Komplekse projekter fordrer proaktiv ledelse

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Komplekse projekter fordrer proaktiv ledelse"

Transkript

1 Komplekse projekter fordrer proaktiv ledelse Af civilingeniør Hans Mikkelsen og cand.merc. Ph.d. Pernille Kræmmergård Baggrunden for denne artikel er den megen omtale af større IT projekter, som er blevet betegnet som ikke succesfulde, forstået på den måde at de ikke har ledt til det forventede og planlagte resultat. Det er efter vores mening ikke overraskende, da store IT projekter ikke kun handler om IT, men samtidig og måske mere om forretningsudvikling, forretningsprocesser, organisation og mennesker. Denne artikel handler dermed mere om komplekse projekter i almindelighed end om IT projekter. I to forudgående artikler har vi diskuteret begrebet kompleksitet og leveret dels en definition, dels en metode til beskrivelse af kompleksiteten - så godt det lader sig gøre, samt leveret en række gode råd til iscenesættelse af erkendelses- og læringsprocesser. I denne artikel vil vi behandle den proaktive projektledelse - som et forsøg på at udmønte nogle gode råd om holdning, adfærd og virkemidler. Det er svært at gennemskue Mangfoldigheden er uoverskuelig Projektet og dets løsning skal være styrbart Der er vanskelige spændinger Det er komplekst Udøve proaktiv og kompetent projektledelse Forandringerne er omfattende Vilkårene ændrer sig Processen skal skabe erkendelse Figur 1. Det komplekse projekt kendetegn Hvem leder projektet? Ordet projektledelse leder hurtigt til at kaste blikket på projektlederen, men udfra vore erfaringer med projektlederes rolle, beføjelser og reelle indflydelse, må vi konstatere, at der er adskillige kaptajner og styrmænd i projektets førerkabine. Deres indflydelse beror ikke på den tid, de tilbringer der og den fordybelse de har i projektets

2 problemstilling og udfordringer. Nej den beror mere på deres position og magt i basisorganisationen omkring projektorganisationen. Det kan derfor være vanskeligt at se de motiver og bevæggrunde, som ligger bag projektbeslutninger, og den indsigt hvormed beslutninger træffes - og endog være vanskeligt for den enkelte beslutningstager at være helt bevidst om beslutningsmotiverne. Vort budskab om proaktiv projektledelse gælder dermed enhver leder, som har en aktiv medlederrolle i projekter - som projektejer, som projektansvarlig chef, som medlem af styregruppe, som projektleder, som rådgiver for beslutningstagerne - og som den grå eminence der lægger pres på beslutningstagerne. Skulle vi sætte projektøren på projektlederen, kan man sige, at hun har en særlig forpligtelse til at tage kompleksiteten alvorligt. Men det er vor oplevelse, at mange projektledere - måske de fleste - handler og beslutter og ytrer sig styret af de ledelsesvilkår de får. Dertil kommer, at nogle af de mest afgørende beslutninger omkring projekter træffes inden der udpeges en projektleder. Meget tankevækkende at disse beslutninger ofte består i at gøre komplekse projekter tilsyneladende enkle. Det organisatoriske fugleperspektiv: Jo højere man er placeret i hierarkiet, jo mindre og enklere ser opgaverne ud Proaktiv projektledelse God ledelse af komplekse projekter udøves vel ikke af amatører udi faget projektledelse, men af kompetente projektledere - med erfaring fra den slags projekter og med erfaring fra projekter i det hele taget. Jo, men til tider skal kompetencen erhverves fra det niveau projektlederen befinder sig på. Vort bud på den proaktive projektledelse omhandler dermed også den adfærd, som fører den mindre erfarne leder til viden og efterhånden også mere kunnen på området. Vort forsøg på at levere en operationel vejledning i at udøve proaktiv projektledelse består af 3 dele: - Proaktiv lederadfærd - Projektledelsens fokuspunkter - Projektledelsens succeskriterier Proaktiv lederadfærd 1. Tag kompleksiteten alvorligt 2. Planlægning gælder også beredskabet 3. Projektledelsen har opmærksomhedspunkter 4. Resolut styring 5. Forandringsledelse frem for traditionel projektledelse 6. Resultater er vigtigere end målopfyldelse 7. Fortæl og forklar Figur 2. Syv kendetegn på proaktiv lederadfærd

3 Proaktiv lederadfærd 1. Tag kompleksiteten alvorligt Forsøg at tegne og beskrive kompleksiteten så godt det er muligt - for at blive bevidst om hvor udfordringerne og vanskelighederne findes, for at opnå en fælles opfattelse heraf og for at overveje alternative fremgangsmåder i projektet. De skal enten tage hånd om usikkerheder så tidligt som muligt eller sikre en fleksibilitet i projektets løsninger således, at man senere kan ændre kurs med opnået ny erkendelse eller nye vilkår. Det afgørende er at bruge lidt tid på at se kompleksiteten i øjnene og at forholde sig aktivt til den. Et fænomen er afgrænsning. Alle projekter afgrænses i betydningen fra, for at gøre dem overkommelige. Det som er fragrænset er ikke projektledelsens ansvar eller bekymring, men bliver til forudsætninger - så forklaringen er fabrikeret på forhånd: Forudsætningerne ændrede sig!. Den proaktive projektleder afgrænser til. Tilgrænsninger skal der tages vare på, så løsningen bliver både hel og i samklang med dens omgivelser. Forudsætninger skal der tages vare på for om muligt at påvirke, at de holder, eller i det mindste for at holde øje med dem og for at reagere i tide. Peter F. Drucker om at tage chancer: The successful ones I know all have, however, one thing - and only one thing - in common: They are not risk-takers! They try to define the risks they have to take and to minimize them as much as possible. Otherwise none of us could have succeeded. 2. Planlægning gælder også beredskabet Mange opfatter planlægning som lig med at beslutte mål og handlingsplanen for at nå derhen. Men planlægning i projekter med uklarhed og usikkerhed handler nok så meget om at se usikkerhederne, men også om at se mulighederne for at håndtere dem eller at etablere det beredskab, som skal bruges den dag de måtte blive en realitet. Der findes flere praktiske metoder til identifikation og analyse af usikkerhed - især de usikkerheder, som betyder risici, men også de som betyder muligheder. Systematisk usikkerhedsanalyse udført af erfarne projektfolk med en enkelt djævelens advokat iblandt giver et godt udgangspunkt for at vælge taktik i projektet, for at planlægge relevante forebyggende eller afbødende tiltag - og for at tilrettelægge beredskabet. Det kan i sin enkle form være at have tid og penge til rådighed, når usikkerheder bliver virkelighed. Det kan være at have beslutningsog bevillingsprocessen til afvigelser klar. Det kan være at have kommunikationsapparatet og forklaringerne parat til indsats. Det svære ved usikkerhedsanalyser er dels at se usikkerheder og deres kilder, dels at vurdere om de er værd at beskæftige sig med på forkant. Der er brug for dømmekraft og for at se, hvad der i givet fald står på spil. Men vi mener, at man ikke skal bruge kræfter på at forebygge alle tænkelige risici. Det kan være helt fornuftigt at tackle problemer, når de opstår. Tacklingen af problemerne skal

4 foregå på en sådan måde at både projektdeltagere, ledelsen og de interesserede tilskuere kan se det fornuftige i heri. Det er ikke nemt at konkurrere med de bagkloge - men det handler vel grundlæggende om 4 ting: ikke at overse helt åbenbare usikkerheder, at træffe fornuftige og begrundede beslutninger, at reagere hurtigt ved ændrede forudsætninger samt at forklare, forklare, forklare. Planlægning er bare et forsøg på at komme bagklogskaben i forkøbet 3. Projektledelsen har opmærksomhedspunkter Klassisk planlægning fører til en aktivitets- og tidsplan - og projektledelse er så (blandt andet) at se til, at aktiviteterne går i gang og at de bliver fuldført til tiden. Således skulle en projektleder hele tiden have planen under armen og bruge den. Virkeligheden er oftere, at projektlederen i stedet har travlt med at håndtere de opståede problemer, uden at have et beredskab til løsningen heraf. Projektleders planredskab burde samtidig med projektplanen indeholde en liste over opmærksomhedspunkter knyttet til planens indsatsområder og dens milepæle. Opmærksomhedspunkterne er blandt andet afledt af ovennævnte usikkerhedsanalyse. Det er de forhold, som kan true planen, de forhold som er særlig vigtige at tage vare på for at lykkes, de forhold som ikke må glemmes. 4. Resolut styring Hvor ofte har vi ikke ærgret os over, at vi ventede med at handle, at vi troede at det ordner sig nok, det ser ikke så slemt ud. Alle bjergskred begynder med rullende sten. Hvordan lærer vi at reagere i tide? Nogle af os har brug for at udvikle vor intuition og vor evne til at blive opmærksom på de svage signaler - herunder vore egne tankeglimt om at der er vist noget galt her. Et råd er at tale med andre om deres observationer og fornemmelser og at drøfte alvorligheden med dem. Opmærksomheden og opfangningen af signaler reduceres især mærkbart, når man har travlt og er optaget af andre gøremål ved siden af projektet. Jævnlige time-out sammen med andre nøglepersoner og kritisk analyse af projektets situation og omverden kan være nødvendig for at tvinge opmærksomheden frem. Det næste er handling - resolut men overvejet. Barriererne herfor er flere og banale. Bedste drivkraft til aktion er måske at forestille sig, hvad der sker, hvis man ikke griber ind. Jo længere man venter, jo mindre handlingsfrihed. Nogle tænker: -- fint, så kan jeg sige: det var det eneste vi kunne gøre, men de bliver gennemskuet. Når man står med ryggen mod muren, ser man tydeligt skriften på væggen 5. Forandringsledelse frem for traditionel projektledelse Vel kan der være problemer med teknik og systemer, men manges erfaring er, at det er forandringen fra tidligere system, arbejdsproces, organisation og adfærd til nyt, der ikke går så nemt, som man ventede. I de senere år har mange erkendt, at projektledelse ikke bare er ledelse af systemudviklingen, men også af forandringen og forankringen hos brugerne af projektets produkter.

5 Om ledelse af forandringsprocessen Tydeliggør fornyelsens størrelse hvor stort er springet og hvor meget forandres i processer, produkter, systemer, organisation og især for personerne? Overvej hvad der skal til for at opnå forståelse og accept hos de vigtige interessenter vetointeressenterne og meningsdannerne Overvej bruger-/driftsorganisationens forandringskapacitet. Hvad magter den oveni dagligdagen og de andre forandringer? Overvej driftsledelsens forandringskompetence. Hvor erfaren er den med at gennemføre fornyelser? Overvej etapeopdelingen og taktikken i projektet. Skal gennemførelsesetaperne bestemmes af systemlogik, af hurtige resultater, af nemmeste rækkefølge for brugerne, eller af.? Byg på projektets drivkræfter. De bliver nødvendige, når tålmodigheden hos lederne og brugerne sættes på prøve Figur 3. Nogle vigtige aspekter ved ledelse af forandringsprocessen Ledelse af forandringen handler først og fremmest om håndtering af de menneskelige sider af forandringen. Forbedringer er udmærkede, men de forandringer de kræver er lidt trælse - og i nogle tilfælde gør det direkte ondt på de involverede. Det er projektledelsen opgave at lette denne smerte. Det kan gøres ved at fortælle om, hvad forandringen består i og måske vigtigere at forklare hvorfor forandringen skal ske. Før det må projektledelsen danne sig et billede af forandringens størrelse, og specifikt hvilke forandringer projektet fordrer i organisationen som helhed, i den enkelte afdeling og for den enkelte medarbejder. Ligeledes er det ledelsens opgave, at gøre information tilgængelig for organisationen og skabe rammerne for kommunikationen mellem ledelsen og interessenterne og brugerne. Ved store IT-projekter har virksomheder brugt mange ressourcer på at uddanne brugerne i brugen af de nye skærmbilleder, men glemt at uddanne dem i de nye processer som følger i kølvandet på IT-systemet. Ledelsen bør i denne sammenhæng også være opmærksom på at uddannelses- og træningsaktiviteterne finder sted på rette tidspunkt. Vi fik meget træning i brugen af de nye skærmbilleder, og det var spændende nok. Problemet var bare at det fandt sted 4 måneder inden systemet blev taget i brug. På ibrugtagningstidspunktet havde vi glemt det vi havde lært. It-bruger

6 De faglige indsatsområder i et udviklingsprojekt fordrer faglig kompetence - så det gør ledelse af forandring også. Egentlig er det lederne af de driftsafdelinger, som skal bruge projektets produkter (løsninger), der skal lede forandringen. Det må de uddannes til. Projektlederen kan sammen med fagspecialister i forandringsprocesser støtte og hjælpe driftslederne med denne opgave. Ledelse af forandringer handler også om selve fremgangsmåden i projektet. Skal hele løsningen for eksempel skabes og sættes i drift på én gang eller skal det gøres i etaper - og i så fald hvilke? Skal den logisk bedste måde at udvikle og idriftsætte systemet på være dominerende, eller skal det være den rækkefølge som brugerne bedst forstår og har mest nytte af? 6. Resultater er vigtigere end målopfyldelse Dogmet om, at projekter begynder med en kravspecifikation til løsningen - eller med at løsningen er fundet - er for længst kasseret. I komplekse projekter kræver det gedigen indsats at finde det rigtige løsningskoncept for den fremtidige drift, og først derpå kan man specificere krav til systemprodukter. Men det næste dogme, som er kasseret, er at kravspecifikationer er rigtige. Der ofres mange kræfter på at sikre systemers kvalitet - lig med at de opfylder kravene. Men hvad gøres der egentlig for at kvalitetssikre kravspecifikationen? Og kan man i det hele taget skrive en holdbar kravspecifikation? Mange krav erkendes først, når brugerne får løsningen i hånden. Mange krav anses for så selvfølgelige for enhver i projektet, at de slet ikke formuleres eksplicit. I og med at arbejdet med komplekse udviklingsprojekter skaber nye erkendelser og ideer og med at omgivelserne udvikler sig undervejs, bør man snarere opfatte kravspecifikationen som noget, der skal arbejdes med i hele projektet. Vi kalder det disponeringstænkning. Udviklerne i projektet har hele tiden øjnene rettet mod brugerne (i alle led i drifts- og brugscyklus) og vælger de delløsninger, som er mest fornuftige - uanset hvad der måtte stå i en forældet kravspecifikation. Det fordrer en ledelsesmekanisme, hvor der er kriterier for valg af fornuftige delløsninger, hvor der er hertil knyttet styring af økonomi og ressourcer, og hvor kontrakter med systemleverandører er indrettet på at håndtere tillæg og ændringer til hovedaftalen. De klassiske leverancekontrakter må erstattes af joint venture og partnering aftaler, som giver alle projektparter incitament til at skabe for brugerne tilfredsstillende løsninger til rigtig pris/omkostning. Et supplerende aspekt er at sætte fokus på options og muligheder frem for på problemer og kritik af de systemløsninger, som er ved at blive idriftsat eller allerede i drift. Dogmet om at god projektledelse er delivery on spec, on time, on budget må afløses af en mere situationsbestemt og fremadrettet vurdering: Har vi fået en tilfredsstillende løsning, som giver tilfredsstillende forretnings- og driftsnytte, er den indsatsen værd og kom den på det rigtige tidspunkt 7. Fortæl og forklar Den anskuelse af projektledelse og -styring, som det foran stående er udtryk for, fører os til en anbefaling af, at projektledelsen bruger kræfter på at forklare sine handlinger og bevæggrunde.

7 Det gælder i første hånd forklaringen af, at komplekse projekter vil forløbe med ændringer som følge af nye erkendelser og udviklinger - og at nogle af aktiviteterne er valgte eksperimenter og prøvninger. Det gælder dernæst forklaringerne om den nødvendige indsats for at få det til at virke og den konstruktive indsats fra alle hertil, i stedet for negativ kritik. Og det gælder i sidste hånd forklaringerne til de drej og om igen, som må gøres undervejs. Her gælder det især om at begrunde dem plus at demonstrere, at de er udtryk for god ledelse. Når vi eksperimenterer og prøver os frem, er det ikke alt der lykkes. Det kan ikke kaldes fiasko. Succesen er at vi blev klogere Kan være at ledelsen ræsonnerer: Vi sætter systemet i drift og så vil der være et halvt år med kritik, frustrationer og bøvl, men det tager vi, for det er overstået en dag. Ok som valg, men forklar at det er fremgangsmåden. Rettidig omhu er fortsat god dyd Projektledelsens fokuspunkter Det første fokuspunkt er selve produktet. Komplekse projekter med et stærkt islæt af system eller andet håndgribeligt produkt trækker hurtigt al opmærksomhed i retning af produktet - det drejer sig om at levere rettidig! Det ses udpræget, når ledelse af komplekse projekter udarter sig til troubleshooting. Vor anbefaling er, at projektledelsen retter opmærksomheden mod forretningen og driften - i første hånd for at afgøre: Hvad er nødvendigt, tilstrækkeligt og godt nok i løsningen? Hvad er nødvendigt at have, henholdsvis rart at have, henholdsvis luksus? Hvad er behovet hos mange brugere, henholdsvis behovet hos få og særlige brugere? Projektets produkter (løsninger) er kun midler på vejen til forretningsnytte. Det andet fokuspunkt er projektets interessenter - først og fremmest brugerne, men også de indflydelsesrige interessenter - de der er meningsdannere og udstyret med veto. Når kriteriet er det virker og det gør nytte er spørgsmålet hos hvem og hvem skal give det skudsmål. Tredje fokuspunkt er projektets og løsningens omverden. Holde øje med de forudsætninger, som projektet hviler på - både de skrevne og de, som viser sig undervejs. Påvirke omverdenen til at opfylde forudsætningerne hvor det er muligt. Omverdenen bør være et indsatsområde i projektplanen - med aktiviteter og milepæle. Fjerde fokuspunkt er idriftsættelsen - eller snarere forløbet for ibrugtagning og idriftsættelse. Det er for ideelt at forvente, at den er problemfri - der er en (desværre ikke tydelig) grænse for, hvor meget bøvl brugere vil finde sig i. Justering af brugernes forventninger til processen og til deres nødvendige indsats og især til deres loyale medvirken til at få alt på plads betaler sig. Dernæst forunderligt at tilrettelægning af drift næsten altid afgrænses til brugervejledning til de normale brugssituationer. Der findes faktisk en metode kaldet Failure Modes and Effects

8 Analysis (FMEA), som finder de afvigende og unormale brugssituationer således, at man kan forebygge dem, eller skrive brugervejledningen til dem også. Projektledelse har en karakteristisk tendens til at have fokus på projektets produkt (leverance) frem for på den forretnings- og driftsvirkning, som er den egentlige bevæggrund for projektet Den proaktive projektleder har fokus på: Drifts- og forretningsnytte og dertil knyttet tilfredshed Interessenterne især meningsdannerne og vetointeressenterne Udviklingen i projektets og produktets omverden At ibrugtagningen lykkes Og i den sammenhæng også fokus på Forandringerne hos involverede aktører Aktørernes forandringskompetence Spændingsfelterne mellem involverede aktører Figur 4. Projektledelsens fokuspunkter Projektledelsens succeskriterier Den endelige konsekvens af vore råd om proaktiv projektledelse må være måling af projektets succes. Det fremgår at den ikke kan defineres som levering af det bestilte produkt til aftalt tid og pris. Den må defineres ved drifts- og forretningsresultatet: - Produktet understøtter de forretningsmæssige mål på ibrugtagningstidspunktet og i tiden derefter - Produktet har en tydelig drifts- og forretningsnytte - Resultatet står mål med indsatsen og investeringen Den vigtigste ledelsesregel af alle: Du får det du måler! Virker også i den banale udgave: Det projekt som ledelsen interesserer sig for, opfatter medarbejderne som vigtigt. Og omvendt: Det projekt som ledelsen ikke interesserer sig for, er ikke vigtigt. Men det må også defineres ved ledelsen af projektprocessen. Kriterierne kan her være de adfærdskendetegn, som er omtalt tidligere i artiklen. Læringen heraf kan så anvendes i kommende projekter. Graden af succes kan konstateres efter projektets afslutning og efter rimelig indkøringstid for dets produkt. Men det betyder ikke, at der ikke undervejs bør måles på, om projektet har kurs mod succes. Virkemidlerne hertil kan være reviews, hvor anvendeligheden af projektets løsninger prøves, samt målinger af brugernes opfattelse af projektet og deres involvering. Værktøjet hertil kan være et resultatbillede (scorecard) for både resultater og proces.

9 Topledelsens opmærksomhed på projektet har forsvindingspunkter. Et af dem er : Nu har vi løsningskonceptet - så går gennemførelsen vel af sig selv, og jeg kan begynde at interessere mig for det næste projekt Om forfatterne Pernille Kræmmergaard er cand.merc. i international virksomhedsøkonomi og har en ph.d. grad i teknologisk og organisatorisk forandring. Pernille har siden midten af 90 erne forsket i implementering og ledelse af IT, med særlig vægt på ERP systemer. Hun har skrevet en lang række nationale og internationale artikler om emnet og er bl.a. medredaktør af bogen Organizing for Networked Information Technologies. Pernille er ansat som adjunkt ved Aalborg Universitet, Center for Industriel Produktion, Instituttet for Produktion. Hans Mikkelsen er civilingeniør og konsulent i projektledelse. Forfatter til bl.a. Grundbog i projektledelse og Projektstyring med enkle midler og redaktør af tidsskriftet Dansk Projektledelse. Konsulentvirket udøves gennem Prodevo Aps og associeret et par andre konsulentvirksomheder. Endvidere er Hans adjungeret professor ved Aalborg Universitet, Center for Industriel Produktion.

Komplekse projekter - erkendelses- og læringsproces

Komplekse projekter - erkendelses- og læringsproces Komplekse projekter - erkendelses- og læringsproces Af cand.merc. Ph.d. Pernille Kræmmergård og civilingeniør Hans Mikkelsen I den foregående artikel i denne serie diskuterede vi begrebet kompleksitet

Læs mere

Komplekse projekter er komplekse!

Komplekse projekter er komplekse! Komplekse projekter er komplekse! Af Cand.merc. Ph.d. Pernille Kræmmergård og civilingeniør Hans Mikkelsen Indledning Den generelle opfattelse af større IT projekter synes at være De lykkes aldrig! - og

Læs mere

Adræt virksomhedsudvikling Af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis

Adræt virksomhedsudvikling Af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis Adræt virksomhedsudvikling Af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis Hensigten med denne artikel er at præsentere et koncept for adræthed i virksomheders porteføljer af udviklingstiltag baseret på studie af principperne

Læs mere

Energiskabere. Energiskabere

Energiskabere. Energiskabere Energi er vigtigere end arbejdstimer Hans Mikkelsen, adjungeret professor, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet Pernille Eskerod, lektor, Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi, Syddansk

Læs mere

Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles?

Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles? 2009 PROJEKTMETODIK Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles? Hans Mikkelsen & Jens Ove Riis Det er tankevækkende, at den omfattende litteratur, der findes om forandringsledelse og

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Indledning Der er store forventninger til både medarbejdere og ledelse om at præstere. Forandringer, udvikling og vækst er på dagsordenen og det udfordrer balancen

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi...

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi... Pixibog business casen kort fortalt... 2 1: Projektbasis... 3 1.1: Projektidentifikation...3 1.2: Projektansvarlige...3 2: Leverancen... 4 2.1: Mål og rammer...4 2.2: Fremgangsmåde...5 2.3: Risikoanalyse

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, andre bygger vindmøller.

Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, andre bygger vindmøller. Kompashuset ApS, Klavs Nebs Vej 25, 2830 Virum Tlf 45 83 92 83, ka@kompashuset.dk, www.kompashuset.dk Særtryk FORANDRINGSLEDELSE Af cand phil Kirstine Andersen Forandringsledelse handler om at tilrettelægge

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1 Indledning Alle projekter har et mål. Hvad enten det drejer sig om et personligt projekt om at holde op med at ryge, projektet med at bygge en bro eller projektet med at arrangere en havefest for hele

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med Velkommen til Akademifaget Projektstyring - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Prince2 læsegrupper 2 Projektfaser

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Værdien når ikke længere end til IT-afdelingen ANALYSE RP OVERBLIK Analysens konklusioner... side 3 Baggrund for analysen... side 4 5 nøglefaktorer

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Facilitering og rollen som facilitator

Facilitering og rollen som facilitator Facilitering og rollen som facilitator Fokus på facilitering og rollen som facilitator Ved møder og seminarer i et projekt sker det jævnligt, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomhed fra

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Formål dagen Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Kick-off 25. februar 2010 Kirsten M. Poulsen AT SKABE FUNDAMENT for mentor/mentee-samarbejdet for netværket for at opnå et godt udbytte af programmet

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO

LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO 1 BØRNEHAVEKLASSELEDER PÅ ØSTER SNEDE SKOLE 2000-2007 ANSAT SOM SFO- LEDER 1. NOV 2007 2 HEDENSTED KOMMUNE INDFØRTE LEG & LÆRING I ÅR 2000 O. -1. - 2. OG 3. KLASSE GÅR

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR KristianKreiner 24.april2010 KONSTRUKTIVKONFLIKTKULTUR Hvordanmanfårnogetkonstruktivtudafsinekonflikter. Center for ledelse i byggeriet (CLiBYG) har fulgt et Realdaniafinansieret interventionsprojekt,

Læs mere

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Borgerens Plan 2014-15 Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Region Sjælland [Skriv firmaets adresse] [Skriv telefonnummeret] [Skriv faxnummeret] Indhold Baggrund...

Læs mere

Få succés med projekter og projektledelse

Få succés med projekter og projektledelse Få succés med projekter og projektledelse Mikkel Lundstrøm, Unik Consult www.unikconsult.dk ml@unikconsult.dk +(45) 2163 1872 9. oktober 2014 Få succes med projekter og projektledelse 1 Introduktion til

Læs mere

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 11.00 Velkomst og præsentation 11.15 Projekternes verden 11.30 Sådan arbejder jeg

Læs mere

Implementering og indhentning af gevinster. Erfaringer fra DUBU

Implementering og indhentning af gevinster. Erfaringer fra DUBU Implementering og indhentning af gevinster Erfaringer fra DUBU Agenda Hvordan bidrager forandringsledelse til et vellykket projekt? Janni Bormann, Konsulent, KOMBIT DUBU implementering i praksis? Anders

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

- et værktøj til analyse af projekters særlige udfordringer. Først en indledende forklaring og til slut selve værktøjet.

- et værktøj til analyse af projekters særlige udfordringer. Først en indledende forklaring og til slut selve værktøjet. Et projekts portræt af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis - et værktøj til analyse af projekters særlige udfordringer. Først en indledende forklaring og til slut selve værktøjet. Indledning Projektlederen

Læs mere

INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10

INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10 1 INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10 Fire dage fra 5. september til 2. oktober 2013 Kursusleder: Per Krull Undervisning og træning i: Procesdesign og ledelse Systemisk teori, -tænkning og -ledelse

Læs mere

Udviklingsprojekter i Hjertecentret

Udviklingsprojekter i Hjertecentret Udviklingsprojekter i Hjertecentret En fremgangsmåde og skabelon til projektbeskrivelse og gennemførelse og implementering af kliniske udviklingsprojekter i sygeplejen Projektmetoden er en velbeskrevet

Læs mere

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Kompetencekatalog Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Færdighedstyper FT1000 Forretning Evnen til at udvikle og implementere

Læs mere

Svaret til alle tre spørgsmål er et rungende ja!

Svaret til alle tre spørgsmål er et rungende ja! Gør kommunikation mere skade end gavn? Kommunikation er en essentiel del af projektledelse; op imod 90% af et projekt er kommunikation, men alligevel viser projekters erfaringsopsamlingsrapporter ofte,

Læs mere

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL dækker følgende områder Projektets fødsel: gruppens dannelse og opgaveafgrænsningen Projektets indledningsfase: gruppen afprøver hinanden og ideer, opgaven

Læs mere

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Projektledelse Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

2. Baggrund Evalueringer og udvalgsarbejde Indsatsområder Forskningsevaluering Brugerundersøgelse

2. Baggrund Evalueringer og udvalgsarbejde Indsatsområder Forskningsevaluering Brugerundersøgelse Arbejdsmiljøinstituttet Kommunikationsstrategi AMI s kommunikationsstrategi 2003-2006 Indhold 1. Forord 2. Baggrund 3. Målgrupper hvem er AMI s målgrupper? 4. Formål hvorfor skal AMI kommunikere? 5. Kommunikationsmål

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

BROK en kilde til udvikling og positiv forandring

BROK en kilde til udvikling og positiv forandring BROK en kilde til udvikling og positiv forandring - få øje på den frustrerede drøm bag brokkeriet Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk Er der én ting, vi mennesker

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT. Implementering af monopolbruddet

IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT. Implementering af monopolbruddet IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT Implementering af monopolbruddet Version 0.8, marts 2015 Indledning KOMBIT har udviklet en implementeringsmodel for at understøtte kommunernes succesfulde implementering

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Fart på it-sundhedsudviklingen?

Fart på it-sundhedsudviklingen? April 2007 - nr. 1 Baggrund: Fart på it-sundhedsudviklingen? Med økonomiaftalen fra juni 2006 mellem regeringen, Kommunernes Landsforening og Danske Regioner blev det besluttet at nedsætte en organisation

Læs mere

Projektledelse Projekter Projekter og Projektarbejdsformen Projektets grundelementer

Projektledelse Projekter Projekter og Projektarbejdsformen Projektets grundelementer Projekt og Projektarbejdsformen Projektets grundelement opgaven, intessent, omgivels, ressourc, ledelse Projektorganisationen ansvarlig chef, beslutningsgruppe, projektgruppe Projektled ledelsesopgav,

Læs mere

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det?

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Mobning på arbejdspladsen Side 1 af 6 Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Af Stina Rosted Det engelske ord mob betegner en gruppe gadedrenge, der strejfer omkring og undervejs

Læs mere

Forskningsområdet: Informatik. Lektor Pernille Kræmmergaard, cand.merc., Ph.d. AFL, Handelshøjskolen i Aarhus

Forskningsområdet: Informatik. Lektor Pernille Kræmmergaard, cand.merc., Ph.d. AFL, Handelshøjskolen i Aarhus Forskningsområdet: Informatik Lektor Pernille Kræmmergaard, cand.merc., Ph.d. AFL, Handelshøjskolen i Aarhus Forskningsområdet: Informatik Informatikgruppen forsker i ledelse af udvikling, implementering

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Det vil glæde mig...

Det vil glæde mig... s Det vil glæde mig... Kære leder Det vil være en glæde for mig sammen med Dig - at designe en unik workshop tilpasset din virksomhed og jeres udfordringer Lad Dig inspirere af workshops, som andre allerede

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger Udfordringer i monopolarbejdet i kommunerne Hvad er koblingen til andre systemer og UDK? Ansvarsfordeling mellem kommune og KOMBIT? Hvad kommer

Læs mere

Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan

Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan Indlægsholdere Søren Løvlund Mandsberg Seniorkonsulent i ProjectManagement, IBC International Business College Christian Pfeiffer Jensen

Læs mere

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør) STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)

Læs mere

10 gode råd om. Strategisk salg

10 gode råd om. Strategisk salg 10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det

Læs mere

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 Ny forskning viser, at mænd og kvinder er tilbøjelige til at løse problemer på vidt forskellige måder. Det er en vigtig pointe, når du som

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

IT-projektlederseminar, Teknologisk Institut, 27. februar 2008

IT-projektlederseminar, Teknologisk Institut, 27. februar 2008 IT-projektlederseminar, Teknologisk Institut, 27. februar 2008 Lau Normann Jørgensen LNJ@kromannreumert.com Tlf.: +45 20 44 21 94 Page 1 9 gode råd 1. Skriv den gode kontrakt, d.v.s. en der bl.a. 2. indeholder

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Skrevet af. Hanne Pedersen

Skrevet af. Hanne Pedersen Skrevet af Hanne Pedersen Vidste du, at mange mennesker slider med følelsen af "ikke at være god nok"? Mange mennesker tror, at de er helt alene med oplevelsen af "ikke at føle sig gode nok" eller "ikke

Læs mere

Large-Scale Change. Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014

Large-Scale Change. Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014 Large-Scale Change Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014 Hvad handlede dagen om? Gå-hjem-møde om Large-Scale forandringsprocesser Den 21. august inviterede Spark netværket til at udforske, hvad Large-Scale

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Golf og Lederudvikling!

Golf og Lederudvikling! Golf og Lederudvikling! Golf og Lederudvikling! Kan man lære om ledelse på en golfbane eller er det blot en undskyldning for en god dag væk fra kontoret? Ja, ja, ja meget endda! En forudsætning for at

Læs mere

Vækst og Forretningsudvikling

Vækst og Forretningsudvikling Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Del 1 Ledelse Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Han havde for få måneder siden fået den ledige stilling som mellemleder i virksomheden. Hans tidligere kolleger var nu hans medarbejdere. Men han forstod

Læs mere

AM2014 Psykisk arbejdsmiljø, arbejdsmiljøledelsessystemer og certificering

AM2014 Psykisk arbejdsmiljø, arbejdsmiljøledelsessystemer og certificering AM2014 Psykisk arbejdsmiljø, arbejdsmiljøledelsessystemer og certificering Ph.d. og Associate Professor Pernille Hohnen, Aalborg Universitet Telefon: 60 86 52 63 Mail: hohnen@cgs.aau.dk Business Developer

Læs mere

Det gode strategiske samarbejde er forudsætningerne til stede? Chefrådgiver Per B. Hansen

Det gode strategiske samarbejde er forudsætningerne til stede? Chefrådgiver Per B. Hansen Det gode strategiske samarbejde er forudsætningerne til stede? Chefrådgiver Per B. Hansen Chefrådgiver, Strategisk ledelse Per B. Hansen Faglige kompetencer Strategi- og forretningsudvikling samt implementering

Læs mere

Dynamisk hverdag Dynamiske processer

Dynamisk hverdag Dynamiske processer Dynamisk hverdag Dynamiske processer Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring - og derfor skal den måde vi arbejder med projekter og implementering være enkel og forandringsparat. Agil

Læs mere

Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne

Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne Kære arbejdsmiljøgruppe I har nu modtaget en rapport med resultaterne af jeres trivselsundersøgelse og en rapport med kommentarerne

Læs mere

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse INDHOLD Hvad er forandring? 3 Hvad er forandringsparathed? 3 Forandringsprocessens 8 trin 5 Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed

Læs mere

Kommunikation for Livet. Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler. Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede):

Kommunikation for Livet. Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler. Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede): Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede): Uddannelse til fredskultur Første eksempel Anna på 5 år kommer stormende ind til

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

AT ARBEJDE MED FORANDRINGER. Manual

AT ARBEJDE MED FORANDRINGER. Manual AT ARBEJDE MED FORANDRINGER Manual Denne manual kan hjælpe jer til at arbejde med forandringer. Den giver jer nogle bud på, hvordan forandringer og omstruktureringer skabes i respekt for trivslen på arbejdspladsen.

Læs mere

Projektledelse i det offentlige

Projektledelse i det offentlige Projektledelse i det offentlige Kristian B. Lauritsen, mindbiz Program Kort præsentation Indledende om landskabet og hvorfor og hvordan Mennesker og processer Lidt mere om projektfaglige emner: 1. Projekt

Læs mere

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det ARTIKEL De svageste led Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det Dato: 24 aug 2000 Ver.: Draft Rev.: 11 Forfatter: Anders Munck I den seneste tids

Læs mere

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling.

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling. En vinders mindset Du er hvad du tænker Spørgsmålet er, hvad tænker du? Holder du dit potentiale tilbage? Og kan du påvirke, hvordan du eller dine medarbejdere tænker? Kan du støtte dine medarbejdere i

Læs mere