Kvalitativ evaluering

Transkript

1 MIDDELFART KOMMUNE 2013 Kvalitativ evaluering 95%-målsætningen: Transfaglighed i et ungeperspektiv Anna-Maj Stride Geyti Forskning og Innovation University College Lillebælt

2 Indhold 1. Indledning Resultater Innovative arbejdsmetoder skaber viden og nye løsningsmuligheder Produktiv frustrationsfase Netværksgruppernes produkter Kulturmøder Større handlekompetence og ungeperspektivet i fokus Det er først nu, at projektet egentlig begynder - en opfordring til medarbejdere og ledere Kort om projektet Projektets formål Evaluering Projekt 95%-målsætningen: Transfaglighed i et ungeperspektiv Formål Links... 11

3 Jeg har undervist i 15 år nu. Hvorfor gik der så lang tid inden jeg blev inviteret med til sådan noget her? Hvorfor har man ikke tidligere talt på tværs? (Repræsentant for ungdomsuddannelserne, Middelfart Kommune) Indledning Ovenstående citat udtrykker den øjenåbner, det har været for flere af projektdeltagerne, at være med i projektet. De har naturligvis altid vidst, at der var andre personer og institutioner i kommunen, der arbejder med de unge, men igennem projektet har de fået et nyt syn på disse personer. De er begyndt at betragte dem som kollegaer på ungeområdet i Middelfart Kommune; som nogen man deler et ansvar med for at unge i kommunen får et godt og sammenhængende uddannelsestilbud og eventuelt et koordineret tilbud om særlig støtte, der passer præcis til den unges behov. Min motivation for at gå ind i det her var, at det slog mig helt omkuld, at der var så mange ungearbejdere i Middelfart Kommune. Vi var 125 mennesker til den første konference, der gerne ville det her. Og jeg anede ikke hvad fanden de lavede, og hvor de sad henne. Det er rystende, synes jeg. Så kan man ikke lave ordentligt arbejde, fordi man er jo tvunget til at skulle kende hinanden for at vide, det her Ungnu, er det det rigtige tilbud? Nej, men nu ved jeg, at de laver noget derovre, og jeg ved, hvad de laver. Det er lige nøjagtigt derovre vedkommende måske skal hen. Men det kræver hele det der kendskab til hinanden jo, for ellers så duer det ikke. (medarbejder, Middelfart Kommune) Medarbejderne har opdaget at de ikke kan operere som isolerede enheder, men at transfaglighed kan være med til at løse nogle af de komplekse problemstillinger, de unge står overfor i forhold til at kunne starte på og gennemføre en ungdomsuddannelse, og som hver enkelt faggruppe eller institution i sig selv ikke har metoder, redskaber og tilbud til at dække. At det er lykkedes at etablere professionelle relationer på kryds og tværs af ungeområdet i Middelfart Kommune kan ses i figur 1, som er en illustration af de forbindelser, der er blevet etableret mellem medarbejdere 1. Projektlederen skolekonsulent Bettina Hoffmann står som et centralt knudepunkt, da hun har koordineret arbejdet i projektet. 1. En interaktiv udgave af figuren, som dækker hele projekt )%-målsætningen: Transfaglighed i et ungeperspektiv kan ses på denne side: (vises bedst i følgende browere: internet explorer 10/chrome/firefox/opera/safari). side 3

4 Figur 1 I projektet har aktører på ungeområdet i Middelfart Kommune været inddraget på forskellige måder. Den blå og grønne klump til venstre i billedet består af tre grupper: direktionen, styregruppen og udviklingsgruppen. Den store, blå klump, som er centreret om projektlederen, der ses på figuren som et rødt knudepunkt, består af medarbejdere, som har fulgt med i udviklingen ved at deltage i konferencer og workshops. Andre medarbejdere har involveret sig i arbejdsgrupper på tværs af institutioner på ungeområdet i kommunen, hvilket kan ses i de mindre, tætforbundne klumper. Hver arbejdsgruppe har udviklet et produkt, som svar på en overgangsproblematik, f.eks. fravær eller overgangen fra side 4

5 grundskole til ungdomsuddannelse. Et af produkterne var en stafet, som blev sat i gang for at skabe netværk på tværs af afdelinger, professioner og institutioner, og som for deltagerne blev en anledning til at hilse på andre; ikke for at lave konkrete samarbejdsaftaler, men ud fra et ønske om at opnå et bredere kendskab til andre tilbud i kommunen til de unge og dermed på sigt at kunne sætte en bedre indsats for ikkeuddannelsesparate unge i værk. I figuren ses stafettens vandring som de lange strenge ud fra centrum, som blandt andet går igennem biblioteket og Føtex. Resultater Ovenstående figuren er et billede på, at der i projektet er skabt forskellige slags metoder til netværksdannelse, som dækker over netværk dannet omkring konkrete arbejdsopgaver mellem centrale (set fra et forvaltningssynspunkt) ungeaktører til nye relationer, som rækker ud over den gængse forestilling om, hvem der er involveret i ungearbejdet i Middelfart Kommune. Da figuren er et billede af, de forbindelser, der er blevet skabt i løbet af projektperioden, viser den, at der er blevet skabt et organisationsudviklingsprojekt, der i høj grad inddrager medarbejdere bredt i Middelfart Kommune. Der er blevet skabt nye relationer på tværs af institutioner og forvaltninger, og medarbejderne har fået større indsigt i kommunens tilbud på ungeområdet. Samtidig viser den også, at der er behov for en stærk organisator til at være knudepunkt og koordinere samarbejder på tværs. Ved projektets afslutning har Middelfart valgt at ansætte en koordinator for ungestrategien for at fastholde den organisationsudvikling, som projektet har medført. Udfordringen er nu at gøre relationerne udenom denne koordinator så robuste, at de ikke er afhængige af vedkommende i den daglige praksis. Denne evaluering fokuserer også på medarbejdernes udbytte af at deltage i netværksorganiseringen og viser, at det er lykkedes at sætte ny viden i spil og flytte medarbejdernes indstilling til, hvordan man som professionel kan arbejde transfagligt om udfordringen med at nå den politiske målsætning om at 95 % af en ungdomsårgang skal have en ungdomsuddannelse. Netværksarbejdet er en udbytterig metode i forhold til at sætte medarbejderne fri til at kunne tænke anderledes og i nye løsninger, fordi medarbejdere fra forskellige institutioner og professioner arbejder sammen om at løse en bestemt problemstilling. Samtidig skabes ny viden, der rækker ud over selve udviklingen af nye produkter eller ydelser og virker ind på medarbejdernes daglige arbejde i form af større indsigt i andre aktørers arbejds- og kompetencefelt og større ansvarsfølelse i forhold til at sikre, at den unge sættes i centrum af en helhedsorienteret indsats, hvor alle parter strækker sig for at få samarbejdet til at fungere. På spørgsmålet om der er unge i Middelfart Kommune, som er blevet mere uddannelsesparate af dette projekt, udbrød en af de interviewede medarbejdere: Vi er blevet mere uddannelsesparate! Dette er et udtryk for, at der som i andet pædagogisk udviklingsarbejde må ske en ændring hos medarbejderne og deres arbejdsmetoder, før der kan ske en ændring ude ved den enkelte unge. I dette notat uddybes, hvad det er for ændringer, der er sket. Fem medarbejdere, der repræsenterer netværksgrupperne og forskellige institutioner og professioner på ungeområdet i kommunen fortæller om deres oplevelser og udbytte ved at deltage i Middelfart Kommunes projekt om tværfaglighed i et ungeperspektiv. side 5

6 Innovative arbejdsmetoder skaber viden og nye løsningsmuligheder 3.1 Produktiv frustrationsfase De seks netværk har arbejdet med en problemstilling, der går på tværs af ungeområdet, og skulle udvikle et produkt, service, strategi, arbejdsgang o.l. som løsning på problemstillingen. Dette er en ny metode i Middelfart Kommune. En af medarbejderne fortæller følgende om det at arbejde i innovative netværk: Det synes jeg var rigtig godt, altså man sidder der, og man bliver sat sammen af forskellige faggrupper og skal tænke, ja virkelig tænke ud af boksen. Og skal ikke tænke økonomi lige i første omgang, det er meget åbent. Ja, nogle gange gik vi også ud af nogle lange vilde spor, men det har jo flyttet os. Vi fik indsigt i hinandens arbejde og faggrupper. ( ) Det at arbejde på tværs af faggrupper, det gav altså bare det ekstra, at man kunne tænke længere ud af boksen, eller tænke på en anden måde. (Medarbejder) Men denne måde at arbejde på kan også være frustrerende. Det tager lang tid at tale sig frem til idéer og løsningsforslag med potentiale. Frustrationsfasen er dog også produktiv. Det er her, man lærer hinanden at kende, fordi man bruger lang tid på at tale sig ind på hinanden og fortælle om hvad man laver og mener, og dermed få indsigt i hinandens arbejds- og kompetenceområder og at man netop ikke er isolerede enheder. Og efterhånden lykkes det at kunne tænke anderledes og i nye løsninger, fordi forskellige faggrupper arbejder sammen om en bestemt problemstilling. Denne frustrationsfase kræver særlig opmærksomhed og opbakning fra ledere og projektleder ved at italesætte frustrationsfasen og hjælpe medarbejderne med at strukturere arbejdet. Især er dette nødvendigt, hvis medarbejderne ikke på forhånd har erfaringer med innovation og projektarbejde. 3.2 Netværksgruppernes produkter De mest håndgribelige resultater af netværksgruppernes arbejde er de seks produkter, som grupperne har udviklet i projektperioden 2 : a) Anbefalinger til forebyggelse af fravær i folkeskolen og på ungdomsuddannelserne b) Anbefalinger til at sikre gode overleveringer fra grundskole til ungdomsuddannelserne c) Anbefalinger til initiativer i udskolingen med henblik på kvalificering af de unges valg af ungdomsuddannelse d) Ungestafetten metode til at skabe netværk på tværs af afdelinger, professioner og institutioner e) Ung-til-ung uddannelsesvejledning for 8. klasse 2. Se mere om produkterne på Middelfart Kommunes hjemmeside: side 6

7 f) GPS Gennemgående Personlig Støtte. En udvidet mentorfunktion Produkt A-C kan karakteriseres som at være en opsamling på gode erfaringer og best practice på området. De handler om procedurer og strategier, som skal sikre en ensartet og professionel indsats i kommunen. Produkt D-F er eksempler på udvikling af nye metoder og redskaber til at arbejde med den professionelle relation for at sikre at de unge får tilbud om kvalificeret vejledning og hensigtsmæssige tilbud baseret medarbejdernes solide kendskab til hele ungeområdet og dets tilbud i kommunen. Alle produkter inddrager transfaglighed som et grundlæggende princip; dvs. at hver fagperson må se sin egen faglighed som et bidrag til at løse en kompleks problemstilling i samspil med andre fagligheder. 3.3 Kulturmøder Interviewdeltagerne beskriver samarbejdet på tværs i af ungeområdet kommunen som kulturmøder. Det har skabt mere viden og indsigt i hinandens arbejds- og kompetenceområder, og vækket nysgerrigheden efter at undersøge, hvad der virker hos andre. Det har nedbrudt fordomme om hinandens professioner og institutioner, som skyldes uvidenhed. En interviewdeltager giver et eksempel: I ungdomsuddannelserne har vi troet, at det var på en helt bestemt måde i grundskolen omkring fravær. At de ikke på samme måde som os tog hånd om det, fordi at hvis vores elever ikke gennemfører, så får vi ingen penge i kassen. Og sådan er det slet ikke, der er rigtig gode eksempler, f.eks. fra Ejby, hvor sekretæren hver morgen ringer til de elever, som ikke kommer i skole. Og på samme måde tror jeg, at de folk jeg har siddet med fra grundskolen har oplevet, at de var meget overrasket over, hvor meget man egentlig gør i gymnasiet for at fastholde. Altså, de tænkte bare: Nå, jamen, når eleverne forlader os, så må de sejle i deres egen sø. (Repræsentant for ungdomsuddannelserne) Dette er et eksempel på, at netværksarbejdet har givet deltagerne viden om, hvordan praksis egentlig er på de forskellige institutioner. Og at det kan være gavnligt at udvikle en fælles praksis omkring det. I dette tilfælde gik arbejdsgruppen i gang med at lave en anbefaling til en fælles fraværsstrategi for kommunens uddannelsesinstitutioner. Netværksorganiseringen formår dermed at lave strukturelle koblinger, hvor de unge og deres problemer i forhold til at få en ungdomsuddannelse, bliver koblingspunkter for de forskellige forvaltninger og institutioner. Det har stor betydning for medarbejderne, at de får sat ansigt på og få set hinanden i øjnene. At opbygge relationer ved at mødes og lære hinanden og hinandens kompetence- og arbejdsområder at kende betyder, at det bliver muligt at forstå, hvordan andre institutioner og forvaltninger i kommunen opererer, og hvordan man sammen kan hjælpe den unge bedst muligt. Den personlige relation speeder kommunikationen op. Det bliver lettere at ringe til hinanden og sætte initiativer i værk, og samarbejdet bliver mere forpligtende. 3.4 Større handlekompetence og ungeperspektivet i fokus På trods af at produkterne (på nær ung-til-ung vejledningen) fokuserer på udvikling af samarbejdet mellem medarbejderne fremfor konkrete tilbud til de unge, så oplever medarbejderne, at de har ændret den måde de arbejder på i hverdagen. De oplever, at en side 7

8 øget viden om Middelfart Kommunes tilbud og flere personlige kontakter til andre ungeaktører, giver dem flere strenge at spille på. De oplever også, at de mestrer en større grad af handlekompetence end før; man lader sig ikke bremse af at det umiddelbart ikke kan lade sig gøre, men undersøger om der skulle være en bæredygtig løsning alligevel i bestræbelserne for at give den unge et passende tilbud. Dette er blevet lettere efter at have lært flere kollegaer i kommunen at kende. Man er ikke længere kollegaer blot fordi der står Middelfart Kommune på lønsedlen, men fordi man arbejder med de samme unge. Og det betyder, at de er begyndt at overskride grænserne ind til hinanden og bruger hinanden mere proaktivt for at få tingene til at ske og for at give de unge nogle gode muligheder. En af medarbejderne fortæller: Der er en fyr fra UU Lillebælt; jeg mødte ham til konferencen. Vi har holdt kontakten og han har siden holdt et foredrag for vores unge på Ungnu. Men han kontaktede mig, fordi han havde en ung, som han som ikke kunne begå sig og havde brug for et andet tilbud. Men han var jo i SU-systemet, og han skulle jo så ind i jobcenteret for at kunne blive henvist til Ungnu. Der var sådan en masse praktiske ting, som man kan sige, at det skulle jo egentlig være i orden, men vi kunne løse det, fordi vi begge to sagde, nu finder vi 14 dage hvor vi giver ham en praktik. Må man det? Det ved vi ikke om vi må, men det gør vi. Så kom han ind, og han fik prøvet det af. Og sådan nogle løsninger finder man, tror jeg. Det ville jeg ikke have tænkt, hvis der var en, der bare havde ringet ude fra et eller andet sted. Det er fordi jeg har siddet og snakket med ham på konferencen ( ) også m med produktionsskolen og STU, hele vejen rundt. (Ungemedarbejder, Middelfart Kommune) Citatet er desuden et eksempel på, at medarbejderne står i et krydspres mellem modstridende interesser. Den ene er en økonomisk interesse. Den måde systemet fungerer på betyder, at økonomien giver incitament til at institutionerne holder på de unge, og at økonomien binder den unge indtil der er afklaring på, hvilket system, der skal betale. Den anden interesse er hensynet til den unges behov. Projektet har givet anledning til at medarbejderne får et større indblik i hvilke muligheder, der er for den unge, og at der blandt disse muligheder kan være tilbud, der matcher den unges behov bedre. Dermed bliver ungeperspektivet trukket frem og bliver styrende for de handlemuligheder, medarbejderne vælger. Eksemplet viser desuden, at der er behov for fleksible løsninger, hvor medarbejdere og den unge får muligheder for at afprøve forskellige tilbud inden der bliver taget en endelig beslutning om, hvilken kasse, der skal betale. 3.5 Det er først nu, at projektet egentlig begynder - en opfordring til medarbejdere og ledere Medarbejderne deltager i interviewet på et tidspunkt, hvor projektet er ved at være til vejs ende, og de er ved at være færdige med at beskrive deres leverancer. De synes vældig godt om at have deltaget i den bottom-up proces, som netværkene har arbejdet i, hvor det er medarbejdere, der er sat til at generere nye løsninger. Men at arbejde på denne måde skaber samtidig usikkerhed om, der er nogle ledere, der er klar til at gribe boldene. En medarbejder siger, at det er jo først nu, at projektet egentlig begynder. Dvs. at det er nu, at ændringerne skal implementeres. De beskriver projektet som et skib, der er sat i søen, men er bekymrede for, om det er endnu et, der ikke bliver sejlet i havn. side 8

9 Nogle af medarbejderne er meget opsatte på, at man bare kan begynde at implementere løsningerne hjemme hos sig selv, mens andre måske især dem, der har arbejdet med ting, der ikke er blevet afprøvet i projektperioden afholder sig lidt afventende, i forhold til hvad ledere og projektleder mener om sagen. Projektet er et medarbejderdrevet innovationsprojekt, men det betyder ikke, at lederne må underkende deres egen betydning. Medarbejderne er ressourcebevidste og ønsker opbakning til projektarbejdet undervejs og bagefter for at være sikker på, at man ikke arbejder ud af en forkert tangent, og at lederne også kan se meningen i samarbejdet. Desuden skal der også i denne slags projekter opfordres til, at medarbejderne hele tiden tænker på, hvordan de selv kan arbejde for at sandsynliggøre, at projektet bliver en succes, og hvordan medarbejderne selv kan gå i gang med at bruge det, de sidder og udvikler sammen, hjemme i egen institution. Kort om projektet Afsnit 4 og 5 er en præsentation af projektets baggrund og formål, og hvordan det er en del af det større projekt 95%-målsætningen: Transfaglighed i et ungeperspektiv. Den kommunale opgave med at få 95 % af en ungdomsårgang til at gennemføre en ungdomsuddannelse er en udfordring for kommunerne. Loven om uddannelsesparathed giver en mulighed for at få begreber på det der skal til for at den unge kan gennemføre en ungdomsuddannelse, og for at der kan etableres et samarbejde mellem grundskole, UU centre, ungdomsuddannelserne og de særlige tilbud, som kommuner fra d skal etablere. Denne projektansøgning er blevet til ud fra ideen om, at man i samarbejde kan etablere de vilkår der skal til, for at de unge kan blive uddannelsesparate. Projektet ønsker at udvikle redskaber, metoder og samarbejdsmodeller for arbejdet med ikke uddannelsesparate unge. Dette gøres i tre delprojekter, hvor der i projekt 1 er fokus på de kommunale sagsgange i arbejdet med de udsatte unge og overgange på tværs af ungdomsinstitutionerne fra udskoling til ungdomsuddannelserne. Hvordan optimeres samarbejdet til gavn for den unge? 4.1 Projektets formål Via fokus på samarbejdsrelationer mellem kommunale aktører og ungdomsuddannelsesinstitutioner og i et transfagligt perspektiv, ønsker vi at udvikle nye metoder, redskaber og samarbejdsmodeller, der kan være med til at kvalificere den samfundsmæssige opgaveløsning i forhold til at realisere målsætningen om at 95 % af en årgang skal have en ungdomsuddannelse. Projektet vil arbejde for at nå 95% målsætningen ved at styrke unge i perspektivet uddannelse og beskæftigelse. Projektets afsæt er, at 95% målsætningen ikke opnås alene med uddannelse. Målsætningen kræver et langt mere forpligtende og fleksibelt samarbejde, end vi praktiserer i dag. 95% målsætningen er en fælles opgave. Projektet ønsker at sætte den unge i centrum og arbejde for robuste og velfungerende tværfaglige og helhedsorienterede indsatser/ løsninger på ungeområdet 15 25årige. Missionen for projektet er, at ingen unge mellem 15 og 25 år falder fra i uddannelsessystemet på grund af den kommunale organisation, eller manglende fleksibilitet, samarbejde og sammenhæng i den enkeltes sag og/ eller uddannelsesforløb. side 9

10 Det samlede projekt bygger på et systemteoretisk grundlag og tager afsæt i et ungeperspektiv forstået således, at vi tager udgangspunkt i den unges forståelse af egen situation, og at vi arbejder med at den unge er aktiv deltager i egen udviklingsproces. 4.2 Evaluering Evalueringen forsøger at give svar på, hvordan transfaglighed operationaliseres i projektet, og hvordan medarbejderne vurderer udbyttet af netværksdeltagelse i forhold til, om transfaglighed giver større kvalitet i løsningen af opgaven med at sikre, at de unge i Middelfart Kommune bliver uddannelsesparate. Projektet er blevet fulgt undervejs af evaluator, og resultaterne bygger på et fokusgruppeinterview med udvalgte medarbejdere, som repræsenterer de forskellige arbejdsnetværk og fagområder, samt spørgeskemaundersøgelser og skriftlige evalueringer, som netværksgrupperne har bidraget med undervejs. Projekt 95%-målsætningen: Transfaglighed i et ungeperspektiv Middelfart Kommune er en del af projekt 95%-målsætningen: Transfaglighed i et ungeperspektiv, som støttes af Region Syddanmarks uddannelsespulje og er en del af udmøntningen af Syddansk Uddannelsesaftale. Et af formålene med Syddansk Uddannelsesaftale er at være med til at løfte den politiske målsætning om at 95 % af en ungdomsårgang får en ungdomsuddannelse. Projektet ønsker at udvikle redskaber, metoder og samarbejdsmodeller for arbejdet med ikke uddannelsesparate unge. Dette gøres i tre delprojekter, hvor der i projekt 1 er fokus på de kommunale sagsgange i arbejdet med de udsatte unge og overgange på tværs af ungdomsinstitutionerne fra udskoling til ungdomsuddannelserne. Hvordan optimeres samarbejdet til gavn for den unge? I delprojekt 2 udvikles der redskaber og metoder til dokumentation og vurdering af den unges uddannelsesparathed samt til forældresamarbejdet omkring dette, og i projekt 3 udvikles der nye tilbud i henholdsvis produktionsskole- og ungdomsskoleregi i et samarbejde med ungdomsuddannelserne til de ikke uddannelsesparate unge. I det samlede projekt skal den viden og de erfaringer der opsamles i de enkelte delprojekter bliver til gavn for de andre del projekter. De redskaber og metoder der udvikles i delprojekt 2 skal således udvikles og afprøves i de to andre projekter, og den viden og de erfaringer der indhøstes i delprojekt 1 skal indarbejdes i delprojekt 3s måde at håndtere de unge på. 5.1 Formål Via fokus på samarbejdsrelationer mellem kommunale aktører og ungdomsuddannelsesinstitutioner og i et transfagligt perspektiv, udvikles nye metoder, redskaber og samarbejdsmodeller, der kan være med til at kvalificere den samfundsmæssige opgaveløsning i forhold til at realisere målsætningen om at 95 % af en årgang skal have en ungdomsuddannelse. Det samlede projekt bygger på et systemteoretisk grundlag og tager afsæt i et ungeperspektiv forstået således, at der tages udgangspunkt i den unges forståelse af egen situation, og at der arbejdes med at den unge er aktiv deltager i egen udviklingsproces. side 10

11 5.2 Links Læs mere om projektet via nedenstående links: Delprojekt 1: Middelfart Kommune Læs om projektets resultater, organisering og erfaringer her: %20ungeperspektiv/Regionsprojekt%20evaluering%20maj%202013%20slutprodukt%2 0(2).ashx Delprojekt 2: Vurdering af uddannelsesparathed University College Lillebælt I dette projekt er der arbejdet med udvikling af et dialogredskab til vurdering af uddannelsesparathed, som kan støtte undervisere og vejledere i vurdering af unges uddannelsesparathed. Læs mere her: Dialogredskabet er netbaseret og kan findes her: Delprojekt 3: Nye tilbud til ikke-uddannelsesparate unge TietgenSkolen Varde Kommune Sønderborg Kommune PitStop Læs mere på Varde Ungdomsskoles hjemmeside: Klinkehuset Læs mere på Sønderborg Produktionshøjskoles hjemmeside: Syddansk Uddannelsesaftale Region Syddanmark Region Syddanmarks har bevilliget midler til projektet. Se projektbeskrivelse, partnere mm. på Region Syddanmarks hjemmeside: Evaluering University College Lillebælt Læs mere om evalueringen i næste afsnit. Se også de samlede evalueringsresultater på Skriv transfaglighed i et ungeperspektiv i søgefeltet. side 11

12 Kontaktoplysninger For information om projektet: Bettina Hoffmann Skolekonsulent og koordinator for Ungestrategien Middelfart Kommune For information om evalueringen: Anna-Maj Stride Geyti Evaluator Forskning og Innovation, University College Lillebælt Lucernemarken 1. Hjallese Odense S Telefon ucl@ucl.dk. ucl.dk