Rigspolitiets kompetenceudviklingsstrategi

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Rigspolitiets kompetenceudviklingsstrategi 2012-2015"

Transkript

1 Rigspolitiets kompetenceudviklingsstrategi Formål Rigspolitiets kompetenceudviklingsstrategi udmønter de overordnede rammer, som fastsættes i Politiets og Anklagemyndighedens strategi og i Rigspolitiets Personale- og Ledelsespolitik. Af Politiets og Anklagemyndighedens strategi fremgår: Vi skal gennem kompetenceudvikling og på særlige områder ved tilførsel af nye kompetencer skabe sammenhæng mellem vores overordnede mål og medarbejdernes individuelle udvikling, så der hele tiden er de nødvendige forudsætninger for, at opgaverne løses af de rette kompetencer. Dette er afgørende for, at vi er rustet til at løse vores opgaver med høj kvalitet og stor effektivitet, og for at vi er en attraktiv arbejdsplads, hvor medarbejderne er trygge ved egne kompetencer. Budgetanalysen identificerer et behov for øget fokus på strategisk og systematisk kompetenceudvikling for at understøtte strategien og nå de strategiske mål. Der peges på, at det fremtidige kompetencebehov skal identificeres, og at der skal lægges en strategi for, hvordan behovet for disse kompetencer opfyldes. Af Rigspolitiets Personale- og Ledelsespolitik fremgår, at kompetenceudvikling skal: tiltrække og fastholde medarbejdere med kompetencer, der er nødvendige for opfyldelse af Rigspolitiets mål og strategier fremme leveringen af ydelser af høj kvalitet på en serviceorienteret, professionel, fleksibel og ansvarlig måde sikre en kontinuerlig, faglig og personlig udvikling af den enkelte medarbejder og leder i Rigspolitiet. Politiets og Anklagemyndighedens strategi såvel som Rigspolitiets Personale- og Ledelsespolitik sætter fokus på, at kompetenceudviklingens formål er at sikre, at medarbejderne har de rette kompetencer til at varetage opgaverne på bedste måde og i overensstemmelse med de fastsatte kvalitetsmål.

2 2 Kompetenceudviklingsstrategien skal således opstille mål, principper og metoder for udvikling af ansatte, som arbejder i Rigspolitiet. Kompetenceudviklingsstrategien skal endvidere medvirke til at sikre en organisationskultur, hvor den ansattes kompetencer er udgangspunktet for den funktion, som pågældende varetager, og skal sikre, at den ansatte kan udvikle nye kompetencer og få mulighed for en fleksibel karrierevej. Strategisk kompetenceudvikling Kompetenceudvikling bliver strategisk, når udviklingsaktiviteter afspejler de udviklingsbehov, den enkelte medarbejder har i forhold til en enheds samlede kompetencebehov. Det samlede kompetencebehov afspejler enhedens rolle i afdelingens operationelle plan/arbejdsprogram, der har udgangspunkt i den fastlagte strategi, hvilket kan illustreres således: Definition på kompetence Viden erhverves gennem deltagelse i kurser, ved læsning af teorier, vejledninger, faglige instruktioner, gennem det daglige arbejde og ved sidemandsoplæring m.m. Færdigheder opnås, når det tillærte omsættes i løsningen af daglige funktioner og nye opgaver. Adfærd er viljen og evnen til at udføre handlinger på en måde, så de tilpasses omgivelserne rigtigt i den aktuelle situation. Den rette kombination af viden, færdigheder og adfærd sætter den ansatte, enheden og organisationen i stand til at løse opgaverne korrekt og effektivt og er udtryk for, at de rette kompetencer er til stede. Rigspolitiets definition af kompetence kan illustreres i omstående figur. 2

3 3 Kompetenceudvikling skal tage højde for, at alle tre delelementer udvikles hos den enkelte. Viden, som ikke omsættes til kunnen eller ikke giver mening for den enkelte, har ingen værdi. Færdigheder skal være baseret på viden og skal kunne sættes i forhold til den enkeltes faglige identitet. Den enkeltes holdning til at udvikle sig skal være positiv, ellers kan viden ikke omsættes til kunnen. Kompetenceudvikling i forhold til strategi Politiets og Anklagemyndighedens strategi opstiller rammen for politiets og anklagemyndighedens opgaver. I strategien beskrives et mere komplekst og krævende kriminalitetsbillede, stigende økonomisk pres, stigende forventninger til løsningen af kerneopgaverne og krav om samspil og kommunikation med borgere og samarbejdspartnere. Strategien fremhæver målsætninger for Rigspolitiets organisering af opgaver og principper for arbejdsformer. Rigspolitiet skal udvikle en servicekultur, der supplerer den traditionelle myndighedskultur lytte aktivt og kommunikere mere direkte med borgerne, samarbejdspartnere og omverdenen være innovative og forbedre opgaveløsningen i forhold til borgerne, andre myndigheder og samarbejdspartnere tænke og handle i tværgående samspil med eksempelvis andre myndigheder skabe nye samarbejdsformer internt og anvende videndeling systematisk som en lærende organisation i den daglige opgaveløsning etablere en praksis og en adfærd, der sætter mere fokus på at måle og sikre sammenhæng mellem indsatser, ressourcer og resultater effektivisere arbejdsgange, internt samspil og dokumentere og evaluere indsats og opgaveløsning for at forbedre kvaliteten af arbejdet være helhedstænkende i forhold til hele organisationen. 3

4 4 Disse ovenstående målsætninger og principper har betydning for de basiskompetencer, som Rigspolitiets medarbejdere og ledere skal besidde, og kan betragtes som kompetenceudviklingsudfordringer for alle. Rigspolitiets specialiserede afdelinger og stabsfunktioner varetager opgaver inden for meget forskelligartede arbejds- og vidensfelter. Strategien omsættes derfor i de respektive afdelinger til operationelle planer eller arbejdsprogrammer med bl.a. det formål at opstille mål og målepunkter. Lederne har ansvar for at formidle såvel de overordnede udfordringer som afdelingens og den enkelte enheds mål. Lederen skal kunne skabe bevidsthed hos den enkelte om, hvordan pågældendes opgavevaretagelse spiller ind på enhedens målopfyldelse, og der skal være klarhed om, hvor der er et udviklingsbehov hos den enkelte. Lederne har endvidere bl.a. ansvar for at motivere og udvikle medarbejdere sikre effektivitet og høj kvalitet i opgaveløsningen skabe en god service- og inddragelseskultur styre økonomi og budget sikre den enkelte enheds og medarbejderens forståelse af deres betydning i den store sammenhæng ved at omsætte strategi til konkret handlen. Rigspolitiets kompetencemodel Rigspolitiets kompetencemodel viser mission, vision, overordnet strategi, operationelle planer/arbejdsprogrammer og nødvendige kompetencer relateret til hinanden. 4

5 5 Nødvendige kompetencer Modellen viser de faglige, personlige og ledelsesmæssige kompetencer, som er nødvendige for at gennemføre de operationelle planer/arbejdsprogrammer, der skal sikre, at målene i Politiets og Anklagemyndighedens strategi opfyldes. Afdelingerne skal definere de konkrete kompetencebehov, som skal dækkes i forhold til gennemførelse af deres operationelle planer/arbejdsprogrammer, og alle medarbejdere og ledere i Rigspolitiet skal arbejde med at udvikle disse kompetencer. Faglige kompetencer De faglige kompetencer kan opdeles i to grupper: Generelle kompetencer Generelle kompetencer er kompetencer, der er fælles for alle medarbejdere i Rigspolitiet, men de skal ses i forhold til den enkeltes arbejdssituation. Generelle kompetencer er forståelse for politiets helhed, værdier, mål, historie, normer, takt og tone og måde at kommunikere på. Generelle kompetencer udvikles gennem introduktionsprogrammer, informationsmøder, interne nyhedsbreve, formulering og implementering af politikker og operationelle planer/arbejdsprogrammer. Fagspecifikke kompetencer Fagspecifikke kompetencer er knyttet til de forskellige faggruppers funktioner og opgaver i Rigspolitiet. De består af en række forskellige komponenter, hvor nogle er helt specifikke for faget og andre deles mellem flere faggrupper. Personlige kompetencer Personlig kompetence er den ansattes evne til at samarbejde, sætte sig ind i andres situation, vurdere egen situation i forhold omgivelserne, vilje til at lære og aflære, evne og vilje til at flytte sig fysisk, mentalt og socialt samt evne til at anvende disse kompetencer til at sikre en attraktiv arbejdsplads og en effektiv opgaveløsning. Ledelseskompetencer Ledelsesevalueringen omfatter 4 ledelsesområder, som i relation til de strategiske udfordringer kræver nedenstående ledelsesmæssige basiskompetencer: Faglig ledelse Har faglig indsigt og sikrer høj kvalitet i enhed. Giver god faglig sparring og relevante tilbagemeldinger til medarbejdere. Delegerer opgaver svarende til medarbejdernes kompetencer. Understøtter løbende forbedringer. 5

6 6 Bidrager til faglig videndeling i enhed og i hele organisationen. Personaleledelse Motiverer og skaber godt arbejdsmiljø Udtrykker forventninger til medarbejdere og anerkender den gode indsats Arbejder aktivt med kompetenceudvikling Kommunikerer og fører dialog med medarbejdere Løser konflikter og skaber tillidsfulde rammer. Administrativ ledelse Omsætter strategi og mål- og resultatkrav til konkrete opgaver for den enkelte medarbejder Skaber rammer for løsning af kerneopgaven Ser medarbejdernes forskelligheder som en ressource og prioriterer opgaver i forhold til ressourcer Planlægger og strukturerer arbejdet i enhed Træffer og følger op på beslutninger. Strategisk Er god til at formidle politiets vision og strategi til den enkelte medarbejder Sætter passende strategiske mål for enhed Viser helhedssyn for Rigspolitiets og politiets strategiske udfordringer og driftsopgaver Viser handlekraft i forhold til at skabe fornyelse og løse fremtidige udfordringer Inddrager medarbejdere og er åben for nye ideer. Principper for kompetenceudvikling Læring Rigspolitiets udviklingsaktiviteter skal sikre, at den ønskede forandring/udvikling sker, således at ressourcer såvel i form af tid og penge er godt givet ud. Den vigtigste forudsætning for, at en udviklingsaktivitet betyder en ændring i medarbejderens efterfølgende adfærd er, at der kan ske en overføring af det lærte til det daglige arbejde (transfer). For at sikre optimal overførsel af det nye tillærte til det daglige arbejdsliv skal tre forudsætninger være opfyldt: 1. Den ansatte skal kunne se, at der er et kompetenceudviklingsbehov, som skal udfyldes og skal være enig i behovet for, at pågældende tilføres denne kompetence 2. Den, der underviser, skal skabe sammenhæng til den hverdag, hvori det tillærte skal anvendes i 3. Den enhed, som den ansatte vender tilbage til efter kompetenceudviklingen, skal være indstillet på, at det lærte skal anvendes. 6

7 7 Ad. 1 Personlig forudsætning Denne forudsætning opfyldes, når lederen med udgangspunkt i de strategiske udfordringer for sin enhed har fokus på at forklare den enkelte medarbejder, hvilke behov for kompetenceudvikling enheden og den enkelte har. Under MUS skal det drøftes, hvordan den ønskede udvikling kan tilvejebringes, f.eks. hvilke udviklingsaktiviteter, som vil sikre at målet nås, og hvordan det indlærte efterfølgende skal bruges i hverdagen. Dette skal beskrives i udviklingsplanen. Når udviklingsaktiviteten sættes i værk, skal indholdet af udviklingsplanen genopfriskes mellem leder og medarbejder og evt. justeres. Ad 2 Forudsætning om undervisning Denne forudsætning opfyldes, når læringsaktiviteten er planlagt således, at den er tilpasset det udviklingsbehov, som er beskrevet i udviklingsplanen og i planerne for den fremtidige anvendelse af det tillærte. Ad 3 Forudsætning om læringsmiljø Denne forudsætning opfyldes, når leder og medarbejder f.eks. har defineret medarbejderens nye opgaver efter endt udviklingsaktivitet, har defineret nye mål med eksisterende opgaver, eller når den ansatte har fået til opgave at videregive det lærte til andre i enheden. De øvrige ansatte i enheden bør være bekendt med, hvilke udviklingsaktiviteter den enkelte er i gang med, og hvordan det vil bidrage til at forbedre enhedens opgaveløsning. Udviklingsaktiviteter I Rigspolitiet skal alle arbejde på at blive bevidste om, hvordan læring finder sted, og være bevidste om, at der kan anvendes mange former for udviklingsaktiviteter til at opnå kompetenceudvikling. Grundlæggende kan der skelnes mellem tre former for aktiviteter: 1. Formaliserede læringsforløb (interne og eksterne) 2. Læring i praksis 3. Kompetenceudvikling via mobilitet i organisationen Ad 1 - Kurser De kurser, som benyttes, skal have en hensigtsmæssig læringsstil, så der sikres en så stor læring som muligt. Kompetencecentret udbyder en lang række kurser, der i første række skal anvendes. Såfremt der ikke findes egnede kurser via Kompetencecentret, anvendes eksterne eller interne kurser arrangeret for Rigspolitiet, og primært i form af indkøb til større grupper af ansatte. Såfremt medarbejdere deltager i eksterne kurser, skal kursusdeltageren drøfte med nærmeste leder, hvordan det tillærte kan sættes i relation til Rigspolitiets opgaver og processer. 7

8 8 Ad 2 - Læring i praksis Udviklingsaktiviteter for den enkelte kan med stor effekt tilrettelægges i det daglige både i forhold til den faglige opgavevaretagelse og som forbedring af personlige kompetencer. Det kan f.eks. ske ved sidemandsoplæring, hvor der opstilles mål for oplæringsforløbet. Lederen og de berørte medarbejdere skal sammen definere, hvad der skal læres, hvordan læringen skal foregå, og hvor længe læringsforløbet skal vare at arbejde med forbedring/omlægning af arbejdsgange og procedurer. Sådanne læringsprocesser skal baseres på inddragelse, medansvar og samarbejde sparring med leder om den konkrete opgavevaretagelse. Ad 3 - Kompetenceudvikling via mobilitet Kompetenceudvikling kan ske via udviklingsforløb i andre dele af organisationen. I Rigspolitiet skal muligheden for interne rokeringer/udlån anvendes. Den praktiske gennemførelse af kompetenceudvikling i Rigspolitiet Direktionen Afdelingschefen Centerlederen Leder af enheder Fastsætter årets overordnede strategiske prioriteringer og fastlægger budget Fastlægger afdelingernes operationelle planer/arbejdsprogrammer og gennemfører lederudviklingssamtaler (LUS) og udarbejder udviklingsplaner Fastlægger konkrete mål og målepunkter for enhederne og gennemfører lederudviklingssamtaler (LUS) og udarbejder udviklingsplaner Udarbejder analyse af kompetencebehov og kompetencegab og gennemfører møder, hvor enhedens kompetenceudviklingsbehov drøftes Gennemfører medarbejderudviklingssamtaler (MUS) og udarbejder udviklingsplaner og i værksætter uddannelsesaktiviteter i samarbejde med HR i Rigspolitiet Medarbejderen Deltager i enhedens møder om enhedens kompetenceudviklingsbehov og drøfter egen udvikling med leder 8

9 9 Kompetenceoversigter og kompetenceprofiler Arbejdet med kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder skal tage udgangspunkt i enhedens opgaver. Skabelon for analyse af kompetencegab - bilag 2 - kan anvendes. Dialog i enheden Forud for de individuelle medarbejderudviklingssamtaler inviterer lederen til et møde for hele sin medarbejdergruppe, hvor lederen præsenterer sin analyse af kompetencebehov og kompetencegab. Det er hensigten med dette møde at skabe sammenhæng mellem den overordnede strategi, afdelingens operationelle plan/arbejdsprogram og den enkelte enheds betydning i Rigspolitiets opgavevaretagelse. Lederen skal lægge vægt på, hvilke mål og målepunkter som skal indfries, og hvad det betyder for enhedens og den enkeltes arbejde. Mødet tjener således også til forventningsafstemning om, hvilken udvikling der vil blive lagt vægt på i enheden på kort og langt sigt. Medarbejderne skal på mødet have mulighed for at kommentere og komme med forslag til lederens vurdering af kompetencebehov og kompetenceniveau. MUS og kompetenceudviklingsplaner Lederen forbereder de individuelle samtaler på baggrund af analysen af kompetencegab. Samtalen foregår som en dialog mellem leder og medarbejder. Dialogen tager udgangspunkt i opgavevaretagelsen og de udviklingsønsker, leder og medarbejder har i forhold til disse. Samtalen skal handle om både kortsigtede og langsigtede behov. Samtalen skal koncentreres om medarbejderens udvikling, men kan også omhandle trivsel. Trivselsspørgsmål bør dog så vidt muligt drøftes løbende og ikke kun ved den årlige MUS. Som grundlag for samtalen anvendes de landsdækkende hjælpeskemaer fra POLNET. Medarbejderen I Personale- og Ledelsespolitikken pointeres, at medarbejderen har det grundlæggende ansvar for egen kompetenceudvikling og selvstændigt skal tage initiativ til egen udvikling. Det betyder, at medarbejderen skal arbejde med at skabe mening med og engagement i sit arbejdsliv og gøre opmærksom på, hvis der mangler kompetencer. Opstår der forhold, som hæmmer tilegnelse af kompetencer, har medarbejderen en forpligtelse til at henvende sig til sin leder og drøfte dette. Special- og chefkonsulenter Special- og chefkonsulenter bør, jf. overenskomsten, have en karrieresamtale efter 3 års ansættelse og efterfølgende efter behov. I Rigspolitiet afholdes disse karrieresamtaler som en del af den årlige MUS med nærmeste leder. Politifuldmægtige Der er udarbejdet særlige retningslinjer for kompetenceudvikling af politifuldmægtige. Politifuldmægtige skal, mens de er placeret i Rigspolitiet, kompetenceudvikle såvel generelle kompetencer som kompetencer til opgaver i anklagemyndigheden. 9

10 10 Midler til kompetenceudvikling I Rigspolitiet findes der i øjeblikket følgende former for finansiering af kompetenceudvikling: Afdelingernes lokale midler afsat i budget (projekt 6020). I 2011 har Rigspolitiet en særlig central omstillingspulje, der skal anvendes til kompetenceudvikling i forbindelse med Rigspolitiets omstillingsproces. Kompetencefonden. SCK s andre fonde. Rigspolitiet søger refusion for Voksen- og EfterUddannelse (VEU) og Statens VoksenUddannelse (SVU). Mål for kompetenceudvikling i Rigspolitiet Kompetenceudviklingsstrategien giver anledning til følgende konkrete mål: MUS og udviklingsplaner Alle ansatte i Rigspolitiet skal årligt deltage i en MUS, og lederen skal årligt udarbejde/ajourføre den enkeltes kompetenceudviklingsplan. HR i Rigspolitiet opgør årligt årets gennemførelsesgrad (%). Overholdelse af principperne for læring Udviklingsplanen skal indeholde oplysninger om, hvorfor en kompetence skal udvikles, hvordan den konkret skal bruges. Og det skal beskrives, hvordan den valgte udviklingsaktivitet kan skabe den ønskede kompetence. Endvidere skal udviklingsplanen indeholde oplysninger om, hvilken opgave der konkret knytter sig til udviklingsaktiviteten, således at viden bliver til kunnen. HR i Rigspolitiet opgør ved gennemgang af alle udviklingsplaner i hvilken grad udviklingsplanerne indeholder denne beskrivelse. Evaluering Denne kompetenceudviklingsstrategi skal evalueres, når Rigspolitiets overordnede strategi foreligger, således at der sikres den nødvendige sammenhæng. 10

11 11 Bilag 1 - Årshjul Januar Februar marts Direktionen udmelder særligt prioriterede indsatsområder m.v. Der udarbejdes operationelle planer/arbejdsprogrammer, der omsættes til mål og målepunkter i afdelingernes enheder Ledere analyserer kompetencebehov og kompetencegab og afholder møder i enhederne om analysen. Udmelding af budget. April juni HR i Rigspolitiet udsender: Inspirationskatalog for nøglekompetencer Proces for tildeling fra Kompetencefonden udmeldes. Oplysninger om andre eksterne midler Ledere afvikler MUS og udarbejder udviklingsplaner, der sendes til HR i Rigspolitiet. HR i Rigspolitiet bistår med rådgivning og angiver behov til Kompetencecenteret eller indhenter tilbud fra eksterne aktører Juli - December Januar Læringsaktiviteter iværksættes Indsamling af evalueringsmateriale Evaluering af årets kompetenceudviklingsaktiviteter 11

12 12 Bilag 2 Skabelon til analyse af kompetencegab Medarbejder: Opgave Kompetence Vurdering af niveau Mulighed udviklingsaktivitet Mang Kan Kan selv -ler selv og kan oplæring oplære andre Her beskrives opgaven, se eksempler nedenfor: Her beskrives hvilke kompetencer medarbejderen skal have for at kunne løse opgaven. Det kan være faglige (generelle eller fagspecifikke) eller personlige. Her beskrives mulige udviklingsaktiviteter 12

Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017

Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 1. april 2017 31. december 2019 Indhold 1 Indledning 2 2 Kompetencestrategiens kontekst 3 2.1 Styrelsens aktuelle situation 3 2.2 Kompetencebehov

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole

Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole Den vigtigste ressource for Herningsholm Erhvervsskole er de menneskelige ressourcer i form af medarbejdere og ledere.

Læs mere

Kompetencepolitik. Det Kongelige Bibliotek Nationalbibliotek og Københavns Universitetsbibliotek

Kompetencepolitik. Det Kongelige Bibliotek Nationalbibliotek og Københavns Universitetsbibliotek Kompetencepolitik Det Kongelige Bibliotek Nationalbibliotek og Indhold Side Forord...3 1. Kompetencepolitik...4 2. Kompetencestrategi...4 Grundlæggende kompetencer...5 Strategiske indsatsområder...6 3.

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Kompetencestrategien og den medfølgende årlige handlingsplan er udfærdiget af Samarbejdsudvalget.

Kompetencestrategien og den medfølgende årlige handlingsplan er udfærdiget af Samarbejdsudvalget. HR 4. juli 2016 PEIT Kompetencestrategi for Ankestyrelsen 1. Indledning Ankestyrelsens kompetencestrategi gælder for alle medarbejdere i styrelsen uanset organisatorisk placering, uddannelsesbaggrund og

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi og administrative retningslinjer 2014-15 1 Godkend på MIO-møde den 22. januar 2014 Godkendt på bestyrelsesmøde den 27.

Læs mere

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og

Læs mere

Kompetenceudviklingspolitik for Danmarks Domstole

Kompetenceudviklingspolitik for Danmarks Domstole Domstolsstyrelsen Uddannelses- og udviklingssektionen Kompetenceudviklingspolitik for Danmarks Domstole Overordnet vision Danmarks Domstole er en højt respekteret og tillidsskabende organisation, der løser

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS. U- konceptet CSB

U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS. U- konceptet CSB U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS U- konceptet CSB bevægelse og sammenhæng - en forudsætning for udvikling CSB udvikler sig gennem sine medarbejdere.

Læs mere

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling Guide til strategisk kompetenceudvikling Som myndighedschef er det dit ansvar at sørge for, at din myndighed har en kompetenceudviklingsstrategi. Vi har udarbejdet en guide, hvor du kan få inspiration

Læs mere

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling 2 Alsidig og vedvarende kompetenceudvikling er vigtig for alle og kræver opmærksomhed hele tiden fordi arbejdsopgaverne i kommunen kræver dygtige medarbejdere

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Afsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen.

Afsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen. Furesø Kommune Kompetenceudviklingspolitik Vedtaget den 14. maj 2007 af Hoved-MED Indholdsfortegnelse: 1. Indledning 2. Formål med kompetenceudvikling i Furesø Kommune 3. Kompetenceudviklingsbegrebet 4.

Læs mere

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål KOMPETENCESTRATEGI 2. juni 2009 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål Medarbejderne er den vigtigste ressource i forhold til Forsvarsministeriets departements opgaveløsning. Det er afgørende at have

Læs mere

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2

Læs mere

Region Hovedstaden R egion Ho veds taden Musa Ornata. Botanisk Have København

Region Hovedstaden R egion Ho veds taden Musa Ornata. Botanisk Have København Arbejdsmiljøpolitik Maj 2008 Arbejdsmiljøpolitik for Musa Ornata. Botanisk Have København Arbejdsmiljøpolitik i s arbejdsmiljøpolitik beskriver regionens fælles holdninger, værdier og handlinger på arbejdsmiljøområdet.

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Hvad er kompetenceudvikling?

Hvad er kompetenceudvikling? Hvad er kompetenceudvikling? 17.11.06 Kompetenceudvikling handler om at udvikle den enkelte medarbejders og personalegruppers kompetencer, så kvaliteten i opgaveløsningen sikres nu og i fremtiden. Af Væksthus

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter Den digit@le Digitaliseringsstrategi Vejle 2011-2015 Sprogcenter Ungdomsskolen CSV Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 2 2. Mission... 2 3. Vision... 2 4. Fokusområder... 2 4.1 Helhed... 2 4.2 Udvikling...

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Kompetencestrategi 2012 for Det Sundhedsvidenskabelige Fakultet

Kompetencestrategi 2012 for Det Sundhedsvidenskabelige Fakultet Vedtaget på møde i SU, Det Sundhedsvidenskabelige Fakultet den 14. december 2011. Det Sundhedsvidenskabelige Fakultets samarbejdsudvalg har den 21. november 2014 besluttet at afvente revisionen af denne

Læs mere

KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet

KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet Med den fælles ledelsespolitik sættes der ekstra fokus på ledelse i Fødevareministeriet for at sikre, at ledelsesopgaven overalt i koncernen varetages

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold

Læs mere

Kompetencestrategi

Kompetencestrategi Kompetencestrategi 2017-2018 1 Indhold 1. Strategisk kompetenceudvikling i UCC 2. UCC s kerneopgave 3. Kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder 4. Prioriterede kompetenceudfordringer og indsatsområder,

Læs mere

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling Holmstrupgård Retningslinje for kompetenceudvikling Indholdsfortegnelse Formål...3 Holmstrupgårds definition af kvalifikationer og kompetencer...3 Hvad er kompetenceudvikling?...3 Hvorledes foregår kompetenceudvikling

Læs mere

Kompetencestrategi 2015 for Det Teknisk- Naturvidenskabelige Fakultet

Kompetencestrategi 2015 for Det Teknisk- Naturvidenskabelige Fakultet Kompetencestrategi 2015 for Det Teknisk- Naturvidenskabelige Fakultet Denne kompetencestrategi dækker alle ansatte på Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet. Målene for kompetencestrategien Aalborg Universitet

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Inspirationshæfte til workshop om strategisk kompetenceudvikling

Inspirationshæfte til workshop om strategisk kompetenceudvikling Inspirationshæfte til workshop om strategisk kompetenceudvikling Uddannelsesforbundets temakursus, Svendborg d. 23.04.15 Jens Henning Ravnsmed, jhr@kompetenceudvikling.dk Katja Munkholm Nielsen, kamni@kompetenceudvikling.dk

Læs mere

Paraplyprojekt Strategisk ledelse og kompetenceudvikling

Paraplyprojekt Strategisk ledelse og kompetenceudvikling Bilag KvalifikationsProfil Fokusområde i handlingsplanen: Indsatsområde: Aktiviteter i den strategiske handlingsplan af betydning for kvalifikationskrav: Nødvendige kvalifikationer til realisering af indsatsområdets

Læs mere

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision MISSION VISION - VÆRDIER BRAND & REDNING Indhold: Politisk Vision Virksomhedens Mission Virksomhedens Vision Virksomhedens Værdier Brand & Rednings Mission Brand & Rednings Vision Brand & Rednings overordnede

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Kvalitetskonference 15.11.07

Kvalitetskonference 15.11.07 Kvalitetskonference 15.11.07 Mission og vision i 1997: Lederskab i Verdensklasse v/ Direktør Preben Buchholt, Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen, Aalborg Kommune Lederskab Det begynder med ledelse

Læs mere

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT NOTAT Faglige pejlemærker for faglig udvikling i Dagtilbud Dagtilbudsområdet ønsker i 2013 at sætte fokus på faglig udvikling af området. Siden januar 2012 har dagtilbudsområdet været organiseret i en

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Centerstrategi Center for Børn med Handicap

Centerstrategi Center for Børn med Handicap CBH kompetenceudviklingsstrategi Med udgangspunkt i CBH vision og strategi 2013-2014, har centeret følgende kompetenceudviklingsstrategi for perioden. Hensigten er at fokusere kompetenceudviklingen i centret,

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Fødevareministeriets personalepolitiske paraply

Fødevareministeriets personalepolitiske paraply Fødevareministeriets personalepolitiske paraply Fælles rammer - Overordnede målsætninger Fødevareministeriets mission er at skabe rammer for bæredygtig og sikker fødevareproduktion og et udviklingsorienteret

Læs mere

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet

Læs mere

Udkast. Kunsten er det, man ikke kan! - hvis man kunne, var det jo ingen kunst Storm P. Delpolitik Kompetenceudvikling

Udkast. Kunsten er det, man ikke kan! - hvis man kunne, var det jo ingen kunst Storm P. Delpolitik Kompetenceudvikling Udkast Kunsten er det, man ikke kan! - hvis man kunne, var det jo ingen kunst Storm P Delpolitik Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Assens Kommune Kompetenceudvikling - en forudsætning for vækst

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Kompetenceudviklingsstrategi

Kompetenceudviklingsstrategi Kompetenceudviklingsstrategi Indledning Kompetenceudviklingsstrategien er forbundet med skolens udviklingsstrategi og øvrige planer: Indsatser 2017 Udviklingsstrategi 2016-20: Udvikling af nye, effektive

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

BEDRE OPGAVELØSNING VIA KOMPETENCE- UDVIKLING

BEDRE OPGAVELØSNING VIA KOMPETENCE- UDVIKLING En lynguide til Perspektiv læringsmål BEDRE OPGAVELØSNING VIA KOMPETENCE- UDVIKLING Opgave Hverdag Træning Hvorfor gå systematisk til værks? Sådan kan I bruge guiden Metodens fem faser Der spildes mange

Læs mere

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen Notat Emne Til Strategi for kompetenceudvikling i Ansatte i Den 18.januar 2013 Hvorfor strategi og planlægning for kompetenceudvikling? Bag dette notat er en holdning om at sætte fagligheden i højsæde,

Læs mere

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal

Læs mere

Forberedelse og gennemførsel af MUS Sådan får du MUS med kvalitet, mening og effekt

Forberedelse og gennemførsel af MUS Sådan får du MUS med kvalitet, mening og effekt Forberedelse og gennemførsel af MUS Sådan får du MUS med kvalitet, mening og effekt For at du som leder kan komme godt i gang med årets MUS-runde, får du her en guide til processen. Uanset om du har stor

Læs mere

Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.

Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses. Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet

Læs mere

Strategi 2016-2018. Lars Stevnsborg

Strategi 2016-2018. Lars Stevnsborg Strategi 2016-2018 I Forsvarets Auditørkorps arbejder vi sammen med forsvarets øvrige myndigheder hver dag for Danmarks sikkerhed, interesser og borgernes tryghed. Auditørkorpsets unikke bidrag til forsvarets

Læs mere

MUS. Vejledning til dig som leder

MUS. Vejledning til dig som leder MUS Vejledning til dig som leder Den årlige MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling bruges kort sagt til at skabe tid og rum for din medarbejder til at være "enebarn". Et stykke tid, hvor man i modsætning til

Læs mere

Kompetencestrategi for Lægemiddelstyrelsen

Kompetencestrategi for Lægemiddelstyrelsen låst DECEMBER 2016 Kompetencestrategi for Lægemiddelstyrelsen 2017 2021 Lægemiddelstyrelsen, 2016 Du kan frit referere teksten i publikationen, hvis du tydeligt gør opmærksom på, at teksten kommer fra

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Kodeks for god ledelse i folkekirken

Kodeks for god ledelse i folkekirken Kodeks for god ledelse i folkekirken Indledning Menighedsrådene består ud over præsterne af almindelig folkekirkemedlemmer. Som valgt til menighedsrådet er de valgt til at varetage et fælles ansvar for

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune

Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune Opsamling på LBR-seminar den 6. september 2010 mploy a/s www.mploy.dk Gothersgade 103, 3. sal 1123 København K Tlf: 32979787 Email: mploy@mploy.dk

Læs mere

Job- og kompetenceprofil. Botilbuds- og hjemmevejlederleder Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest

Job- og kompetenceprofil. Botilbuds- og hjemmevejlederleder Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest Job- og kompetenceprofil Botilbuds- og hjemmevejlederleder Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest Hovedopgave : overordnet ansvarlig for at Center Nord-Vest s og SOF`s strategier og politikker udvikles og

Læs mere

AARHUS UNIVERSITET HANDLINGSPLAN FOR PSYKISK APV FOR SCIENCE AND TECHNOLOGY. Udarbejdet den 27. oktober 2016 Opdateret den

AARHUS UNIVERSITET HANDLINGSPLAN FOR PSYKISK APV FOR SCIENCE AND TECHNOLOGY. Udarbejdet den 27. oktober 2016 Opdateret den HANDLINGSPLAN FOR PSYKISK APV 2015-2016 FOR SCIENCE AND TECHNOLOGY Udarbejdet den 27. oktober 2016 Opdateret den INDSATSOMRÅDE: FOREBYGGELSE AF STRESS MÅL: At reducere antallet af medarbejdere der føler

Læs mere

POLITIETS OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI 2011-15

POLITIETS OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI 2011-15 POLITIETS OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI 2011-15 1 INDHOLD EN FÆLLES RETNING FORORD: EN FÆLLES RETNING... side 3 UDFORDRINGER... side 4 FORANDRINGER... side 6 POLITIET OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI:

Læs mere

Bilag 2. Fødevarestyrelsens kompetencemodel blomsten

Bilag 2. Fødevarestyrelsens kompetencemodel blomsten Bilag 2. Fødevarestyrelsens kompetencemodel blomsten Blomsten illustrerer den måde, som vi arbejder med kompetenceudvikling på i Fødevarestyrelsen. Dette bilag uddyber følgende: 1. Kompetencemodellens

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune

Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune vision værdier - ledelse Processen I forbindelse med sammenlægningen af Farsø, Løgstør, Aars og Aalestrup Kommuner pr. 1. januar 2007 til Vesthimmerlands Kommune

Læs mere

Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK

Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK Indholdsfortegnelse Cirkulære Generelle bemærkninger... 3 Ikrafttræden mv.... 3 Aftale 1. Formål... 5 2. Anvendelsesområde... 5 3. Strategisk og systematisk

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

SCKK. Velkommen til Temamøde i SCKK den 25. maj MUS med effekt. Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

SCKK. Velkommen til Temamøde i SCKK den 25. maj MUS med effekt. Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling Velkommen til Temamøde i SCKK den 25. maj 2009 MUS med effekt Program for temamødet 13.00-13.10 Velkomst og dagens program 13.10 Udfordringer i forhold til MUS - præsentation ved bordene og opsamling MUS

Læs mere

Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune.

Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. HOLSTEBRO KOMMUNES DAGTILBUDSPOLITIK 2015-2018 Indledning Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik 2015-2018 at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. Byrådet

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

KUNSTSTYRELSENS PERSONALEPOLITIK 2005

KUNSTSTYRELSENS PERSONALEPOLITIK 2005 Godkendt af SU januar 2005 KUNSTSTYRELSENS PERSONALEPOLITIK 2005 INDLEDNING...2 GRUNDLAG FOR KUNSTSTYRELSENS ARBEJDE MED PERSONALEPOLITIK...2 KUNSTSTYRELSENS PERSONALEPOLITIK 2004...3 1. MEDARBEJDERNE

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling 1. juni 2015 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne og Danske Regioner i fællesskab.

Læs mere

Evalueringsprocessen i korte træk

Evalueringsprocessen i korte træk Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Lønmodel for kompetenceudvikling i specialområderne i Psykiatri og Social

Lønmodel for kompetenceudvikling i specialområderne i Psykiatri og Social Lønmodel for kompetenceudvikling i specialområderne i Psykiatri og Social Version 5, oktober 2014 Psykiatri og Social HR Side 1 af 14 Forord: Visionen for arbejdet med denne model er, at både medarbejdere

Læs mere

Teknologisk Institut. Personalepolitik

Teknologisk Institut. Personalepolitik Teknologisk Institut Personalepolitik Indholdsfortegnelse Indledning 3 Værdisæt det vi er 4 Brand Promise det vi lover vores kunder 5 Viden- og relationsopbygning 6 Læring og samarbejde 7 Rekruttering

Læs mere

UCC's kompetencestrategi

UCC's kompetencestrategi UCC's kompetencestrategi HR 7. januar 2011 Ref loba/lh/glo Versionsnr. 7 Hvad er en kompetencestrategi? UCC's kompetencestrategi beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes

Læs mere

VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED

VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED Objektivitet, kvalitet og effektivitet Anklagemyndighedens virksomhedsstrategi 2017 SYV FOKUSPUNKTER FOR ANKLAGEMYNDIGHEDEN I de seneste år har vi i anklagemyndigheden gennemført

Læs mere

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen I forbindelse med ansættelse af skoleleder ved Ørebroskolen er der udarbejdet et forventningsgrundlag og en funktions- og stillingsbeskrivelse

Læs mere

Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015

Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015 Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015 1. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Kommunens samlede ledelse arbejder målrettet på, at Byrådets visioner, politikker og

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Cirkulære om. Aftale om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner

Cirkulære om. Aftale om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner Cirkulære om Aftale om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner 2002 2 Cirkulære om aftale om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner (Til samtlige

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Kompetencesekretariatet

Kompetencesekretariatet Kompetencesekretariatet Kompetencesekretariatet er de statslige overenskomstparters fælles sekretariat for kompetenceudvikling. Kompetencesekretariatet styrker arbejdet med kompetenceudvikling på statens

Læs mere

Allerød Kommunes Personale- og Arbejdsmiljøpolitik

Allerød Kommunes Personale- og Arbejdsmiljøpolitik Allerød Kommunes Personale- og Arbejdsmiljøpolitik INDHOLD FORORD 2 VISION 3 ALLERØD KOMMUNES VÆRDIGRUNDLAG 4 ALLERØD KOMMUNES MED-AFTALE 5 FORMÅL 5 HVAD KAN MED-UDVALGET TAGE STILLING TIL? 5 INFORMATION

Læs mere

STRATEGI 2013-15 SYDSJÆLLANDS OG LOLLAND-FALSTERS

STRATEGI 2013-15 SYDSJÆLLANDS OG LOLLAND-FALSTERS STRATEGI 2013-15 SYDSJÆLLANDS OG LOLLAND-FALSTERS FORORD Strategien for Sydsjællands og Lolland-Falsters Politi tager afsæt i de gældende langsigtede, landsdækkende politiske aftaler, de centrale strategier

Læs mere

Kompetenceprofiler på SC/HN

Kompetenceprofiler på SC/HN Silkeborg Centralsygehus/Hammel Neurocenter, Løn- og personaleafdelingen Vedtaget på HMU den 7. juni 2005 Kompetenceprofiler på SC/HN 1. Indledning Kompetence er evnen til at omsætte kvalifikationer til

Læs mere

Departementschef Michael Dithmer. Økonomi- og Erhvervsministeriet

Departementschef Michael Dithmer. Økonomi- og Erhvervsministeriet DIREKTØRKONTRAKT Mellem direktør Lone Møller Sørensen Statens Byggeforskningsinstitut og departementschef Michael Dithmer, Økonomi- og Erhvervsministeriet indgås følgende direktørkontrakt. Resultatmålene

Læs mere

Mus for medarbejdere 2004/2005 i Uddannelses- og Ungdomsforvaltningens Centralforvaltning og serviceinstitutioner (CI, CV, SPC, PPR og CU)

Mus for medarbejdere 2004/2005 i Uddannelses- og Ungdomsforvaltningens Centralforvaltning og serviceinstitutioner (CI, CV, SPC, PPR og CU) Mus for medarbejdere 2004/2005 i Uddannelses- og Ungdomsforvaltningens Centralforvaltning og serviceinstitutioner (CI, CV, SPC, PPR og CU) Københavns Kommune Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen Intern

Læs mere

Frederiksberg Kommunes HR-strategi

Frederiksberg Kommunes HR-strategi Frederiksberg Kommunes HR-strategi FREDERIKSBERG KOMMUNES HR-STRATEGI 1 Forord I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj kvalitet, og samtidig skal vi være i front

Læs mere