Komplekse projekter fordrer proaktiv ledelse

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Komplekse projekter fordrer proaktiv ledelse"

Transkript

1 Komplekse projekter fordrer proaktiv ledelse Af civilingeniør Hans Mikkelsen og cand.merc. Ph.d. Pernille Kræmmergård Baggrunden for denne artikel er den megen omtale af større IT projekter, som er blevet betegnet som ikke succesfulde, forstået på den måde at de ikke har ledt til det forventede og planlagte resultat. Det er efter vores mening ikke overraskende, da store IT projekter ikke kun handler om IT, men samtidig og måske mere om forretningsudvikling, forretningsprocesser, organisation og mennesker. Denne artikel handler dermed mere om komplekse projekter i almindelighed end om IT projekter. I to forudgående artikler har vi diskuteret begrebet kompleksitet og leveret dels en definition, dels en metode til beskrivelse af kompleksiteten - så godt det lader sig gøre, samt leveret en række gode råd til iscenesættelse af erkendelses- og læringsprocesser. I denne artikel vil vi behandle den proaktive projektledelse - som et forsøg på at udmønte nogle gode råd om holdning, adfærd og virkemidler. Det er svært at gennemskue Mangfoldigheden er uoverskuelig Projektet og dets løsning skal være styrbart Der er vanskelige spændinger Det er komplekst Udøve proaktiv og kompetent projektledelse Forandringerne er omfattende Vilkårene ændrer sig Processen skal skabe erkendelse Figur 1. Det komplekse projekt kendetegn Hvem leder projektet? Ordet projektledelse leder hurtigt til at kaste blikket på projektlederen, men udfra vore erfaringer med projektlederes rolle, beføjelser og reelle indflydelse, må vi konstatere, at der er adskillige kaptajner og styrmænd i projektets førerkabine. Deres indflydelse beror ikke på den tid, de tilbringer der og den fordybelse de har i projektets

2 problemstilling og udfordringer. Nej den beror mere på deres position og magt i basisorganisationen omkring projektorganisationen. Det kan derfor være vanskeligt at se de motiver og bevæggrunde, som ligger bag projektbeslutninger, og den indsigt hvormed beslutninger træffes - og endog være vanskeligt for den enkelte beslutningstager at være helt bevidst om beslutningsmotiverne. Vort budskab om proaktiv projektledelse gælder dermed enhver leder, som har en aktiv medlederrolle i projekter - som projektejer, som projektansvarlig chef, som medlem af styregruppe, som projektleder, som rådgiver for beslutningstagerne - og som den grå eminence der lægger pres på beslutningstagerne. Skulle vi sætte projektøren på projektlederen, kan man sige, at hun har en særlig forpligtelse til at tage kompleksiteten alvorligt. Men det er vor oplevelse, at mange projektledere - måske de fleste - handler og beslutter og ytrer sig styret af de ledelsesvilkår de får. Dertil kommer, at nogle af de mest afgørende beslutninger omkring projekter træffes inden der udpeges en projektleder. Meget tankevækkende at disse beslutninger ofte består i at gøre komplekse projekter tilsyneladende enkle. Det organisatoriske fugleperspektiv: Jo højere man er placeret i hierarkiet, jo mindre og enklere ser opgaverne ud Proaktiv projektledelse God ledelse af komplekse projekter udøves vel ikke af amatører udi faget projektledelse, men af kompetente projektledere - med erfaring fra den slags projekter og med erfaring fra projekter i det hele taget. Jo, men til tider skal kompetencen erhverves fra det niveau projektlederen befinder sig på. Vort bud på den proaktive projektledelse omhandler dermed også den adfærd, som fører den mindre erfarne leder til viden og efterhånden også mere kunnen på området. Vort forsøg på at levere en operationel vejledning i at udøve proaktiv projektledelse består af 3 dele: - Proaktiv lederadfærd - Projektledelsens fokuspunkter - Projektledelsens succeskriterier Proaktiv lederadfærd 1. Tag kompleksiteten alvorligt 2. Planlægning gælder også beredskabet 3. Projektledelsen har opmærksomhedspunkter 4. Resolut styring 5. Forandringsledelse frem for traditionel projektledelse 6. Resultater er vigtigere end målopfyldelse 7. Fortæl og forklar Figur 2. Syv kendetegn på proaktiv lederadfærd

3 Proaktiv lederadfærd 1. Tag kompleksiteten alvorligt Forsøg at tegne og beskrive kompleksiteten så godt det er muligt - for at blive bevidst om hvor udfordringerne og vanskelighederne findes, for at opnå en fælles opfattelse heraf og for at overveje alternative fremgangsmåder i projektet. De skal enten tage hånd om usikkerheder så tidligt som muligt eller sikre en fleksibilitet i projektets løsninger således, at man senere kan ændre kurs med opnået ny erkendelse eller nye vilkår. Det afgørende er at bruge lidt tid på at se kompleksiteten i øjnene og at forholde sig aktivt til den. Et fænomen er afgrænsning. Alle projekter afgrænses i betydningen fra, for at gøre dem overkommelige. Det som er fragrænset er ikke projektledelsens ansvar eller bekymring, men bliver til forudsætninger - så forklaringen er fabrikeret på forhånd: Forudsætningerne ændrede sig!. Den proaktive projektleder afgrænser til. Tilgrænsninger skal der tages vare på, så løsningen bliver både hel og i samklang med dens omgivelser. Forudsætninger skal der tages vare på for om muligt at påvirke, at de holder, eller i det mindste for at holde øje med dem og for at reagere i tide. Peter F. Drucker om at tage chancer: The successful ones I know all have, however, one thing - and only one thing - in common: They are not risk-takers! They try to define the risks they have to take and to minimize them as much as possible. Otherwise none of us could have succeeded. 2. Planlægning gælder også beredskabet Mange opfatter planlægning som lig med at beslutte mål og handlingsplanen for at nå derhen. Men planlægning i projekter med uklarhed og usikkerhed handler nok så meget om at se usikkerhederne, men også om at se mulighederne for at håndtere dem eller at etablere det beredskab, som skal bruges den dag de måtte blive en realitet. Der findes flere praktiske metoder til identifikation og analyse af usikkerhed - især de usikkerheder, som betyder risici, men også de som betyder muligheder. Systematisk usikkerhedsanalyse udført af erfarne projektfolk med en enkelt djævelens advokat iblandt giver et godt udgangspunkt for at vælge taktik i projektet, for at planlægge relevante forebyggende eller afbødende tiltag - og for at tilrettelægge beredskabet. Det kan i sin enkle form være at have tid og penge til rådighed, når usikkerheder bliver virkelighed. Det kan være at have beslutningsog bevillingsprocessen til afvigelser klar. Det kan være at have kommunikationsapparatet og forklaringerne parat til indsats. Det svære ved usikkerhedsanalyser er dels at se usikkerheder og deres kilder, dels at vurdere om de er værd at beskæftige sig med på forkant. Der er brug for dømmekraft og for at se, hvad der i givet fald står på spil. Men vi mener, at man ikke skal bruge kræfter på at forebygge alle tænkelige risici. Det kan være helt fornuftigt at tackle problemer, når de opstår. Tacklingen af problemerne skal

4 foregå på en sådan måde at både projektdeltagere, ledelsen og de interesserede tilskuere kan se det fornuftige i heri. Det er ikke nemt at konkurrere med de bagkloge - men det handler vel grundlæggende om 4 ting: ikke at overse helt åbenbare usikkerheder, at træffe fornuftige og begrundede beslutninger, at reagere hurtigt ved ændrede forudsætninger samt at forklare, forklare, forklare. Planlægning er bare et forsøg på at komme bagklogskaben i forkøbet 3. Projektledelsen har opmærksomhedspunkter Klassisk planlægning fører til en aktivitets- og tidsplan - og projektledelse er så (blandt andet) at se til, at aktiviteterne går i gang og at de bliver fuldført til tiden. Således skulle en projektleder hele tiden have planen under armen og bruge den. Virkeligheden er oftere, at projektlederen i stedet har travlt med at håndtere de opståede problemer, uden at have et beredskab til løsningen heraf. Projektleders planredskab burde samtidig med projektplanen indeholde en liste over opmærksomhedspunkter knyttet til planens indsatsområder og dens milepæle. Opmærksomhedspunkterne er blandt andet afledt af ovennævnte usikkerhedsanalyse. Det er de forhold, som kan true planen, de forhold som er særlig vigtige at tage vare på for at lykkes, de forhold som ikke må glemmes. 4. Resolut styring Hvor ofte har vi ikke ærgret os over, at vi ventede med at handle, at vi troede at det ordner sig nok, det ser ikke så slemt ud. Alle bjergskred begynder med rullende sten. Hvordan lærer vi at reagere i tide? Nogle af os har brug for at udvikle vor intuition og vor evne til at blive opmærksom på de svage signaler - herunder vore egne tankeglimt om at der er vist noget galt her. Et råd er at tale med andre om deres observationer og fornemmelser og at drøfte alvorligheden med dem. Opmærksomheden og opfangningen af signaler reduceres især mærkbart, når man har travlt og er optaget af andre gøremål ved siden af projektet. Jævnlige time-out sammen med andre nøglepersoner og kritisk analyse af projektets situation og omverden kan være nødvendig for at tvinge opmærksomheden frem. Det næste er handling - resolut men overvejet. Barriererne herfor er flere og banale. Bedste drivkraft til aktion er måske at forestille sig, hvad der sker, hvis man ikke griber ind. Jo længere man venter, jo mindre handlingsfrihed. Nogle tænker: -- fint, så kan jeg sige: det var det eneste vi kunne gøre, men de bliver gennemskuet. Når man står med ryggen mod muren, ser man tydeligt skriften på væggen 5. Forandringsledelse frem for traditionel projektledelse Vel kan der være problemer med teknik og systemer, men manges erfaring er, at det er forandringen fra tidligere system, arbejdsproces, organisation og adfærd til nyt, der ikke går så nemt, som man ventede. I de senere år har mange erkendt, at projektledelse ikke bare er ledelse af systemudviklingen, men også af forandringen og forankringen hos brugerne af projektets produkter.

5 Om ledelse af forandringsprocessen Tydeliggør fornyelsens størrelse hvor stort er springet og hvor meget forandres i processer, produkter, systemer, organisation og især for personerne? Overvej hvad der skal til for at opnå forståelse og accept hos de vigtige interessenter vetointeressenterne og meningsdannerne Overvej bruger-/driftsorganisationens forandringskapacitet. Hvad magter den oveni dagligdagen og de andre forandringer? Overvej driftsledelsens forandringskompetence. Hvor erfaren er den med at gennemføre fornyelser? Overvej etapeopdelingen og taktikken i projektet. Skal gennemførelsesetaperne bestemmes af systemlogik, af hurtige resultater, af nemmeste rækkefølge for brugerne, eller af.? Byg på projektets drivkræfter. De bliver nødvendige, når tålmodigheden hos lederne og brugerne sættes på prøve Figur 3. Nogle vigtige aspekter ved ledelse af forandringsprocessen Ledelse af forandringen handler først og fremmest om håndtering af de menneskelige sider af forandringen. Forbedringer er udmærkede, men de forandringer de kræver er lidt trælse - og i nogle tilfælde gør det direkte ondt på de involverede. Det er projektledelsen opgave at lette denne smerte. Det kan gøres ved at fortælle om, hvad forandringen består i og måske vigtigere at forklare hvorfor forandringen skal ske. Før det må projektledelsen danne sig et billede af forandringens størrelse, og specifikt hvilke forandringer projektet fordrer i organisationen som helhed, i den enkelte afdeling og for den enkelte medarbejder. Ligeledes er det ledelsens opgave, at gøre information tilgængelig for organisationen og skabe rammerne for kommunikationen mellem ledelsen og interessenterne og brugerne. Ved store IT-projekter har virksomheder brugt mange ressourcer på at uddanne brugerne i brugen af de nye skærmbilleder, men glemt at uddanne dem i de nye processer som følger i kølvandet på IT-systemet. Ledelsen bør i denne sammenhæng også være opmærksom på at uddannelses- og træningsaktiviteterne finder sted på rette tidspunkt. Vi fik meget træning i brugen af de nye skærmbilleder, og det var spændende nok. Problemet var bare at det fandt sted 4 måneder inden systemet blev taget i brug. På ibrugtagningstidspunktet havde vi glemt det vi havde lært. It-bruger

6 De faglige indsatsområder i et udviklingsprojekt fordrer faglig kompetence - så det gør ledelse af forandring også. Egentlig er det lederne af de driftsafdelinger, som skal bruge projektets produkter (løsninger), der skal lede forandringen. Det må de uddannes til. Projektlederen kan sammen med fagspecialister i forandringsprocesser støtte og hjælpe driftslederne med denne opgave. Ledelse af forandringer handler også om selve fremgangsmåden i projektet. Skal hele løsningen for eksempel skabes og sættes i drift på én gang eller skal det gøres i etaper - og i så fald hvilke? Skal den logisk bedste måde at udvikle og idriftsætte systemet på være dominerende, eller skal det være den rækkefølge som brugerne bedst forstår og har mest nytte af? 6. Resultater er vigtigere end målopfyldelse Dogmet om, at projekter begynder med en kravspecifikation til løsningen - eller med at løsningen er fundet - er for længst kasseret. I komplekse projekter kræver det gedigen indsats at finde det rigtige løsningskoncept for den fremtidige drift, og først derpå kan man specificere krav til systemprodukter. Men det næste dogme, som er kasseret, er at kravspecifikationer er rigtige. Der ofres mange kræfter på at sikre systemers kvalitet - lig med at de opfylder kravene. Men hvad gøres der egentlig for at kvalitetssikre kravspecifikationen? Og kan man i det hele taget skrive en holdbar kravspecifikation? Mange krav erkendes først, når brugerne får løsningen i hånden. Mange krav anses for så selvfølgelige for enhver i projektet, at de slet ikke formuleres eksplicit. I og med at arbejdet med komplekse udviklingsprojekter skaber nye erkendelser og ideer og med at omgivelserne udvikler sig undervejs, bør man snarere opfatte kravspecifikationen som noget, der skal arbejdes med i hele projektet. Vi kalder det disponeringstænkning. Udviklerne i projektet har hele tiden øjnene rettet mod brugerne (i alle led i drifts- og brugscyklus) og vælger de delløsninger, som er mest fornuftige - uanset hvad der måtte stå i en forældet kravspecifikation. Det fordrer en ledelsesmekanisme, hvor der er kriterier for valg af fornuftige delløsninger, hvor der er hertil knyttet styring af økonomi og ressourcer, og hvor kontrakter med systemleverandører er indrettet på at håndtere tillæg og ændringer til hovedaftalen. De klassiske leverancekontrakter må erstattes af joint venture og partnering aftaler, som giver alle projektparter incitament til at skabe for brugerne tilfredsstillende løsninger til rigtig pris/omkostning. Et supplerende aspekt er at sætte fokus på options og muligheder frem for på problemer og kritik af de systemløsninger, som er ved at blive idriftsat eller allerede i drift. Dogmet om at god projektledelse er delivery on spec, on time, on budget må afløses af en mere situationsbestemt og fremadrettet vurdering: Har vi fået en tilfredsstillende løsning, som giver tilfredsstillende forretnings- og driftsnytte, er den indsatsen værd og kom den på det rigtige tidspunkt 7. Fortæl og forklar Den anskuelse af projektledelse og -styring, som det foran stående er udtryk for, fører os til en anbefaling af, at projektledelsen bruger kræfter på at forklare sine handlinger og bevæggrunde.

7 Det gælder i første hånd forklaringen af, at komplekse projekter vil forløbe med ændringer som følge af nye erkendelser og udviklinger - og at nogle af aktiviteterne er valgte eksperimenter og prøvninger. Det gælder dernæst forklaringerne om den nødvendige indsats for at få det til at virke og den konstruktive indsats fra alle hertil, i stedet for negativ kritik. Og det gælder i sidste hånd forklaringerne til de drej og om igen, som må gøres undervejs. Her gælder det især om at begrunde dem plus at demonstrere, at de er udtryk for god ledelse. Når vi eksperimenterer og prøver os frem, er det ikke alt der lykkes. Det kan ikke kaldes fiasko. Succesen er at vi blev klogere Kan være at ledelsen ræsonnerer: Vi sætter systemet i drift og så vil der være et halvt år med kritik, frustrationer og bøvl, men det tager vi, for det er overstået en dag. Ok som valg, men forklar at det er fremgangsmåden. Rettidig omhu er fortsat god dyd Projektledelsens fokuspunkter Det første fokuspunkt er selve produktet. Komplekse projekter med et stærkt islæt af system eller andet håndgribeligt produkt trækker hurtigt al opmærksomhed i retning af produktet - det drejer sig om at levere rettidig! Det ses udpræget, når ledelse af komplekse projekter udarter sig til troubleshooting. Vor anbefaling er, at projektledelsen retter opmærksomheden mod forretningen og driften - i første hånd for at afgøre: Hvad er nødvendigt, tilstrækkeligt og godt nok i løsningen? Hvad er nødvendigt at have, henholdsvis rart at have, henholdsvis luksus? Hvad er behovet hos mange brugere, henholdsvis behovet hos få og særlige brugere? Projektets produkter (løsninger) er kun midler på vejen til forretningsnytte. Det andet fokuspunkt er projektets interessenter - først og fremmest brugerne, men også de indflydelsesrige interessenter - de der er meningsdannere og udstyret med veto. Når kriteriet er det virker og det gør nytte er spørgsmålet hos hvem og hvem skal give det skudsmål. Tredje fokuspunkt er projektets og løsningens omverden. Holde øje med de forudsætninger, som projektet hviler på - både de skrevne og de, som viser sig undervejs. Påvirke omverdenen til at opfylde forudsætningerne hvor det er muligt. Omverdenen bør være et indsatsområde i projektplanen - med aktiviteter og milepæle. Fjerde fokuspunkt er idriftsættelsen - eller snarere forløbet for ibrugtagning og idriftsættelse. Det er for ideelt at forvente, at den er problemfri - der er en (desværre ikke tydelig) grænse for, hvor meget bøvl brugere vil finde sig i. Justering af brugernes forventninger til processen og til deres nødvendige indsats og især til deres loyale medvirken til at få alt på plads betaler sig. Dernæst forunderligt at tilrettelægning af drift næsten altid afgrænses til brugervejledning til de normale brugssituationer. Der findes faktisk en metode kaldet Failure Modes and Effects

8 Analysis (FMEA), som finder de afvigende og unormale brugssituationer således, at man kan forebygge dem, eller skrive brugervejledningen til dem også. Projektledelse har en karakteristisk tendens til at have fokus på projektets produkt (leverance) frem for på den forretnings- og driftsvirkning, som er den egentlige bevæggrund for projektet Den proaktive projektleder har fokus på: Drifts- og forretningsnytte og dertil knyttet tilfredshed Interessenterne især meningsdannerne og vetointeressenterne Udviklingen i projektets og produktets omverden At ibrugtagningen lykkes Og i den sammenhæng også fokus på Forandringerne hos involverede aktører Aktørernes forandringskompetence Spændingsfelterne mellem involverede aktører Figur 4. Projektledelsens fokuspunkter Projektledelsens succeskriterier Den endelige konsekvens af vore råd om proaktiv projektledelse må være måling af projektets succes. Det fremgår at den ikke kan defineres som levering af det bestilte produkt til aftalt tid og pris. Den må defineres ved drifts- og forretningsresultatet: - Produktet understøtter de forretningsmæssige mål på ibrugtagningstidspunktet og i tiden derefter - Produktet har en tydelig drifts- og forretningsnytte - Resultatet står mål med indsatsen og investeringen Den vigtigste ledelsesregel af alle: Du får det du måler! Virker også i den banale udgave: Det projekt som ledelsen interesserer sig for, opfatter medarbejderne som vigtigt. Og omvendt: Det projekt som ledelsen ikke interesserer sig for, er ikke vigtigt. Men det må også defineres ved ledelsen af projektprocessen. Kriterierne kan her være de adfærdskendetegn, som er omtalt tidligere i artiklen. Læringen heraf kan så anvendes i kommende projekter. Graden af succes kan konstateres efter projektets afslutning og efter rimelig indkøringstid for dets produkt. Men det betyder ikke, at der ikke undervejs bør måles på, om projektet har kurs mod succes. Virkemidlerne hertil kan være reviews, hvor anvendeligheden af projektets løsninger prøves, samt målinger af brugernes opfattelse af projektet og deres involvering. Værktøjet hertil kan være et resultatbillede (scorecard) for både resultater og proces.

9 Topledelsens opmærksomhed på projektet har forsvindingspunkter. Et af dem er : Nu har vi løsningskonceptet - så går gennemførelsen vel af sig selv, og jeg kan begynde at interessere mig for det næste projekt Om forfatterne Pernille Kræmmergaard er cand.merc. i international virksomhedsøkonomi og har en ph.d. grad i teknologisk og organisatorisk forandring. Pernille har siden midten af 90 erne forsket i implementering og ledelse af IT, med særlig vægt på ERP systemer. Hun har skrevet en lang række nationale og internationale artikler om emnet og er bl.a. medredaktør af bogen Organizing for Networked Information Technologies. Pernille er ansat som adjunkt ved Aalborg Universitet, Center for Industriel Produktion, Instituttet for Produktion. Hans Mikkelsen er civilingeniør og konsulent i projektledelse. Forfatter til bl.a. Grundbog i projektledelse og Projektstyring med enkle midler og redaktør af tidsskriftet Dansk Projektledelse. Konsulentvirket udøves gennem Prodevo Aps og associeret et par andre konsulentvirksomheder. Endvidere er Hans adjungeret professor ved Aalborg Universitet, Center for Industriel Produktion.

Komplekse projekter - erkendelses- og læringsproces

Komplekse projekter - erkendelses- og læringsproces Komplekse projekter - erkendelses- og læringsproces Af cand.merc. Ph.d. Pernille Kræmmergård og civilingeniør Hans Mikkelsen I den foregående artikel i denne serie diskuterede vi begrebet kompleksitet

Læs mere

Komplekse projekt må være styrbare Af civilingeniør Hans Mikkelsen og cand.merc. Ph.d. Pernille Kræmmergård

Komplekse projekt må være styrbare Af civilingeniør Hans Mikkelsen og cand.merc. Ph.d. Pernille Kræmmergård Komplekse projekt må være styrbare Af civilingeniør Hans Mikkelsen og cand.merc. Ph.d. Pernille Kræmmergård Baggrunden for denne artikel er den megen omtale af større IT projekter, som er blevet betegnet

Læs mere

Komplekse projekter er komplekse!

Komplekse projekter er komplekse! Komplekse projekter er komplekse! Af Cand.merc. Ph.d. Pernille Kræmmergård og civilingeniør Hans Mikkelsen Indledning Den generelle opfattelse af større IT projekter synes at være De lykkes aldrig! - og

Læs mere

Den projekteffektive virksomhed

Den projekteffektive virksomhed Den projekteffektive virksomhed P rojekternes træfsikkerhed og direkte resultater Udbyttet/effekten af projekterne Portefølje, planer, ressourcer Projektvenlig organisation Projektledelse Projektivitet

Læs mere

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Indledning Der er store forventninger til både medarbejdere og ledelse om at præstere. Forandringer, udvikling og vækst er på dagsordenen og det udfordrer balancen

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles?

Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles? 2009 PROJEKTMETODIK Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles? Hans Mikkelsen & Jens Ove Riis Det er tankevækkende, at den omfattende litteratur, der findes om forandringsledelse og

Læs mere

Værktøj 1 Projektbeskrivelse

Værktøj 1 Projektbeskrivelse Værktøj 1 Projektbeskrivelse En projektbeskrivelse er oftest knyttet til bibliotekets mission og vision. Projektbeskrivelsen er et dynamisk dokument, som tjener flere formål, alt efter hvilken af projektets

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Værdien når ikke længere end til IT-afdelingen ANALYSE RP OVERBLIK Analysens konklusioner... side 3 Baggrund for analysen... side 4 5 nøglefaktorer

Læs mere

Den vanskelige samtale

Den vanskelige samtale Den vanskelige samtale Et arbejdsmateriale til den vanskelige samtale 1 Hvorfor er samtalen vanskelig? Din selvtillid Metoden Din fantasi Manglende tro på, at tingene bliver ændret Ingen klare mål for,

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste vidensog udviklingsklub.

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom.

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. 2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. Værktøj 4.1 Formål Interessentanalyse Interessentanalysens formål

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Organisatorisk implementering af informationssystemer

Organisatorisk implementering af informationssystemer Organisatorisk implementering af informationssystemer Hvordan man sikrer informationsteknologiske investeringer i en organisatorisk ramme. 1 Organisatorisk implementering Definitionen på et succesfuldt

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Projektets karakteristika

Projektets karakteristika Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere

Læs mere

Adræt virksomhedsudvikling Af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis

Adræt virksomhedsudvikling Af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis Adræt virksomhedsudvikling Af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis Hensigten med denne artikel er at præsentere et koncept for adræthed i virksomheders porteføljer af udviklingstiltag baseret på studie af principperne

Læs mere

Backcasting for Dummies

Backcasting for Dummies JOHN BERN & CO. Backcasting for Dummies Alle mennesker kan have glæde af tankerne bag fremtidsviften og troen på, at man kan skabe sin egen fremtid. Men mange har ikke tålmodighed eller evner til at sætte

Læs mere

Ledelse af projektmylderet - En guide til selvanalyse af udviklings- og projekteffektiviteten

Ledelse af projektmylderet - En guide til selvanalyse af udviklings- og projekteffektiviteten Ledelse af projektmylderet - En guide til selvanalyse af udviklings- og projekteffektiviteten Af civilingeniør Hans Mikkelsen, Prodevo ApS og professor, dr. tech. Jens O. Riis, Aalborg Universitet Analysen

Læs mere

Energiskabere. Energiskabere

Energiskabere. Energiskabere Energi er vigtigere end arbejdstimer Hans Mikkelsen, adjungeret professor, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet Pernille Eskerod, lektor, Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi, Syddansk

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Sociale partnerskaber

Sociale partnerskaber Sociale partnerskaber Projektbeskrivelse Projektleder: Ejnar Tang Senest revideret: 5/12/2016 Baggrund Børne- og Familieudvalget, Social- og Sundhedsudvalget og Beskæftigelsesudvalget igangsatte i august

Læs mere

Projektarbejde. AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik

Projektarbejde. AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik Projektarbejde AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik Ønske for dagen Jeg håber, at i får et indblik i: Hvad studieprojekter er for noget Hvordan projektarbejdet

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø. Interessenthåndtering. [Skriv projektets navn] [Skriv dato]

AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø. Interessenthåndtering. [Skriv projektets navn] [Skriv dato] AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø Interessenthåndtering [Skriv projektets navn] [Skriv dato] Indhold INTRODUKTION TIL INTERESSENTHÅNDTERING... 2 1 STAMDATA... 4 2 INTERESSENTANALYSE...

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Guide til succes med målinger i kommuner

Guide til succes med målinger i kommuner Guide til succes med målinger i kommuner Af Kresten Bjerg, kommunikationsrådgiver, Bjerg K Kommunikation måles af forskellige grunde. Derfor skal kommunikation også måles på forskellige måder. Dit første

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Facilitering og rollen som facilitator

Facilitering og rollen som facilitator Facilitering og rollen som facilitator Fokus på facilitering og rollen som facilitator Ved møder og seminarer i et projekt sker det jævnligt, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomhed fra

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Få succés med projekter og projektledelse

Få succés med projekter og projektledelse Få succés med projekter og projektledelse Mikkel Lundstrøm, Unik Consult www.unikconsult.dk ml@unikconsult.dk +(45) 2163 1872 9. oktober 2014 Få succes med projekter og projektledelse 1 Introduktion til

Læs mere

Introduktion til projekter

Introduktion til projekter Introduktion til projekter v. 1.0.3 Introduktion I dette materiale ser vi overordnet på, hvad projekter egentlig er, hvordan de er skruet sammen og hvilke begreber, som relaterer sig til projekter. Vi

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, andre bygger vindmøller.

Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, andre bygger vindmøller. Kompashuset ApS, Klavs Nebs Vej 25, 2830 Virum Tlf 45 83 92 83, ka@kompashuset.dk, www.kompashuset.dk Særtryk FORANDRINGSLEDELSE Af cand phil Kirstine Andersen Forandringsledelse handler om at tilrettelægge

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Det vil glæde mig...

Det vil glæde mig... s Det vil glæde mig... Kære leder Det vil være en glæde for mig sammen med Dig - at designe en unik workshop tilpasset din virksomhed og jeres udfordringer Lad Dig inspirere af workshops, som andre allerede

Læs mere

Projektarbejdet, en særlig arbejdsform og spilleregler. Projektledelse. Projektets grundelementer (5x5modellen) Projekt karakteristika.

Projektarbejdet, en særlig arbejdsform og spilleregler. Projektledelse. Projektets grundelementer (5x5modellen) Projekt karakteristika. Projektledelse Projekter og Projektarbejdsformen Projektets grundelementer opgaven, interessenter, omgivelser, ressourcer, ledelse Projektorganisationen ansvarlig chef, beslutningsgruppe, projektgruppe

Læs mere

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med Velkommen til Akademifaget Projektstyring - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Prince2 læsegrupper 2 Projektfaser

Læs mere

En kur mod sygefravær

En kur mod sygefravær En kur mod sygefravær - Er en kur mod usunde relationer på en arbejdsplads Pernille Steen Pedersen Institut for Ledelse, Politik og filosofi & PPclinic Lån & Spar & Alectia Det gode liv Indsatser: Sundhedstjek

Læs mere

Hvilken slags erfaringer og skepsis? Der er mange erfaringsbaserede grunde til at være skeptisk med hensyn til effektiviteten af forsøg på at skabe

Hvilken slags erfaringer og skepsis? Der er mange erfaringsbaserede grunde til at være skeptisk med hensyn til effektiviteten af forsøg på at skabe ERFAR INGER Hvilken slags erfaringer og skepsis? Der er mange erfaringsbaserede grunde til at være skeptisk med hensyn til effektiviteten af forsøg på at skabe ledelses-udvikling. Men der er to måder at

Læs mere

Nyhedsbrev for oktober 2009

Nyhedsbrev for oktober 2009 Nyhedsbrev for oktober 2009 Indhold i denne udgave Kunsten at netværke 1 Kunsten at lede 1 Team Boyatzis 2 At lære er at gøre 3 Led ved ledelse 4 Kompetente bestyrelser 5 Kunsten at netværke På AOM konferencen

Læs mere

1. projektbesøg - inspirationsslides

1. projektbesøg - inspirationsslides 1. projektbesøg - inspirationsslides Ung og sund: Sundhedsfremmende initiativer for unge uden for eller på vej ud af uddannelsessystemet 1 Formål med projektbesøget Sikre klarhed og sammenhæng omkring

Læs mere

Selvevalueringsmetode

Selvevalueringsmetode Selvevalueringsmetode XX 79 Selvevalueringsmetode Hvis vi ikke stræber efter at blive bedre, hører vi op med at være gode. Oliver Cromwell (1599-1658) Konkretiseringen af kodeks repræsenterer ikke mindst

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Fem danske mødedogmer

Fem danske mødedogmer Fem danske mødedogmer Ib Ravn, lektor, ph.d., DPU, Aarhus Universitet Offentliggjort i JP Opinion 30.09.11 kl. 03:01 Ingen har lyst til at være udemokratisk, slet ikke i forsamlinger, men det er helt galt,

Læs mere

10 gode råd. Vælg den rette model. af konsulent Morten Korsaa, DELTA

10 gode råd. Vælg den rette model. af konsulent Morten Korsaa, DELTA 10 gode råd af konsulent Morten Korsaa, DELTA Vælg den rette model SKI rammekontrakten giver mulighed for at bruge to udviklingsmodeller den klassiske og den nye. Dit valg er afgørende for succes. Den

Læs mere

Semesterbeskrivelse cand. it uddannelsen i it-ledelse 2. semester.

Semesterbeskrivelse cand. it uddannelsen i it-ledelse 2. semester. Semesterbeskrivelse cand. it uddannelsen i it-ledelse 2. semester. Semesterbeskrivelse Oplysninger om semesteret Skole: Statskundskab Studienævn: Studienævn for Digitalisering Studieordning: Studieordning

Læs mere

INTERESSENTHÅNDTERING

INTERESSENTHÅNDTERING AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø Revisionshistorik Revisionsdato Version Ændringer Forfatter 1 Indhold 1 Indhold... 1 2 Introduktion til interessenthåndtering... 2 2.1 Udarbejdelse

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Vækst og Forretningsudvikling

Vækst og Forretningsudvikling Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Virker knowledge management?

Virker knowledge management? Virker knowledge management? Virker knowledge management? Januar 2006 af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet 1. Indledning Gammel vin på nye flasker? Med jævne mellemrum dukker

Læs mere

Projektplan Syddjurs Smart Community

Projektplan Syddjurs Smart Community Projektplan Syddjurs Smart Community Dokument: Projektplan Version: 1.1 Udgivelsesdato: 9. marts 2016 Udarbejdet af: MC Kontrolleret af: JT Godkendt af: MC Indhold 1 Indledning... 3 1.1 Projektets titel...

Læs mere

Implementering og indhentning af gevinster. Erfaringer fra DUBU

Implementering og indhentning af gevinster. Erfaringer fra DUBU Implementering og indhentning af gevinster Erfaringer fra DUBU Agenda Hvordan bidrager forandringsledelse til et vellykket projekt? Janni Bormann, Konsulent, KOMBIT DUBU implementering i praksis? Anders

Læs mere

Arbejdstilsynet succes eller fiasko?

Arbejdstilsynet succes eller fiasko? DEBATARTIKEL Tage Søndergård Kristensen Arbejdstilsynet succes eller fiasko? Har Arbejdstilsynet ingen effekt på arbejdsmiljøet eller er det kritikerne, der skyder ved siden af? I år 2000 udkom der to

Læs mere

Formål. Brug. Fremgangsmåde

Formål. Brug. Fremgangsmåde Værktøj 5.1 Milepælsplanen Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet, deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de mellem- og slutresultater, som

Læs mere

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har i samarbejde med jobportalen StepStone A/S taget temperaturen på vores arbejdspladser.

Læs mere

- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU.

- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU. - en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU. Socialrådgiver, Supervisor, Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat som lektor i socialt arbejde

Læs mere

ERP prisen oktober 2013 Torben Iversen

ERP prisen oktober 2013 Torben Iversen ERP prisen 2013 24. oktober 2013 Torben Iversen Indledning Konferencen FORRETNINGSsystemer har i samarbejde med HerbertNathan & Co valgt at indføre en ERP pris for at hædre leverandør- og kundevirksomheder,

Læs mere

Golf og Lederudvikling!

Golf og Lederudvikling! Golf og Lederudvikling! Golf og Lederudvikling! Kan man lære om ledelse på en golfbane eller er det blot en undskyldning for en god dag væk fra kontoret? Ja, ja, ja meget endda! En forudsætning for at

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

BUSINESS CASE I AP PENSION 7. JUNI 2013

BUSINESS CASE I AP PENSION 7. JUNI 2013 1 BUSINESS CASE I AP PENSION 7. JUNI 2013 OM AP PENSION Etableret i 1919 Fokus på livs- og pensionsforsikring Kundeejet, selvstændig og uafhængig 240 medarbejdere Aktiver ca. 85 mia. kr. i 2012 Indbetalinger

Læs mere

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering)

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering) Skema til brug ved oprettelse af et team Formålet med teamet Forventede aktiviteter Tilsigtede resultater Tilgængelige ressourcer Begrænsninger Nødvendige færdigheder og kvaliteter Forventede teammedlemmer

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så ligger det færdige udkast klar til den kommende version af ISO 9001:2015. Standarden er planlagt til at blive implementeret medio september 2015. Herefter har virksomhederne

Læs mere

FA09. Job- og kompetenceprofil for FORRETNINGSKONSULENT

FA09. Job- og kompetenceprofil for FORRETNINGSKONSULENT FA09 Job- og kompetenceprofil for FORRETNINGSKONSULENT JOBPROFIL FORRETNINGSKONSULENT Funktion Funktionen understøtter direktionen med at implementere FA09 s kommende strategi og målsætningsprogram for

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi...

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi... Pixibog business casen kort fortalt... 2 1: Projektbasis... 3 1.1: Projektidentifikation...3 1.2: Projektansvarlige...3 2: Leverancen... 4 2.1: Mål og rammer...4 2.2: Fremgangsmåde...5 2.3: Risikoanalyse

Læs mere

Mia Søiberg Trine Teglhus Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE. Til deltagere der vil lære nyt i praksis. Dansk Psykologisk Forlag

Mia Søiberg Trine Teglhus Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE. Til deltagere der vil lære nyt i praksis. Dansk Psykologisk Forlag Mia Søiberg Trine Teglhus Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE Til deltagere der vil lære nyt i praksis Dansk Psykologisk Forlag Mia Søiberg, Trine Teglhus og Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE Til

Læs mere

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Hvad er en risiko og hvad er Management of Risks... 3 3. Introduktion til M_o_R Management of Risk... 3

Læs mere

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Den anerkendende opfølgningsproces Pernille Lundtoft og Morten Bisgaard Ennova A/S Agenda 1 Introduktion (10:10 10:30) Lidt om anerkendende tilgang 2 ERFA og

Læs mere

Værktøj 2 - Milepælsplan

Værktøj 2 - Milepælsplan Værktøj 2 - Milepælsplan Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de leverancer og delleverancer, som

Læs mere

ETC sæt strøm til projektstyringen

ETC sæt strøm til projektstyringen ETC sæt strøm til projektstyringen Sådan får du succes med projektestimering Få styr på projekter og deadlines Denne publikation indeholder en gennemgang af den nye ETC-funktion i TimeLog Project. Med

Læs mere

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015 Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 10.00 Velkomst og præsentation 10.15 Sådan arbejder jeg med projekter v/lene Mikkelsen

Læs mere

Velkommen Gruppe SJ-1

Velkommen Gruppe SJ-1 Velkommen Gruppe SJ-1 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 25. september 2014 15:35 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne Kl. 10.05

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

Ledelse Organisationsudvikling

Ledelse Organisationsudvikling Personalestyrelsens temadag 12.april 2011 Gitte Mandrup Ledelse Organisationsudvikling Forstå behov og opgaver udefra og ind Tag ansvar indefra og ud Virksomhedens ydelser, resultatkrav, realiteter, udfordringer

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Få succes med forandringer

Få succes med forandringer Få succes med forandringer - Inspiration og værktøjer til mellemlederens rolle som forandringsagent 1 6. - 1 7. m a r t s 2 0 0 9 T e k n o l o g i s k I n s t i t u t T a a s t r u p Potentialer, ressourcer

Læs mere

Syv veje til kærligheden

Syv veje til kærligheden Syv veje til kærligheden Pouline Middleton 1. udgave, 1. oplag 2014 Fiction Works Aps Omslagsfoto: Fotograf Steen Larsen ISBN 9788799662999 Alle rettigheder forbeholdes. Enhver form for kommerciel gengivelse

Læs mere

Masteruddannelser i Projektledelse

Masteruddannelser i Projektledelse Masteruddannelser i Projektledelse Ekstern lektor Eva Riis Syddansk Universitet Master i projektledelse og procesforbedring, MPF Roskilde MPF giver teoretisk og metodisk ballast til at håndtere projekter

Læs mere

Dansk Handel & Service. Forandring med succes. Et ledelsesværktøj

Dansk Handel & Service. Forandring med succes. Et ledelsesværktøj Dansk Handel & Service Forandring med succes Et ledelsesværktøj Indholdsfortegnelse: [ 1 ] Hvad kan du bruge forandringsværktøjet til... 5 [ 2 ] Vigtige fokus områder i en forandringsproces... 5 [ 2.1

Læs mere

"Mød dig selv"-metoden

Mød dig selv-metoden "Mød dig selv"-metoden af Bjarne W. Andresen En lille plante løfter en tung sten for at kunne udfolde sig til sit fulde potentiale. Egå Engsø forår 2014. Bjarne W. Andresen 1. udgave. Aarhus, april 2015

Læs mere

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-

Læs mere

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Hvornår er følgende udsagn fra? Hvilken type person udtaler sig sådan? Vi

Læs mere

Kvartalsrapport vedr. fase 1 af SKATs systemmodernisering for 1. kvartal 2007

Kvartalsrapport vedr. fase 1 af SKATs systemmodernisering for 1. kvartal 2007 Skatteudvalget SAU alm. del - Bilag 156 Offentligt Notat Skatteministeren Hovedcentret Strategi og Udvikling Projektkontoret Dato 25. maj J. nr. 07-061430 Kvartalsrapport vedr. fase 1 af SKATs systemmodernisering

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Vil du have 15-20 minutter mere om dagen?

Vil du have 15-20 minutter mere om dagen? Vil du have 15-20 minutter mere om dagen? Af: Søren Dybdal, NYE Visioner & Niels Overgaard, No Communication Du kan få mere fra hånden på kortere tid, hvis du lærer at arbejde mere effektivt. Denne artikel

Læs mere

V/ Susanne Muusmann Lassen susanne@mausmann.dk Tlf. 3135 5759

V/ Susanne Muusmann Lassen susanne@mausmann.dk Tlf. 3135 5759 Motivation i praksis V/ Susanne Muusmann Lassen susanne@mausmann.dk Tlf. 3135 5759 Formål og program 1 At udforske hvad motivation er og hvordan man som leder kan medvirke til at det daglige arbejde bliver

Læs mere

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør) STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)

Læs mere

Høring af medborgerskabspolitik

Høring af medborgerskabspolitik Høring af medborgerskabspolitik Den 9. november inviterede til borgermøde vedrørende høring af Aarhus nye medborgerskabspolitik. Tretten aarhusborgere deltog. Dette dokument indeholder vores indspil til

Læs mere

EA3 eller EA Cube rammeværktøjet fremstilles visuelt som en 3-dimensionel terning:

EA3 eller EA Cube rammeværktøjet fremstilles visuelt som en 3-dimensionel terning: Introduktion til EA3 Mit navn er Marc de Oliveira. Jeg er systemanalytiker og datalog fra Københavns Universitet og denne artikel hører til min artikelserie, Forsimpling (som også er et podcast), hvor

Læs mere