Net Present Value

3 Evaluering Læringsrapport Litteraturliste Bøger Artikler Rapporter Bilagsmateriale Bilag Bilag Bilag Bilag 4 (Survey undersøgelse) Bilag Bilag

4 Indledning Idegrundlaget bag dette projekt er udkommet af gruppens interesse indenfor sportsunderholdning og oplevelsesøkonomiens generelle konkurrencevilkår. Danmark oplever sig i større grad til vækst, hvor oplevelsesøkonomien i denne sammenhæng er en branche i hastig udvikling. Husholdningerne i Danmark efterspørger i stigende grad oplevelser, hvilket kan relateres til ændrede forbrugspræferencer og forbrugeradfærd. 1 I denne sammenhæng kan det udledes at forbrugerne i Danmark i større grad ønsker at dække deres selvrealiseringsbehov gennem oplevelser. Sportsaktiviteter og underholdningen i sportsbranchen har været gennem en kolossal udvikling, men også gennem en stor økonomisk vækst i forhold til underholdningsbranchen som helhed. Da gruppens problemstilling ligger indenfor fodboldens verden, er det et bemærkelsesværdigt faktum at de store professionelle fodbold- og håndboldklubber i 2001, havde en samlet omsætning på 5,4 milliarder danske kroner. 2 Endvidere skal den øgede vækst i denne branche, anses for at have en sammenhæng med den stigende kommercialisering, der finder sted i sportens verden. Det interessante er dog, at væksten ikke afspejler den stabilitet der er i Divisionsklubbernes økonomiske forhold. Mange klubber kæmper med en dårlig økonomi, hvilket også betyder at tvangsnedrykninger kan komme på tale, hvis Dansk Boldunions (DBU) finansielle krav, ikke bliver overholdt. På det seneste kan nævnes, 1. Divisionsklubben Frems tvangsnedrykning i , samt 2. Divisionsklubben Rishøj BK, som på det seneste har været truet med tvangsnedrykning. 4 Disse faktorer har haft en særlig interesse for gruppens fiktivt oprettede virksomhed Event Bureau. Gruppen anser divisionsklubbernes dårlige økonomi, som et nichemarked for sportsrådgivning og rådgivning omkring udnyttelse af klubbernes ofte stillestående kapacitet og anlægsaktiver. Projektrapporten er opbygget omkring en Case, hvor en fiktiv kriseramt divisionsklub ved navnet Roskilde Rangers, ansætter Event Bureau som rådgiver af nye Blue- Ocean muligheder og udvidelse af forretningsaktiviteter gennem opførelse af en sportsevent. I denne sammenhæng har kommet med et udkast, som kræver en investering fra Roskilde Rangers, hvilket skal fører til en økonomisk gevinst der på kort sigt kan redde Roskilde Rangers økonomiske fremtid, men også være indbringende for og ikke mindst åbne mulighederne for at få en større markedsandel på dette nichemarked Danmark i kultur og oplevelsesoekonomien s

5 Virksomhedsprofil og Eventkoncept: Hvem er vi Event Bureau Consulting er et nationalt konsulentfirma med speciale i sport. Med henblik på opbygning af events fra bunden og rådgivning, søger mod at bruge sporten som et middel til at nå forskellige mål. Event Bureau Consulting er en enestående forbindelse til den nationale sportsomverden, som tilfører værdi til kunden via ekspertise og et stærkt netværk af samarbejdspartnere. Vores nationale gruppe af erfarne konsulenter rådgiver kunderne med at identificere og udnytte de rigtige muligheder i sporten, men indenfor særskilte, men meget indbyrdes forbundne komponenter, der er grundlæggende for sporten i enhver by / region eller land: begivenheder, præstation, deltagelse, og faciliteter. Vores hold af sportskonsulenter og stærke markedsanalytikere, identificerer og udnytter de rigtige muligheder indenfor sport. Oprettelsen af Event Bureau Consulting er et resultat, af oplevelsesøkonomien, hvor tendens til økonomisk værdiskabelse baseret på oplevelser er blevet en udbredt del af ikke bare Danmarks, men hele Europas indre servicemarked. 5 Virksomhedens overordnede mål er at være Fodboldens Arkæologer. Vi graver og analyserer der hvor ingen andre gør det. Ejerforhold Virksomheden Event Bureau Consulting er et interessentselskab hvor de tre ejere, Mohamed-Elghali Bara, Nicklas Rene Rasmussen og Djanan Kasumovic hæfter ligeværdigt i selskabet. Ydermere er hæftelsen af gælden personlig, solidarisk og direkte. 6 Dette betyder også at virksomheden er en privatejet virksomhed, som følger de juridiske regler for klasse A selskaber og virksomheder. Virksomheden er moms pligtig, men i dette projekt, som der også vil blive uddybet i afgrænsningen, har de tre projektdeltagere valgt at afgrænse sig fra momsforhold. Virksomheden er etableret i september 2011, da gruppen så muligheden for at træde ind på et Blue-Ocean marked og starte en nichevirksomhed (Lynggaard 2007:30) 5

6 Hvad laver vi rådgiver private, ligeså vel som det offentlige i byer, regioner og føderale institutioner om en effektiv udnyttelse af sportsbegivenheder til at nå deres økonomiske, sociale og markedsføringsmål. På den baggrund rådgives kunderne med den rette know-how og værktøjer til at højne deres profil og ikke mindst profit i alle sportens hjørner og for at tiltrække de sportsbegivenheder, der er rigtige for deres organisation. Tit og ofte bruger fodbold klubberne ikke deres fulde kapacitet fuldt ud, blandt andet står baner tit tomme og fodbolde hviler trygt i skabene. Her træder Event Bureau Consulting ind i billedet, og kombinerer markedsføring, know-how og uopfyldte kapacitetsgrænser, til koordinering af større sportsevents. Virksomhedens tjenesteydelser i forbindelse med arrangementer er fleksible og baseret på virksomhedens individuelle kunders behov. På den måde bliver vi en bæredygtig organisation, som kunder er villige til at investere penge i, da vi på den måde kan levere høje afkast på eventuelle investerede beløb eller bedre imødekomme kundernes behov og krav. Case I April 2003 fusionerer to lokale klubber fra Roskilde-egnen og bliver til Boldklubben Roskilde Rangers. Fodboldklubbens ledelse, består af en lokal forretningsmand Ib Juul og den gamle landsholdsspiller Mathias Lauge, samt sportsdirektør Anders La Cour. Trioen har formået at føre fodboldklubben op i 2 division, med det udgangspunkt at man indenfor overskuelig fremtid skal blande sig i toppen af dansk klubfodbold. Den nyligt etablerede fodboldklub Roskilde Rangers er dog i mellemtiden blevet ramt af finanskrisen og har brug for penge omgående, for ikke at blive dømt konkurs. Hovedindtægterne kommer ikke længere fra klubbens fans og entreindtægter, men derimod fra sponsorer og andre investorer. Dette betyder at eksterne faktorer påvirker virksomheden i større grad. Virksomhedens kreditorer har ikke været villige til at frigive gæld, og derfor må Boldklubben Roskilde Rangers være kreative for at indbringe kapital, som i nærmeste fremtid kan redde klubben fra konkurs og dermed tvangsnedrykning. Fodboldklubben er et selvstændigt foretagende, som ikke har noget finansielt bagland bag sig. Derfor har sportsdirektør Anders La Cour valgt at tage sagen i egen hånd og redde klubben fra nedrykning. Hans plan er at investere kroner, til et omfattende event der kan redde klubbens økonomi på kort sigt. La Cour har i første omgang via forhandlinger mellem klubbens medarbejder, samt klubbens største aktiver, nemlig spillerne, fået overbevist spillere og medarbejdere om en to måneders løn-fri periode, for at redde økonomien. Sportsdirektørens næste opgave er at finde et event-bureau, med speciale i fodbold og idrætsarrangementer. Valget faldt på Event Bureau Consulting, som i forvejen kender klubben og er en innovativ virksomhed som finder Blue-Ocean muligheder indenfor underholdningsbranchen. 6

7 Med udgangspunkt i overstående problemstillinger, har event-bureauet til opgave at identificere og tilfredsstille kundens, BK ROSKILDE RANGERS, behov og dermed være med til at redde økonomien i den gældsplagede traditionsklub. Ud over kreativitet, er virksomheden, lokal og har et godt ry i Roskilde og er derfor valgt af sportsdirektør Anders La Cour til arrangering af et omfattende event, der kan redde boldklubben fra, DBU s finansielle regelsæt og dermed tvangsnedrykning. s første opgave går derfor ud på at udarbejde et estimat om det ønskværdige afkast på investeringen fra BK ROSKILDE RANGERS kan opnås, og i så fald hvordan det kan opnås. Den todelte problemstilling går ud på at der på den ene side skal hentes penge ind omgående, men også at boldklubben får positiv omtale og PR der kan gøre at de nuværende investorer og sponsorer bliver fremstillet i medierne og får markedsføringsmæssige fordele ved eventet. De to parter er på baggrund af forhandlinger kommet frem til følgende aftale, vedrørende investeringen i det kommende sportsevent: Indbyrdes aftaleforhold mellem BKRR og : Ved investering på kr, binder sig til at udbetale 50 procent af overskuddet ved eventet. Mediedækning og PR-fordele for virksomhedens kreditorer og investorer Eventet skal være af sportslig karakter Juridiske og sociale ansvar bæres af Problemformulering Event Bureau, er blevet tilbudt kroner som leverandør, til planlægning af et sportsevent, der skal generere et afkast på den pågældende investering foretaget af Boldklubben Roskilde Rangers. Roskilde Rangers krav er ud over det økonomiske afkast, at eventet forsøges publiceret i medierne og får tilstrækkelig PR i diverse sportsmedier Problemstilling Den nuværende økonomiske krise har givet anledning til diskussioner om hvorvidt danske fodboldklubber er rustet til ledelse i krisetider. I krisetider er likviditeten vigtig, da kredit og lån bliver sværere at opnå og derfor har mange fodboldklubber fokus på at maksimere likviditeten, oftest sker dette gennem omkostningsminimering, hvilket forringer kvaliteten af underholdningen. har netop set sig opmærksom på denne markedsniche, som fodboldklubber i økonomisk turbulens udgør. 7 Disse klubber har tit ikke fleksibilitet og økonomi til at modstå emergene choks. Her træder ind i billedet, som den kreative konsultation, som på kortere sigt kan redde disse virksomheder fra tvangsnedrykning. 7 7

8 Eventets strategiske mål Mission Missionen er det overordnede formål i overensstemmelse med interessenternes værdier og forventninger. s mission er at skabe et rimeligt afkast for både, investor og partner Roskilde Rangers, men også gevinstmaksimere og skabe større netværk for selv. Vision og strategisk intention Visionen refererer til den fremtidige ønskelige tilstand, eller med andre ord organisationens aspiration. s vision er at kunne tilfredsstille Roskilde Rangers kortsigtede ligeså vel som langsigtede behov, samtidigt med at dette gavner såvel økonomisk som strategisk. Formål Formålet er den generelle beskrivelse af det der stræbes efter. Formålet med projektet er at maksimere afkastgraden af den investerede kapital, med henblik på at opfylde Roskilde Rangers krav, om kortsigtet økonomisk overskud, samt de dertilhørende langsigtede immaterielle målsætninger, såsom omtale og PR. Mål Kvantificering af objektiver, eller en præcis definition af målet. Målet er at afvikle et succesfuldt event der lever op til kundernes behov, samtidigt med at de økonomiske estimeringer og afkastmæssige mål bliver opfyldt. Unikke ressourcer og kernekompetencer Kernekompetencer og unikke ressourcer udgør normalvis den forskel som skal til for en virksomhed kan klare sig succesfuld og adskille sig fra andre. har et unikt sæt medarbejdere, som alle er erfarende indenfor sportsevents. Dertil har virksomheden et unikt netværk af samarbejdspartnere, som virksomheden evner at gøre brug af til en langt mere fordelagtig og innovativ måde end set hidtil i branchen. 8

9 Strategi Strategien er kort sagt den langsigtede retning man ønsker se sin organisation i. har en strategi med denne event om at skulle være en del af et endnu større samarbejde, som skal udmønte sig i langsigtede netværksmæssige fordele, der kan gøre organisationen større på national plan. Endvidere vil bruge projektet, som et springbræt, til at blive førende indenfor rådgivning af gældstruede divisions-klubber. Kontrol Her handler det om overvågning for at vurdere effektiviteten af strategier og handlinger. Men her handler det også om at modificere strategien, når det bliver nødvendigt. Overvåge budgetmål, tidsskemaer og handlingsplaner, for at kunne skabe det størst mulige overskud og mest fordelagtige proces. Event-koncept I dette afsnit beskrives gruppens forløbelige event forslag, som gruppen vil revurdere efter udførelsen og opfølgningen på markedsundersøgelsen. DM i virksomhedsfodbold: DM i virksomhedsfodbold er arrangeret af, med Dansk Boldunion som hovedpartner. Turneringen bygger på et konkurrencemæssigt og socialt koncept, med konkurrence, præmier og sammenhold på og uden for fodboldbanen som hovedparametre. s mål er at markedsføre produktet for virksomhederne, ved at fremhæve betydningen af at blive danmarkshistoriens første Danmarksmester i Firmafodbold, og slå ikke bare sine konkurrenter på markedet, men også på fodboldbanen. Konceptet firmafodbold er ikke på nogen måde et nyt koncept. Flere virksomheder afholder i dag interne sportsstævner, hvor der heriblandt kan nævnes firmafodbold. Her kæmper kollegaerne mod hinanden og sammen om at vinde æren og en ofte en dertilhørende pris for at være de bedste fodboldspillere på arbejdspladsen. Ideen med de interne sportsarrangementer i virksomheden kombinerer både sammenhold og motion, som kan føre til bedre velvære på og uden for arbejdspladsen. Disse parametre har i dag høj prioritet hos arbejdsgiverne, fordi man kan overfører nogle af de positive effekter afledt af disse 9

10 arrangementer til arbejdsmiljøet. Der opleves ofte positive sociale afledte effekter ved afholdelse af sociale arrangementer. Det skyldes at man via disse arrangementer skaber sociale bånd mellem medarbejderne hvilket ligeledes styrker kommunikationen i arbejdsmiljøet. I en verden hvor der i organisationerne er kommet større fokus på medarbejderne, og hvor glade medarbejdere er vejen til succes, ser konceptet stillet i en særdeles lukrativ position, fordi det bygger på et konkurrencemæssigt og socialt koncept, med konkurrence og teambuilding på og uden for fodboldbanen som hovedparametre. Dertil kommer et andet element, som i dag også har høj prioritet mellem virksomheder, nemlig at skabe bedre rammer for netværk mellem virksomheder. Dette er de ydre rammer og idegrundlaget for projektet. De detaljerede planer og specifikationerne, vil komme efter udførelsen af den tidligere omtalte markedsundersøgelse. 10

11 Brancheanalyse Branchen Sport og underholdningsbranchen er præget af en stor del af serviceydelser og udbydere af disse, som derfor konkurrer på et marked med substituerbare produkter. Det handler for virksomhederne i denne branche i højere grad, om at differentiere sine produkter fra konkurrenternes for at tilstræbe sig en loyal kundegruppe, hvis behov ønskes identificeret og tilfredsstillet. Nutidens forbrugere af serviceydelser ønsker oplevelser og selvrealisering, hvor forbrugerne i Danmark har gået fra selvkontrol til selvrealisering. Identitetsdannelsen hænder gennem oplevelsesforbruget. 8 Virksomheder der ønsker at konkurrere i denne branche må altså tilpasse sig oplevelsesøkonomiens nye spilleregler. Ydermere skal det udledes at den skærpede konkurrence på dette marked, skal ses i forhold til den stigende procentvise vækst i form af større oplevelsesforbrug, nye arbejdspladser og flere konkurrerende virksomheder. Samlet viser tallene for beskæftigelsen, at der er vækst i alle brancherne inden for oplevelsesøkonomien set over en femårig periode. Oplevelsesøkonomien udviser samlet set en vækst på 31 %, hvilket ligger langt over væksten i andre brancher, der kun er på ca. 3 %. Konkret i forhold til event-branchen viste tallene i 2005, at eventbranchen havde en vækst på 63 % i forhold til antal arbejdspladser i hovedstadsregionen, samt en omsætning på 1,200 mio. DK, som til sammenligning med for eksempel musikbranchen er 100 procentpoint større omsætningsmæssigt (musik 600 mio.). 9 Tages der et mere specifikt udgangspunkt i forhold til s event vedrørende et Firma-fodbold i DM, er det relevant at se på de relative tal for sports-branchen. Til sammenligning med event-branchen, har sportsbranchen haft en 17 procents stigning i forhold til arbejdspladser i hovedstadsregionen, hvor tallet altså kom op på arbejdspladser, hvilket gør sports-branchen til den tredje største branche i hovedstaden, efter turist-branchen og indholdsproduktions-branchen. 10 Derfor kan det udledes at sportsbranchens vækst er lille, men branchens størrelse er stor. Sport og event branchen er vigtige oplevelsesproducerende elementer i økonomien, og er døråbner for mange af de andre brancher i hovedstadsregionen. 8 Oplevelsesøkonomi forelæsning 2 kursus virksomhedsforståelse efterår 9 (Rapport 2005: Mangement, Oplevelses-økonomi i hovedstadsregionen:17) 10 (Rapport 2005: Mangement, Oplevelses-økonomi i hovedstadsregionen:17) 11

12 Porters five forces Brancheanalyse er generelt det begreb, vi bruger, når vi foretager en analyse af konkurrenceforholdene på et marked. I brancheanalysen sættes fokus på to ting: hvor ens eller homogene varerne er, samt hvor mange udbydere er der på markedet. 11 Dertil bruges i analysen også Porters Five Forces for at få identificeret markedskræfterne, samt at få klarlagt konkurrenceforholdende i branchen. Ifølge Porters Five Forces, er de fem parametre, konkurrencen, potentielle indtræder, leverandører, kunder og substituerende produkter/ydelser, afgørende for konkurrenceforholdene i branchen. Rentabiliteten af at påbegynde aktiviteter indenfor en given branche, er altså bestemt af disse fem forhold. Derfor handler det for virksomheden om at designe en konkurrencestrategi, hvor virksomheden bedst muligt kan imødekomme disse barrierer eller såkaldte kræfter, og forsvare sin position i branchen. 12 Modellen er dog simplificeret, hvilket den også har fået kritik for. Der tages ikke udgangspunkt i relevante omverdensfaktorer, såsom lovgivning og kulturelle barrierer. 13 Men modellen bruges altså i dette afsnit til at få et bedre overblik over faktorer der har en stor indflydelse på hvor meget man eventuelt kan tjene på et marked. Derfor er det vigtig at gøre sig disse overvejelser før man kommer ind på markedet. Før de fem forskellige markedskræfter analyseres selektivt, er det relevant at se på de overordnede kvantitative fakta omkring sport og underholdningsbranchen. 11 (Lynggaard 2007:275) 12 (Lynggaard 2007:275) 13 (Mintzberg: 2009: 101) 12

13 Kunder Kundernes forhandlingsmagt går ifølge Porter ud på, at kundernes interesse ligger i prisnedsættelser, samtidigt med, at de vil have et øget kvalitetsniveau og bedre service. Dette mener Porter forringer lønsomheden i branchen. Antallet af købere er essentiel i denne sammenhæng i forhold til antal udbydere. Hvis kunderne er få i forhold til udbyderne, har køberne den stærkeste forhandlingsmagt i forhold til priser og forventninger, i det virksomheden ikke har mange forskellige kunder at udbyde deres produkter til. 14 Kunderne i denne branche har en stor magt i forhold til udbyderne. Det er dog sådan, at forbrugerne i denne branche ikke nødvendigvis efterspørger den billigste ydelse, da varerne ikke har den homogenitet som der er på perfekte fuldkommende markedet. Der kan argumenteres for at der hersker fuldkomment monopolistisk konkurrence i denne branche, hvor ydelserne har en tendens til at være skræddersyet efter kundernes behov. Dette kan igen refereres til oplevelsesøkonomiens forbruger, som søger mod selvrealisering, og i højere grad betaler mere for oplevelsen ved den service de får. Forbrugerne er hedonister i den forstand 15. Ifølge forbrugerundersøgelser, foretaget af Danmarks Statistik, har forbruget af sportsaktiviteter fra 2005 til 2010 på intet tidspunkt været faldende overordnet set for de tre niveauopdelte lønmodtagerniveauer. De højeste lønmodtagere har i stigende grad efterspurgt sportsaktiviteter, hvilket er et interessant faktum i og med at finanskrisen ellers har været en barriere for mange andre brancher. (Se bilag1). Substitutter Substituerende produkter har en negativ indflydelse på profitabiliteten i branchen for de enkelte aktører. For kunder betyder det at de får en større magt, mens det for virksomheder betyder øget konkurrence, og færre muligheder for at bestemme priserne. Der er mange substituerende serviceydelser til s firmafodbold i DM. Det kan være alt fra DHLstaffeten, paintball, gokart race, som er i indirekte konkurrence med firmafodbold. Men der er også flere arrangementer som er i direkte konkurrence med det koncept som tilbyder i form af en større firmafodbold-turnering. Det eneste event på dansk grund som tilnærmelsesvis ligner, konceptet bag s firmafodbold i DM, er Lyngby Boldklubs årlige firmafodbold event. Boldklubben formåede i 2010 at stable en fodboldturnering på benene, som indeholdte 22 hold med 110 deltagende fodboldspillere. 16 Her spilles 14 (Lynggaard 2007, Driftsøkonomi) 15 Oplevelsesøkonomi forelæsning 1 kursus virksomhedsforståelse efterår

14 dog 3 mod 3, som er en utraditionel form for firmafodbold, og på den måde kan man sige at turneringen ikke har de samme formelle retningslinjer og professionelle konkurrenceforhold, som det koncept udbyder. Derudover findes der ikke direkte substituerende ydelser der bygger på et national firmafodbold koncept. skal derfor være opmærksom på andre konkurrenceprægede events på nationalt plan, for at finde direkte trusler. Firmaidræt Danmark er et forbund, som står for mange sportsaktiviteter, og har deriblandt 3-4 regionale sportsevent på Sjælland, hvor fodbold spilles. Men som med mange af de andre sportsevents, er konkurrencen ikke nogen real parameter eller buzz-word som forbundet ønsker at positionere sine events med. Leverandørernes forhandlingsstyrke Lige såvel som en relativ større kundegruppe kan have magt overfor udbyderen, kan leverandøren også via dens forhandlingsmagt udøve magt overfor kunden. I principal-agentteoriens tilgang omtales der, at leverandøren eller en anden interessent kan have opportunistisk adfærd enten ved at foretage en prisforøgelse eller ved kvalitetsforringelse af de tjenester som leverandøren udbyder. 17 s leverandører er hovedsagelig dens projektpartnere, som har interesse i at få afviklet et succesfuld event. Dette skal ses i sammenhæng med at leverandørerne hovedsagligt er fra den offentlige sektor, i form af kommunen eller andre godkendte sportsforeninger, som staten støtter økonomisk og har høj indflydelse på, såsom DBU og DGI. Disse organisationer har en interesse i at fremme sportslig udvikling på nye områder og fremme fodbolden i Danmark. s kernekompetence skal også ses i denne sammenhæng, da strategi går ud på hele tiden at integrere sine leverandører i et større netværk, for at både kvalitativ at få en bedre styring af sportslige events, men også for at få økonomiske fordele. Det er hovedsagligt virksomhedens gourmetleverandør som skal ses som en reel trussel. Men også på dette marked, er der en overvægt at cateringfirmaer, som konstant er i hård konkurrence med hinanden om at være bedst og billigst. Da s events som regel er i en relativ stor størrelsesorden, har virksomheden erfaret, at de mængdefordele får, er relativt større end de normale standardpriser. 17 (Lynggaard 2007:274) 14

15 Potentielle indtræder Nye indtræder i branchen vil forekomme relativt i forhold til rentabiliteten af at træde ind på markedet. Antallet af indtrædere vil derfor variere alt efter branchens lønsomhedsniveau. Truslen af potentielt nye indtrædere vil begrænse priserne og fremme investeringer, til det formål at holde nye aktører ude. 18 Eventbranchen har som tidligere beskrevet haft en relativ større vækst end andre brancher, såsom Radio- Tv og Reklame branchen. Væksten i arbejdspladser fra 1997 til 2002 var på 63 procent indenfor eventbranchen, som rangerede denne branche som den 4. hurtigst voksende branche. 19 Det kan dog ikke udledes heraf, om det er de eksisterende virksomheder der har investeret i nye forretningsområder og blevet større, eller om det er en større tilgang af nye iværksættere der har etableret sig i branchen. Det kan dog forventes at tallet af nye konkurrenter i event-branchen er stigende i forhold til 2002, hvor den relative vækst i forhold til arbejdspladser i 1997 var på 63 procent, da det først herefter var at oplevelsesøkonomien trådte for alvor i kraft og forbrugerne havde stigende præferencer i forhold til oplevelser. For bare at udlede et par af de store virksomheder på markedet i dag, dog med hvert sit kerneområde indenfor events, kan nævnes Hartmann event der blev etableret i 2007, Event Republik i 2003 eller de mere sports-event anlagt såsom Sport og Event Danmark i 2010 og Odense Sport og Event i Konkurrencen er hård i branchen og flere af de eksisterende virksomheder har formået at standardisere deres serviceydelse, såsom Odense Sport og Event, som har en stor omsætning år for år (se ekstern regnskab), men også i stigende grad forsvarer deres position på markedet ved at påvirke de fem konkurrencekræfter via deres strategi, hvor de hele tiden udvikler nye oplevelseskoncepter og samtidigt udvikler deres forretningsaktiviteter. 20 Konkurrenter Den eksisterende konkurrence og rivalisering i branchen mellem virksomhederne påvirker prisniveauet samt omkostningerne ved at konkurrere på områder som produktudvikling, innovation, produktudformning, reklame og salgsarbejde. 21 Konkurrenterne i branchen er bestående af mange små og mellemstore virksomheder. Branchen er i høj grad præget af personaliseret produkter og ydelser, hvor event-virksomhederne har et stærkt lokalt ry og kender de kulturelle og lokale konkurrencebetingelser. Der er dog få store sport og event-virksomheder såsom Parken og Sport Entertainment og Odense Sport og Event, som har samarbejdsaftaler med store sportsbrands såsom FCK og Odense Boldklub. Disse aktører indtager en betydelig del af markedsandelen i henholdsvis Storkøbenhavn og Fyn. 18 (Lynggaard 2007:275) 19 Rapport: Mangement 2005: Oplevelses-økonomi i hovedstadsregionen s (Lynggaard 2007:274) 15

16 s reelle konkurrent set i forhold til Firmafodbold DM, er Lyngby Boldklub som har nogenlunde samme koncept, hvor virksomhederne spiller fodbold og bygger netværk udenfor fodboldbanen via social interaktion. Konceptet er dog i højere grad bygget op omkring socialt sammenhold, frem for konkurrence og selvrealisering via en teambaseret proces mod sportslig målopfyldelse på et højere plan. Dertil kommer også lokale konkurrenter i form af Roskildegruppen, som tilbyder en lang række koordinerings- og planlægningsformer ved events i enhver størrelse. Roskildegruppen har stor erfaring med koncerter og anden form for musikalsk og kunstnerisk underholdning, dog ikke den store erfaring med sportslige events. Roskildegruppen er end videre en organisation som har til formål at gavne kulturelle og humanitære formål og adskiller sig på den måde fra s forretningskoncept. Opsamling Den store udvikling i branchen gennem det tyvende århundrede, har sat oplevelseskoncepter på en hård prøve, da mange virksomheder i stigende grad har et stort konkurrencepres, men også pres fra potentielle nye indtrædere på markedet. Det handler derfor om at være innovativ og på den måde få first-mover fordele og holde konkurrenterne på afstand. Prisen er i denne branche ikke den vigtigste parameter i Danmark. Det handler i stigende grad om at personalisere sine produkter for at overleve konkurrencen. har reelt set identificeret markedspotentialet på et nichemarked, hvor via en market-push strategi gerne skulle få en betydelig kundekreds, med sin nye serviceinnovation i form af koordinering af Firma-fodbold DM. Kunderne har mange alternativer i forhold til fodbold-events. Men disse er som regel på lokal plan, og har ikke konkurrencen som værende den vigtigste konkurrenceparameter. Her adskiller sig fra konkurrerende virksomheder, med professionel organisation, konkurrenceaspektet og underholdning. 16

17 Markedsanalyse Kvantitativ spørgeskemaundersøgelse For at kunne realisere vores tiltænkte event, er vi i første omgang nødt til at undersøge markedet og interessen for et DM i firmafodbold. har i denne sammenhæng udarbejdet en spørgeskemaundersøgelse, hvori først og fremmest intenderes at få dækket, hvilken type person den besvarende er, og derefter om han/hun kunne have interesse i at deltage i denne type event. Denne fremgangmåde benyttes, da det vil give gruppen en fornemmelse af hvilke typer folk, der har interesse i at deltage og hvilke typer, der helst vil være foruden. En markedsanalyse handler i bund og grund om at maksimere sandsynligheden for at ramme rigtigt med sine estimater og sin marketingsindsats. 22 Det er derfor centralt i denne sammenhæng at vi anskaffer os viden omkring kundens alder, civilstatus, om kunden har børn og hvilket erhverv han/hun er beskæftiget indenfor. På den måde kan vi lave koblinger til spørgsmålet om, den adspurgte har lyst til at deltage eller ej. Markedsundersøgelsen bygger derfor på en antagelse om at disse fire faktorer har en afgørende betydning for om man vil deltage. Det skyldes først og fremmest at hovedformålet med eventen er at opsætte nogle professionelle rammer for en fodboldturnering. En fodboldturnering er fysisk krævende og vi er derfor bevidste om at vores primære potentielle kundegruppe er aldersmæssigt afgrænset, og ønsker via undersøgelsen at finde ud af hvor grænsen ligger. Derudover har vi også en antagelse om at civilstatus og om kunden har børn har en indflydelse på om deres lyst til at deltage i arrangementet. Da firmafodbold afholdes på en lørdag, er vi bevidste om at kundens lyst til at deltage ligeledes er bestemt af hvor meget fritid kunden har, og her kan disse faktorer være vigtige. Den fjerde parameter vi ønsker at se på i markedsundersøgelsen er om hvorvidt hvilket erhverv man arbejder i kan have betydning for interessen for eventen. Kvantitative undersøgelser har en række fordele ulemper. Fordelen ved en spørgeskemaundersøgelse er at det er billigt, og muligt at indsamle store informationsmængder over et bredt udsnit af befolkningen. Derudover kræver det intet interviewkorps, og kan afvikles af bare en enkelt person, eller slet ingen, hvis man opsætter spørgeskemaerne på udvalgte steder med en medfølgende postkasse, hvor respondenterne kan aflevere de besvarede spørgeskemaer. Ulemperne ved denne type skemaer er at en lav svarprocent 22 (Buch-madsen 2005:67) 17

18 ofte er et problem, da de indsamlede data ikke afspejler et bredt nok udsnit af befolkningen. Derved skal man i gennemgangen af informationen, medregne væsentlige kalkulatoriske afvigelser fra det faktiske. 23 Det er samtidig en tidkrævende proces, idet der først og fremmest skal udarbejdes en række specifikke og velovervejede spørgsmål, således at man får svar på det man ønsker, og samtidig ikke tager for meget af respondentens tid. Mange spørgsmål og en lav specificitet vil ofte afholde mange for at besvare spørgeskemaerne. Dertil kommer at der er en begrænset mulighed for at forklare og uddybe spørgsmål, og man må derfor medregne en usikkerhed på respondentens forståelse af spørgsmålene og deraf også brugbarheden af de indsamlede data. 24 Måden hvorpå vi har forsøgt at sørge for at forståelsen af spørgsmålene ikke afviger væsentligt blandt respondenterne, er at vi har udarbejdet et klart defineret mål med spørgeskemaerne og derefter lavet korte og præcise spørgsmål, som ikke indbyder til dyb ræsonnement. Dertil er der til alle spørgsmål udarbejdet et antal afgrænsede svarmuligheder. Det betyder at vi på den ene side får en række let tilgængelige målbare data, som er håndterlige og nemt kan beregnes gennemsnit og sammenhænge i spørgeskemaerne. På den anden side går en stor del af de individuelle ræsonnementer tabt, da respondenten er givet en række afgrænsede svarmuligheder, som er udarbejdet ud fra vores bedste overbevisning over hvilke type svar vi kan forvente at få. Gruppen har udarbejdet spørgeskemaerne således at vi indleder med nogle spørgsmål, der søger at afdække hvilken type person respondenten er, hvor gammel han er, civilstatus, beskæftigelse, og om personen har børn. Disse er udarbejdet efter hvad gruppen har identificeret som nogle mulige variabler, der kunne have indflydelse på om respondenten er interesseret i at deltage eller ej. Dertil er der udarbejdet et supplerende spørgeskema på internettet (se bilag 4). De deltagermæssige estimater baserer sig primært på sammenligning med andre lignende events, i kombination med den markedsundersøgelse vi har udført. Som tidligere beskrevet afholdte Lyngby Boldklub i 2010 et vellykket firmafodboldarrangement for 22 deltagende hold fra Lyngby omegn. s event er et mere ambitiøst event i den forstand at der på en og samme tid satses på en bredere geografisk målgruppe, men samtidigt et mere specifikt kundesegment, som vægter konkurrence højt. Overordnet set prøver vi, at fange vores målgruppe som er fodboldinteresserede erhvervsdygtige ansatte i hele Danmark. Dette sker primært gennem en målrettet satsning på markedsføring, som sigter efter at ramme et specifikt segment. Dette sker hovedsageligt gennem markedsføring via fodbold nyhedsdistributører i første omgang, hvorefter der sker en intensiveret markedsføring gennem lokale nyhedsmedier. Nedenfor ses en tabelmæssig opgørelse af respondenternes svar på udvalgte spørgsmål. Ydermere følger der i bilag 3 en samlet oversigt over respondenternes besvarelser, samt oversigten over spørgeskemaet i bilag (Buch-Madsen 2005: 70) 24 (Buch-Madsen 2005: 71) 18

19 I de følgende spørgsmålet er der udarbejdet statistiske udregninger og grafiske illustrationer på specifikke spørgsmål: 10. Hvis din arbejdsgiver gav dig muligheden for at deltage i en fodboldturnering i den lokale fodboldklub, hvor i stiller med et hold, som skal kæmpe mod andre virksomheder på sjælland, ville du så deltage? Spg. 10 Svarmulighed Svar nr. Antal Antal % Ja ,78% Nej ,96% Måske 3 5 9,26% 12. Hvis ja, ville du selv kunne finde på at bidrage økonomisk til tilmeldingsgebyret. Spg. 12 Svarmulighed Svar nr. Antal Antal % Ja ,26% Nej ,81% Måske ,93% 13. Givet at en del af dine kollegaer har besluttet sig for at deltage i fodboldturneringen, ville du så være tilskuer og samtidig deltage i det tilhørende aftenarrangement? Spg. 13 Svarmulighed Svar nr. Antal Antal % Ja ,48% Nej ,52% 19

20 s markedsundersøgelse tager udgangspunkt i 54 respondenters besvarelser af de udleverede spørgeskemaer. Spørgeskemaerne er uddelt i Roskilde gågade samt i flere lokale fitnesscentre hvor respondenterne har haft muligheden på eget initiativ, for at besvare spørgeskemaerne ved nogle opstillede postkasser. Responsen på spørgeskemaerne har primært været positiv til fordel for eventen, og op i mod 78 % (bilag 3) af de adspurgte har svaret at de ville deltage i eventen, hvis de blev inviteret af deres arbejdsplads. Dette er også i forhold til s internetspørgeskema, et retvisende tal, da der ved samme spørgsmål var 66. % (bilag 4) der svarer ja til deltagelse. Derudover har ca. 13 % svaret klart nej til at deltage og ca. 9 % har svaret måske. Den meget positive respons skyldes højst sandsynligt at vi primært har henvendt os til flere sports- og fitnessinteresserede. En mere repræsentativ undersøgelse ville nok have afspejlet en mere pessimistisk respons overfor eventen. Det giver dog os et indikation om at der eksisterer en efterspørgsel over for denne type event indenfor s konkrete målgruppe. Inden havde indsamlet spørgeskemaerne var der en klar forventning om at variabler som civilstatus og om respondenten havde børn, ville have en indflydelse på de potentielle kunders lyst til deltagelse. Men ud fra de besvarelser vi har fået, tegner der sig ikke noget mønster mellem disse variabler og deres lyst til at deltage. Dette hænger måske sammen med at undersøgelsens er forholdsvist lille. En større undersøgelse blandt flere hundrede respondenter ville give gruppen en bedre forudsætning for at tegne sig et mønster af den interesserede respondent. Vi kan dog se en faldende interesse for eventen når den adspurgte er over 45 år, hvilket også er forventeligt for et fysisk krævende arrangement. anser dog undersøgelsen for at være relativt lille til at kunne lave induktive statistiske slutninger, hvorved i stedet via kognitive antagelser i sammenhæng med de indsamlede data konkluderer vores målgruppe. 20

21 Marketing Markedsføringsstrategi I markedsføringsafsnittet vil gruppen tage udgangspunk i to former for markedsføring. På den ene side skal eventet markedsføres til potentielle deltagende, som kunne ønske sig at være en del af eventet, på den anden side skal Event Bureau henvende sig til erhvervskunder, som kunne tænke sig at bidrage med sponsorater til eventet. Dette kan ydermere deles op i to målgrupper, nemlig B-2-B kunder og B-2-C kunder. s markedsundersøgelse tog udgangspunkt i B-2-C kunder, det vil sige mulige deltagere til eventet, og derfor er målgruppen identificeret. Ydermere vil hovedopgaven i denne sammenhæng være, gennem hovedsagligt virtuel marketing, at positionere sig i forhold til sin målgruppe og segment og derved fange deres opmærksomhed. ønsker ligeså vel at skabe et bundt personlige kontakter til de lokale sydsjællandske virksomheder og ikke mindst mediekanaler, der kan skabe personlige forhold og dermed også sikre s kunde, Roskilde Rangers, en stærk position i lokalsamfundet. Det handler for s medarbejdere at komme vidt omkring på lokalt plan, hvilket også er lykkes i forhold til Roskilde-egnen hvor gruppen både har været i kontakt med Roskilde Avis og DGI, som begge ønskede at publicere eventet til fordel for et partnerskab. Der vil i det kommende altså fokuseres dels på personal marketing, viral marketing, E-marketing og PR. Markedsføringsstrategien skal ifølge problemstillingen i eventet, indeholde to aspekter, et langsigtet og et kortsigtet. Strategien skal udformes således at får skabt konkret salg og efterspørgsel for holdtilmeldinger til eventet, men også mulige sponsorer og samarbejdspartnere som kan gavne Roskilde Rangers muligheder for at indgå i et større netværk af sponsorer i fremtiden. Markedsføringsstrategien skal udføres så omkostningsbesparende som muligt, samtidigt med gruppens budskab og værdien af eventet bliver formidlet til forbrugere og sponserer på en måde der afspejler s image. Forbruger og sponsere skal associere med en stabil og sund forretning, der har til formål at hjælpe lokale divisionsklubber til at videreudvikle horisonten i klubbernes forretningsaktiviteter. Derfor vil gruppen forsøge at skabe Word of Mouth gennem de forskellige markedsføringsaktiviteter, med særligt henblik på E-marketing og Personal marketing. har valgt at opdele markedsføringskampagnen i tre faser, da timingen i de forskellige markedsføringsteknikker er essentiel i forhold til eventet og målgruppen. Det skal understreges at, når mener markedsføringens skal udføres omkostningsbesparende, så menes der ikke at de samlede markedsføringsomkostninger vil være små. For et innovativt servicekoncept og en radikal procesinnovation, er det relevant at markedsføre så meget som omkostningerne tillader 21

22 virksomheden. Potentielle kunder skal få øjnene op for first-moveren og de nye koncepter og produkter der tilbydes. Word of Mouth Strategien i markedsføringen skal i større grad baseres på Buzz marketing, som i sin substans går ud på at skabe spænding og forventning til et nyt publiceret produkt eller service-ydelse 25. vil gøre dette, ved at skabe kontakt til lokale promoters for at kreere Buzz i de forskellige landskredse. Timingen i denne begyndende markedsføringsaktivitet er vigtigt, og derfor bliver promoternes hovedopgave at skabe kontakt til arrangørerne af julefrokoster på Jylland, Sjælland og Fyn, hvor der bliver mulighed for at skabe dialog mellem de ansatte. Agenterne får uddelt forskellige flyers (Se flyer under bilag 5), som der skal sættes op i lokalerne gennem december måned. Denne fase skal anses, som den begyndende fase. Her skal de potentielle kunder have mulighed for at søge mere information via sociale medier, som også er det næste skridt. Plakater og flyers Denne form for mund-til-mund baseret markedsføring skal placeres på de geografisk afgrænsede områder, hvor medarbejdere færdes i deres fritid, såsom i kantiner, lokale sportsforeninger hvor firma-fodbold hold færdes, samt de omtalte julefrokost arrangementer hvor promoterne skal dele flyers ud. Her er det vigtig at der ikke promoveres direkte til medarbejderne mens de er på arbejde, da har erfaret at medarbejderne let kan associere eventet med noget negativt, da andet arbejde tager deres fokus og dermed ser de eventet som en unødvendig information i vejen mod opnåelse af arbejdsrelaterede mål. Magasiner Markedsføringskampagnens første fase vil også indeholde aftaler med sportsmagasinet Tipsbladet, samt det prestigefyldte internationale sportsmagasin Goal. Fordelene ved kampagner i sportsmagasiner, er at de er længe i omløb og derfor har en lang levetid, samtidigt med at magasiner forbindes med prestige og anerkendelse. Annoncerne i magasinerne skal sættes i omløb lige fra starten af markedsføringsaktiviteternes begyndelse, da disse rammer demografisk meget præcist og selektivt. Endvidere er annoncepladsen i magasiner som disse dyr, og derfor skal skabe Word of mouth til den desirable kundegruppe (Kotler og Keller 2009:330) 26 (Kotler og Keller 2009:308) 22

23 E-marketing Denne form for markedsføring bruges til at informere og markedsføre sig gennem internettet. Det er en udbredt markedsføringsform som giver kunder nem adgang til information vedrørende forskellige produkter, og er derfor omkostningsbesparende både for virksomheder, men også for kunder. 27 Gruppen vil bruge sociale netværk, men også hjemmesider fra forskellige sportsportaler. s E-marketing vil hovedsagligt formidles gennem Facebook, hvor et relativt stort netværk af mænd i 20 erne, kan informeres med relative lave omkostninger som følge. Målet vil være at, via projektkoordinatorernes kontakter, at dele, formidle og sprede budskabet omkring eventet ud til så mange kontakter som muligt. Ydermere har afsat ressourcer til markedsføring gennem Facebooks pay per view, hvilket vil betyde at markedsføringen kan formidles til ud over s netværk. vil fokusere på at skabe en klar bevidsthed i målgruppens sind, om at dette er et event, hvor konkurrencen er prioriteret højt og professionaliteten omkring organiseringen af den, er højt prioritet. Målet er i første omgang at gøre opmærksom på formålet med eventet og fremhæve de parametre gruppen ønsker at fremme i kundens bevidsthed, såsom det tidligere omtalte konkurrenceaspekt. Dette vil ske ved at i første omgang opretter et event via create group på facebook. På den måde vil de tre projektkoordinatorers ca kontakter informeres og inviteres til gruppen. Derefter er gruppens formål at formidle yderligere information via de kontakter som acceptér invitationerne. Her skal der udsendes personaliserede beskeder til de enkelte kontakter. Det vil ske via private messages, ved i første omgang at invitere kontakterne til en accept og ikke direkte markedsføre i starten, gør at gruppen kan igangsætte Word of mouth. vil ydermere poste event-kampagnen på forskellige andre Facebook-grupper, såsom DBU og DGI og andre officielle interne facebook sites. Virksomheden vil dertil indgå aftaler med DBU og Tipsbladet, hvor der vil være annoncer vedrørende eventet. Også ved denne markedsføringsopgave, vil hovedbudskabet være at konkurrenceaspektet og samtidigt gøre opmærksom på at turneringen er et Officielt DBU stemplet DM i firma-fodbold. Dette skal hovedsagligt åbne mulige B-2-B kunder, som kunne være potentielle sponserer. 27 (Kotler og Keller 2009:266) 23

24 Aviser Den tredje fase ses som den intensive fase, hvor at der vil markedsføres i diverse lokalaviser, alt efter på det givne tidspunkts tilmeldte hold. For at opfylde de regnskabsmæssige målsætninger i forhold til kunden, Roskilde Rangers, er det vigtigt at gruppen som minimum har ca. 32 tilmeldte hold til turneringen. Derfor vil antallet af annoncer og omkostningerne varierer, alt efter antallet af potentielle kunder som er tilmeldt op til måneden inden tilmeldingsfristen. Fordelene ved avisannoncer er den fleksibilitet og lokale dækning som kan opnås, samtidigt med at der er bred vifte af forskellige læsere og derfor også mulighed for at opnå troværdighed og seriøsitet i forhold eventets ambitionsniveau. 28 overvejer tilbud fra Roskilde Avis, hvor en stor aftale kan komme på plads i form af 14 dages annonce i Roskilde Avis, samtidigt med at annoncen også postes på deres internet-hjemmeside. Dertil vil der alt efter tilmeldte hold, fastsættes aftaler med Herning Bladet vedrørende forsideannonce, og Sport Fyn, hvor der vil være annonce i sportssektionen. Aviserne skal sætte gang i salget af tilmeldinger til turneringen, hvis det skulle ende med at ikke havde 32 hold tilmeldt månederne op til turneringen. Her følger de undersøgte forhandlede tilbud af markedsføringsaktiviteterne: Annoncering DKK Specifikationer roskilde avis, Erhvervsavis og hjemmeside Tre-i-en pakke hjemmeside, avis og erhvervsavis GOAL 1/1 side til kant, 4 farver Uge (25 % rabat) 1/1 side til kant, 4 farver facebook ,5 kr. per 1000 visninger læsere. Forside i tipsbladet (udkommer tipsbladet Ugentligt) og hjemmeside forside 1. døgn DBU blade, forsideannonce Herningbladet læsere. Forsideannonce Sport Fyn læsere. forside i sportssektionen SAMLET (Kotler og Keller 2009:308) 24

25 Opsamling Essensen i denne tredelte markedsføringskampagne, er at timingen er utrolig vigtig. Fodbold spilles udenfor og mennesker der dyrker fodbold på fritidsniveau, har sjældent lyst til at spille udendørs når det er koldt og vinter. Derfor skal intensiviteten i markedsføringen stige eftersom maj måned kommer nærmere. Den røde tråd gennem de tre markedsføringsaktiviteter, skal hele tiden være at differentiere eventet fra andre sports-events, ved at fokusere på konkurrenceaspektet, som anser som en essentiel og vigtig konkurrenceparameter i forhold til sine konkurrenter. kan endvidere, med denne tredeling have større og mere fleksible muligheder for at trække sig fra nogle af markedsføringsaktiviteterne, hvis salgsmålene opfyldes tidligt i forløbet, hvilket vil give mulighed for at spare på omkostningerne forbundet med markedsføringsaktiviteter. 25

26 Eksternt Regnskab I det eksterne regnskab vil der blive udført en regnskabsanalyse af Odense Sport & Event, som tilnærmelsesvis er en af s konkurrenter. Der vil blive udført en nøgletalsanalyse af selskabet med henblik på, at finde ud af hvordan en konkurrerende virksomhed, som har afholdt substituerende serviceydelser i forhold til s kommende event, klarer sig økonomisk. Odense Sport & Event A/S blev stiftet i 2006, og er en fusion mellem Odense Congress Center A/S og Odense Boldklub A/S. Godt et halvt år senere ekspanderede selskabet yderligere med købet af koncertbureauet JVB Concert. 29 Virksomhedens vision er at være hovedleverandør af unikke øjeblikke til hele Syddanmark, og de ønsker gennem deres tre forretningsområder altid at levere oplevelser, der begejstrer til gæsterne, hvad enten der er tale om en messe, fodboldkamp eller en koncert. De ønsker at være den foretrukne leverandør af oplevelser, kendetegnet ved deres værdier om dynamik, nyskabelse og sund forretningssans i deres arrangementer. 30 Deres forretningsmæssige rammer rummer alt fra et stadium, som til dagligt fungerer som superligaholdet OB s hjemmebane, et kongresscenter på m 2 med tilhørende restaurant og hotelfaciliteter, og deres seneste satsning, som er Stadium Arena Fyn. På disse faciliteter har OS&E været vært for både fodboldarrangementer, Denmark Open i badminton, koncerter med navne som Elton John, Travis og mange flere. 31 Regnskabsanalyse Gruppen har valgt at analysere denne virksomhed, da den hviler på mange af de samme værdimæssige og visionære grundlag som DM i firmafodbold, bare på en større skala. I den forbindelse benytter de mange af de samme typer anlægsaktiver til at drive forretning på, som benytter. Men til forskel opererer de på

27 en meget større skala og er ejere eller på en anden måde er indehavere af de fleste af de anlægsaktiver, som de benytter. lejer de fleste af de anlægsaktiver som benyttes til afholdelse af turneringen. Dog er det alligevel interessant at lave en nøgletalsanalyse over en virksomhed med tilsvarende værdier og visioner, da det vil sætte s event i perspektiv til det marked der opereres på. Før tolkningen af nøgletallene i virksomheden påbegyndes, vil der ses på hvad der kendetegner en ekstern regnskabsanalyse, hvorfor den laves, og hvad vores hensigt er med at benytte denne metode. Ved regnskabsanalyse forstås der indsamling, bearbejdning og vurdering af den analyserede virksomheds økonomiske situation. 32 Det er således hele årsrapporten, der giver basis for analysen, hvor nøgletalsanalysen suppleres med ledelsesberetningen og herunder omtalen af den forventede økonomiske udvikling for fremtiden. Der er en lang række eksterne interessenter, der følger nøje med, når årsrapporterne udkommer, da de har en interesse i virksomhedens økonomiske situation. Forud for årsrapporten og det eksterne regnskab er der langt mere information om virksomhedens og de regnskabsmæssige enkelte bestanddele, såsom det interne regnskab og hele den bevæggrund økonomistyring bevæger sig indenfor. Men disse er ikke en del af det eksterne regnskab og vil derfor ikke blive analyseret her. 33 Formålet med denne analyse er at sammenstille en detaljeret oversigt over virksomhedens indtægter, udgifter, aktiver og passiver for at vurdere deres økonomiske situation. Det er i den forbindelse vigtigt at vurdere den tidsmæssige dimension, ved at sammenholde udviklingen i virksomhedens evne til at omdanne den investerede kapital til en større likviditet i form af forrentning, med dens rentabilitet, dens evne til at tilpasse indtægter og udgifter, deres indtjeningsevne samt kapitalstruktur, kapitalanvendelse og kapitalfremskaffelse. 34 Der er flere formål med at læse regnskaber og lave analyser af dem. Brancheorganisationer har en interesse i at analysere de enkelte virksomheders regnskaber med henblik på at kunne afdække den generelle økonomiske situation i branchen som helhed. Pengeinstitutter og banker samt långivere og investorer har interesse i at se på hvordan virksomhedens økonomiske fremtid ser ud. For långivere er det især virksomhedens evne til at tilegne sig likviditet og dermed afledt deres betalingsevne der er i fokus, da det giver et billede af risikoen. 35 Her ses der især på gearingsforholdet mellem virksomhedens egenkapital og fremmedkapital, samt deres evne til at realisere eventuelle aktiver, hvis de skulle komme i likviditetsproblemer. 32 (Elkjær & Hjulsager 2008: 209) 33 (Elkjær & Hjulsager 2008: 209) 34 (Elkjær & Hjulsager 2008: 210) 35 (Elkjær & Hjulsager 2008: ) 27

28 Odense Sport & Event A/S har i juni 2010 fremlagt deres seneste Årsrapport. Den er udarbejdet efter de internationale regnskabsstandarder (International Financial Reporting Standards), hvilket er typisk for en virksomhed af den størrelse. Deres nettoomsætning, gør at de lige akkurat kan klassificeres, som regnskabsklasse C virksomhed 36, men i og med at de er et aktieselskab, betyder det at de skal rapportere i overensstemmelse med IFRS og de danske oplysningskrav, og gør at de klassificeres som et selskab i klasse D. Årsrapporten indledes med en række selskabsoplysninger om, hvilke personer, der sidder i henholdsvis bestyrelsen og direktionen. Derefter en ledelsespåtegning og den uafhængige revisors påtegning, som til sidst munder ud i en ledelsesberetning. Revisorens opgave er at sørge for at regnskabet ikke indeholder væsentlige regnskabsmæssige fejl hvad enten de skyldes besvigelser eller ikke intenderet fejlinformation, hvorfor vi har valgt at medtage konklusionen. Det er vores opfattelse, at koncernregnskabet og årsregnskabet giver et retvisende billede af koncernens aktiver, passiver og finansielle stilling pr. d. 31. december 2010 samt af resultatet af koncernens og moderselskabets aktiver og pengestrømme for regnskabsåret 1. januar 31. december 2010 i overensstemmelse med International Financial Reporting Standards som godkendt af EU og yderligere danske oplysningskrav. I ledelsesberetningen kan udledes en optimisme omkring koncernens drift og fremtidige udsigter, hvor de argumenterer for at have et solidt fundament for en sund forretning på sigt. 37 De pointerer trods et væsentligt underskud yderligere for at forretningsudviklingen i OS&E har været svarende til branchens generelle udvikling, hvilket er en pæn måde at sige at de har oplevet en svag økonomisk fremgang siden sidste regnskabsår, dog stadig med et væsentligt underskud. Men de befinder sig også i et meget konjunkturafhængigt marked, som under den finansielle krise er meget udsat, da man generelt ser en tendens til at befolkningen sparer på de oplevelsesbetonede udgifter, hvilket er OS&E s kernekompetence. De har på kort sigt oplevet en forretningsfremgang siden 2009 på de fleste af deres forretningsområder, herunder JVB Concerts, konference og kongres. 38 Dog har de i deres hotelmæssige forretningsområde oplevet en betydelig nedgang på 11 %. 39 siden 2009, hvilket er svarende til den generelle udvikling i branchen. 40 Tilskuerinteressen i superligaen har ligeledes været ramt af en nedgang på 20 % hvilket OB har været mærket af og hvilket også har påvirket indtjeningsevnens på boder, salg af merchandise og entré. Det er således disse to områder, som har været med til at udgøre en betydelig del af underskuddet (Bilag: 6) 38 (Bilag: 6) 39 (Bilag: 6) 40 (dst.dk) 41 (Bilag: 6) 28

29 Mere bemærkelsesværdigt er det at de i deres afsnit om risikoeksponering, skriver at de ikke er udsat for væsentlige valutarisici, idet deres tilgodehavender og prioritetsgælde er placeret i Euro, som de anser for at være en stabil valuta. Dette var også tilfældet tilbage hvor rapporten blev udarbejdet. Dog har den Sydeuropæiske gældskrise udviklet sig, og der sås af flere økonomer usikkerhed om valutaen fremtid og det monetære samarbejde. Euroen holdes stadig forholdsvist stabil, men fremtiden kan byde på ubehagelige overraskelser. 42 Nøgletalsanalyse I årsrapporten ses der to forskellige regnskaber, ét for moderselskabet og ét for koncernen. Vi har valgt at lave analyse over moderselskabets regnskab. For at gøre regnskabet mere overskueligt har vi omformet det artsopdelte regnskab til bidragsmodellen, hvorefter vi har udregnet virksomhedens rentabilitet, indtjeningsevne, kapitaltilpasning samt egenkapitalens forrentning og risiko. I modellen nedenfor ses den korrigerede resultatopgørelse, som vi har udarbejdet. De salgsfremmende omkostninger har været umulige og udlede præcist, og er derfor medregnet i de variable omkostninger i stedet for. Korrigeret resultatopgørelse t/kr t/kr Indekstal Indekstal (1.000 kr.) Omsætning ,78 - Vareforbrug ,73 Bruttofortjeneste ,15 - Variable omkostninger ,09 Dækningsbidrag ,81 - Salgsfremmende omkostninger - - Markedsføringsbidrag ,81 - Kontante kapacitetsomkostninger ,81 Indtjeningsbidrag ,23 - Afskrivninger ,01 Resultat før renter ,22 renteindtægter ,28 - Renteomkostninger ,59 Resultat før skat ,

30 Analysen giver os en indikation om at virksomheden ikke på nuværende tidspunkt er rentabel, men har dog oplevet en stigning i rentabilitet i forhold til år Årets underskud var i 2009 på kr. før skat mod et snævert bedre underskud på kr. før skat i 2010, hvilket giver en afkastningsgrad på henholdsvis -1,23 % og -0,91 % og en overskudsgrad på -2,14 % og -1,47 %: Afkastningsgrad 2009: Resultat før renter *100 (-4.947*100)/ = -1,23% Aktiver i alt Afkastningsgrad 2010: Resultat før renter *100 (-3.622*100)/ = -0,91% Aktiver i alt Overskudsgrad 2009: Resultat før renter *100 (-4.947*100)/ = -2,14% Omsætning Overskudsgrad 2010: Resultat før renter *100 (-3.622*100)/ = -1,47% Omsætning Indekstal Indekstal Rentabilitet Afkastningsgrad -1,23% -0,91% ,59 Overskudsgrad -2,14% -1,47% ,57 Aktivers omsætningshastighed 1,87 1, ,23 Som tidligere nævnt er denne type virksomhed meget udsat, når der er konjunkturudsving. Det skyldes ikke mindst, at denne type virksomhed ofte har en stor andel anlægsaktiver, i form af bygninger, som er nødvendige for deres forretningsgrundlag. I denne virksomhed udgør disse aktiver henholdsvis i kr. 43 og i kr. 44. De har i denne sammenhæng store faste udgifter. Det ses ligeledes på deres dækningsgrad, som angiver hvor stor en andel, de faste omkostninger fylder i virksomhedens forretning. 45 I modellen nedenfor ses der at dækningsgraden ligger på henholdsvis 61,21 % 43 (Bilag 6: 11) 44 (Bilag 6: 11) 45 (Elkjær & Hjulsager 2008: 223) 30

31 og 67,53 % for år Stigningen i dækningsgraden fra år 2010, gør dem endnu mere sårbare overfor ændringer i forhold til efterspørgsel efter deres ydelser, da deres faste omkostninger er så høje. Deres store andel af faste omkostninger betyder i praksis, at skulle de opleve en nedgang i aktiviteten, vil det være svært for dem at sælge ud af aktiver, hvilket giver dem dårlige forudsætninger for at mindske underskud. Dækningsgrad 2009: Dækningsbidrag*100 ( *100)/ = 61,21% Omsætning Dækningsgrad 2010: Dækningsbidrag*100 ( *100)/ = 67,53% Omsætning Indekstal Indekstal Indtjeningsevne Overskudsgrad -2,14% -1,47% ,57 Dækningsgrad 61,21% 67,53% ,34 Bruttoavanceprocent 69,81% 74,63% ,91 Den høje omsætningshastighed på likvide beholdninger og værdipapirer skyldes, at virksomheden har en ubetydelig andel af værdipapirer på en samlet værdi af knapt kr., samt en likvid beholdning på kr. i Dette kan skyldes en massiv investering, men er højst sandsynligt et udtryk for at man ikke ønsker at optage flere lån før pengene mangler. Indekstal Indekstal Kapitaltilpasning Totalkapitalens omsætningshastighed 1,87 1, ,23 Anlægsaktiver omsætningshastighed 2,31 2, ,38 Varelagerets omsætningshastighed 11,93 9, ,76 Varedebitorernes omsætningshastighed 8,09 5, ,24 Likvide beholdningers og værdipapirer OMS.HAST. 391,32 571, ,08 Bemærkelsesværdigt på følgende figur er først og fremmest egenkapitalens meget negative forrentning, men overrasker ikke i forhold til det underskud virksomheden har. Mere bemærkelsesværdigt er den finansielle gearing, som angiver forholdet mellem egenkapitalen og fremmedkapitalen (F/E) hvilket i 2010 er 4,34 gange så højt, som egenkapitalen. Det er en bemærkelsesværdig stigning i forhold til året tidligere, hvor F/E forholdet var 3,67. Det betyder at virksomheden i høj grad er finansieret af fremmed kapital hvilke 31

32 ligeledes gør dem sårbare overfor dels at optage lån, men også hvis kreditorerne kræver pengene ind. Vi har i den forbindelse nedenunder opstillet en model der angiver virksomhedens egenkapital, kortfristede forpligtelser sat overfor virksomhedens kortfristede aktiver, altså de aktiver, der kan gøres likvide, hvis de kortfristede långivere kræver pengene hjem. Her ses der en relativt høj kortfristet finansiel gearing, som viser en relativ sårbarhed overfor dette. Den kortfristede finansielle gearing er dog faldet en smule i 2010 i forhold til året tidligere, men det skyldes ikke at de har fået færre kortfristede forpligtelser, tværtimod, men i stedet en større andel kortfristede aktiver. Indekstal Indekstal Egenkapitalforrentning og risiko Egenkapitalens forrentning (før skat) -16,83% -16,90% ,45 Egenkapitalens forrentning (efter skat) -13,0% -12,2% ,28 Gældsrente 3,19% 3,16% ,06 Finansiel gearing 3,67 4, ,35 Indekstal Indekstal Egenkapitalforrentning og risiko Kortfristede aktiver ,46 Kortfristede forpligtelser ,51 kortfristet Finansiel Gearing 3,45 2, ,61 Balancen Anlægsaktiver Omsætningsaktiver Finansielle Aktiver Udskudte skatteaktiver Tilgodehavender Likvide beholdninger Aktiver i alt: Egenkapital Gæld Passiver i alt: Overordnet set er virksomheden ikke særligt godt stillet på nuværende tidspunkt, da de har en stor finansiel gearing. Dertil går meget af deres fremmedkapital ind under kategorien kortfristede forpligtelser. 32

33 Samtidig har de en stor andel af immaterielle aktiver, som er medregnet i balancen. Her kan bl.a. nævnes goodwill, som fylder en god bid af virksomhedens aktiver, nærmere betegnet 60 mio. kr. Derudover er der kontraktrettigheder, byggerettigheder og igangværende projekter, som samlet set er værdsat til ca. 100 mio. kr. 46 i 2009 og ca. 85 mio. kr. 47 i Disse immaterielle aktiver er svære at omsætte, hvilket betyder at hvis de skulle komme i likviditetsproblemer, er disse ikke ressourcer man kan trække på. De store omkostninger, der er forbundet med deres anlægsaktiver (som kan betegnes som deres faste omkostninger), gør dem ligeledes udsat i tilfælde af eksterne chok, som eksempelvis et double-dip i den globale finansielle krise. Af tidligere erfaringer vil dette sandsynligvis ramme branchen og denne virksomhed hårdt. Opsamling Opsamlingsvist tegner denne virksomhed ikke et billede af eventbranchen, som en rentabel branche på nuværende tidspunkt. Men det er samtidigt svært at trække paralleller fra dette regnskab, til en event som DM i firmafodbold, idet man her har med en virksomhed at gøre, som har en masse forskellige omsætnings- og anlægsaktiver, der er lønsomme i tider med opgangskonjunkturer, men kan tære hårdt på egenkapitalen i tider som nu. har ikke i samme grad investeret egenkapital i anlægsaktiver, men lejer dem i stedet når der skal afholdes events, hvilket hænger sammen med vores relative lille størrelse på nuværende tidspunkt. En fremtidig forøgelse i efterspørgslen af, som leverandør af events, vil gøre at vi bør overveje alternativer til leje af anlægsaktiver. Dette kan resultere i at der skal udarbejdes investeringskalkuler over anlægs- og omsætningsaktiver, der kan minimere omkostningerne i forhold til den leje vi betaler nu. Her kunne man ligeledes udarbejde en regnskabsanalyse over en konkurrerende virksomhed som denne, for at analysere rentabiliteten af at være i besiddelse af mange aktiver. 46 (Bilag 6: 11) 47 (Bilag 6: 11) 33

34 Organisering Der vil i det følgende afsnit blive lagt vægt på, hvordan s organisation er organiseret samt hvilken form for organisationskultur virksomheden har og hvilken indflydelse kulturen har på organiseringen og styringen af vores event. Indenfor projektledelsens litteratur findes der tre forskellige former for projektledelses strukturer, som virksomheder anvender til at implementere et projekt. Der er den funktionelle organisation, matrix strukturen og dedikerede projekt teams. Disse forskellige former for strukturer er essentielle, da de alle repræsenterer vigtige tilgange for organiseringen af et projekt. s måde, at organisere projekter på er det stik modsatte af, hvad man gør i den mere funktionelle organisation. Denne type for organisation minder meget om en top-down styring, dvs., en mere centraliseret styring. Denne styring er præget af en meget stiv organisationsstruktur med specialisering, regelstyring og vægt på klare hierarkiske relationer. Den funktionelle organisations hierarkiske styring gør også, at gennemførelsen af projekter tager væsentlige længere tid, da projektinformationer og beslutninger skal cirkulere gennem flere led i organisationen. 48 Denne form for hierarkisk kontrol, klart definerede roller og opgaver, og centraliserede beslutningstagning forhindrer fleksibilitet og kreativitet som er yderst vigtige elementer i udførelsen af sådan et event. Disse to elementer hænger også sammen med det tidsmæssige aspekt, som bl.a. er altafgørende for om eventen kan udføres på den fastsatte dato. 49 Den anden organisationsform er matrixorganisationen, der kombinere elementer af både det funktionelle og projektteamet. Med andre ord forsøger denne tilgang, at give et dobbelt fokus mellem den funktionelle ekspertise og projektkrav, der mangler i enten projektteamet eller funktionel tilgang til projektledelse. Denne organisationsform hænger til dels sammen med den måde er organiseret på. På baggrund af, at har en flad organisationsform, hvor der er tale om mindre specialisering, ingen regelsystemer, åben kommunikation både horisontalt og vertikalt. Med andre ord en decentraliseret styring. Dette mener, er det bedste alternativ, da vi befinder os i hastigt skiftende omgivelser, er vi nødsaget til, at innovere for at overleve. Dette kræver bl.a. højtkvalificerede medarbejdere, som samarbejder om, at foregribe og reagere hurtigt på de markedsmæssige ændringer (Gray & Larson:68) 49 (Gray & Larson:68) 50 (Gray & Larson 72) 34

35 I sammenhæng med det omtalte ser sig selv mere som et dedikerede projekt team. Denne organisationsform er yderst anvendelig angående det tidsmæssige aspekt. På baggrund af, at interessenterne i dedikerer deres fulde opmærksomhed og tid på selve projektet, som gør at man ikke distraheres af andre pligter og opgaver. Det forudsættes, at reaktionstiden plejer at være hurtigere, fordi de fleste beslutninger bliver truffet internt mellem interessenterne og eliminerer cirkulation af beslutninger gennem flere led i organisationen. 51 s projektledelsesstruktur kan til dels minde om Hobbs og Ménard s syv faktorer, som kan påvirke valget af disse faktorer: - Størrelsen af projektet - Strategisk betydning - Nyhed og behov for innovation - Behov for integrering - Komplekst miljø - Budget og tidspres - Stabiliteten af ressourcebehov 52 For at et projekt kan blive succesfuld, så skal man ifølge Hobbs og Ménard have et højt niveau af disse syv ovenstående faktorer. Dette kan en organisation kun få ved, at arbejde som et dedikerede projekt team eller have en matrix struktur. Man anvender disse to former for strukturer til store projekter, som er strategiske kritiske og nye for virksomheder, men kræver en vis form for innovation. 53 Da størstedelen af vores event er finansieret af andre investorer, så kræver det i allerhøjste grad en konstant kontakt med kunden, for at vurdere deres forventninger, som i vores tilfælde er Roskilde Rangers. 54 Denne tilgang er i god overensstemmelse med det dedikerede projekt teams arbejdsgang, da man har et tidsbestemt og hastende event med at gøre, som kræver dedikerede medarbejdere, der arbejder konstant fra start til slut. Vores organisationskultur er unik, da den kun afspejler s interessenters personlighed og er ikke imiteret af andre virksomheders. På samme måde, når et individ har sin helt egen unikke personlighed, så har også sin egen unikke kultur. Dette stemmer godt overens med, at både projektledelsesstrukturen og kulturen i udgør væsentlige elementer, når projekterne udføres. En anden årsag til, hvorfor s kultur er unik, skyldes bl.a. at ambitionsniveauet og den høje niveau af motivation gør, at sammenhængskraften imellem os bliver stærkere, fordi man deler de samme mål samt det personlige ansvar overfor projektet og teamet (Gray & Larson:70) 52 (Gray & Larson:78) 53 (Gray & Larson:78) 54 (Gray & Larson:78) 55 (Gray & Larson:71) 35

36 Aktiviteterne på eventdagen Gruppen har udarbejdet en række diagrammer, der har til formål at vise, hvilke aktiviteter der vil være til stede på eventdagen. Den første aktivitet, der vil finde sted på eventdagen er fodboldarrangementet d , som vil finde sted på Roskilde Boldklubs baner, Rådmandshaven 6, 4000 Roskilde. På de efterfølgende sider kan man observere fodboldturneringens program samt hvilke tider holdene skal spille på. Selve fodboldturneringen kommer til, at forløbe mellem tidspunktet kl. 09:00 13:25. I denne periode bliver gruppefasen spillet og de kvalificerede hold går videre til ottende dels finalerne. Ottende dels finalerne bliver først spillet en time efter gruppefasen dvs., kl. 14:25. Derefter spilles der en kamp i timen dvs., 25 minutters kamp og 35 minutters pause: - Ottende dels finalen: 14:25 - PAUSE: 35 min. - Kvartfinalen: 15:25 - PAUSE 35 min. - Semifinalen: 16:25 - PAUSE 95 min. - Finalen: 18:00 Den efterfølgende aktivitet samme dag efter afholdelse af fodboldarrangementet er aftenarrangementet. Aftenarrangementet vil foregå i Roskilde Kongres- og Idrætscenter, som ligger 400 meter fra Roskilde Boldklubs baner. Aftenarrangementet vil finde sted i en af Roskilde Kongres- og Idrætscenters attraktive lokaler, nemlig sal A1. Under programplanlægningen for aftenarrangementet har vi valgt, at udarbejde et mere deltaljeret arbejdsprogram for både tjenerne og bartenderne der vil være til stede under aftenarrangementet. I de efterfølgende par sider vises både fodboldturneringens program samt aftenarrangementets planlægning. 36

37 Turneringsplanen for fodboldarrangenmentet 37

38 Tidsplanen for fodboldarrangementet 38

39 Program for aftenarrangementet Tid Beskrivelse 15:00:00 Personalet briefes om aftenarrangementets forløb og deres arbejdsopgaver 15:30:00 Personalet sørger for, at klargøre de bestillende ordrer, såsom alkoholen, borde og stole, bestik mv., dekorationer, maden og sceneudstyr. Efter klargøringen af de forskellige varer mv. bliver den første del af tjenerne sat i gang med, at stille borde og stole op. Endvidere sørger de for, at dekorere bordene med dertilhørende tilbehør. Bartenderne sættes i gang med, at klargøre baren og sørger for, at baren bliver klar til arrangementets deltagere. Den anden del af tjenerne sørger for, at maden er klar til, at blive serveret for deltagerne. Sceneudstyret opsættes af kunstneren selv 18:00-19:00:00 Deltagerne fra fodboldturneringen modtages løbende af tjenerne og henvises til bordene. 19:30:00 Værten præsenterer aftenarrangementets program overfor deltagerne. Efter præsentationen af aftenprogrammet sørger værten for, at udråbe virksomheden der har vundet DM i firmafodbold. Ydermere kåres både anden og tredje pladsen. 20:00:00 Deltagerne henvises til buffeten 21:00:00 Kunstneren begynder så, småt at gøre klar til, at underholde deltagerne. 21:30:00 Tjenerne sørger for, så småt at oprydde deltagernes tallerkner mv. til rengøring. 22:00:00 Værten præsenterer kunstneren overfor deltagerne, som skal sørger for underholdning under resten af arrangementet. 01:00:00 Værten afslutter aftenarrangementet. 02:00:00 Personalet har sørget for det sidste af oprydningen og eventet er hermed afsluttet. 39

40 Aftenarrangementets lokale Sal A1 er det sted, hvor aftenarrangementet kommer til at foregå. *Faktura følger i omkostningsbilaget 40

41 Projektledelse I dette afsnit vil gruppen gennemgå de centrale elementer i projektledelse. Inden der gives en detaljeret beskrivelse af hvordan gruppen vil anvende projektledelse, gives der en kort introduktion af, hvad det indebærer i et projekt. Der findes adskillige fortolkninger af, hvad der karakteriserer et projekt. Den overordnede definition af et projekt er, at skabe et unikt produkt, service eller resultat. 56 Gruppens event kan karakteriseres som et projekt, hvilket skal ses ud fra, at det er unikt, og at det har en klar begyndelse og slutning. Desuden er det en event som aldrig er blevet afholdt før. Eftersom eventen påbegyndes efter et bestemt tidspunkt og har en planlagt afslutning, kan eventen planlægges mere detaljeret før det implementeres. Første del af afsnittet starter med at beskrive projektets scope, som er et centralt område indenfor projektet. Derefter nedbrydes projektets leveringer også kaldes deliverables for at finde de enkelte arbejdsopgaver som præsenteres i projektets Work Breakdown Structure (WBS). Derefter sammensættes de arbejdsopgaver som foregår samtidigt og er ens i deres udførsel. Dette udmunder i et netværksdiagram der har til formål, at give et overblik over aktiviteternes afhængighed af hinanden og hvornår de skal udføres. Til slut vil gruppen identificere mulige risici og forsøge at gennemarbejde disse via alternative metoder. Projektets scope Det afgørende for planlægning og udførelse af eventen er projektets scope. Scope defineres som kernen i projektet og det produkt, der i sidste ende skal leveres til kunden. 57 Scopet skal bl.a. ses som en service til kunden, der gennem scopet kan se det forventede slutprodukt. Endvidere karakteriseres scopet som en arbejdsplan og fungerer som det styrende element i forhold til projektgruppen. Hvis alle deltagere i projektet har forstået scopet, øges sandsynligheden for at deltagerne i fællesskab arbejder hen imod samme mål. Dette er med til, at formindske den potentielle fare for konflikter mellem de involverede aktører, idet alle aktører fra start kan se målsætningen for slutproduktet. Hermed reduceres risikoen for spild af ressourcer, som ikke har relevans for leveringerne i projektet (Gray, Larson 2011:5) 57 (Gray, Larson 2011: 102) 58 (Gray, Larson 2011: 102) 41

42 Hvis man udformer projektets scope for bredt, kan man risikere at det ændrer sig på længere sigt under forløbet. Et uklart og for løst defineret scope, medfører derfor større risici for projektets samlede planlægning. Det vil sige, at de krav, specifikationer og prioriteringer man har udformet vil ændre sig eftersom projektarbejdet skrider fremad. En af de ulemper der også kan opstå vil være forsinkelser og øgede omkostninger. Derfor er det yderst vigtigt, at man allerede inden udformningen af scopet fastlægger klare målsætninger og leveringer, der vil mindske risikoen for afvigelser fra den oprindelige plan. 59 Projektets scope udgør flere delelementer, som tilsammen udgør en overordnet tjekliste for projektplanen. Disse elementer vil gruppen gennemgå nedenunder. Project objective DM i virksomhedsfodbold er arrangeret af, med Dansk Boldunion som hovedpartner. Turneringen bygger på et konkurrencemæssigt og socialt koncept, med konkurrence, præmier og sammenhold på og uden for fodboldbanen som hovedparametre. Eventet skal motivere og fremme en ny og innovativ form for fodboldturnering. Målet er at turneringen bliver nationaliseret, hvilket gør eventet til et landsdækkende og mediebevågent event. Partneraftaler med de diverse mediedistributører, vil fremme motivationen for at turneringen kan blive det første Officielle DM i firmafodbold. Turneringen vil være åben for alle registrerede erhvervsdrivende. Turneringen er begrænset til en tidsmæssigt afgrænset periode og vil afvikles en weekend i maj. Dertil vil der være et stort socialt arrangement, med spisning og sammenhold mellem de forskellige virksomheder. Som en ekstra motivation for virksomhederne, vil der være gevinster, for henholdsvis og 3. pladsen, hvis virksomheden formår at, aftale sponsorgaver til vinderne Deliverables Gruppen ønsker, at levere det første rigtige konkurrenceskabende event indenfor virksomhedsfodbold. ønsker, at give konkurrenceminded medarbejdere og virksomheder muligheden for en aktiv dag og ikke mindst en social dag med kolleger og konkurrenter imellem. 42

43 Milestones Projektets milepæle: Start af projekt: Event organisatorerne påbegynder planlægningsarbejdet den 08/ Tilmeldingsfrist: skal før den 30/ havde registeret de tilmeldte. Slut af projekt: Eventet skal være klarlagt inden den 25/ og dermed klar til afholdelse derefter. Evaluering: Kontrol og opfølgning på selve turneringsplanlægningen påbegynder 28/ gennem mail. Event-dagen: Turneringen og aftenarrangementet starter den 26/ Tekniske krav Fodboldarrangementets tekniske krav: - 7-mands bane med idealstørrelsen 65 x 51 - Dommere med dommerlicens - 7 mands mål: B: 500 cm H: 200 cm Dyb: 150 cm - Reklamebander - Tekniske koordinatorer til opdatering af resultater - Rød Kors - Omklædningsrum Aftenarrangementets tekniske krav: - Festlokale - Personale - Musik - Lyd, lys mv. 43

44 Begrænsninger og udelukkelser Eventet har ikke nogle rigtige former for begrænsninger, som deltagerne umiddelbart kunne forvente under fodbold- og aftenarrangement. Vi kan dog ikke garantere, at fodboldarrangementet vil have et stort publikum som der normalt, er til stede under sådanne store begivenheder. Derfor skal deltagerne heller ikke forvente, et større antal publikum selvom fodboldturneringen er åbent for alle interesserede tilskuere. Hvis man skulle komme med et eksempel på en afgrænsning som ikke har relevans for deltagerne men som virksomhed, så kunne det eksempelvis være udelukkelse af moms. Vi er opmærksomme på, at vi på grund af projektets omfang og omsætningsmæssige størrelse burde momsregistreres, men pga. tidsmæssige årsager har vi valgt at udelade dette fra budgettet. Gennemgang med kunden Her er det vigtigt, at der kommer accept og tilfredsstillelse af de opstillede mål. Men også alle de ovenfor nævnte faktorer der skal være opfyldt. Vi ønsker at levere et kvalitetsmæssigt godt event til kunden, da dette vil kunne være med til, at sikre fremtidige potentielle aftaler mellem Roskilde Rangers Boldklub og udefrakommende investorer. Dertil er der en større chance for, at kunden ønsker at deltage i et potentielt lignende event næste år. Derfor er det vigtigt for os, som rådgivere, at evaluere med kunden, som skal sikre en bedre tilfredsstillelse af kunden til de potentielt kommende arrangementer. Til det udsender vi pr. mail mandag d.28/ et evalueringsskema til virksomhederne som har deltaget til arrangementet, som skal give os konstruktive respons på omstændighederne for arrangementet. 44

45 Projektets prioriteter I dette afsnit vil gruppen fastlægge, hvilke aktiviteter der bør prioriteres gennem den såkaldte prioriteringsmatrice. Denne model indeholder tre parametre nemlig, tid, kvalitet og penge. CONSTRAIN ENHANCE ACCEPT PROJECT PRIORITY MATRIX TIME PERFORMANCE COST X X X Time kan ikke acceptere at tiden varierer, fordi der arbejdes med et event, hvor der er inviteret en række deltagere til et bestemt tidspunkt, da dette ville være ressourcekrævende for både deltagernes tid og s omkostninger. Hvis den tidsmæssige dimension overskrides, forsvinder forretningsgrundlaget. Idet kundernes forventninger til eventet ikke imødekommes, og samtidigt ikke kan leve op til det markedsførte event. Performance Det vil være acceptabelt, at kvaliteten varierer i eventet, givet det tidsmæssige og prismæssige niveau til en vis grad er fastsat. Vi har med en klub at gøre der er i en økonomisk krise, hvilket umuliggør optagelse af yderligere likvide midler til indskud i projektet. Ifølge vores markedsføring, reklameres der med et program, hvor der er en fodboldturnering, som løber over hele dagen. Efterfølgende er der udbudt et aftenarrangement med dertilhørende underholdning. Cost Da investorerne, Roskilde Rangers Boldklub har indskudt et bestemt beløb i projektet, er det vigtigt, at virksomheden kigger på omkostningssiden og forbedrer den for, at maksimere dækningsbidraget. Derfor fremkommer det omkostningsmæssige aspekt her, som en variabel der skal holdes på et niveau der afspejler risikovilligheden fra begge parter. Dertil har omkostningsbesparelsen en større marginal nytte, end det kvalitetsmæssige aspekt. Med andre ord skal den givne besparelse være af større nytte, end den forringelse der kommer af kvaliteten. 45

46 Work Breakdown Structure Efter udarbejdningen af scopet og deliverables kan gruppen nu udforme en anden central del af planlægningen, nemlig Work Breakdown Structure (WBS). WBS er en skitse af projektet med forskellige niveauer af detaljer, som bruges til at nedbryde projektet ned i mindre arbejdsopgaver på en deltaljeret og struktureret måde. Denne fremgangsmåde gør det nemmere for projektlederen, at uddelegerer arbejdsopgaver samt at holde overblikket på detaljerne når projektets arbejdsopgaver nedbrydes. 60 Efter fastlæggelsen af scopet og deliverables er det næste skridt, at nedbryde projektet i håndterbare mindre dele. Først nedbrydes projektet i deliverables. Derefter nedbryder man deliverables i subdeliverables. Subdeliverables nedbrydes i laveste subdeliverables, som er en enhed, der er så lille, at en enkelt person kan være ansvarlig for den. Dernæst nedbryder man til work packages, som er den mindste enhed. Work packages er kortvarige opgaver, der har en klar start og stop punkt, repræsenterer omkostninger og identificerer ressourcer. Hver work package er et kontrolpunkt. Til sidst nedbryder man omkostningskonti i work packages. 61 Den efterfølgende side illustrerer WBS. 60 (Gray, Larson 2011: 101) 61 (Gray, Larson 2011: 109) 46

47 47

48 48

49 49

50 Estimering Efter udarbejdelsen af projektets Scope og Work Breakdown Structure, har vi estimeret projektets tidsmæssige og omkostningsmæssige omfang, med henblik på at få en idé om hvornår de forskellige work packages skal påbegyndes, samt hvor meget kapital, der er nødvendigt for gennemførsel. Estimeringsdelen i projektledelse er en proces hvorpå man forsøger at forudsige tid og omkostninger af de enkelte work packages, så man kan fører kontrol over udviklingen i projektets omkostninger og tidsmæssige aspekter. 62 Via denne kontrol kan man effektivt sætte ressourcer ind, hvis man oplever at udgifterne og tiden skrider. Derudover er det fordelagtigt til at se på hvor meget kapital der skal fremskaffes, og danner dermed grundlag for et budget. Når man skal estimere er der oftest brugt to kategoriseringer for estimater, disse er henholdsvis top-down og bottom-up. Top-down estimater er udarbejdet af ledelsen. Her udspringer estimeringerne af en gruppe ledere med forskellige baggrunde, der bliver enige om hvad de forskellige work packages skal koste eller/og hvor lang tid de skal tage. Disse tager ofte udgangspunkt i matematiske relationer og standardafvigelser. 63 Bottom-up estimater foretages af de mennesker, der arbejder med de enkelte work packages og har arbejdet med lignende arbejdsopgaver tidligere. Bottom-up estimater, har således fordelen af, at det er de mennesker som har mest forstand på enkelte arbejdsopgaver, der udarbejder estimaterne. Svagheden er dog at disse estimater oftest ikke i samme grad har omkostningerne og tiden som styrende elementer i samme grad som top-down. 64 De to forskellige indgangsvinkler til estimering bør vælges ud fra hvilken type projekt der skal estimeres. Et projekt med en høj usikkerhedsrate bør eksempelvis estimeres via en topdown tilgang, idet usikkerheden afspejler et nyt og anderledes projekt, som ikke minder om tidligere gennemførte projekter. Der er derfor ikke de fornødne kompetencer i organisationen til at en bottom-up tilgang er relevant. 65 Drejer projektet sig om strategiske beslutninger, som ændrer organisationskulturen eller det produkt man udbyder fuldstændigt, bør estimaterne ligeledes udarbejdes gennem en top-down tilgang. Heri gælder også små interne projekter, som har til formål at forbedre dele i organisationen (Larson & Gray 2011: 127) 63 (Larson & Gray 2011: ) 64 (Larson & Gray 2011: 131) 65 (Larson & Gray 2011: 132) 66 (Larson & Gray 2011: 132) 50

51 Bottom-up estimeringer bruges hvis udfaldet af projekterne ikke er usikkert, da det afspejler at man i organisationen har arbejdet med lignende projekter tidligere. Der er i denne sammenhæng grundlag for at man kan benytte en bottom-up tilgang, da der er ekspertviden til projektet i organisationen. Alle stakeholders i et projekt er interesseret i, at estimere så præcist og realistisk, som muligt. Estimering til et projekt er primært forbeholdt de interne interessenter, og har dermed ikke formålet at se så godt ud som muligt, men i stedet for, så realistisk og præcist som muligt. Præcisionen vil forbedres des flere ressourcer, man afsætter til estimering, men er samtidigt forbundet med flere omkostninger. Derfor bør man altid balancere fordelen i at estimere præcist overfor de omkostnings- og tidsmæssige ressourcer, der er forbundet med estimering. De omkostningsmæssige estimater i dette projekt er udarbejdet efter undersøgelse af forskellige tilbud i forhold til eksempelvis kuvertpriser på mad, drikke osv. Vi har primært benyttet en bottom-up tilgang til estimering i projektet, hvor vi tager udgangspunkt i reelle tilbud og tidsmæssige omfang, og beregner på dem i forhold til størrelsen og omfanget af fodboldeventen. Vi baserer vores bottom-up tilgang på priser og tidsmæssige estimater fra eksterne leverandører. s kernekompetencer bevæger sig inden for de planlægningsmæssige dele af selve fodboldturneringen, hvor ledelsen har viden fra tidligere erfaringer om hvilke elementer, der skal være til stede under en turnering, samt hvordan det fungerer. Ledelsen har derfor valgt at outsource dele af eventens værdikæde til eksterne parter, dels pga. af de faciliteter vi har til rådighed, og dels fordi vi mener, at eksterne parter kan levere bedre kvalitet til en bedre pris. Et eksempel herpå er catering udefra til fodbold- og aftenarrangementet. Efterfølgende side viser projektets estimeringer af de enkelte work packages. 51

52 ID Work packages Low Estimate Days Average Estimate Days High Estimate Days Range Risk Level 1ᅠ Fodboldturnering 19,30 27,65 39,60 20,30 0,00 221, ,00 Work hours Cost 1.1ᅠ Undersøg og vælg baner 0,80 1,00 2,00 1,20 High 8,00 0, ᅠ Aftale med udlejer 0,50 0,75 1,00 0,50 High 6,00 0, ᅠ Betale udlejer 0,10 0,20 0,30 0,20 Low 1, , ᅠ Slå græs 0,50 0,75 1,00 0,50 Low 6,00 0, ᅠ Optegning af baner 0,50 0,75 1,00 0,50 Low 6,00 0,00 1.2ᅠ Modtagelse af de tilmeldte hold 0,05 0,05 0,10 0,05 Medium 0,40 0,00 De tilmeldte hold registreres ved 1.2.1ᅠ dommerbordet 0,05 0,05 0,10 0,05 Low 0,40 0, ᅠ Turneringensplanen udleveres til de deltagende 0,10 0,10 0,20 0,10 Low 0,80 0,00 1.3ᅠ Undersøg og udvælge fodboldmål 0,50 0,75 1,00 0,50 Low 6,00 0, ᅠ Aftale med udlejer 0,50 0,75 1,00 0,50 Low 6,00 0, ᅠ Betale udlejer 0,10 0,20 0,30 0,20 Low 1,60 0, ᅠ Levering af fodboldmål 0,20 0,30 0,50 0,30 Low 2,40 0, ᅠ Undersøg og udvælge fodbolde 0,50 0,75 1,00 0,50 Low 6,00 0, ᅠ Aftale med udlejer 0,50 0,75 1,00 0,50 Low 6,00 0, ᅠ Betale udlejer 0,10 0,10 0,20 0,10 Low 0, , ᅠ Levering af fodbolde 0,20 0,30 0,50 0,30 Low 2,40 0, ᅠ Undersøg og udvælge overtrækningstrøjer 0,50 0,75 1,00 0,50 Low 6,00 0, ᅠ Aftale med udlejer 0,50 0,75 1,00 0,50 Low 6,00 0, ᅠ Betale udlejer 0,10 0,20 0,30 0,20 Low 1,60 0, ᅠ Levering af overtrækningstrøjer 0,20 0,30 0,50 0,30 Low 2,40 0,00 1.4ᅠ Undersøg og udvælge præmier 0,20 0,30 0,40 0,20 Low 2,40 0, ᅠ Aftale med sælger 0,20 0,30 1,00 0,80 Low 2,40 0, ᅠ Betale sælger 0,10 0,10 0,20 0,10 Low 0, , ᅠ Levering af præmier 0,20 0,30 0,50 0,30 Low 2,40 0,00 1.5ᅠ Undersøg og udvælge dommere 1,00 1,50 2,00 1,00 Medium 12,00 0, ᅠ Aftale med dommere 0,75 1,00 1,50 0,75 Medium 8,00 0, ᅠ Betale DBU 0,10 0,10 0,20 0,10 Medium 0, , ᅠ Undersøg og udvælge koordinatorer 0,50 0,75 1,00 0,50 Low 6,00 0, ᅠ Aftale med koordinatorer 0,10 0,10 0,20 0,10 Low 0,80 0, ᅠ Betale koordinatorer 0,10 0,10 0,20 0,10 Medium 0,80 800, ᅠ Undersøg antal frivillige 0,50 0,75 1,00 0,50 Low 6,00 0, ᅠ Lav arbejdsplan 0,50 0,75 1,00 0,50 Low 6,00 0, ᅠ Klassificere 0,50 0,75 1,00 0,50 Low 6,00 0, ᅠ Aftal med frivillige 0,50 0,75 1,00 0,50 Low 6,00 0, ᅠ Betale frivillige 0,10 0,10 0,20 0,10 Low 0, ,00 1.6ᅠ Undersøg og udvælge cateringsfirma 1,00 1,50 2,00 1,00 High 12,00 0, ᅠ Aftale med leverandør 0,50 0,75 1,00 0,50 Low 6,00 0, ᅠ Betale cateringsfirma 0,20 0,30 0,40 0,20 Low 2, , ᅠ Levering af maden 0,05 0,05 0,05 0,00 Low 0,40 0, ᅠ Opsætning af maden 0,05 0,05 0,05 0,00 Low 0,40 0, ᅠ Undersøg og udvælge leverandør af drikkevarer 1,00 1,50 2,00 1,00 Low 12,00 0, ᅠ Aftale med leverandør af drikkevarer 0,50 0,75 1,00 0,50 Low 6,00 0,00 52

53 ᅠ Betale leverandør af drikkevarer 0,30 0,40 0,50 0,20 Low 3, , ᅠ Levering af drikkevarer 0,20 0,30 0,50 0,30 Low 2,40 0, ᅠ Opsætning af drikkevarer 0,05 0,05 0,05 0,00 Low 0,40 0,00 1.7ᅠ Undersøg og udvælge samaritter 0,50 0,75 1,00 0,50 Low 6,00 0, ᅠ Aftale med Røde Kors 0,50 0,75 1,00 0,50 Low 6,00 0, ᅠ Betale Røde Kors 0,10 0,10 0,20 0,10 Low 0, ,00 1.8ᅠ Undersøg og vælg omklædningsrum 0,30 0,50 0,70 0,40 Low 4,00 0, ᅠ Aftale med udlejer 0,10 0,20 0,40 0,30 Low 1,60 0, ᅠ Betale udlejer 0,10 0,10 0,20 0,10 Low 0,80 0, ᅠ Undersøg og vælg toiletfaciliteter 0,20 0,40 0,50 0,30 Low 3,20 0, ᅠ Aftale med udlejer 0,10 0,20 0,30 0,20 Low 1,60 0, ᅠ Betal udlejer 0,10 0,10 0,20 0,10 Low 0,80 0, ᅠ Undersøg og vælg parkeringsplads 0,20 0,30 0,40 0,20 Low 2,40 0, ᅠ Aftale med udlejer 0,10 0,10 0,20 0,10 Low 0,80 0, ᅠ Betale udlejer 0,10 0,10 0,20 0,10 Low 0,80 0,00 1.9ᅠ Gruppe fasen afholdes 0,50 0,50 0,50 0,00 Low 4,00 0,00 Koordinering af resultater og avancerede hold til 1.9.1ᅠ K.O fasen 0,07 0,07 0,10 0,03 Low 0,56 0, ᅠ K.O afholdes 0,07 0,07 0,07 0,00 Low 0,56 0,00 Opdatering af resultater og koordinering af 1.9.3ᅠ dommere 0,07 0,07 0,10 0,03 Low 0,56 0, ᅠ 1/8 dels finalerne afholdes 0,07 0,07 0,07 0,00 Low 0,56 0,00 Opdatering af resultater og koordinering af 1.9.5ᅠ dommere 0,07 0,07 0,10 0,03 Low 0,56 0, ᅠ 1/4 dels finalerne afholdes 0,07 0,07 0,07 0,00 Low 0,56 0,00 Opdatering af resultater og koordinering af 1.9.7ᅠ dommere 0,07 0,07 0,10 0,03 Low 0,56 0, ᅠ Semifinalerne afholdes 0,07 0,07 0,07 0,00 Low 0,56 0,00 Opdatering af resultater og koordinering af 1.9.9ᅠ dommere 0,07 0,07 0,10 0,03 Low 0,56 0, ᅠ Finalen afholdes 0,07 0,07 0,07 0,00 Low 0,56 0, Oprydning 0,30 0,50 0,75 0,45 Low 4,00 0, Omklædning 0,15 0,15 0,15 0,00 Low 1,20 0,00 2ᅠ Aftenarrangement 14,25 19,65 31,00 16,75 0,00 157, ,00 2.1ᅠ Undersøge lokaler 1,50 2,00 2,50 1,00 High 16,00 0, ᅠ Udvælge lokaler 0,50 0,50 0,75 0,25 Low 4,00 0, ᅠ Aftale med udlejer 0,20 0,40 0,50 0,30 Low 3,20 0, ᅠ Betale udlejer 0,10 0,20 0,30 0,20 Low 1, ,00 2.2ᅠ Undersøge og udvælge porcelæn samt bestik 0,50 0,75 1,50 1,00 Low 6,00 0, ᅠ Aftale med udlejer 0,20 0,40 0,50 0,30 Low 3,20 0, ᅠ Betale udlejer 0,10 0,10 0,20 0,10 Low 0, , ᅠ Levering af porcelæn og bestik 0,20 0,30 0,50 0,30 Low 2,40 0, ᅠ Bordopdækning af porcelæn og bestik 0,20 0,20 0,30 0,10 Low 1,60 0, ᅠ Undersøg, vælg borde & stole 0,50 0,75 1,00 0,50 Low 6,00 0, ᅠ Aftale med udlejer 0,50 0,75 1,00 0,50 Low 6,00 0, ᅠ Betale udlejer 0,10 0,10 0,20 0,10 Low 0, , ᅠ Levering af borde og stole 0,20 0,30 0,50 0,30 Low 2,40 0, ᅠ Opsætning af borde og stole 0,10 0,10 0,20 0,10 Low 0,80 0, ᅠ Undersøg, og vælg køkkenudstyr 0,10 0,20 0,30 0,20 Low 1,60 0, ᅠ Aftale med udlejer 0,20 0,30 0,40 0,20 Low 2,40 0,00 53

54 ᅠ Betale udlejer 0,10 0,10 0,20 0,10 Low 0,80 630, ᅠ Levering af køkkenudstyr 0,20 0,30 0,50 0,30 Low 2,40 0, ᅠ Opsætning af køkkenudstyr til cateringmad 0,10 0,10 0,20 0,10 Low 0,80 0, ᅠ Undersøg og vælg duge 0,20 0,30 0,40 0,20 Low 2,40 0, ᅠ Køb og afhent duge 0,10 0,10 0,20 0,10 Low 0, , ᅠ Opsætning af duge 0,10 0,10 0,20 0,10 Low 0,80 0, ᅠ Undersøg og vælg blomster 0,50 0,50 0,75 0,25 Low 4,00 0, ᅠ Køb og afhent blomster 0,30 0,40 0,50 0,20 Low 3, , ᅠ Opsætning af blomster 0,10 0,10 0,40 0,30 Low 0,80 0, ᅠ Undersøg og vælg stearinlys 0,10 0,10 0,20 0,10 Low 0,80 0, ᅠ Køb og afhent stearinlys 0,10 0,10 0,20 0,10 Low 0,80 500, ᅠ Opsætning af stearinlys 0,10 0,10 0,20 0,10 Low 0,80 0, ᅠ Undersøg og vælg servietter 0,10 0,10 0,20 0,10 Low 0,80 0, ᅠ Indkøb og afhentning af servietter 0,10 0,10 0,20 0,10 Low 0,80 300, ᅠ Opsætning og foldning af servietter 0,20 0,20 0,40 0,20 Low 1,60 0,00 2.3ᅠ Undersøge antal tjenere 0,75 1,00 1,50 0,75 Medium 8,00 0, ᅠ Lav arbejdsplan til tjenere 0,50 0,75 1,00 0,50 Low 6,00 0, ᅠ Klassificere tjenere 0,20 0,50 0,70 0,50 Low 4,00 0, ᅠ Aftale med tjenere 0,50 0,50 0,75 0,25 Low 4,00 0, ᅠ Betale tjenere 0,10 0,20 0,40 0,30 Low 1, , ᅠ Undersøg og vælg bartendere 0,20 0,50 0,70 0,50 Medium 4,00 0, ᅠ Lav arbejdsplan 0,20 0,20 0,40 0,20 Low 1,60 0, ᅠ Klassificere bartendere 0,10 0,10 0,20 0,10 Low 0,80 0, ᅠ Aftale med bartendere 0,10 0,10 0,20 0,10 Low 0,80 0, ᅠ Betale bartendere 0,10 0,10 0,20 0,10 Low 0, , ᅠ Undersøg og vælg vært 0,20 0,50 0,70 0,50 Medium 4,00 0, ᅠ Lav arbejdsplan 0,20 0,20 0,40 0,20 Low 1,60 0, ᅠ Klassificere 0,10 0,10 0,20 0,10 Low 0,80 0, ᅠ Aftale med vært 0,10 0,10 0,20 0,10 Low 0,80 0, ᅠ Betale vært 0,10 0,10 0,20 0,10 Low 0,80 0,00 2.4ᅠ Undersøg og vælg cateringsfirma 0,50 0,75 1,50 1,00 High 6,00 0, ᅠ Aftale med leverandør 0,30 0,50 0,75 0,45 Low 4,00 0, ᅠ Betale cateringsfirma 0,20 0,20 0,30 0,10 Low 1, , ᅠ Levering af maden 0,10 0,10 0,50 0,40 Low 0,80 499, ᅠ Opsætning af maden 0,10 0,10 0,40 0,30 Low 0,80 0, ᅠ Undersøg og vælg spiritusforhandler 0,20 0,50 0,70 0,50 Low 4,00 0, ᅠ Aftale med leverandør 0,20 0,30 0,50 0,30 Low 2,40 0, ᅠ Betale spiritusforhandler 0,20 0,20 0,30 0,10 Low 1, , ᅠ Levering af spiritus 0,20 0,30 0,50 0,30 Low 2,40 0, ᅠ Opsætning af spiritus 0,10 0,10 0,20 0,10 Low 0,80 0,00 2.5ᅠ Undersøg og vælg kunstner 0,50 0,75 1,00 0,50 High 6,00 0, ᅠ Aftale med kunstner 0,50 0,75 1,00 0,50 Low 6,00 0, ᅠ Betale kunstner 0,10 0,10 0,20 0,10 Low 0, , Oprydning 0,30 0,50 0,75 0,45 Low 4,00 0,00 3ᅠ Tværgående 15,55 22,75 33,20 17,65 0,00 182, ,00 54

55 3.1ᅠ Undersøg og vælg grafisk designer 0,10 0,20 0,40 0,30 Medium 1,60 0, ᅠ Aftale med grafisk designer 0,20 0,30 0,40 0,20 Low 2,40 0, ᅠ Udarbejde reklamehjemmeside 1,00 1,50 2,00 1,00 Low 12,00 0, ᅠ Betale grafisk designer 0,10 0,10 0,20 0,10 Low 0, , ᅠ Aftale med grafisk designer 0,20 0,30 0,40 0,20 Low 2,40 0, ᅠ Udarbejde plakater og flyers 0,50 0,75 1,00 0,50 Low 6,00 0, ᅠ Betale grafisk designer 0,10 0,10 0,20 0,10 Low 0,80 0, ᅠ Undersøg og udvælge trykkeri 0,50 0,50 0,75 0,25 Low 4,00 0, ᅠ Aftale med trykkeri 0,20 0,30 0,50 0,30 Low 2,40 0, ᅠ Betale trykkeri 0,10 0,20 0,30 0,20 Low 1, , ᅠ Uddeling af plakater og flyers 1,00 1,50 2,00 1,00 Medium 12,00 0, ᅠ Undersøg og udvælge avis 0,10 0,20 0,40 0,30 Low 1,60 0, ᅠ Aftale med avis 0,20 0,20 0,30 0,10 Low 1,60 0, ᅠ Betale avis 0,10 0,10 0,20 0,10 Low 0, , ᅠ Undersøg og vælge sociale medier 0,75 1,00 1,50 0,75 Medium 8,00 0, ᅠ Aftale med udbyder af sociale medier 0,75 1,00 1,50 0,75 Medium 8,00 0, ᅠ Betale udbyder 0,10 0,10 0,20 0,10 Low 0, , ᅠ Undersøg magasiner 1,00 2,00 3,00 2,00 High 16,00 0, ᅠ Aftale magasiner 0,75 1,00 1,50 0,75 Medium 8,00 0, ᅠ Betale magasiner 0,10 0,20 0,30 0,20 Low 1, , Opret Facebook gruppe 0,50 0,75 1,00 0,50 Low 6,00 0,00 3.2ᅠ Udarbejd tilmeldingsblanketter 0,50 0,75 1,50 1,00 Medium 6,00 0, ᅠ Udsending af tilmeldingsblanketter 0,50 0,75 1,00 0,50 Low 6,00 0, ᅠ Aftale med kunder 0,50 0,75 1,00 0,50 Low 6,00 0, ᅠ Modtagelse af penge 0,10 0,10 0,20 0,10 High 0,80 0, Udarbejde budget 2,00 2,50 3,00 1,00 High 20,00 0, Undersøg og vælg bank 0,50 0,50 0,75 0,25 High 4,00 0, Aftale kassekreditordning med bank 0,50 1,00 2,00 1,50 Medium 8,00 0, Undersøg og vælge fonde 0,50 0,75 1,00 0,50 High 6,00 0, Send ansøgning til fonde 0,50 0,75 1,00 0,50 Low 6,00 0, Præsentation af projektet 1,00 1,50 2,00 1,00 Low 12,00 0, Aftale med fonde 0,50 1,00 1,50 1,00 Medium 8,00 0, Modtagelse af kapital 0,10 0,10 0,20 0,10 High 0,80 0,00 Low Estimate Days Average Estimate Days High Estimate Days Range Risk Level Work hours Total 49,10 70,05 103,80 54, , ,00 Cost 55

56 Projektnetværk Projektnetværket anvendes som et redskab til, at optimere planlægningen og monitorere projektets forløb. Derudover viser den sekvenserne i projektet og deres indbyrdes afhængigheder. Endvidere identificerer netværket, hvilke aktiviteter der er kritiske og bør derfor ikke blive forsinket, hvis projektets deadline skal overholdes. Såfremt, at deadline ikke kan overholdes, så har netværket også den fordel, at den fremhæver, hvilke aktiviteter man bør overveje, og om projektet skal komprimeres for, at nå den fastsatte deadline. 67 Projektnetværket viser et grafisk flow af sammenhænge og afhængigheder af alle de aktiviteter, der skal udføres for, at fuldføre et projekt. Arbejdsopgaverne fra WBS en anvendes til, at opbygge de aktiviteter, der findes i projektnetværket. En aktivitet kan omfatte en eller flere arbejdsopgaver. Aktiviteterne er placeret i en sekvens, der sørger for ordentlig gennemførsel af projektet. Netværket er designet til, at identificere aktiviteternes afhængigheder, sekvenser og timing, hvilket WBS en ikke er designet til. 68 Netværksdiagrammet samler arbejdsopgaver i aktiviteter og tidsbestemmer dem. Netværket fungerer som en plan, hvor den logiske rækkefølge mellem aktiviteterne i projektet og deres indbyrdes sammenspil kan observeres. Netværksdiagrammet er opbygget således, at man kan beregne, hvornår den enkelte aktivitet slutter samt hvornår den efterfølgende kan starte. Dernæst vil man kunne beregne den kritiske sti, der angiver de aktiviteter, som vil forsinke hele projektet med samme antal dage, som aktiviteten selv bliver forsinket. Den kritiske sti viser den længste sti i projektet ( Gray & Larson 2011:157) 68 (Gray & Larson 2011:157) 69 (Gray & Larson 2011:158) 56

57 57

58 Tabel for netværksdiagram: For at overskueliggøre netværksdiagrammet er der i det nedenstående samlet alle WP s til aktiviteter. Disse danner ligeledes udgangspunkt for netværksdiagrammet: ID Task Name Duration Early Start Early Finish Late Start Late Finish Total Slack Predecessors Udgifter 1 Start Undersøg og udvælge lokaler 2,90 0 2,9 0,8 3,7 0,8 1 3 Undersøg og udvælge baner 2,55 0 2,55 1,15 3,7 1, Undersøg markedsføring 3,70 0 3,7 0 3, Undersøg og vælg fonde 0,75 0 0,75 2,95 3,7 2, Udarbejde budget 2,50 3,7 6,2 3,7 6,2 0 2;3;4;5 7 Undersøg og vælg bank 0,50 6,2 6,7 11,9 12,4 5,7 6 8 Aftale kassekreditordning med bank 1,00 6,7 7,7 12,4 13,4 5,7 7 9 Send ansøgning til fonde 0,75 6,2 6,95 6,2 6, Præsentation af projektet til fonde 1,50 6,95 8,45 6,95 8, Aftale med fonde 1,00 8,45 9,45 8,45 9, Aftale med udlejer af lokale 0,60 7,7 8,3 14,9 15,5 7, Betale udlejer af lokale 0,30 9,5 9,8 15,5 15,8 6 12; Aftale med udlejer af baner 1,80 7,7 9,5 13,4 15,2 5, Betale udlejer af baner 0,60 9,5 10,1 15,2 15,8 5,7 14; Aftale med udbyder af sociale medier 2,60 9,45 12,05 9,45 12,05 0 8;11 17 Betale Markedsføring 0,40 12,05 12,45 13,15 13,55 1, ,00 18 Udarbejde plakater og flyers 0,75 12,45 13,2 13,55 14,3 1, Uddeling af plakater og flyers 1,50 14,3 15,8 14,3 15,8 0 18;21 20 Udarbejde reklamehjemmeside 1,50 12,05 13,55 12,05 13, Opret facebook gruppe 0,75 13,55 14,3 13,55 14, Undersøg mad og drikke til aftenarrangementet 1,25 108,65 109,9 111,8 113,05 3, Aftale mad og drikke til aftenarrangementet 0,80 109,9 110,7 113,05 113,85 3, Betale mad og drikke til aftenarrangementet 0,40 110,7 111,1 113,85 114,25 3, ,00 25 Undersøg personale for aftenarrangementet 2,00 108,65 110,65 110,8 112,8 2, Aftale personale for aftenarrangementet 1,45 110,65 112,1 112,8 114,25 2, Undersøge materialer til aftenarrangementet 2,70 108,65 111,35 109,8 112,5 1, Aftale materiale til aftenarrangementet 1,45 111,35 112,8 112,5 113,95 1, Betale materialer til aftenarrangementet 0,30 113,1 113,4 113,95 114,25 0, ,00 30 Undersøge materialer til fodboldarrangementet 1,80 108,65 110,45 110,25 112,05 1, Aftale materialer til fodboldarrangementet 1,80 110,45 112,25 112,05 113,85 1, Betale materiale til fodboldarrangementet 0,40 112,25 112,65 113,85 114,25 1, ,00 33 Undersøge personale til fodboldarrangementet 3,00 108,65 111,65 108,65 111, Aftale personale til fodboldarrangementet 2,60 111,65 114,25 111,65 114, Undersøg mad og drikke til fodboldarrangementet 3,00 108,65 111,65 109,05 112,05 0, Aftale mad og drikke til fodboldarrangementet 1,50 111,65 113,15 112,05 113,55 0,

59 37 Betale mad og drikke til fodboldarrangementet 0,70 113,15 113,85 113,55 114,25 0, ,00 38 Udarbejde tilmeldingsblanketter 0,75 15,80 16,55 15,8 16, ;13;15 39 Udsending af tilmeldingsblanketter 0,75 16,55 17,3 16,55 17, Undersøge og udvælge avis 0,20 87,3 87,5 87,3 87, Aftale med avis 0,20 87,5 87,7 87,5 87, Betale avis 0,10 87,7 87,8 87,7 87, ,00 43 Aftale med kunder vedr. tilmeldingsgebyr 0,75 107,8 108,55 107,8 108, Modtagelse af penge 0,10 108,55 108,65 108,55 108, Slut for planlægning 0 114,25 114,25 114,25 114, ;26;29;32;34; Start event Køb og afhentning af dekorationer m.m til aftenarrangementet 0,70 0 0,7 0,88 1,58 0, ,00 48 Levering af materiale til aftenarrangementet 1,20 0 1,2 0,38 1,58 0, Levering af materiale til fodboldarrangementet 1,50 0 1,5 0,08 1,58 0, Klassificering af personale til aftenarrangementet 1,85 1,5 3,35 1,58 3,43 0,08 47;48;49 51 Bordopdækning og opsætning 1,00 4,85 5,85 5,35 6,35 0, Levering af cateringsmad til aftenarrangementet 0,10 5,85 5,95 6,35 6,45 0, Opsætning af mad til aftenarrangementet 0,10 6,45 6,55 6,45 6, ;74 54 Klassificering af personale til fodboldarrangementet 1,50 3,35 5,85 3,43 4,93 0, Modtagelse af tilmeldte hold 0,05 4,85 4,9 4,93 4,98 0, De tilmeldte hold registreres ved dommerbordet 0,05 4,95 5 4,98 5,03 0, Turneringensplanen udleveres til de deltagende 0,10 5 5,07 5,03 5,1 0, Gruppe fasen afholdes 0,50 5,07 5,57 5,1 5,6 0,03 57 Koordinering af resultater og advancerede hold til K.O 0,07 5,57 5,64 5,6 5,67 0, fasen 60 Levering af maden til fodboldarrangementet 0,05 5,57 5,62 5,57 5, Opsætning af mad til fodboldarrangementet 0,05 5,62 5,67 5,62 5, Opsætning af drikkevarer til fodboldarrangementet 0,05 5,57 5,62 5,62 5,67 0, K.O fasen afholdes 0,07 5,67 5,74 5,74 5,74 0,07 61;62;59 64 Opdatering af resultater og koordinering af dommere 0,07 5,74 5,81 5,74 5, /8 dels finalerne afholdes 0,07 5,81 5,88 5,81 5, Opdatering af resultater og koordinering af dommere 0,07 5,88 5,95 5,88 5, /4 dels finalerne afholdes 0,07 5,95 6,02 5,95 6, Opdatering af resultater og koordinering af dommere 0,07 6,02 6,09 6,02 6, Semifinalerne afholdes 0,07 6,09 6,16 6,09 6, Opdatering af resultater og koordinering af dommere 0,07 6,16 6,23 6,16 6, Finalen afholdes 0,07 6,23 6,30 6,23 6, Oprydning for fodboldarrangementet 0,5 6,3 6,8 6,65 7,15 0, Betale personale til fodboldarrangementet 0,40 6,8 7,2 7,15 7,55 0, ,00 74 Omklædning 0,15 6,3 6,45 6,3 6, Oprydning for aftenarrangementet 0,5 6,55 7,05 6,55 7, Betale personale til aftenarrangementet 0,50 7,05 7,55 7,05 7, ,00 77 Vent på tilmeldinger ,3 87,3 17,3 87, Vent på tilmeldinger ,8 107,8 87,8 107, Slut for event ;73 Samlet: ,00 59

60 Den kritiske sti I ovenstående netværksdiagram kan man observere eventets kritiske sti, som er den sti der har den mindste slack. Med andre ord, hvis den kritiske sti bliver forsinket vil hele projektet blive forsinket med samme tid. 70 Den kritiske beregnes ved først og fremmest at finde den tilladte slack for de enkelte aktiviteter ved at minus Late Start fra Early Start, eller Late Finish fra Early Finish alt efter om man laver forward eller backward pass. De aktiviteter som udgør den kritiske sti er følgende: Aktivitet Task Name Aktivitet Task Name 1 Start 46 Start event 4 Undersøg markedsføring 53 Opsætning af mad til aftenarrangementet 6 Udarbejde budget 60 Levering af maden til fodboldarrangementet 9 Send ansøgning til fonde 61 Opsætning af mad til fodboldarrangementet 10 Præsentation af projektet til fonde 64 Opdatering af resultater og koordinering af dommere 11 Aftale med fonde 65 1/8 dels finalerne afholdes 16 Aftale med udbyder af sociale medier 66 Opdatering af resultater og koordinering af dommere 19 Uddeling af plakater og flyers 67 1/4 dels finalerne afholdes 20 Udarbejde reklamehjemmesider 68 Opdatering af resultater og koordinering af dommere 21 Opret Facebook gruppe 69 Semifinalerne afholdes 33 Undersøg personale til fodboldarrangementet 70 Opdatering af resultater og koordinering af dommere 34 Aftale personale til fodboldarrangementet 71 Finalen afholdes 38 Udarbejde tilmeldingsblanketter 74 Omklædning 39 Udsending af tilmeldingsblanketter 75 Oprydning for aftenarrangementet 40 Undersøg og udvælge avis 76 Betale personale til aftenarrangementet 41 Aftale med avis 77 Vent på tilmeldinger 1 42 Betale avis 78 Vent på tilmeldinger 2 43 Aftale med kunder vedr. tilmeldingsgebyr 79 Slut for event 44 Modtagelse af penge 45 Slut for planlægning Projektet starter med planlægningen af de finansielle aspekter efterfulgt af markedsføringen som er en af hovedaktiviteterne, der strækker over en længere periode under planlægningen. Disse aktiviteter er kritiske i den forstand, at der ikke kan påbegyndes nye efterfølgende aktiviteter før de kritiske aktiviteter, som ikke tillader slack er færdige. Disse aktiviteter kræver derfor ekstra opmærksomhed, og vil derfor løbende især følge op på, om disse overholder deres tidsmæssige rammer. Efter de budgetmæssige og markedsføringsmæssige aktiviteter er på plads, har gruppen afsat et stort tidsrum til indsamling af tilmeldinger, som følges op af en ekstra indsprøjtning af markedsføring, såfremt vurderer det er 70 (Gray & Larson 2011: 156) 60

61 nødvendigt. Dertil er ligeledes afsat et større tidsrum til at markedsføringen forplanter sig, og eventet forhåbentligt kan tiltrække flere kunder. Efter tilmeldingerne er på plads kan der indgås aftaler og efterfølgende betalinger til materialer, mad og anden forplejning til eventet, hvorefter planlægningsdelen kan afsluttes. Derefter påbegyndes eventet hvor den kritiske sti ligeledes følger hele vejen gennem eventet. Den er dog ikke markeret i hele netværksdiagrammet ved påbegyndelse af arrangementet. Dette skyldes en mindre regneteknisk fejl der hvor aktivitet 59, 60 og 62 mødes. Gruppen anser denne af ubetydelig karakter, da den tilladte slack på de workpackages der skulle følge den kritiske sti er meget begrænset. Vi er opmærksomme på dette, og henviser i den sammenhæng til turneringsplanen som giver et retvisende billede af turneringsplanlægningen. Risikostyring Risiko fylder en stor del under udførelsen af et projekt, og har negativ effekt på projektets målsætninger. I dette afsnit vil gruppen komme ind på eventets risici, og hvordan man forebygger dem eller reagerer, hvis der skulle opstå problemer. Man kan via risikostyring identificere så mange risici som overhovedet muligt, minimere deres indflydelse, og afsætte ressourcer til, at dække de risici der rent faktisk realiseres. Risikostyringens aktiviteter er med til, at begribe og håndtere potentielle og uforudsete problemområder, der kan opstår, når projektet gennemføres. 71 Den metode vælger, at håndtere projektets risikostyring på, er først og fremmest, at identificere de allermest relevante risici, der kan spores i projektet. I den anden fase vil ledelsen vurdere de identificerede risici på, hvor stor en effekt de vil have på projektet, samt hvor stor sandsynligheden er for, at de vil opstå og uforudsigeligheden af dem. I den tredje fase vil ledelsen udvikle en strategi for, at undgå eventuelle negative risici og udarbejde nødplaner, hvis en risiko bliver realiseret. I den sidste fase implementeres en risikostrategi for de identificerede risici samt løbende overvågning og justering af planen hvis risiko bliver realiseret. 72 Risikostyring er en proaktiv fremgangsmåde snarere end reaktiv. Det er en forebyggende proces, der skal sikre, at negative overraskelser reduceres, og deraf afledt negative konsekvenser forbundet med uønskede hændelser minimeres. Endvidere er der også eksterne risici uden for projektets omfang, såsom inflation og statslige regler bare for at nævne et par stykker. I praksis er disse risikofaktorer ofte omtalt som trusler for, 71 (Gray & Larson 2011:213) 72 (Gray & Larson 2011:213) 61

62 at skelne dem fra dem, der ikke er inden for projektets omfang. Sådanne eksterne risici overvejes normalt, før man beslutter det videre forløb for projektet. Disse vil derfor blive udelukket fra diskussionen af projektets risici. 73 Risk Assessment Form Tallene i nedenstående tabel er beregnet ud fra en skala fra 1-5, hvor 5 repræsenterer henholdsvist den største sandsynlighed, indvirkning, og uforudsigelighed: Risiko Sandsynlighed Indvirkning Uforudsigelighed Timing Personale Risici Mangel på frivillige Eventdagen Sygdom/forsinkelse Eventdagen Mangel på kompetencer/koordinering Opstart Hærværk Eventdagen Økonomiske Risici Stigende lånerente Opstart Mangel på deltagere Tilmeldingsfasen Mangel på likviditet Opstart Manglende støtte fra fonde eller sponsorer Opstart Eksterne leverandører rammes af konkurs Eventdagen Tekniske Risici Strømsvigt Eventdagen Eksterne forhold Vejrforhold Eventdagen Eksterne Parter Cateringfirma overholder ikke aftale Eventdagen Underholdning overholder ikke aftale Eventdagen Udlejning af inventar overholder ikke aftale Eventdagen Forsinkelse af levering Cateringfirma Eventdagen Underholdning Eventdagen Udlejning af diverse inventar Eventdagen 73 (Gray & Larson 2011:211) 62

63 Personale risici Mangel på frivillige Der er forbundet en betydelig risiko med manglende frivillige til fodboldarrangementet. Hvis der ikke er den nødvendige arbejdskraft til stede under fodboldarrangementet, så kan det have en betydelig konsekvens for arrangementets drift. De frivillige skal til dels stå for, at arrangementet forløber sig gnidningsfrit, og gribe ind, der hvor der er brug for det. Sygdom/forsinkelse Hvis der opstår sygdom blandt de frivillige inden eventet starter, kan det have en konsekvens for, at fodboldarrangementet ikke kan forløbe sig gnidningsfrit. Ydermere kan det have en konsekvens for os projektledere, som skal til at søge andre mulige alternativer, nemlig at rekruttere nye frivillige, der kan overtage de sygemeldtes arbejdsopgaver. Dette kræver tid og ressourcer, hvilket kan medfører, at fodboldarrangementet ikke ville kunne blive afholdt til den planlagte tid og pris. Performance Mangel på kompetencer/koordinering En af de risici, der er forbundet med rekruttering af de frivillige, er at de ikke har nogen tidligere erfaringer på fodboldområdet. Hvis vi rekruttere nogle frivillige som ikke har en indsigt i, hvad fodbold er for noget, så kan det have en konsekvens for fodboldarrangementets deltageres oplevelse på selve eventdagen. De frivillige repræsenterer udadtil, når de befinder sig blandt de deltagende. Derfor er det også vigtigt, at de har en indsigt i, hvad fodbold er for noget. Endvidere er der også forbundet en risiko med koordinering af de frivillige. Hvis de frivillige ikke har forstået arbejdsopgaverne godt nok, så kan det have en konsekvens for fodboldarrangementets drift. Hærværk Både intenderet og ikke-intenderet hærværk er en risiko vi kommer til at hæfte for. Det kan være ødelæggelse af det lånte inventar og lign. Dette vil yderligere være en omkostning for os, som vil have en betydning for projektets lønsomhed. 63

64 Økonomiske risici Mangel på deltagere Mangel på deltagere er en af de største risici i projektet idet vi satser på at lave et omfattende firmafodboldevent, som kræver mange deltagere for at kunne leve op til den lovede kvalitet. Det skal samtidig være en kvalitativt bedre event end konkurrenternes, hvilket også betyder en væsentlig forøgelse af omkostningerne. Risikoen består i at vi har en række aftaler der skal indgås før vi overhovedet ved hvor mange, der er villige til at deltage i eventen. Heriblandt skal der i god tid bestilles og aftales lån af fodboldbaner, leje af hal til festarrangementet samt en effektiv satsning på markedsføring. Disse udgifter kan ses som de faste omkostninger, og samtidigt vores kapacitetsbegrænsning. De er ikke er varierende med antallet deltagere og skal betales uanset om vi får 15 eller 30 deltagende hold. Mangel på likviditet Mangel på likviditet hænger i høj grad sammen med mangel på deltagere, og i den forbindelse de økonomiske fordele, der er forbundet med mængdemæssige større ordrer. Vi kan derfor komme i likviditetsmæssige problemer når vi skal betale vores leverandører, hvis de mængdemæssige økonomiske fordele bortfalder fra rabatter og ikke mængdevarierende omkostninger, såsom leje af lokale og baner, som er trinvist variable. Derudover er der også de omkostninger, som skal være aftalt og betalt før vi har tilmeldingerne på plads såsom markedsføringsomkostningerne. Manglende støtte fra fonde eller sponsorer Manglende støtte fra fonde eller sponsorer vil betyde, at vi hæfter for hele det økonomiske aspekt, og kan betyde manglende konkurrencedygtighed i forhold til konkurrerende arrangementer, som har støtte fra disse. Det vil betyde, at vi selv står for alle de økonomiske aspekter, hvilket højst sandsynligt vil betyde en lavere lønsomhed for projektet. Eksterne leverandører rammes af konkurs I tilfælde af vores leverandører rammes af konkurs, skal vi selvfølgelig ud og finde en anden leverandør hvilke kan være svært, hvis det sker tæt på arrangementets afholdelsesdato. Men det værste scenario vil være hvis en af vores store leverandører, såsom cateringfirmaet går konkurs efter betalingen har forefundet. Det vil betyde at de kan komme ud af den indgåede aftale uden at være forpligtet til at betale os de penge tilbage, som vi har betalt på forhånd. 64

65 Tekniske risici Strømsvigt Strømsvigt vil helt klart spille en afgørende risiko under aftenarrangementet. Der er tale om, en kæmpe hal med plads til mere end trehundrede mennesker, og samtidig er der underholdning, som også er afhængig af strømmen. Det vil helt klart være en uheldig oplevelse for vores deltagere, hvis strømmen går under aftenarrangementet. Vejrforhold Med netop vores event, er der forbundet en stor risiko i, at afholde fodboldarrangementet udendørs, hvilket gør os ekstra sårbare overfor vejrforholdene. I værste fald kan det betyde, at vi er nødsaget til at aflyse fodboldarrangementet, hvis det viser sig at være rigtigt alvorligt. Eksterne parter Leverandører overholder ikke aftale (cateringfirma, underholdning og udlejning af inventar) I modsætning til konkursramte leverandører, kan vi i dette tilfælde holde dem økonomiske ansvarlige for de ikke leverede varer. Dog vil vi stadig stå med et problem overfor vores kunder, som ikke modtager den kvalitet, som vi har lovet. At leverandører ikke overholder deres aftale kan have ødelæggende følger for arrangementet. Graden af ødelæggelse bestemmes af det slack vi tillader i de enkelte leveringer, hvilket i de fleste tilfælde er meget begrænset. Vi kan af gode grunde ikke modtage maden en dag før afholdelse. Disse leverandører er i netværksdiagrammet indsat i en stram tidsplan, som skal overholdes punktligt for at kunne muliggøre arrangementet. Hvis leverandøren af inventaret ikke overholder aftalen har vi bedre mulighed for at finde alternative muligheder, idet det skal være leveret dagen før. Det vil dog ikke være omkostningsfrit, men samtidigt heller ikke katastrofalt for eventen. Forsinkelse af levering I forlængelse af de ovenstående risici, kan der forekomme forsinkelse af levering fra dem alle. I værste fald kan det betyde at arrangementet bliver forsinket og de forskellige elementer, som vi har outsourcet ud til eksterne leverandører, leveres ikke til de aftalte tider. Alt efter hvilke leverandører, der bliver forsinkede og hvilken fleksibilitet/slack, der er indlagt, kan det betyde forsinkelse af arrangementets delelementer. Alt andet lige vil det resultere i utilfredse kunder og et dårligt omdømme. 65

66 Sandsynlighed Mohamed-Elghali Bara, Djanan Kasumovic, Nicklas Rasmussen HA Erhvervsøkonomi Risk Severity Matrix Denne model er egnet til, at få dannet sig et visuelt overblik over de forskellige identificerede risici. Modellen bruges til, at prioritere de enkelte risici, hvor de røde felter prioriteres allermest efterfulgt af gul. De grønne felter ignoreres medmindre, der sker ændringer i projektet, som også ændrer deres sandsynlighed eller indvirkning Mangel på frivillige. 3 Underholdning forsinkes. Manglende støtte fra fonde eller sponsorer. Mangel på likviditet. Høj risiko Moderat risiko Cateringfirma forsinkes. 2 Stigende lånerente. Sygdom/forsinkelse. Mangel på kompetencer/koordineri ng. Hærværk. Leverandør af inventar overholder ikke aftale. Mangel på deltagere. Vejrforhold. Lav risiko Strømsvigt. 1 Underholdning overholder ikke aftale. Udlejning af inventar overholder ikke aftale Eksterne leverandører rammes af konkurs Cateringfirma overholder ikke aftale Indvirkning 74 (Gray & Larson 2011:218) 66

67 Risikohåndtering Der er primært to metoder til at minimere risiko. Man kan enten reducere chancen for at en risiko vil forekomme, eller at minimere de skadevirkninger en risiko vil medføre, hvis den forplanter sig. Den sidste metode er ofte den mest omkostningsfulde, i det man skal tage en masse forholdsregler for alt hvad man gør. 75 Vi har i første omgang valgt at fokusere på at minimere sandsynligheden for at en risiko vil opstå. Skulle der være risici, som vi ikke mener, bliver minimeret efter første gennemarbejdning, vil vi i stedet forsøge at minimere skadesvirkningerne af en mulig hændelse. Vi vil først og fokusere på de risici der samlet set har størst sandsynlighed for at ske, og samtidigt har den største skadesvirkning i projektet. I eventens Risk Severity Matrix forekommer mangel på likviditet, mangel på deltager, og vejrforhold som de største risici for projektet. Mangel på deltagere For at mindske risikoen for at der kommer for få deltagere til eventen ud over udarbejdelse af markedsanalysen, vil vi udarbejde nogle ærlige og virkelighedsnære estimeringer, der baserer sig på markedsanalysen, hvor vi frasorterer en betydelig procentdel af de interesserede respondenter, da vi er bevidste om at der er betydelig forskel i det folk svarer i en spørgeskemaundersøgelse og det faktiske. Senere i forløbet vil ledelsen lave løbende opfølgninger på tilmeldingerne og indsætte midler, hvis der er behov for det. Til det vil ledelsen på det givne tidspunkt vurdere om markedsføringen har brug for en ekstra ressourceindsprøjtning. vil dertil bevillige flere ressourcer, og introducere rabatter på billetprisen i en sådan grad at det stadigt er lønsomt. Opfølgning på deltagere er en løbende proces, som der også samtidigt vil blive taget stilling til løbende. Opsamlingsvist vil primært mindske risikoen ved øget markedsføring og rabatter på billetpriser. Hvis det stadig ikke lykkes at skaffe nok deltagere til eventen vil tilpasse de variable omkostninger på madbestilling og leje af inventar. 75 (Larson & Gray 2011: 219) 67

68 Mangel på likviditet Mangel på likviditet hænger også i høj grad sammen med mangel på deltagere. Vi har en forretningsmodel hvor vi sammen med vores partner Roskilde Rangers deler overskuddet for eventen. Det betyder at vi allerede har en startkapital, når vi skal påbegynde markedsføringen, men kan muligvis komme i likviditetsproblemer jo længere ind i forløbet vi kommer. Det betyder at vi skal ud og låne penge af en kreditor til en høj rente. Vejrforhold Vejret er ligeledes en stor risiko for projektet, som kan resultere i aflysning af eventen hvis vejrforholdene er så dårlige, at det ikke er muligt at spille. På grund af de kapacitetsmæssige forhold kan vi heller ikke bare vælge at flytte turneringen indendørs. Vi har i stedet valgt at afholde eventen på et tidspunkt, hvor der generelt set er store sandsynligheder for rolige og gode vejrforhold. Vi vil i dette tilfælde udskyde eventen til en anden dato. Dette vil sandsynligvis bevirke, at en del af de tilmeldte vil falde fra, men i dette tilfælde er det opretholdelse af niveauet, der er det vigtigste. Eksterne leverandører Til arrangementet har vi en del eksterne leverandører, som sørger for at udarbejdelsen og levering af de ting, som ikke er s kernekompetencer, og som vi har vurderet, kan udarbejdes mest lønsomt via outsourcing til eksterne parter. Det gør os i denne sammenhæng også meget afhængige af at vores leverandører overholder deres aftaler og leverer til tiden. For at mindske risikoen for at de ikke overholder de indgåede aftaler, vil vi løbende kommunikere og holde os opdateret med vores leverandører. Risiko respons matricen viser en grafisk opstilling af de største risici i projektet og giver et overblik over de handlingsplaner vi har udarbejdet i tilfælde af at virksomhedens indsats på at reducere risikoen slår fejl. Følgende figur giver ligeledes et overblik over udløseren af risikoen og de ansvarlige for at undgå den risikofyldte hændelse. 68

69 Risk Response Matrix Risiko Respons Nødplan Udløser Ansvarlig Mangel på deltager Accepter Reducering af variable Løbende Djanan omkostninger opfølgning Mangel på likviditet Reducer Reducering af variable omkostninger For få deltagere Nicklas Eksterne leverandører overholder ikke aftale Accepter Pris uddeling starter før spisning Forsinkelse Rali Vejret Accepter Udskydelse af arrangementet Vejrudsigt Moder Natur Mangel på deltager betyder at der må skæres betydeligt i de variable mængdemæssige omkostninger. Problemet vil fremstå via de løbende opfølgninger på antal solgte billetter. Der må inden for rimelig tid ændres aftaler i forhold til eksterne leverandører. Manglende likviditet kan i værste fald betyde at vi bliver nødt til at stoppe projektet. I bedste tilfælde kan vi få lov at fortsætte via kapitalindskud fra banken, eller via aftale med leverandører om betaling ved levering, og sandsynligvis til en højere pris. Hvis de eksterne leverandører ikke overholder deres aftale eller bliver forsinkede, vil vi være nødsaget til at påbegynde præmieoverrækkelsen før spisning finder sted. Dårlige vejrforhold er det værste scenario man overhovedet vil kunne forestille sig til denne type af event. Det vil betyde, at eventet vil blive udskudt til en anden bestemt dato, nemlig pga. eventens størrelse er det for komplekst, at flytte turneringen indendørs, da det vil kræve en anden form for koordinering samt store omkostningsmæssige og tidsmæssige ressourcer. Kontrol af risici udgør den fjerde og sidste fase af risikostyring. Det er yderst vigtigt, at vi som projektledere altid er opmærksomme på nye og uforudsete risici. Såfremt de frivillige er for tilbageholdende mht. vigtige oplysninger, som i værste fald kan udgøre en risiko, så kan det måske være for sent inden vi kan gå dem i møde, hvilket vil have sine konsekvenser. Derfor er vi nødt til, at etablere et miljø hvor de frivillige føler sig trygge mht. indrømmelse af fejl. Normen bør være, at fejl er acceptable, mens skjulte fejl er uacceptable. 69

70 Det er også vigtigt, at vi som projektledere sørger for, at opfordre de frivillige til, at identificere problemer og nye risici løbende under eventdagen. 76 På baggrund af dette kan det udledes, at ledelsen samt de andre frivillige skal være opmærksomme i overvågningen af potentielle risici og identificere nye risici, der kan afspore projektet. Risikoanalysen er nødt til, at være en del af dagsordenen på samtlige statusmøder, og når nye risici opstår skal de analyseres og indarbejdes i risikostyringsprocessen. 77 Alle de tidligere anvendte metoder anvendes til, at forhindre noget dårligt i at ske. Dette er med til at øge vores samarbejdspartner Roskilde Rangers BK og andre sponsorers tilfredshed og maksimere chancerne for projektets succes. Ledelsen engagerer os i risikostyringens aktiviteter for, at kompensere for den usikkerhed, der ligger i projektledelse og at tingene aldrig går efter planen. Disse aktiviteter er med til, at reducerer antallet af overraskelser og fører til en bedre forståelse af de mest sandsynlige udfald i vores event. 76 (Gray & Larson 2011:230) 77 (Gray & Larson 2011:230) 70

71 Økonomistyring I dette afsnit ligger gruppen vægt på driftsøkonomisk teori, hvor der lægges særlig vægt på de styrings- og beslutningsprocesser der har konsekvenser for udnyttelsen og optimeringen af virksomhedens ressourcer og aktiviteter. Økonomistyring defineres som: de processer, ledelsen iværksætter med henblik på at træffe bevidste målrettede beslutninger omkring valg af aktiviteter og udnyttelse af ressourcer således, at virksomhedens mål opfyldes bedst muligt Andersen og Rohde 2007:69 Med andre ord står virksomheden overfor forskellige beslutningsalternativer, som har økonomiske konsekvenser for virksomheden. Det er derfor essentielt, at processen forgår så målrettet og optimerende som muligt i henhold til de opstillede mål som der skal vurderes efter. 78 Derfor vil det i s økonomistyring være relevant at skabe en sammenhæng mellem de tre overordnede aktiviteter under økonomistyring, nemlig planlægningsdelen, registreringsdelen og kontrol og evalueringsdelen, for at denne økonomiske disciplin kan blive en brugbar del af det at styre et event som Firmafodbold DM. har valgt at dele økonomistyringsproceduren op i to forskellige opmåder, hvor der først vil noteres omkostninger i budgettet for projektet, som vil grupperes i omkostningskonti opdelt i work packages. Dertil vil gruppen gå i dybden med indtægterne og break-even punktet, som skal give klare retningslinjer for hvordan prisfastsættelsen af tilmeldingsgebyret for holdene skal udformes, og dertil skal der argumenteres for estimeringen af de forskellige andre indtægter. Den anden del går derimod ud på at skitsere den valgte budgetmetode, registreringen og den valgte budgetopfølgningsprocedure. 78 (Andersen & Rohde 2007:10) 71

72 Del 1 Inddeling af indtægter og omkostninger I denne del opstilles budgettet over alle omkostninger og indtægter for projektet. Her grupperes work packages i omkostningskonti for at få et overblik over de forskellige typer af omkostninger. Dertil vil der udregnes optimale priser for gruppens kerneydelse og dennes indtægtsgenerering. Ydermere vil der argumenteres for de resterende indtægtskilder, såsom sponsorater og salg af merchandise og forplejning i form af drikkelse og mad. Omkostningerne bliver senere i afsnittet delt op tidsmæssigt, da det har en indflydelse, at udgifter kommer før indtægter i tid, på grund af eventuelle finansieringsomkostninger i form af renter på lån. Senere i budgettet i Del 2, vil der være en skematisk oversigt over omkostningerne måned for måned, og indtægter ligeledes, da dette giver et klart overblik og dermed målbart at styre efter. I projektledelsesafsnittet har gruppen delt de forskellige aktiviteter op i forskellige omkostningsgrupper, såsom salgsfremmende materialer og løn. For at skabe en ensartet vurdering af omkostningskontiene vil budgettet følge de lovmæssige krav i forhold til artsopdelt budget i henhold til ÅRL s. Omkostningskonti For at få et bedre overblik over de forskellige WP s omkostningsarter, har gruppen valgt at dele dem op i forskellige kategorier, hvilket skal munde ud i at kan få bedre styringsvilkår i forhold til budgetmålene. Salgsfremmende materialer Salgsfremmende omkostninger er de omkostninger i eventet der udgør forbruget af ressourcer, der har til formål at styre aktivitetens mængde og sammensætning gennem påvirkning af virksomhedens kundegrundlag 79 : 1.2, 1.2.1, 1.2.2, 1.6.3, , 1.9.1, 1.9.4, 1.9.6, 1.9.8, , , , , , , , , , , , (Andersen & Rohde 2007:27) 72

73 Materialer til eventet Materialer og anskaffelsen af dem, er opdelt efter håndgribeligheden af materialerne og udskilles som variable omkostninger der varierer med produktionens størrelse. 1.3, 1.3.1, , 1.3.2, , , 1.3.3, , , 1.4, 1.4.1, 1.4.2, 2.2, 2.2.1, , 2.2.2, , , 2.2.4, , , , 2.3, , , , Leje af lokaler og baner Disse omkostninger varierer ikke med aktivitetens størrelse, mængde og sammenhæng. Efter som gruppen har en bestemt grænse for hvor mange hold kan tilmeldes turneringen, kan vi betragte de nedenstående omkostninger som faste, selvom de i realiteten ville være trinvis variable hvis vi ikke havde noget loft over tilmeldinger 80 : 1.1, 1.1.1, 1.1.2, 2.1, 2.1.1, 2.1.2, 2.1.3, Markedsføring Markedsføringen er baseret på både interne aktiviteter, hvor -promoters går rundt og skaber mund-tilmund markedsføring og deler plakater og flyers ud på bestemte tidspunkter, men også eksterne aktiviteter i form af grafisk-design og annoncering i magasiner og aviser: 3.1, , , , , 3.1.2, , , 3.1.3, , , , Underholdning Underholdningen er en omkostning som ikke vil varierer med antal deltagere til eventet og derfor er fast i sin udgift: 2.5, , Mad og drikkelse Mad og drikkelse er en varierende omkostning, da den er udregnet efter størrelsen på eventet og dermed har sin præcise omkostningsberegning per deltager: , 1.6.2, , , , 2.4, 2.4.1, 2.4.1, , , , 80 (Andersen & Rohde 2007:28) 73

74 Løn Denne post har direkte forbindelse til at de aktiviteter som under og før eventet kun har en lønmæssig omkostning i forhold til selve aktiviteten. Denne post er variabel: 1.1.3, 1.1.4, 1.5, 1.5.1, 1.5.2, , , 1.5.3, , , , , 1.7.1, 1.7.2, 1.7.3, 2.3.1, , , , , , , , , 1.9.2, 1.9.3, 1.9.5, 1.9.7,

75 De følgende omkostningsposter er lavet ifølge ÅRL s artsopdelte kategorisering af omkostninger til regnskabsklasserne C og D. Selvom går under regnskabsklassen A, så prioriteres artsopdelings juridiske opstillingen, da ser denne relevant i forhold til de omkostningskategorier der inddrages i dette event. 81 Personale omkostninger 6 Variable omkostninger 2 Markedsføringsomkostninger 5 a) Omkostningsbudget Nummeringstal Dato Omkostningskonti Samlet omkostning Aggregerede omk ᅠ Markedsføring Markedsføring ᅠ Markedsføring ᅠ Lej. Lokaler og baner Lej. Lokaler og baner Markedsføring ᅠ Mat. Til eventet ᅠ Mat. Til eventet ᅠ Mat. Til eventet Mat. Til eventet Mat. Til eventet Mat. Til eventet Mad og drikkelse Mad og drikkelse ᅠ Mad og drikkelse ᅠ Underholdning ᅠ Mad og drikkelse ᅠ Mat. Til eventet ᅠ Mat. Til eventet Løn Løn ᅠ Mat. Til eventet Løn ᅠ Løn Mad og drikkelse ᅠ Løn ᅠ Løn Omkostninger i alt: (Elkjær &Hjulsager 2008:115) 75

76 Indtægter og prisfastsættelse s DM i firmafodbold har tre hovedsaglige indtægtskilder, i form af salg af billetter som er den største indtægtskilde, salg af mad og drikkelse under eventet, samt sponsorater fra Dansk Boldspils Union. Nedenfor vil vi argumentere for estimeringen af de forskellige indtægtskilder, samt prisfastsættelsesmetoden for billetpriserne. har valgt at prisfastsætte efter følgende tre forholde: 1. De samlede omkostninger 2. Konkurrenternes pris 3. Efterspørgselsforhold Det første og mest essentielle i de overstående tre forhold, er de samlede omkostninger, samt enhedsomkostninger per tilmeldt hold. Dette giver et fundament for at udregne, hvad prisen minimum skal være for at gruppen kan få dækket de samlede omkostninger ind. Her tages både udgangspunkt i de faste og variable omkostninger, delt op på de 32 hold, som forventes deltagende under eventet. Ud fra overstående omkostningsbudget kan det udledes at de samlede omkostninger løber op i DKK. Dette betyder at omkostninger pr. tilmeldt hold vil blive 6066,99 DKK ( DKK / 32 Hold = 6066,99 DKK) Ydermere kan det konkluderes at prisen for et hold minimum skal være 6066,99 DKK for at s event kan dække de samlede omkostninger. Dertil kommer også at s kunde i projektet Roskilde Rangers skal med deres investering på DKK have rettighederne til 50 % af det samlede overskud. Prisen på 6066,99 DKK afspejles af at s event afviger i kvalitativ og kvantitativ form i forhold til virksomhedens konkurrenter. Den eneste reelle større event indenfor firmafodbold, blev afholdt af Lyngby Boldklub hvor de godt 22 hold, måtte slippe kr. per hold for deltagelse. Eventet var lokalt og vil sandsynligvis ikke have samme prestigegrad, som et nationalt DM i firmafodbold. Dertil kommer også at s DM i firmafodbold inkluderer et aftenarrangement hvor der både er underholdning og luksus buffet som aftensmad. 76

77 Efterspørgselskurven må antages at være faldende i forhold til en stigende pris. 78 procent (jf. markedsanalysen) af respondenterne i spørgeskemaundersøgelsen har svaret ja til muligheden for deltagelse i eventet. Derudover har 73 procent (jf. markedsanalysen) af de som svarede ja til deltagelse svaret de var villige til at bidrage økonomisk selv til at være en del af eventet. Heraf kan vi udlede at interessen på lokalt plan er relativ positiv i forhold til finansieringen af eventets tilmeldingsgebyr, som ved deling af omkostninger vil koste de enkelte deltager 500 kr., hvis virksomheden indvilgede i at betale halvdelen, ved en pris på kr. Med en margin fra de samlede enhedsomkostninger, på 6066,99 DK per tilmeldt hold, svarende til 3933,00 DKK vil prisen per tilmeldt hold være DKK. Prisfastsættelse Samlede omkostninger Enhedsomkostninger 6066, hold Margin pr enhed hold Pris pr. hold hold ser denne pris på DKK, som en rimelig pris i forhold til overstående faktorer. Oplevelsen ved deltagelse i et event som dette, og den selvrealisering de enkelte hold og deltager opnår ved at være med i et nyt og prestigefyldt event som DM i firmafodbold, anses derfor som realistisk og rimelig. Taget i betragtning at forbrug af oplevelser har haft en stigende indflydelse på forbruget i Danmark, samt at forbrugerne er blevet mere hedonistiske og gået fra selvkontrol til selvrealisering, som beskrevet i brancheanalyseafsnittet, kan oplevelser igen anses, som en stor del af enkelte husholdningers omkostninger Oplevelsesøkonomi forelæsning 1 77

78 Break-even Udregning af break-even punktet vil her ikke inkludere indtægterne i form af salg af drikkelse og mad, samt sponsorater fra DBU. Dette vil være relevant at vide, hvis gruppen eventuelt ikke vil kunne få aftaler på plads omkring sponsere, samt at fejlvurdere salgsprognoserne. Baner lokaler 8.244,00 Salgspris pr stk Markedsføring ,00 Variable omk Total faste ,00 Dækningsbidrag Antal billetter: 25, Uden andre indtægter end billetslag, vil være i stand til at dække sine udgifter ved at sælge 25,6 pladser i turneringen til diverse hold. Andre indtægter Sponsorater DBU s udviklingspulje, som støtter udviklingen af nye segmenter indenfor fodbolden i Danmark, har en puljestørrelse på kr. Beløbets størrelsesorden per økonomiske bidrag ligger mellem DKK per bidrag. 83 I telefonsamtalen mellem udviklingspuljeansvarlige Poul Gilling, fandt og Gilling frem til et estimeret bidrag på DKK i første omgang, hvor Gilling mente at indlevering af en budgetoversigt og omfanget af projektet, samt en detaljeret beskrivelse ville give DBU mulighed for at støtte projektet med et større beløb end de estimeret DKK. Salg af mad og drikkelse Salgsprognosen for salget af sandwiches og drikkelse, er foretaget på baggrund af målgruppens almene forbrug af drikkelse, af for det første hvad der betragtes som det autonome forbrug af eksempelvis flaskevand og sandwiches. Dertil kommer også alkoholiserede drikke, såsom vin, spiritus og øl som sælges under aftenarrangementet

79 *Sandwich: Leverandør: Sandwiches under fodboldturneringen 1 stk. sandwich 30 DKK 300 stk. indkøbt til 9000 DKK 300 stk. sandwichs sælges til 40 DKK per sandwich = DKK (indtægt) *Vand: Vand under fodboldturneringen og aftenarrangement (flex-aftale, der giver mulighed for returnering af vand): Pris på vand + moms + pant(120 øre) Fri levering 1 stk. 50 cl Hayat kildevand pr. flaske 1,99 kr. 1 stk. palle udgør 2304 flasker Samlede pris = 4584, stk. vand (ca. 3 liter til hver) sælges til 5 DKK per halvliterflaske = DKK Under aftenarrangementet sælges spiritus, vin og øl. Her har gruppen formået at lave en fleksibel aftale med: Leverandør: Priser på fadøl og leje af fadølsanlæg Alle priser er med moms. 8x 25 l Grøn tuborg fustager (200 liter) 4360 kr. 1 x levering med opstilling 0,00 kr. 1x fadølsanlæg pr.hane 0,00 kr. 1x klapbar 0,00 kr. Samlede pris 4360 kr. 79

80 Øl sælges i 0,4 liters krus til en pris af 25 DKK (500 stk.) som giver en indtægt på = DKK hvilket svare til at de enkelte forbrugere, bruger ca. 40 DKK på Øl under aftenarrangement: Leverandøren: Kvickly Spiritus 50 flasker hvidvin 40 DKK stk. = 2.000DKK Sælges til en pris på = 80 DKK Indtægt= flasker rødvin til 40 DKK stk. = 2.800DKK Sælges til en pris på = 80 DKK Indtægt= flasker spiritus til 100 DKK stk. = DKK Sælges til en pris på = 100 DKK Indtægt= 6000 Samlet indtægt = DKK *flaskepriser Del 2. Budgettering I denne del vil der udarbejdes et endeligt periodisk budget, som giver indsigt i indtægter og omkostninger forbundet med eventet. bruger budgettet som et taktisk styringsværktøj og centralt element i virksomhedens økonomistyring, for at styringen kan foregå i overensstemmelse med det økonomiske marginalræsonnement. Budgettering kan forstås som: et periodisk valg af handlingsprogram, ledsaget af en periodisk økonomisk konsekvensprognose 84 Budgettering skal herved også give mulighed for kan foretage en effektiv organisering af beslutningsprocesserne. Dette gør at bliver i stand til at adskille beslutningstidspunktet fra beslutningernes udførelse i handlinger, hvilket giver fordele, i forhold til formindskelse af tidspresset. 85 Det handler i første omgang at udarbejde en prognose for budgetperioden, som illustrerer forventede økonomiske effekter for virksomheden under forudsætning af, at den organisatoriske adfærd er uændret i forhold til tidligere. Denne fase kaldes også for den passive fase, hvor der prognosers i forhold til omkostninger og indtægter. På baggrund af de allerede omtalte markedsforhold, konkurrentanalyser og spørgeskemaer, samt kontrakter og tilbud fra diverse leverandører, har kommet frem til følgende indtægter og omkostninger, som efterfølgende grupperes i omkostningskonti, der skaber et periodisk budget: 84 (Andersen & Rohde 2007:69) 85 (Andersen & Rohde 2007:70) 80

81 Udgifter Fodboldarrangementet Aftenarrangementet Tværgående leje af baner 4.500,00 Leje af lokale 3.744,00 Trykkeri 1837 leje af udstyr til fodboldevent 1.500,00 Porcelæn og bestik 3.873,00 Grafiker 2200 præmier 1.060,00 Bord og stole 5.070,00 Reklamehjemmeside 5000 Sandwich 300 stk 9.000,00 Køkkenudstyr 630,00 Avisannoncering ,00 Drikkervarer 6.545,00 Duge 2.600,00 magasiner Førstehjælp 1.700,00 Blomster 1600 Sociale medier 7000 Frivillige 1000 Stearinlys 500,00 Samlede udgifter ,00 Dommere 1600 Servietter 300,00 Koordinatorer 800 Tjenere 9600 Samlede udgifter ,00 Bartendere 4700 Luksus Stege Buffet ,00 Levering 499 Øl 4360 Spiritus 7800 Kunstner 4000 Samlede udgifter ,00 Indtægter Fodboldarrangementet Aftenarrangementet Tilmeldningsgebyr ,00 Salg af spiritus ,00 Salg af mad ,00 Salg af øl ,00 Salg af vand 5.760,00 Salg af vand 5.760,00 Samlede indtægter ,00 Samlet ,000 81

82 Budgetoversigt Med dette budget ville være godt stillet, i form af at den med dette projekt eller samme projekt i fremtiden, skulle have finansieringsomkostninger forbundet med finansieringen af eventet. Udgifterne og omkostninger er delt op månedsmæssigt hvilket gør det målbart at udregne og fremvise i banken. Budget Januar Februar Marts April Maj Samlet Billetsalg Variable omkostninger: Materialer Leje lokaler og baner , ,00 Løn , ,00 Samlede variable omkostninger ,00 Dækningsbidrag ,00 Markedsføring , ,00 Andre Indtægter , ,00 Sponsorater Resultat før skat ,00 Periodebudgettet gør det endvidere målbart at vurdere efter når der nedenfor vil blive argumenteret for budgetopfølgningsmetoden. Omkostningerne er grupperet i omkostningskonti, som resultat af omkostningsbudgettet i Del 1 i afsnittet. Indtægterne er endvidere grupperet som billetsalg, andre indtægter, samt sponsorater, som der er blevet argumenteret for, i den nederste del i Del 1. 82

83 Budgetkontrol Formålet med budgetkontrol er at ved slutningen af en periode, enten månedsvis eller som hele perioden, kan konfrontere det for periodebestemte budget, med de i praksis faktiske begivenheder, således at de deviationer, kan analyseres og diskuteres internt i s økonomistyringsafdeling. 86 Dette skulle munde ud i at der i fremtiden blev foretaget færre eventuelle prognosefejl. Da s serviceydelse i form af DM i firmafodbold, er et relativt nyt innovativt koncept, vil det være en selvfølge at der opstod budgetafvigelser, især med henblik på omkostninger og indtægter periode for periode, som ville resultere i periodeforskydninger. Derfor ville det være essentielt, at der blevet taget højde for periodeforskydningerne, for at optimere eventuelle finansieringsomkostninger. Da i dette tilfælde har en investor, i form af Roskilde Rangers, vil den månedsmæssige opfølgning på budgettet ikke være så relevant, som hvis selv skulle finansiere hele eventet. De DKK som investoren har investeret, gør det muligt at få dækket omkostningerne langt hen af vejen. Det vil dog være relevant for de omtalte fremtidige muligheder ved afholdelse af et nyt DM i firmafodbold Udformningen og opbygningen af budgettet og regnskabet vil være afgørende karakter, såfremt budgetkontrollen skal være en lærende proces for, som skal gavne fremtidige forretningsmuligheder. At udbyder kun en service af gangen og ikke har forskellige pakker i eventet, til forskellige kundegrupper, gør det mindre relevant at fokusere på forskellige nettopriser til forskellige kundegrupper, eller kvantumsrabataftaler og de kvantitative salg per kunde. Derimod vil budgetkontrol med de variable omkostninger være relevant, da de variable omkostninger udgør en relativ stor del af de samlede omkostninger. De variable omkostninger har den største specifikationsdybde ved anvendelsen af direkte budgettering. Det skyldes at har taget udgangspunkt forkalkulationer, der beskriver det forventede forbrug af materialer og løn pr. tilmeldt hold, opdelt i mængder og priser for hver omkostningsart og de arbejdsprocesser som udformningen af eventet gennemløber. 87 De variable omkostninger skal hovedsagligt optimeres i forhold til s estimeringer af forbruget af forplejning. Dette ville resultere i at indkøb af mad og drikkelse vil blive effektiv og optimerende, og derfor er følgende aktiviteter vigtige at foretage: - Kontrol af indkøbt luksus-buffet - Kontrol af indkøbte varer til videresalg - Kontrol af mængden af ansatte og lønomkostningerne 86 (Andersen & Rohde 2007:133) 87 (Andersen & Rohde 2007:143) 83

84 Finansiering For at virksomheden kan få den tilstrækkelig kapital til at opfylde de givne mål omkring s koncept DM i Firmafodbold, er det nødvendigt at rejse kapital til at dække de fornødne omkostninger forbundet med eventet. skal i første omgang vurdere de handlingsalternativer, hvorpå virksomheden kan finansiere eventet under. Hovedindtægterne har i denne sammenhæng været fra billetsalget til eventet. Dette vil yderligere uddybes i det følgende. Dertil kommer også at har på forhånd indgået en aftale med ekstern investor, BK Roskilde Rangers, som i denne sammenhæng fungerer som både interessent og kunde for. Da konceptet er forholdsvist nyt samtidigt med at er first-mover på dette nichemarked, giver det virksomheden både fordele og ulemper. mener ikke at eventet kan finansieres ved sponsoraftaler i første omgang, da der ikke er den tilstrækkelige mediebevågenhed omkring eventet, som må antages udefra at have et usikkerhedselement bag sig, i forhold til at det er første gang i Danmarks fodboldhistorie, at der vil blive afholdt et nationalt Firmafodbold-event. Derfor har valgt at bruge relativ stor del af budgettet på markedsføring, for at potentielle kunder i første omgang skal få øjnene op for dette event. Det er deltagerne og deres arbejdspladser, som betragter som deres kunder, og derfor designer markedsføringen i forhold til dette segment. På et længere sigt, når omtalen bliver tilstrækkelig og prestigen bliver endnu større ved deltagelse i eventet, kan begynde at sælge forskellige sponsorpladser og f.eks. sælge turneringsnavnet, som i sportens verden, tit har en enormt stor finansiel værdi. Finansiering gennem sponsoraftaler vil være økonomisk mest rentabel, da man på denne måde vil gøre det mere attraktivt for deltagerne at deltage i en turnering som var gratis. Man vil også kun sikre sig deltagere til turneringen hvert år. Dette vil også være med til at øge kvaliteten i turneringens niveau, da vil kunne segmentere og udvælge de deltagende hold efter deres sportslige kvaliteter. Dertil har fra projektets begyndelse, fået indskudt DKK af BK Roskilde Rangers, ved indgåelse af de juridiske aftaleforhold. Her stillede klubben et krav til som leverandør af eventet, at man ville have krav på 50 % af det samlede overskud, hvilket i første omgang lyder som et stort beløb at kræve i afkast. Ledelsen har dog vurderet at skulle banken låne penge til, ville omkostningerne i form af renter være en tilstrækkelig del lavere, end det afkast BK Roskilde Rangers har krav på, men fordelene ved et partnerskab med Roskilde Rangers giver virksomheden uanede muligheder på lokal plan, men også konkret i forhold til eventet og den Goodwill som kan opnå herved. har brug for mange mandetimer, både før eventet og under eventet, hvor frivillige hovedsagligt vil blive brugt. Det fungerer ofte sådan at det er klubbens medlemmer i form af ungdomsspillere og andre klubfolk, som investerer sin fritid for at kunne 84

85 hjælpe sin klub til bedre økonomiske forhold. Dertil kommer også at, som en relativ lille nichevirksomhed, har brug for gode kapacitetsmæssige forhold, såsom baner og lokaler som kan få langt billigere ved boldklubben som partner. Når får stillet kapital til rådighed af investoren Roskilde Rangers medfører dette, at påtager sig visse forpligtelser over for Roskilde Rangers. Omvendt opnår Roskilde Rangers visse rettigheder over for virksomheden. De forpligtelser står over for, er at maksimere den investerede kapital, med henblik på at opfylde Roskilde Rangers krav, om kortsigtet økonomisk overskud. s investeringer er i overvejende grad finansieret af personlig kapital, der omfatter lån, hvor der etableres en direkte kontakt mellem långiver og låntager. 88 Dette medfører, at kan risikere at komme i et vist afhængighedsforhold til kapitalgiveren, Roskilde Rangers. kan have vanskeligt ved, at indfri kapitalgiverens krav, hvis der ikke bliver tilført tilstrækkelige indtægter via tilmeldingsgebyrer samt salg af mad m.v. på eventdagen. Det skal dog understreges at Roskilde Rangers også bærer den likviditetsmæssige risiko for deres investering på DKK. Løftet i form af et kortsigtet udbytte gør, at Roskilde Rangers er mere tilbøjelige til at ofre øjeblikkelige kapital, da boldklubben står midt i en finansiel krise og har brug for kapital omgående for ikke at blive dømt konkursramt. Normalt er investorer interesseret i mere langsigtede pengestrømme og ikke nødvendigvis kortsigtede. Men da Roskilde Rangers hovedindtægter, såsom merchandise og entre ikke længere er tilstrækkeligt nok til at dække deres udgifter og er nødsaget til at søge nye investeringsmuligheder, for at undgå DBUs finansielle krav som medfører tvangsnedrykning til Danmarks Serien. Opsamlingsvis kan det altså konkluderes at virksomheden finansierer eventet, gennem hovedsagligt billetsalg, og en investering af Roskilde Rangers. Argumenterne for netop disse finansieringsstrategier, skal findes i at introducerer et nyt produkt til Divisionsklubber, hvor de skal se muligheder i nye forretningsaktiviteter. Ydermere er eventet, som planlægger for kunden Roskilde Rangers, en hel ny innovationsproces, hvor koordineringen findes i en helt anden proces end hidtil set i Firmafodbold. Derfor skal aftaleforholdene, investeringen og kravet om afkast hovedsagligt ses i sammenhæng med den risiko der er forbundet med eventet. Nedenfor følger en trinvis vurdering af de finansielle forhold i eventet. 88 (Bang & Bang-Sudergaard:359) 85

86 Låneformer Annuitetslån Et annuitetslån er typisk karakteriseret ved at der betales det samme beløb i terminsydelser i hele periodens løbetid. Terminsydelsen vil derfor være konstant fra gang til gang og vil ikke variere i forhold til beløbets størrelse. I starten af tilbagebetalingsperioden, vil terminsydelserne ved lån med lange løbetider hovedsagligt omfatte renter, idet restgælden til at begynde med vil være forholdsvis stor. Der vil altså i de første ydelser kun være plads til små afdrag, og restgælden vil derfor falde ligeledes langsomt i begyndelsen af perioden. 89 Serielån Serielånet har konstante afdrag. Det betyder at rentebetalingen falder lineært over tid, da restgælden mindskes lineært over tid. Dette indebærer at ydelserne i begyndelsen vil være relativt høje, idet der foruden det store faste afdrag også skal betales et stort beløb i renter på grund af den store restgæld. Da afdraget som nævnt er fast, vil restgælden i lånets løbetid falde jævnt. Sidst i låneperioden vil der for den det faste afdrag kun betales et mindre beløb i renter, da restgælden efterhånden vil være relativt beskeden. 90 Stående lån Det stående lån betales først tilbage i sidste periode, og det eneste man betaler igennem løbetiden er renter. Dette kaldes også for et fast lån. Det er karakteriseret ved at der i hele lånets periode, kun betales renter, idet lånet først indfries fuld og helt ved lånets udløb. 91 Investorer yder kapital til virksomheder, typisk med forventning om en forrentning af deres investerede ressourcer. Det er i denne sammenhæng vigtigt ledelsen i virksomheden benytter de mest optimale teknikker til at kalkulere og vurdere hvilke investeringer, der vil give det største afkast. Dertil kommer at man kan afgive større afkast til ens egne investorer, og for fremtiden gøre sin virksomhed mere attraktiv for nye potentielle investorer. Dette vil øge virksomhedens finansielle aktiver, hvilket giver virksomheden mulighed for at investere yderligere, og derved profitmaksimere. 92 NPV også kaldet nettonutidsværdi er en investeringskalkule, som muliggør kalkulering og vurdering af forskellige investeringsalternativer, hvorved man kan udregne hvilket alternativ, der vil fremskaffe 89 (Bang & Sundergaard 2011:21) 90 (Bang & Sundergaard 2011:22) 91 (Bang & Sundergaard 2011:22) 92 (Arnold 2007: 36) 86

87 investoren mest kapital. I denne udregning indgår der det tidsmæssige aspekt, altså en sammenligning af betalingerne, som foregår på forskellige tidspunkter, samt den risiko der accepteres en given investering. I investeringskalkulen foretager man således en samlet vurdering af begge aspekter gennem beregning af nutidsværdien, hvilket gør de fremtidige nettoindbetalinger sammenlignelige med anskaffelsesprisen. Dette kan gøres når investorernes afkastkrav kendes, dvs. kapitalomkostningerne ved eksempelvis at foretage et lån. 93 De fleste investeringskalkuler arbejder ud fra at den mest fordelagtige investering, er den investering der fremskaffer ejerne mest kapital og derved størst forrentning, idet ejerens formue er et udtryk for deres potentielle forbrugsmuligheder. Større formue giver større investeringsmuligheder. Investorerne tager således det tids- og risikomæssige aspekt i betragtning og udarbejder en samlet vurdering af de forskellige handlingsalternativer. 94 Der findes flere måder at vurdere en investerings fordelagtighed på, men den mest udbredte er NPV. Denne metode bestemmer investeringens nutidige kapitalværdi ved at fratrække anskaffelsesprisen fra nutidsværdien af de forventede fremtidige indbetalinger. Den sammenligner i denne sammenhæng også værdien af en krone i dag med den fremtidige forventede værdi af en krone, idet den medtager inflation som en variabel. Derved kan man med fordel acceptere et potentielt projekt, hvis nettonutidsværdien (NPV) er positiv, men hvis NPV er negativ bør projektet afvises, fordi pengestrømmene ligeledes vil være negative (Arnold 2007: 40) 94 (Arnold 2007: 37) 95 (Arnold 2007: 46) 87

88 Nummeringstal Roskilde Rangers investering ᅠ ᅠ ᅠ ᅠ ᅠ ᅠ ᅠ ᅠ ᅠ ᅠ ᅠ ᅠ ᅠ ᅠ ᅠ Estimeret salg af forplejning Aggregeret

89 Weighted Average Cost of Capital & Net Present Value I finansieringsdelen har vi valgt at arbejde ud fra den antagelse, at vi ikke har nogle investorer og i stedet er nødt til at fremskaffe likviditet på andre måder. Det er ligeledes essentielt at vurdere andre finansieringstilbud, for at finde ud af hvilken type finansiering der er mest rentabel. Ud fra den antagelse at vi ikke har nogle investorer i projektet og vores egenkapital er begrænset, vil vi have en negativ pengestrøm, og fremmedfinansiering er derfor uundgåelig. Efter at have gennemgået forskellige udlånstilbud fra banker på mybanker.dk, er vi kommet frem til to typer af lån, som kunne være relevant for finansieringen af eventen. Et stående lån fra GE Moneybank, kunne relevant for vores event, idet vi ikke skal afdrage på lånet før dets ophør, hvor det fulde beløb tilbagebetales plus renter. Dette vil passe godt ind i eventens likviditetsmodel. Det skyldes at vi har mange faste omkostninger i projektplanlægningen, og først kalkulerer med en positiv pengestrøm (forudsat vi ikke har fremmedfinansiering) senere i forløbet. Ved et stående lån på KR i GE Moneybank på 12,01 procent i rente vil lånet i 5 termin se således ud: Termin Restgæld primo Rente Afdrag Terminsydelse Restgæld ultimo Termin Termin Termin Termin Termin I alt Termin = måneder Debitorrente= 12,01 På trods af den fordelagtige betalingsmetode i det stående lån, har vi vurderet at en kassekredit er det bedste alternativ for finansiering omkostningerne i projektets planlægningsfase, forudsat vi ikke havde Roskilde Rangers BK som investorer. Dette har vi vurderet på baggrund låntypens fleksibilitet i henhold til forrentning. Vores omkostninger kommer på forskellige tidspunkter i planlægningsfasen og en kassekredit bevirker at vi ikke behøver at låne det fulde beløb af en omgang, men kan i stedet trække på fremmedkapitalen, når der er behov. Danske Bank tilbyder en kassekreditrente på mellem 10,1-15,7 %. På grund af ejernes likviditetsmæssige situation anses ejernes risikoprofil af banken, som høj. Derudover har et risikofyldt arrangement, som kræver en stor investering i markedsføring, før der overhovedet kan fremvises nogle former for indtægter for banken. Grundet s risikoprofil og lave grad af egenkapital regner vi ikke med at kunne få en bedre rentesats end deres højeste på 15,7 % per år. Der vil derfor 89

90 udregne Net Present Value ud fra den rentesats vi har fået fra banken. Siden vi har med et projekt at gøre, hvor planlægningsdelen og afholdelse af eventen strækker sig over maksimalt 5 måneder, er den årlige rentesats på kassekreditten, divideret ned til den månedlige rente. Derudover antager gruppen at hele kassekreditten på hæves af en omgang, hvorved vi udregner den maksimale rentesats gruppen kan komme til at betale over projektets løbetid. Kassekreditten: Termin/md Restgæld primo Rente/md (1,31%) 0,0131 Termin Termin , Termin , Termin , Termin , I alt Ydermere har alle tre medlemmer af Event Bureau indskudt kr. hver i projektet, hvilket bevirker at vi først skal udregne Weighted Average Cost of Capital også kaldet WACC. WACC bruges når der både er egenkapital og fremmedkapital investeret i et givent projekt. Dertil udregnes både forholdet mellem egenkapitalen og fremmekapitalen, og forholdet mellem fremmedkapitalen og egenkapitalen. Derudover skal der angives en ekstra rente som angiver, det afkast investeringen som minimum skal give før projektet påbegyndes. Denne kaldes Rate of Return (KE). 96 I en investormæssig sammenhæng handler det om at kunne give et tilfredsstillende afkast, som afspejler den risiko investorerne accepter, når de investerer i en virksomhed. 97 På samme måde vil vores Rate of Return afspejle den risiko ledelsen tager ved at påbegynde projektet. Den kan i s projektmæssige sammenhæng angives på et væld af forskellige måder. Den hyppigst anvendte metode er at se på alternative investeringer og opholde risikoen med det mulige afkast. Eksempelvis kunne man opholde s event mod mindre risikofyldte investeringer og se på hvilket afkast det vil give. har valgt at sætte den månedlige Risk Premium til 10 % hvilket lyder højt i forhold til at den investerede kapital således skal give et afkast på minimum 50 % over projektets løbetid. anser dog dette som rimeligt i betragtning af hvor meget ulønnet tid, der er investeret i projektet. Det er som tidligere beskrevet, valgt en forretningsmodel, hvor der ikke afsættes ressourcer til løbende lønudbetaling til gruppens medlemmer. I stedet hæves overskuddet efter afholdelse af eventen. Med disse data er gruppen nu i stand til at udregne den månedlige WACC. 96 (Arnold 2007: 290) 97 (Arnold 2007: 291) 90

91 Kassekredit VD KD /år 15,70% KD/måned 1,31% KE/md 10% VE Weight of debt WD = = 0,7 Weight of equity WE = = 0,3 WACC = KE = 3,91581 har nu udregnet den månedlige WACC, men for at give et mere retvisende billede af investeringen over projektets fem måneders løbetid, ganges WACC en med 5: 3,91*5 = 19,58. Vi kan nu indsætte vores WAAC-udregninger i NPV en og se om vores event er en rentabel investering i forhold til den risiko vi accepterer. NPV= ,00+ = ,00 Net Present Value giver et positivt resultat og vi kan derfor fortsætte med projektet. Vi får dækket vores Risk Premium samt bankens rente, og kan se et solidt overskud i investeringen. Efter vores Required Return på 50 % af de indskudt projektet og bankens krævede renter, ses der yderligere et overskud på ,00 kr. Det kan diskuteres hvorvidt brugen af WACC til udregning af netop denne type finansiering af eventet er relevant, idet banken i realiteten ikke investerer i projektet, men i stedet udlåner penge til. Det betyder at det i virkeligheden er ejerne der tager det meste af risikoen, da det ikke vil være umuligt for virksomheden, at betale lånet tilbage hvis eventen skulle blive en fiasko. WACC en er bedre egnet til at finde ud af risikoen og rentabiliteten af en investering, hvis man har med egentlige investorer at gøre, som hæfter personligt for risikoen, hvor banken derimod kræver tilbagebetaling uanset investeringens udfald, så længe man er i stand til at betale. 91

92 Evaluering Event Bureau har med planlægningen af DM i Firmafodbold oprettet et event som medlemmerne i gruppen anser som virkelighedsnært og interessant i forhold til de faktiske forhold på et nichemarked, som oplevelsesydelser indenfor firma-fodbold er. Set i et større perspektiv, er det helt essentielt for gruppen, at evaluere og identificere de processer som medlemmerne har udført som en del i projektets planlægning, for at få den fulde udnyttelse af projektledelse og for at give virksomheden større muligheder for at planlægge lignede events, så effektivt som muligt. Når for første gang arrangerer et event som dette betyder det også, at mulighederne for at sammenligne og evaluerer løbende, eller mangel på samme, bliver sværere. Derfor er det vigtigt at følge op på processerne og se på hvordan gruppen kan implementere en metodologi og ledelsesfilosofi. Dette kan sikre at læring i organisation forekommer, samt at barrierer bliver identificeret, udnyttet og omformet til at blive en del af organisationskulturen, således at det har effekt på projektledelsesprocessen. På den baggrund ser gruppen det som essentielt at i projekter som disse, får indført en lærende proces, hvor gruppen samtidigt med det daglige arbejde, reflekterer løbende på hvordan processen kan optimeres. som en lærende organisation skal se på stort set alle niveauer i projektledelsen, for at kunne skabe en læringsproces hvor gruppen kan få skabt den mest hensigtsmæssige skabelon til næste projekt og derved hele tiden opdatere s indlæring i processen. Det er især vigtigt at metodologien ikke bliver til en form for retningslinjer, da innovation skal være den kompetencebærende faktor i virksomheden, som styrker de konkurrencemæssige fordele. Læringsrapport Vi har under projektprocessen ikke været optimale i vores opsamlinger og vurderinger af allerede udarbejdede arbejdsprocesser. I projektledelsen er det gået op for os at planlægningen og starten af projektledelsen er fundamentet, og dermed den vigtigste del for at fejl ikke skal forplante sig videre i de følgende arbejdsopgaver. Det er derfor essentielt at der bliver plads til opsummering og diskussion af hvert enkelt afsnit. Selvom dette tager tid, kan det gavne mere end de ressourcer der ville blive brugt på opfølgningen. I denne sammenhæng ville en uddelegering af forskellige disciplinære opgaver, være til at fortrække, for at få en mere organiseret proces, hvor medlemmerne ud over de arbejdsopgaver der er forbundet med projektet også løbende vil kunne skabe konsensus mellem udarbejdede opgaver og objektive vurderinger af disse. I vores projektproces har der ikke været nogen form for projektleder og projektstyrer. Dette ville have gjort processen mindre ressourcebesparende, i form af tid og arbejdsindsats. 92

93 Ydermere kan det i denne sammenhæng være relevant at opdatere læring midtvejs i projektets livscyklus, hvilket vil give mulighed for at ændre den måde, det resterende arbejde udføres. En anden barriere for gruppen har været at der ikke har været en decideret vurdering over de forskellige økonomiske discipliners kompleksitetsgrad, hvilket til dels har gjort at vi har allokeret ressourcer og tid forkert i forhold til de enkelte arbejdsopgaver og afsnit i projektet. I fremtiden vil det være relevant at vægte de forskellige discipliners størrelse og kompleksitetsgrad i henhold til hinanden og på den baggrund udarbejde en mere detaljeret arbejdsplan for projektprocessen. For at få en lærende og optimerende proces i fremtiden vil det være relevant at hvert enkelt gruppemedlem, evaluerede løbende på sit arbejde. I denne sammenhæng er der udarbejdet et evalueringskema som gruppemedlemmerne skal have in mente når de enkelte arbejdsprocesser udføres: Opgave Kommentar 1. Har du husket at evaluere på din arbejdsopgave og notere hvad der kunne gøres anderledes? 2. Hvordan hænger din arbejdsopgave sammen med resten af projektet? 3. Har du huske at notere og vurdere det antal arbejdstimer du har brugt på opgaven med det antal der står i arbejdsplanen (tidsmæssigt slack) 4. Har du formidlet og opdatere de andre omkring hvorlangt du er i arbejdsprocessen og om hvorvidt du har ændret noget? (Projektledelse hænger sammen, og går ud over de følgende aktiviteter, hvis ikke der notificeres omkring ændringer) 5. Har du husket at perspektivere opgaven til læringsmål og virksomheden strategiske mål 6. Har du øvrige deltagere været inde over opgaven? 7. Hvor stor har arbejdsopgavens kompleksitet været i henhold til det planlagte (skala 1-5)? 8. Hvilke midler kunne havde gjort arbejdsprocessen nemmere og kunne de andre gruppemedlemmer være mere behjælplige med din konkrete opgave? 9. Har du husket at dele dine barrierer med de andre i gruppen og kommunikeret det videre til dem? 93

94 Litteraturliste Bøger Arnold, Glen: Corporate Financial Management, 3 th Edition, Prentice Hall, 2007 Larson, Erik & Gray, Clifford: Project Management the managerial process, 5 th Edition, Mc Graw Hill, 2011 Kotler, Philip & Keller, Lane: A framework for marketing management, 4 th, Pearson International Ed., 2009 Buch-Madsen, Kim: Marketing klart og koncentreret, 1. udgave, Forelaget Samfundslitteratur, 2005 Mintzberg, Henry, Ahlstrand, Bruce & Lampel, Joseph : Strategy Safari: The Complete Guide Through the Wilds of Strategic Management, Second Edition, Prentice Hall, 2009 Lynggaard, Peter: Driftsøkonomi, 7. Udgave, Handelshøjskolens Forlag, 2008 Rohde, Carsten & Andersen Michael, Virksomhedens økonomistyring, Økonomforbundet, udgave, Jurist- og Bang, Knud Erik, Bang-Sudergaard, Peter, Frølich, Henrik & Engelbrecht Pedersen, David: Finansiering, 1. udgave, Systime, 2011 Ravn Elkjær, Jørgen, Hjulsager, Kristian: Årsrapport og virksomhedsanalyse, 5. udgave, 2008 Artikler Udviklingspuljen DBU: DBU tvangsnedrykker Frem: Madelaire, Cathrine: Oktobar 2006 Oplevelsesøkonomi i kraftig vækst, Oktobar

95 Regnskabsklasse oversigt: Maimann, Kristian Maimann: 110 vindere i årets udgave af Firmafodbold på Lyngby Stadion, 5 okt Truppen/110_vindere_i_%E5rets_udgave_af_Firmafodbold_p%E5_Lyngby_Stadion/ Kjems, Torsten Divisionsklub tæt på økonomisk kollaps, 29 Sep, Venderby, Christian: IMF: Europas fremtid mere usikker end nogensinde før, : de_foer.html Odense sport og event hjemmeside: Af Jon Sunbo, Oplevelsesøkonomi og regional udvikling : Rapporter Mangement 2005: Oplevelses-økonomi i hovedstadsregionen Link:http://videnomturisme.dk/dokumenter/503E62661b64d20C45UiPWCC9D62/oplevelsesoekonomi_sa mlet_rapport.pdf 95

96 Bilagsmateriale Bilag 1 96

97 Bilag 2 Spørgeskemaundersøgelse: Dette er en markedsundersøgelse, som har til formål at undersøge interessen for deltagelse i et fiktivt event. Eventet er en fodboldturnering, hvor man konkurrerer om Danmarksmesterskabet mod andre virksomheder. 1. Køn: Mand Kvinde 2. Alder: 3. Erhverv: 4. Civilstatus: Single Samlevende I et forhold Gift 5. Børn: Ja Nej 6. Har du indenfor de sidste 3 år deltaget i events eller sociale arrangementer med dine kollegaer? Ja Nej 7. Hvilke former for arrangementer har du deltaget i? (Kryds gerne flere af) Sportsarrangementer Julefrokost Festarrangementer Andet 8. I hvor høj en grad mener du, at disse arrangementer er med til at styrke forholdet til dine kollegaer? Ved ikke 9. Hvordan foretrækker du omstændighederne for de sociale arrangementer i virksomheden? Med mulighed for at medtage familien (kæreste, mand/kone, børn) Uden mulighed for at medtage familien Ved ikke 10. Hvis din arbejdsgiver gav dig muligheden for at deltage i en fodboldturnering i den lokale fodboldklub, hvor i stiller med et hold, som skal kæmpe mod andre virksomheder på sjælland, ville du så deltage? Ja Nej Måske 11. Hvis nej, hvad er årsagen til dette? Ingen interesse Anderledes prioritering af tid Andet 12. Hvis ja, ville du selv kunne finde på at bidrage økonomisk til tilmeldingsgebyret. Ja Nej Måske 13. Givet at en del af dine kollegaer har besluttet sig for at deltage i fodboldturneringen, ville du så være tilskuer og samtidig deltage i det tilhørende aftenarrangement? Ja Nej I høj grad I nogen grad Slet ikke Tak for din besvarelse 97

98 Bilag 3 Ja Måske Nej Køn Alder Erhverv Civilstatus Børn Spg 1 Spg 2 Spg 3 spg 4 Spg 5 Spg 6 Spg 7 Spg 8 Spg 9 Spg 10 Spg 11 Spg 12 Spg Tandlæge Pædagog Lærer Sælger Sælger Sælger Butiksarbejder Ekspedient Butikschef Studerende Murer Faglærer Detailhandel Supervisor Konsulent Salgsingeniør SSH Elev Salgs ass Sælger Butik Key account m Salgsassistent Sælger Sælger Shopmanager Butikselev Sælger Sælger Sælger Salgassistent Butikskonsulent Gymnast Administration Tandlæge

99 1 23 Sælger Studerende Studerende Arbejdsløs Studerende Studerende Tømrer Butiksassistent Bankrådgiver Studerende Lukkevagt Administration Salgsleder VVS Håndværker Shipping Lærer Selvstændig

100 Bilag 4 (Survey undersøgelse) 1. Branche: 8. Har du indenfor de sidste 3 år deltaget i events eller sociale arrangementer med dine øvrige medarbejdere? (Hvis nej, spring spg. 9 over, og gå direkte til spg. 10) Option Antal Procent Kum. antal Kum. procent Kum. sum 1. Ja % % Nej % % 47 Total % % Hvis din virksomhed gav dig muligheden for, at deltage til DM i virksomhedsfodbold, ville du så deltage? (Hvis ja, spring spg. 11 over, og gå direkte til spg. 12). Option Antal Procent Kum. antal Kum. procent Kum. sum 1. Ja % % Nej % % Måske % % 57 Total % %

101 Bilag 5 DM i Firmafodbold DM i Firmafodbold Deltag i Danmarkshistoriens første DM i Firmafodbold Lørdag, 26 Maj (Roskilde Boldklub) 9:00-00:00 Henvendelse til Consulting: Nummer: Lørdag, 26 Maj (Roskilde Boldklub) 9:00-00:00 Tilmeldingsgebyr DDK Inkl.: Deltagelse I Firmafodbold DM, samt Underholdning og Luksusbuffet 101

Overblik over det danske arenamarked

Overblik over det danske arenamarked Overblik over det danske arenamarked Søren Bang Idrættens Analyseinstitut Frederikshavn, 24. februar 2009 Idrættens Analyseinstituts fokus på arenabyggerier: To undersøgelser af stadion- og arenabyggerier

Læs mere

17 METODER TIL SUCCESFULD ONLINE OG OFFLINE MARKEDFØRING MED GAVEARTIKLER

17 METODER TIL SUCCESFULD ONLINE OG OFFLINE MARKEDFØRING MED GAVEARTIKLER 17 METODER TIL SUCCESFULD ONLINE OG OFFLINE MARKEDFØRING MED GAVEARTIKLER Indholdsfortegnelse INTRODUKTION...3 ONLINE MARKEDSFØRING MED GAVEARTIKLER...4 Promovér din virksomheds hjemmeside...4 Konkurrencer...4

Læs mere

Veje til vækst "Tag dit pæne tøj på!"

Veje til vækst Tag dit pæne tøj på! Veje til vækst "Tag dit pæne tøj på!" 21. november 2013 Per Tønsberg Frandsen Lidt om mig 1 Tag dit pæne tøj på 2 Tag dit pæne tøj på 3 Agenda Finansieringskilder Finansieringen Den rette finansiering

Læs mere

Erhvervscase JBS. Problemstilling

Erhvervscase JBS. Problemstilling Erhvervscase JBS JBS A/S er en dansk tekstilvirksomhed, der hovedsageligt producerer undertøj. JBS blev grundlagt i 1939 af Jens Bjerg Sørensen, der så en oplagt mulighed for at tjene penge ved at sælge

Læs mere

Bjerggade 4K, 6200 Aabenraa Tlf. 7362 2020, www.ehaa.dk

Bjerggade 4K, 6200 Aabenraa Tlf. 7362 2020, www.ehaa.dk Udviklingspark Aabenraa. Her kan du som iværksætter få sparring, inspiration, gode råd og vejledning eller leje kontorer og danne netværk med husets mange andre nystartede virksomheder indenfor mange forskellige

Læs mere

Ydelseskatalog. Tak fordi du downloadede dette dokument vores ydelseskatalog. Vi hjælper dig helt i mål! Ydelseskatalog. Indhold

Ydelseskatalog. Tak fordi du downloadede dette dokument vores ydelseskatalog. Vi hjælper dig helt i mål! Ydelseskatalog. Indhold Indhold 2 Business intelligence workshops 3 Customer Intelligence workshops 4 at få flere kunder 5 at kunne vækste sine kunder 6 at kunne fastholde sine kunder 7 Generelt om segmentering 8 Behovsbasere

Læs mere

Den grafiske branche. hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater

Den grafiske branche. hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater Den grafiske branche hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater Marts 2014 Indhold Undersøgelsens hovedkonklusioner... 3 Baggrund... 3 Undersøgelsen...

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Guide -Skab synlighed om jeres arrangement FØR ARRANGEMENTET

Guide -Skab synlighed om jeres arrangement FØR ARRANGEMENTET Guide -Skab synlighed om jeres arrangement Skal I have stablet et arrangement på benene og vil I gerne have nogle tips til, hvordan I kan nå ud til andre end jeres eksisterende medlemmer? Så tjek nedenstående

Læs mere

TURISME I REGION MIDTJYLLAND - UDDRAG FRA ANALYSEGRUNDLAGET FOR DEN REGIONALE UDVIKLINGSPLAN

TURISME I REGION MIDTJYLLAND - UDDRAG FRA ANALYSEGRUNDLAGET FOR DEN REGIONALE UDVIKLINGSPLAN TURISME I REGION MIDTJYLLAND - UDDRAG FRA ANALYSEGRUNDLAGET FOR DEN REGIONALE UDVIKLINGSPLAN Analysegrundlaget er udarbejdet af Region Midtjylland April 2007 Turisme i Region Midtjylland I Region Midtjylland

Læs mere

DANSK PROFESSIONEL FODBOLD - UDFORDRINGER OG KOMMERCIELLE MULIGHEDER

DANSK PROFESSIONEL FODBOLD - UDFORDRINGER OG KOMMERCIELLE MULIGHEDER DANSK PROFESSIONEL FODBOLD - UDFORDRINGER OG KOMMERCIELLE MULIGHEDER Thomas Christensen Bestyrelsesformand i Divisionsforeningen & adm. direktør i OB Indhold 1. Kommerciel platform og udfordringer 2. Fan

Læs mere

BENCHMARK ANALYSE RIVAL

BENCHMARK ANALYSE RIVAL BENCHMARK ANALYSE RIVAL 0-- Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Introduktion... Det samlede resultat... De største virksomheder... Markedsandel... Nettoomsætning...7 Dækningsbidraget/bruttofortjenesten...

Læs mere

1. Hvad skal Naturvejlederforeningen kommunikere? (hvilke budskaber) 25. marts 2014

1. Hvad skal Naturvejlederforeningen kommunikere? (hvilke budskaber) 25. marts 2014 25. marts 2014 Kommunikationsplan for Naturvejlederforeningen - udkast Forslag til konkrete tiltag, der kan sættes i værk for at føre kommunikationsstrategien ud i livet. Nedenstående tiltag skal løbende

Læs mere

Undervisningsnote til emne 10:

Undervisningsnote til emne 10: HD-R, 6. SEMESTER Årsregnskab Undervisningsnote til emne 10: Strømningsregnskaber Valdemar Nygaard Temaet gennemgås med udgangspunkt i lærebogens kapitel 13. Indledning: Der er 3 vigtige områder i information

Læs mere

SPONSORANALYSE OG EFFEKTMÅLING

SPONSORANALYSE OG EFFEKTMÅLING SPONSORANALYSE OG EFFEKTMÅLING HVAD KAN VI GØRE FOR DIG? Sponsoranalyse- og effektmålingsredskaberne kan benyttes inden for alle sponsorområder sport, kultur eller velgørenhed og hvad enten du arbejder

Læs mere

Projekt: Skolen i bymidten Semesterprojekt: 7B - E2013 Dokument: Ansættelseskontrakt Dato: 29-10-2013 13:18

Projekt: Skolen i bymidten Semesterprojekt: 7B - E2013 Dokument: Ansættelseskontrakt Dato: 29-10-2013 13:18 1 af 6 1. Sammendrag K.E.A Totalentreprise agerer som samlet totalentreprenør for bygherre, vi varetager alle de ydelser, der udgør en nødvendig helhed for gennemførelse af den aftalte opgave. Vi er derfor

Læs mere

Club OB- medlemmernes adfærd på OB s medier og platforme

Club OB- medlemmernes adfærd på OB s medier og platforme Indhold Baggrund og formål... 2 Afgrænsning... 2 Metode... 2 Spørgeskemaundersøgelse... 3 Spørgeundersøgelsen fra november 2012... 3 Telefoninterviews... 4 Sammenfatning og konklusioner... 4 Medier...

Læs mere

Successtrategier for moderne idrætsanlæg

Successtrategier for moderne idrætsanlæg Successtrategier for moderne idrætsanlæg Idrættens rum og rammer Frederikshavn, onsdag den 25. februar 2009 Indhold 1. Konkurrencesituationen 2. Behov for strategier 3. Metode i strategiarbejdet 4. Case

Læs mere

Konkurrencer NONSTOP. Motivation & problemfelt

Konkurrencer NONSTOP. Motivation & problemfelt Konkurrencer NONSTOP Nye konkurrencer Hver dag Motivation & problemfelt Dette er et oplæg til den mundtlige eksamen i Innovation & Markedsføring. I det følgende vil jeg beskrive forretningsplanen for Konkurrencer

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin August 2011 Maj 2012 Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Roskilde Handelsskole Hhx Virksomhedsøkonomi

Læs mere

Sociale medier b2b. nye veje til salg

Sociale medier b2b. nye veje til salg Sociale medier b2b nye veje til salg 1 FORORD VELKOMMEN TIL ANALYSEN De sociale medier får stigende betydning for vores kommunikation og deling af viden. Det smitter af på erhvervslivet og skaber nye forretningsmuligheder.

Læs mere

FORRETNINGSPLAN FOR IVÆRKSÆTTERNE

FORRETNINGSPLAN FOR IVÆRKSÆTTERNE FORRETNINGSPLAN FOR IVÆRKSÆTTERNE Vejledning for udarbejdelse Kommuneqarfik Sermersooq, Erhvervsudviklingsafdelingen Udarbejdelse af en forretningsplan. En forretningsplan er en beskrivelse af den virksomhed,

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Generalforsamling Sønder Felding Brugsforening 2013 http://www.sdrfelding-brugsforening.dk

Generalforsamling Sønder Felding Brugsforening 2013 http://www.sdrfelding-brugsforening.dk BERETNING 2013 Indledning Så blev det igen tid for en årsberetning fra bestyrelsen. I beretningen beskriver vi, hvordan det er gået vores forening og forretning i året 2013. Beretningen tager meget naturligt

Læs mere

EVENT MARKETING PRODUCTION

EVENT MARKETING PRODUCTION dk EVENT MARKETING PRODUCTION EMP Det er vores dybeste forpligtelse, og vores løfte, at vi i samarbejde med vores partnere, vil opnå de resultater, vi har i sinde at realisere. Denne målsætning udgør fundamentet

Læs mere

Mind Your Own Business Prisen

Mind Your Own Business Prisen Icebreakers Denne pris går til en virksomhed, som dommerkomiteen særligt ønsker at rose for dens måde at organisere sig på og for virksomhedens fokus på medarbejderudvikling. Virksomheden har etableret

Læs mere

Shells generelle forretningsprincipper

Shells generelle forretningsprincipper Shells generelle forretningsprincipper Royal Dutch Shell plc Indledning Shells generelle forretningsprincipper er grundlaget for den måde, hvorpå alle virksomheder i Shell Gruppen* driver forretning.

Læs mere

Målbeskrivelse nr. 3: Den dekomponerede rentabilitetsanalyse

Målbeskrivelse nr. 3: Den dekomponerede rentabilitetsanalyse HA, 5. SEMESTER STUDIEKREDS I EKSTERNT REGNSKAB Esbjerg, efteråret 2002 Målbeskrivelse nr. 3: Den dekomponerede rentabilitetsanalyse Valdemar Nygaard Temaet bliver gennemgået med udgangspunkt i kapitel

Læs mere

Temarapport. Danske gartneriers markedsføring 2009. Rapport udarbejdet af Floradania Marketing A/S

Temarapport. Danske gartneriers markedsføring 2009. Rapport udarbejdet af Floradania Marketing A/S Temarapport Danske gartneriers markedsføring 2009 Rapport udarbejdet af Floradania Marketing A/S Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 1 1.1 Baggrund... 1 1.2 Problemformulering... 1 1.3. Metode... 2 1.4

Læs mere

Regnskabsåret 2011 i bygge- og anlægsbranchen

Regnskabsåret 2011 i bygge- og anlægsbranchen Efter at 2010 var et ekstremt hårdt år for bygge- og anlægsbranchen, så viser regnskabsåret 2011 en mindre fremgang for branchen. Virksomhederne har i stort omfang fået tilpasset sig den nye situation

Læs mere

Øksnehallen, 14-15/9. Udstillerinvitation FYR OP UNDER DIN FORRETNING og udvid dit netværk!

Øksnehallen, 14-15/9. Udstillerinvitation FYR OP UNDER DIN FORRETNING og udvid dit netværk! Øksnehallen, 14-15/9 Udstillerinvitation FYR OP UNDER DIN FORRETNING og udvid dit netværk! IVÆRK&VÆKST2012 Vær med til at styrke og inspirere fremtidens Vækst Danmark og skab resultater for både din egen

Læs mere

plus image marketing og kommunikation Image Plus Agernvej 65 DK-8330 Beder T: 2016 9010 E: cp@imageplus.dk W: www.imageplus.dk

plus image marketing og kommunikation Image Plus Agernvej 65 DK-8330 Beder T: 2016 9010 E: cp@imageplus.dk W: www.imageplus.dk marketing og kommunikation Copyright Image Plus 2003 image plus Image Plus Agernvej 65 DK-8330 Beder T: 2016 9010 E: cp@imageplus.dk W: www.imageplus.dk Image Plus Profil Image Plus ejes og profileres

Læs mere

4.2 Revisors erklæringer i årsrapporten

4.2 Revisors erklæringer i årsrapporten Regnskab Forlaget Andersen 4.2 Revisors erklæringer i årsrapporten Af statsautoriseret revisor Morten Trap Olesen, BDO mol@bdo.dk Indhold Denne artikel omhandlende revisors erklæringer i årsrapporten har

Læs mere

HG - KONTOR ELEVENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN:

HG - KONTOR ELEVENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN: 2014 HG - KONTOR ELEVENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN: Indholdsfortegnelse Jobansøgning... 2 Evaluering - Jobsøgning... 3 Virksomheden... 4 Evaluering

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin sommer 15 Institution VUC-vestegnen Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Hf Erhvervsøkonomi C Kofi Mensah

Læs mere

Kreativitet & Kommunikations etiske retningslinjer for medlemmer

Kreativitet & Kommunikations etiske retningslinjer for medlemmer Kreativitet & Kommunikations etiske retningslinjer for medlemmer Forord I Kreativitet & Kommunikation finder vi det naturligt at tage et medansvar for den samfundsmæssige udvikling og støtte vore medlemmer

Læs mere

PROJEKT LYSLYD. Spørgeskema. Projekt LysLyd støttes af: Et projekt ledet af Københavns Internationale Teater

PROJEKT LYSLYD. Spørgeskema. Projekt LysLyd støttes af: Et projekt ledet af Københavns Internationale Teater PROJEKT LYSLYD Spørgeskema Projekt LysLyd støttes af: Et projekt ledet af Københavns Internationale Teater Der gennemføres en kortlægning af omfanget af virksomheder, arbejdspladser, omsætning samt forskning

Læs mere

Iværksættere og selvstændige i DM

Iværksættere og selvstændige i DM Iværksættere og selvstændige i DM Dansk Magisterforening har i foråret 2015 foretaget en undersøgelse blandt foreningens medlemmer, der er selvstændige erhvervsdrivende. Undersøgelsen har til formål at

Læs mere

Oplevelsesøkonomi. - definitioner og afgrænsning

Oplevelsesøkonomi. - definitioner og afgrænsning Oplevelsesøkonomi - definitioner og afgrænsning Bred definition: Økonomisk værdiskabelse baseret på oplevelser, hvor oplevelsens andel af og integration i et produkt eller service kan variere En stadig

Læs mere

Forretningsplan for. [Specialbutik]

Forretningsplan for. [Specialbutik] Forretningsplan for [Specialbutik] Nærværende skabelon for Forretningsplan for [Specialbutik] har været anvendt i praksis i forbindelse med ansøgning om banklån og kassekredit på i alt kr. 550.000 Enhver

Læs mere

2 Indledning... 3 3 Værdien af virksomheden... 4. 4 Køberen... 4. 5 Generationsskifte... 5. 6 Processen... 6. 7 Centrale spørgsmål...

2 Indledning... 3 3 Værdien af virksomheden... 4. 4 Køberen... 4. 5 Generationsskifte... 5. 6 Processen... 6. 7 Centrale spørgsmål... Køb og salg af rengørings- og servicevirksomhed Dansk Servicekonsulent er landsdækkende og har igennem 33 år opbygget et indgående kendskab til branchen og derigennem et omfattende netværk som efterspørger

Læs mere

kvanti øgelse tativ REGIONALE FØDEVAREVIRKSOMHEDER? KVANTITATIV UNDERSØGELSE AARHUS UNIVERSITET Vi investerer i din fremtid

kvanti øgelse tativ REGIONALE FØDEVAREVIRKSOMHEDER? KVANTITATIV UNDERSØGELSE AARHUS UNIVERSITET Vi investerer i din fremtid AFSNITSNAVN HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE 1 unders kvanti øgelse tativ au AARHUS UNIVERSITET HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE KVANTITATIV UNDERSØGELSE Af Lars Esbjerg, Helle Alsted Søndergaard og

Læs mere

Opgave 1. Indledning. Metode. Matas vision

Opgave 1. Indledning. Metode. Matas vision Opgave 1 Indledning Som et led i Matas fortsatte vækst har bestyrelsen besluttet at udvikle et nyt forretningsområde. Matas nyudviklede forretningsområde vil tage udgangspunkt i en omfattende salgsstrategi,

Læs mere

Væksthus Syddanmark Ydelser Vækstkortlægning. Dansk eksport. Udenrigsministeriet/Eksportrådet Eksportassistance i markedet Global public Affairs (GPA)

Væksthus Syddanmark Ydelser Vækstkortlægning. Dansk eksport. Udenrigsministeriet/Eksportrådet Eksportassistance i markedet Global public Affairs (GPA) Vækst- og eksportambitioner i Agenda Væksthus Syddanmark Ydelser Vækstkortlægning Dansk eksport Eksportparathed og forberedelse Udenrigsministeriet/Eksportrådet Eksportassistance i markedet Global public

Læs mere

Idéerne skal kunne virkeliggøres

Idéerne skal kunne virkeliggøres Idéerne skal kunne virkeliggøres Om Ritzau Management Mere end blot planlægning og praktisk ekspertise 2 Ritzau Management er et event- og marketingbureau, der står for mere end blot planlægning og praktisk

Læs mere

Frederiksværk Fodbold Klub (FFK) blev stiftet i november 2004 som en fusion mellem Frederiksværk Boldklub og Brederød Idrætsforening.

Frederiksværk Fodbold Klub (FFK) blev stiftet i november 2004 som en fusion mellem Frederiksværk Boldklub og Brederød Idrætsforening. Præsentation Frederiksværk Fodbold Klub (FFK) blev stiftet i november som en fusion mellem Frederiksværk Boldklub og Brederød Idrætsforening. Selvom FFK er en forholdsvis ny klub, der bygger på fornyelse,

Læs mere

Facebook guide for begyndere

Facebook guide for begyndere Facebook guide for begyndere Facebook er stor Facebook er ikke bare kraftfuldt. Det er fleksibelt. Ligegyldigt hvilken type virksomhed du kører, er der nok af forskellige markedførings-muligheder som du

Læs mere

SPONSORKONCEPT 2015/2016

SPONSORKONCEPT 2015/2016 SPONSORKONCEPT 2015/2016 At skabe et lokalt samlingspunkt for erhvervslivet med udgangspunkt i herreelitefodbold. Rishøj Boldklub vil brande Køge by og Køge kommune nationalt gennem sportslige resultater.

Læs mere

Kommunikation. Og information. V. Mogens Vig Pedersen, adm. direktør Energi Horsens Fonden

Kommunikation. Og information. V. Mogens Vig Pedersen, adm. direktør Energi Horsens Fonden Kommunikation Og information V. Mogens Vig Pedersen, adm. direktør Energi Horsens Fonden 2 Energi Horsens Fonden Hvem vi er Vi investerer i innovative projekter, virksomheder, iværksættere inden for: Energi

Læs mere

Overordnet tema: Livsstil Projektperiode: 3 uger

Overordnet tema: Livsstil Projektperiode: 3 uger Bilag til: Handelsskolens Grunduddannelse Tværfaglig Projekteksamen Overordnet tema: Livsstil Projektperiode: 3 uger - Se video: Intro - Se video: Om tværfaglig projekteksamen - Læs elevens projektbesvarelse

Læs mere

Kommunikationsværktøj

Kommunikationsværktøj Hjælp til selvhjælp Kommunikationsværktøj Gode overvejelser til projektlederen om interessenter og kommunikation o o Tænk over projektets interessenter og over kommunikationen af jeres projekt fra start

Læs mere

FC Vestsjælland. Erfarent trænerteam. Superligafodbold i Vestsjælland 2012/2013

FC Vestsjælland. Erfarent trænerteam. Superligafodbold i Vestsjælland 2012/2013 2012/2013 FC Vestsjælland FC Vestsjælland blev i 2008 etableret som en professionel overbygning af fodboldafdelingen i Slagelse Boldklub og Idrætsforening - også kaldet SBI. Superligafodbold i Vestsjælland

Læs mere

PRÆSENTATION AF DANSK MUSIK STATISTIK 2013

PRÆSENTATION AF DANSK MUSIK STATISTIK 2013 PRÆSENTATION AF DANSK MUSIK STATISTIK 2013 OM DANSK MUSIKSTATISTIK 2013 DANSK MUSIKSTATISTIK 2013 er en klassisk branchestatistik, som opgør musikbranchens samlede økonomiske værdi for 2013. Musik er overalt

Læs mere

Blue Ocean, - en fremtids- og konkurrencestrategi

Blue Ocean, - en fremtids- og konkurrencestrategi Blue Ocean, - en fremtids- og konkurrencestrategi Tendensen de seneste år har været, at der er blevet og til stadighed bliver flere konkurrenter til samme kunde-, pris- og produktgruppe. Resultatet er

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

#30DageMedBranding. Guiden er under løbende evaluering og opdatering og du kan downloade nye versioner her. Henrik G. Qvottrup

#30DageMedBranding. Guiden er under løbende evaluering og opdatering og du kan downloade nye versioner her. Henrik G. Qvottrup #30DageMedBranding Følgende er en enkel guide til et bedre personligt brand på internettet. Processen løber over 30 dage og hver dag skal du gøre en ny ting. Nogen gange vil du blive nødt til at udskyde,

Læs mere

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Vækst, samspil og service Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Indhold Indledning Tiltrække, fastholde og udvikle Morgendagens vækstideer Rekruttering, uddannelse og kompetenceudvikling Kommunal erhvervsservice

Læs mere

Aftale mellem KL og Erhvervs- og Vækstministeriet om Væksthusene i 2015

Aftale mellem KL og Erhvervs- og Vækstministeriet om Væksthusene i 2015 6. juni 2014 Aftale mellem KL og Erhvervs- og Vækstministeriet om Væksthusene i 2015 Baggrund/Indledning Indsatsen i Væksthusene giver et positivt samfundsøkonomisk afkast, viser en ekstern evaluering

Læs mere

- Omsætningen i 1. halvår 2007 er realiseret med kr. 52,6 mio., hvilket er en stigning på kr. 9 mio. i forhold til samme periode af 2006

- Omsætningen i 1. halvår 2007 er realiseret med kr. 52,6 mio., hvilket er en stigning på kr. 9 mio. i forhold til samme periode af 2006 Københavns Fondsbørs Børsmeddelelse nr. 2007/16 Aalborg den 14. august 2007 for Aalborg Boldspilklub A/S. Hovedkonklusionerne for første halvår 2007: - Aalborg Boldspilklub A/S (AaB) har i 2. kvartal 2007

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Markedsføring og e-handel

Markedsføring og e-handel Eniro Danmark A/S Markedsføring og e-handel Lederanalyse blandt små og mellemstore private virksomheder Figurrapport, landsdele 14.11.2014 Indhold Om analysen... 3 Resultater... 4 Spørgsmål 1 - Hvor stor

Læs mere

Midtvejsopsamling. november 2010. Center for Aktiv BeskæftigelsesIndsats. www.cabiweb.dk. cabi@cabiweb.dk. tlf. 86 12 88 55

Midtvejsopsamling. november 2010. Center for Aktiv BeskæftigelsesIndsats. www.cabiweb.dk. cabi@cabiweb.dk. tlf. 86 12 88 55 Midtvejsopsamling november 2010 Center for Aktiv BeskæftigelsesIndsats. www.cabiweb.dk. cabi@cabiweb.dk. tlf. 86 12 88 55 2 Fra Sport Til Job Fra Sport Til Job er et samarbejde mellem CABI og tre lokale

Læs mere

TILFREDSHEDSUNDERSØGELSE

TILFREDSHEDSUNDERSØGELSE TILFREDSHEDSUNDERSØGELSE Parkering Danmark Postboks 301 1502 København V Tlf. 31148908 Mail: info@parkeringdanmark.dk Side 1 af 18 Kontortid: Mandag - Torsdag 14-16 Indhold Tilfredshedsanalyse... 3 Analysens

Læs mere

Lise Gervig - Altonavej 11, 5463 Harndrup - 61 75 76 31 lise.gervig@gmail.com 37 år Samlevende 2 børn. CV for Lise Gervig

Lise Gervig - Altonavej 11, 5463 Harndrup - 61 75 76 31 lise.gervig@gmail.com 37 år Samlevende 2 børn. CV for Lise Gervig Resumé CV for Lise Gervig Prisforhandling: Har tolv års erfaring i prisforhandling som indkøber og de sidste to som sælger. Jeg har derfor et helhedsbillede af prisforhandlingsprocessen. Økonomi: Bred

Læs mere

Det er ikke svært at bruge en million på markedsføring...

Det er ikke svært at bruge en million på markedsføring... Det er ikke svært at bruge en million på markedsføring......men hvordan får du mest ud af små beløb. Marketing på jysk ELW Marketing management - analyse, planlægning og gennemførelse ELW er professionel

Læs mere

v/ Statsaut. revisor Morten Ovesen

v/ Statsaut. revisor Morten Ovesen v/ Statsaut. revisor Morten Ovesen Tlf.: 96 23 54 00 Økonomi styres af den som tager beslutning med virkning for økonomien. - det er ikke ægtefællen! - det er ikke bogholderen! - det er ikke revisoren!

Læs mere

plus revision skat rådgivning

plus revision skat rådgivning plus revision skat rådgivning Tommerup Fjernvarme I/S CVR-nr. 32 96 12 12 Årsrapport 2012/13 (3. regnskabsår) Årsrapporten er godkendt på selskabets ordinære generalforsamling den / Dirigent Munkehatten

Læs mere

InnovationX. 29. November 2012

InnovationX. 29. November 2012 InnovationX 29. November 2012 Finansieringskilder Vækstfonden Ventureselskaber Innovationsmiljøer Egenfinansiering Pengeinstitutter Business Angel 1 Bank og investorer lægger vægt på, at virksomheden -

Læs mere

Om undersøgelsen... 3. Respondenter... 4. 1. Konferencer for medarbejderne... 5. 2. 94 pct. planlægger konferencer i år... 6

Om undersøgelsen... 3. Respondenter... 4. 1. Konferencer for medarbejderne... 5. 2. 94 pct. planlægger konferencer i år... 6 - Medierapport 2010 Indhold Om undersøgelsen... 3 Respondenter... 4 1. Konferencer for medarbejderne... 5 2. 94 pct. planlægger konferencer i år... 6 3. Typiske konferencedeltagere... 7 4. Vil have alt

Læs mere

Kom indenfor i GRAY.DK

Kom indenfor i GRAY.DK Kom indenfor i GRAY.DK Vi hjælper med alt indenfor Bogføring Budget Regnskab Revision Økonomistyring Administration Velkommen Du sidder nu med en bred vifte af tilbud til dig. Er du en enkeltmandsvirksomhed,

Læs mere

Målbeskrivelse nr. 1: En referenceramme for analyser af virksomhedsstrategier

Målbeskrivelse nr. 1: En referenceramme for analyser af virksomhedsstrategier HA, 5. SEMESTER STUDIEKREDS I EKSTERNT REGNSKAB Esbjerg, efteråret 2002 Målbeskrivelse nr. 1: En referenceramme for analyser af virksomhedsstrategier Valdemar Nygaard TEMA: EN REFERENCERAMME FOR ANALYSER

Læs mere

Skatteregler for udbytte hæmmer risikovilligheden

Skatteregler for udbytte hæmmer risikovilligheden Skatteregler for udbytte hæmmer risikovilligheden Denne analyse sammenligner afkastet ved en investering på en halv million kroner i risikobehæftede aktiver fremfor i mere sikre aktiver. De danske beskatningsregler

Læs mere

Indberetningsvejledning Nationalbankens udlånsundersøgelse

Indberetningsvejledning Nationalbankens udlånsundersøgelse DANMARKS NATIONALBANK Statistisk Afdeling Version 3 Juli 2011 Indberetningsvejledning Nationalbankens udlånsundersøgelse 1. Baggrund og generelle forhold Udlånsundersøgelsen er en kvalitativ statistik,

Læs mere

CRM & Markedslederskab

CRM & Markedslederskab Henrik Andersen Direktør, Andersen&Partners Management Consulting Thomas Ritter Professor, Copenhagen Business School Publiceret i 24. april 2008 Andersen&Partners Management Consulting www.andersenpartners.com

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Værktøjskassen. Marketingmodelsamling (Kom sikkert i land!!) (C) Copyright by Marketinginfo.dk

Værktøjskassen. Marketingmodelsamling (Kom sikkert i land!!) (C) Copyright by Marketinginfo.dk Værktøjskassen Marketingmodelsamling (Kom sikkert i land!!) Forord De væsentligste modeller til gennemførslen af marketingprocessen er her oplistet. Enkelte af modellerne er forklaret! God fornøjelse!

Læs mere

adserving International A/S Resultatresume 1. juli 2007 / 30. juni 2008 Selskabets Revisor: Nørre Farimagsgade 11 1364 København K

adserving International A/S Resultatresume 1. juli 2007 / 30. juni 2008 Selskabets Revisor: Nørre Farimagsgade 11 1364 København K Pressemeddelelse nr. 24/2008 29. september 2008 adserving International A/S Resultatresume 1. juli 2007 / 30. juni 2008 Selskabets Revisor: Nørre Farimagsgade 11 1364 København K Selskabets godkendte rådgiver:

Læs mere

DBU og DBU Sjælland byder velkommen til foredrag om

DBU og DBU Sjælland byder velkommen til foredrag om DBU og DBU Sjælland byder velkommen til foredrag om Brøndby stadion, den 26. april 2015 INDHOLD Hvad er matchfixing Hvad er uetisk adfærd Informationspligt Hvem er omfattet af reglerne Sanktioner Afsløring

Læs mere

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 Mandag d. 26.1.15 i 4. modul Mandag d. 2.2.15 i 1. og 2. modul 3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 AT emnet offentliggøres kl.13.30. Klasserne er fordelt 4 steder se fordeling i Lectio:

Læs mere

Mercy W. Kamara Cand.tech.soc., Ph.D; Freelance Forsker/Konsulent m.kamara@mail.dk

Mercy W. Kamara Cand.tech.soc., Ph.D; Freelance Forsker/Konsulent m.kamara@mail.dk Mercy W. Kamara Cand.tech.soc., Ph.D; Freelance Forsker/Konsulent m.kamara@mail.dk Ringsted (Erhvervsforums) CSR Konference hos A/S Bevola, Sleipnersvej 22, Ringsted. 21. november 2012 Introduktion: CSR

Læs mere

Generelt for eksternt regnskab

Generelt for eksternt regnskab Generelt for eksternt regnskab Der er samme regnskabsprincip om regnskabet aflægges efter A eller B Forskellen er i opstillingen! Begge indebærer oprettelse af anlægskartotek og beregning af udskudt skat

Læs mere

Det almene gennembrud for ishockeyen i Danmark ligger lige foran os.

Det almene gennembrud for ishockeyen i Danmark ligger lige foran os. Det almene gennembrud for ishockeyen i Danmark ligger lige foran os. Landsholdets gennembrud under VM i 2010, hvor holdet spillede sig i kvartfinalen har haft en positiv afsmittende effekt på sponsor-,

Læs mere

Velkommen til Generalforsamling 4. marts 2008

Velkommen til Generalforsamling 4. marts 2008 Velkommen til Generalforsamling 4. marts 2008 Generalforsamling 2008 Lederne København Vest Dagsorden ifølge vedtægterne: 1. Valg af dirigent 2. Formandens beretning 3. Regnskab og budget 4. Behandling

Læs mere

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante 10. marts 2014 Standarder for god selskabsledelse Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante standarder for god selskabsledelse. Nedenfor redegøres for hvordan

Læs mere

Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Kommunikation & Kvalitet, august 2009

Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Kommunikation & Kvalitet, august 2009 Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Udgangspunkt og definition Status og udfordringer Løsning og fremtid Åbne spørgsmål Kommunikation & Kvalitet, august 2009 Del 1: Udgangspunkt

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

VERDENS BEDSTE NYHEDER

VERDENS BEDSTE NYHEDER Idekatalog for VERDENS BEDSTE NYHEDER Hjælp os med at give Verdens Bedste Nyheder til danskerne! Verdens Bedste Nyheders formål er at fortælle om de fremskridt, der sker hver dag i udviklingslandene. Derfor

Læs mere

FAKTA OM MØDEMARKEDET I DANMARK. Mødemarkedets betydning for dansk økonomi, viden, vækst og beskæftigelse

FAKTA OM MØDEMARKEDET I DANMARK. Mødemarkedets betydning for dansk økonomi, viden, vækst og beskæftigelse FAKTA OM MØDEMARKEDET I DANMARK Mødemarkedets betydning for dansk økonomi, viden, vækst og beskæftigelse FORORD Møder er noget vi alle går til. På vores arbejdsplads, i den lokale idrætsforening og på

Læs mere

Efter konkursen. Formål. Hovedkonklusioner. Efter konkursen Analyse udarbejdet af ASE i samarbejde med Erhvervsstyrelsen August 2012

Efter konkursen. Formål. Hovedkonklusioner. Efter konkursen Analyse udarbejdet af ASE i samarbejde med Erhvervsstyrelsen August 2012 Efter konkursen Formål Nærværende analyse er lavet i et samarbejde mellem a-kassen ASE og Erhvervsstyrelsen. Formålet med analysen er at afdække nogle specifikke forhold vedrørende konkurser. Herunder

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

Kommunal forebyggelse og sundhedsfremme ved øget brug af kommunale haller, motionsstier osv.

Kommunal forebyggelse og sundhedsfremme ved øget brug af kommunale haller, motionsstier osv. PROJEKTBESKRIVELSE Kommunal forebyggelse og sundhedsfremme ved øget brug af kommunale haller, motionsstier osv. Baggrund for projektet Sundhed er på dagsordenen i kommunerne. Med start i strukturreformen

Læs mere

Tale er sølv og tavshed er guld eller er det omvendt?

Tale er sølv og tavshed er guld eller er det omvendt? Tale er sølv og tavshed er guld eller er det omvendt? Af seniorkonsulent hos Wilke, Søren Pedersen (sp@wilke.dk) Amerikansk forskning viser, at Word of Mouth er en af de potentielt stærkeste markedsføringsparametre,

Læs mere

Preview. Spørgeskemaet kan kun udfyldes online.

Preview. Spørgeskemaet kan kun udfyldes online. Preview. Spørgeskemaet kan kun udfyldes online. Spørgeskema "En midtvejsevaluering af Europa 2020-strategien med udgangspunkt i europæiske byers og regioners holdninger" Baggrund Midtvejsevalueringen af

Læs mere

IKT. Temperaturen på IKT i Aalborg og Nordjylland. Sammenligning med året før. Temperaturen på IKT-virksomheder i Nordjylland

IKT. Temperaturen på IKT i Aalborg og Nordjylland. Sammenligning med året før. Temperaturen på IKT-virksomheder i Nordjylland Temperaturen på IKT i Aalborg og Nordjylland Temperaturen på IKT-virksomheder i Nordjylland Hvordan går det med IKT-klyngen i Nordjylland? Hvilke forventninger har IKT-virksomheder til 2015? Få svarene

Læs mere

Syddjurs Danmarks sundeste kommune. V/ Pernille Brinch

Syddjurs Danmarks sundeste kommune. V/ Pernille Brinch Syddjurs Danmarks sundeste kommune V/ Pernille Brinch Agenda Hvorfor fokusere på idræt og folkesundhed? Hvordan kan Syddjurs markere sig på landkortet? 2 Hvorfor fokusere på idræt og folkesundhed? Den

Læs mere

Byggeriets Lederuddannelse. værktøj til vækst

Byggeriets Lederuddannelse. værktøj til vækst Byggeriets Lederuddannelse værktøj til vækst Byggeriets Lederuddannelse Samfundet stiller i dag store krav til erhvervslivet i almindelighed og byggebranchen i særdeleshed. Og en ting er sikkert: Kravene

Læs mere

Forbrugerombudsmanden. Carl Jacobsens vej 35. 2500 Valby. Att.: Chefkonsulent Tina Morell Nielsen. Frederiksberg, 19.

Forbrugerombudsmanden. Carl Jacobsens vej 35. 2500 Valby. Att.: Chefkonsulent Tina Morell Nielsen. Frederiksberg, 19. Forbrugerombudsmanden Carl Jacobsens vej 35 2500 Valby Att.: Chefkonsulent Tina Morell Nielsen Frederiksberg, 19. december 2011 Vedrørende standpunkt til markedsføring via sociale medier. Indledende bemærkninger.

Læs mere