- gode råd og praktiske oplysninger om personalepolitiske samarbejdsprojekter

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "- gode råd og praktiske oplysninger om personalepolitiske samarbejdsprojekter"

Transkript

1 Amtsrådsforeningen Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte (KTO) De 7små bjerge - gode råd og praktiske oplysninger om personalepolitiske samarbejdsprojekter De 7 små bjerge 1

2 INDHOLDSFORTEGNELSE Forord 3 Før I går i gang 4 Gode råd undervejs - De 7 små bjerge 7 1. bjerg: Fra idé til handling 8 2. bjerg: Bred opbakning og engagement giver succes bjerg: Den vigtige formidling - internt og ud-af-huset bjerg: Vælg metode og find den rigtige konsulent bjerg: Bliv klogere undervejs læring og evaluering bjerg: Hvis krisen begynder at kradse bjerg: Gør projektet langtidsholdbart! 26 En behagelig bjergvandring 28 Bilag Bilag 1. Samlet tjekliste 30 Bilag 2. Alt det praktiske 32 Bilag 3. Hvad siger rammeaftalen? 34 Bilag 4. Relevant litteratur og links 39 2 De 7 små bjerge

3 Denne håndbog henvender sig til alle ledere og medarbejdere, som overvejer at gennemføre et personalepolitisk samarbejdsprojekt. Hensigten er at motivere, inspirere og hjælpe før, under og efter projektet. Håndbogen henvender sig til projektmagere både med og uden erfaring. Håndbogen er baseret på erfaringer fra mere end 70 personalepolitiske projekter, der er gennemført i landets amter i overenskomstperioderne Mange projekter har haft succes og har betydet en væsentlig forbedring af samarbejdet, arbejdsmiljøet og arbejdsglæden på amtslige arbejdspladser. Formålet er at videregive generelle erfaringer og konkrete råd fra de mange projekter. Det betyder, at de enkelte projekter ikke her er evalueret hver for sig. En sådan evaluering er i stedet foretaget gennem (selv)evalueringer af de enkelte projekter. Håndbogen er den anden halvdel af to publikationer, som Amtsrådsforeningen og Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte (KTO) udgiver på baggrund af de personalepolitiske samarbejdsprojekter. Første del Personalepolitik i udvikling er en samling af artikler, der beskriver konkrete erfaringer fra 12 forskellige personalepolitiske samarbejdsprojekter. FORORD Det er vores håb, at håndbogen kan give gode råd og anvise redskaber til, hvordan I nemmest kommer op ad de små bjerge, som må bestiges undervejs i et projektforløb for at komme op til den friske luft og den gode udsigt på toppen. God læselyst og held og lykke med projektarbejdet! Benny C. Hansen Amtsrådsforeningen Signe Friberg Nielsen KTO De 7 små bjerge 3

4 Før I går i gang Før I går i gang med at gennemføre et personalepolitisk samarbejdsprojekt, er det vigtigt at have gennemtænkt et fornuftigt svar på følgende spørgsmål: Hvorfor overhovedet give sig i kast med et projektarbejde, der med garanti giver meget arbejde og muligvis også ærgrelse, modstand og uenighed, mens målene ligger langt ud i fremtiden, og resultaterne er usikre? Dernæst skal I sikre, at jeres projekt ligger inden for de overordnede mål med et personalepolitisk samarbejdsprojekt. Disse mål er beskrevet i Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne, se bilag 3. Ifølge rammeaftalen, der er indgået mellem parterne på det (amts)kommunale arbejdsmarked i forbindelse med OK-99, er ideen med personalepolitiske samarbejdsprojekter, at de skal: medvirke til at sikre et samarbejde mellem ledelse og medarbejdere, som skal fremme udviklingen af løn- og personalepolitikken, og som udvikler og styrker det lokale samarbejde, højne kvalitetsniveauet og øge effektiviteten i den (amts)kommunale opgaveløsning ved at forbedre de ansattes arbejdsforhold og udviklingsmuligheder samt ved at øge medarbejderindflydelse og samarbejde på arbejdspladserne, fremme et amtsligt arbejdsmarked, hvor ønsket om at udvikle et godt arbejdsliv for den enkelte og for de ansatte som gruppe forenes med amtets ønske om at udvikle kvaliteten i de amtslige ydelser, understøtte en udviklende personalepolitik og derved videreudvikle amterne som et attraktivt arbejdsmarked med muligheder for at fastholde og rekruttere kvalificeret arbejdskraft og fremme mulighederne for formidling, spredning og implementering af resultater, metoder og erfaringer fra personalepolitiske samarbejdsprojekter. Der kan altså være mange gode grunde til at søsætte og gennemføre et personalepolitisk samarbejdsprojekt. På den enkelte arbejdsplads vil der givetvis være endnu flere fornuftige argumenter for at gå i gang. Overordnet er et personalepolitisk samarbejdsprojekt en god mulighed for at udvikle arbejdspladsen og for at forbedre tilfredsheden blandt ledere, medarbejdere og de personer, der benytter sig af arbejdspladsens tilbud. Et konkret projekt kan opstå på mange forskellige måder. Det kan ske som et ønske fra ledelsen om at styrke institutionens profil på bestemte områder, det kan udvikle sig i forlængelse af en samlet amtslig indsats på det personalepolitiske område, det kan tage udgangspunkt i én eller flere 4 De 7 små bjerge

5 medarbejderes ønske om at forbedre de ansattes trivsel eller kompetencer, det kan opstå som inspiration fra lignende projekter eller på en helt femte måde. Udgangspunktet for et projekt kan også være et konkret problem på arbejdspladsen. Der kan være problemer i samarbejdet mellem forskellige faggrupper eller mellem ledelse og medarbejdere. Der kan være problemer med det psykiske eller det fysiske arbejdsmiljø. Et andet udgangspunkt kan være en formodning om, at de opgaver, arbejdspladsen løser, kan løses på en anden og bedre måde. Formålet med at gennemføre et projekt er at få trukket arbejdspladsens problemer ud af hverdagens gøremål. Det giver muligheden for at fokusere på problemstillingen og få skabt den nødvendige ro omkring problemerne, så det bliver muligt at få stillet en præcis diagnose og få afdækket mulige årsager til de problemer, som medarbejderne og/eller institutionens brugere oplever i dagligdagen. Med et projektarbejde bliver det desuden nemmere at sikre både tid og vidensmæssige ressourcer til at få udarbejdet en løsningsmodel, der forhåbentlig kan fjerne eller minimere problemerne. Uanset udgangspunktet giver projektarbejdsformen en mængde muligheder for at forbedre forholdene på arbejdspladsen, som typisk vanskeligt kommer af sig selv i det daglige arbejde. Ledere og medarbejdere får mulighed for i fællesskab at stoppe op og reflektere over forholdene på arbejdspladsen samt i fællesskab at arbejde på at skabe bedre forhold. Projektarbejdet skaber altså et forum for dialog og samarbejde mellem ledere og medarbejdere, hvor alle arbejder mod de samme mål. Denne håndbog er som nævnt blevet til på baggrund af erfaringer fra 70 meget forskellige projekter, som er blevet gennemført på amternes meget forskellige instituti- De 7 små bjerge 5

6 oner. Formål og metoder har ikke været ens, og der er blevet høstet vidt forskellige erfaringer. Alligevel er det fælles for hovedparten af projekterne, at andre kan lære af dem. Lære af det, der er gået godt, og af det, der er gået mindre godt. Mange af resultaterne og de problemer, der er opstået undervejs, har nogle fællestræk, som er belyst i håndbogen. Håndbogen er opbygget omkring syv fokuspunkter, der er vigtige at forholde sig til før og under et personalepolitisk projekt derfor titlen De 7 små bjerge. Arbejder I omhyggeligt med at komme sikkert over bjergene, stiger sandsynligheden for, at jeres projekt kommer i mål til glæde for både brugere, ledere og medarbejdere. Undervejs i projektarbejdet vil I skulle vælge mellem mange muligheder, men vil også støde på en række barrierer og faldgruber. Håndbogen kan forhåbentlig hjælpe med til at se de rigtige muligheder og undgå faldgruberne. Konkret kan håndbogen anvendes på flere måder. Den kan læses fra ende til anden, hvis I ønsker at få en fornemmelse af et samlet projektforløb og sammenhængen mellem de forskellige faser. Men håndbogen kan også bruges som en opslagsbog. På den måde kan håndbogen undervejs i et projektforløb være med til at give inspiration og henlede opmærksomheden på bestemte problemstillinger. Håndbogen kan forhåbentligt medvirke til at gøre det lettere og mere effektivt at gennemføre jeres personalepolitiske samarbejdsprojekt. Hovedparten af de temaer, håndbogen beskæftiger sig med, er i øvrigt ikke kun relevante for personalepolitiske samarbejdsprojekter, men for alle former for projektarbejde på personaleområdet. Derfor kan håndbogen også anvendes som inspiration i andre projektsammenhænge. Bagest i håndbogen findes en gennemgang af praktiske regler og procedurer for personalepolitiske samarbejdsprojekter. Bilagene indeholder en række nyttige links og litteraturhenvisninger, en tjekliste og et optryk af rammeaftalen om personalepolitiske samarbejdsprojekter fra De 7 små bjerge

7 Gode råd undervejs - De 7 små bjerge Dette kapitel beskriver de syv fokuspunkter, der ofte er afgørende for at opnå et godt resultat med et personalepolitisk samarbejdsprojekt. Vigtigheden af hvert enkelt bjerg vil naturligvis afhænge af projektets mål, succeskriterier, metoder og udformning i øvrigt. De syv bjerge indeholder heller ikke nødvendigvis alle de overvejelser og problemstillinger, I støder på i projektperioden. Men mange af de beskrevne problemstillinger vil I komme til at støde på - uanset hvad jeres projekt går ud på. Kapitlet er opbygget efter en simpel skabelon: Præsentationen af de enkelte bjerge foretages ved først at argumentere for, hvorfor det er så afgørende med opmærksomhed på netop dette punkt i projektforløbet. Herefter kommer nogle gode råd om, hvordan I kan arbejde med de pågældende nøglepunkter. Hvor det er relevant, indgår citater fra ledere og medarbejdere, der tidligere har været med i personalepolitiske samarbejdsprojekter. Alle de syv afsnit afsluttes med en kortfattet tjekliste, der fremhæver og udpeger de overvejelser, som I bør gøre jer for hvert enkelt skridt, der bliver taget i et personalepolitisk samarbejdsprojekt. De 7 små bjerge 7

8 1. BJERG Fra idé til handling Et projekt kan undfanges på utallige måder: Omgivelserne eller brugerne kan have forandret sig, en arbejdsplads kan stå over for nye krav, måske ønsker politikerne at afprøve nogle personalepolitiske redskaber, en institutionsleder eller en medarbejder kan have nogle ideer til at skabe bedre personalepolitiske rammer, eller måske bliver en konkret personalepolitisk problemstilling bragt frem i lyset. Ofte vil anledningen til at søsætte et projekt dog være et samspil af to eller flere faktorer eller problemstillinger. Men hvordan får I et projekt fra tegnebrættet hen til affyringsrampen? Grundlæggende gælder det, at der næsten ikke kan bruges for lang tid i planlægningsfasen. Meget ofte vil den tid, I bruger på at arbejde med en projektbeskrivelse, en projektplan eller en drejebog for projektets forløb, være givet utrolig godt ud. Et grundigt forarbejde vil ikke alene kunne modvirke forsinkelser i form af ophold og pauser i projektet på grund af uklarheder, men vil typisk også sikre, at I får lettere ved at opnå de ønskede mål. Tidsperioden fra udmelding til en idé skal tage form den var for kort. Der skal være tid til at tænke sig om Selvfølgelig er der en grænse for, hvor lang tid der skal gå med de indledende øvelser. Bruger I eksempelvis halvdelen af ressourcerne på forberedelse, er der risiko for, at de tanker, der blev tænkt ved skrivebordet, ligger for langt fra virkeligheden. Dermed kan projektplanen gå hen og blive ubrugelig! En anden erfaring er, at den indledende fase ofte er det rigtige tidspunkt til at få 8 De 7 små bjerge

9 eventuelle uenigheder mellem de involverede i projektet frem i lyset. Hvis der midt i projektforløbet opstår alvorlige uoverensstemmelser, er der stor fare for, at projektet bliver forsinket, må starte op på ny eller i værste fald helt må opgives. Det er altså vigtigt, at alle synspunkter bliver hørt, så der på forhånd er taget højde for uenigheder. Det kan f.eks. ske ved, at projektbeskrivelsen udformes og godkendes af repræsentanter for ledere og medarbejdere (se også bjerg nr. 2). Vi skulle have haft et mere tydeligt kommissorium og en styregruppe, som kunne have styret det. Næste gang skal der planlæges og informeres bedre TJEKLISTE Er der opstillet et formål med projektet? Er der udvalgt nogle præcise mål, og er der opstillet realistiske forventninger til nogle fastlagte resultater, så I efterfølgende kan vurdere, i hvilket omfang projektet har været en succes d.v.s nogle succeskriterier? Hvilke konkrete håndgribelige produkter skal projektet munde ud i? Skal der måske opstilles nogle midtvejsmål eller milepæle i projektet, så de involverede oplever fremdrift undervejs? Er det afklaret, hvilke personer der skal inddrages i projektet? Hvordan sælges projektidéen til dem, der skal involveres i projektet? Hvilken modstand vil projektet kunne møde blandt de involverede, og hvordan kan denne modstand overvindes? Har projektledelsen den fornødne viden og de nødvendige ressourcer til at gennemføre projektet fra start til slut? Er der en gennemtænkt organisering af projektet? Er der fastlagt en præcis rolle- og ansvarsfordeling mellem de involverede - styregruppe, projektledelse, arbejdsgrupper, konsulenter o.s.v. - i projektet? De 7 små bjerge 9

10 2. BJERG Bred opbakning og engagement giver succes Et personalepolitisk samarbejdsprojekt handler om mennesker. Og ideen er, at det skal ændre og forbedre den personalepolitiske situationen på en arbejdsplads. Formålet er ikke at designe den mest komfortable kontorstol eller udvikle en ny type medicin med færre bivirkninger. Derfor er det altafgørende for at få succes med jeres projekt, at de mennesker, der deltager i eller bliver berørt af projektet, bakker op om projektets formål og retning. Forsøg at lave det, så alle kan se formålet, og alle kan være med få idéen solgt Er der en positiv interesse for projektet blandt både ledelse og medarbejdere, bliver projektforløbet som regel lettere og mere positivt. Samtidig stiger chancen for, at projektets formål bliver opfyldt. Men hvordan sikrer I så denne opbakning? Erfaringen viser, at der findes i hvert fald tre metoder til at fremme opbakningen og engagementet fra de involverede. Og det vil ofte være muligt i et vist omfang at anvende alle tre metoder parallelt. I praksis vil udformningen af det konkrete projekt og projektdeltagerne afgøre, hvordan I bør prioritere mellem de tre metoder. For det første er det vigtigt, at der hersker åbenhed, information og synlighed om projektet. Både inden projektet bliver sat i gang og undervejs i projektforløbet. Især 10 De 7 små bjerge

11 op til projektets start og i den indledende fase kan der være behov for en ekstra reklame-indsats. Det er vigtigt, at de involverede har et godt kendskab til både formålet med projektet og det projektforløb, de skal deltage i. På den måde undgår I den modstand mod projektet, der skyldes usikkerhed og almindelig angst for det ukendte. Af samme årsag er det afgørende, at projektets målsætninger bliver solgt til den enkelte deltager. Det er vigtigt, at de enkelte får en fornemmelse af, at projektet rent faktisk er et initiativ, som han eller hun kan få et positivt resultat ud af. Enten personligt eller som en konsekvens af et bedre arbejdsmiljø, samarbejde, arbejdsgange eller en højere tilfredshed blandt brugerne. I den forbindelse gælder det om at formidle, hvordan projektets overordnede visioner også vil smitte af på den enkelte deltagers dagligdag og arbejdssituation. Åbenheden og synligheden skal altså modvirke usikkerhed og medvirke til, at de involverede kan identificere sig med projektets ideer. For det andet er det vigtigt, at de involverede bliver inddraget tidligt i projektarbejdet. Erfaringerne viser, at de bedste resultater opnås i projekter, hvor alle involverede har kendskab til projektet så tidligt som muligt. Ved at orientere alle involverede tidligt, og ved eventuelt at involvere nøglepersoner eller ressourcepersoner i en tidlig fase i projektet, stiger chancen for, at deltagerne føler engagement og ansvar i det videre arbejde med projektet. Man får folk til at påtage sig et ansvar, hvis man etablerer en dialog, hvor alle er ligeværdige Tidlig involvering kan ske på flere måder. Det kan være fællesmøder af ren orienterende karakter, hvor der informeres om de ambitioner og øvrige planer, der er med at gennemføre projektet. Det kan også være en mulighed at inddrage deltagerne i formuleringen af den endelige projektbeskrivelse, hvor ansvaret for projektbeskrivelsens del-elementer bliver uddelegeret til arbejdsgrupper eller enkeltpersoner. Der eksisterer ingen enkelt eller entydig opskrift på, hvor meget inddragelse der er behov for, og hvornår den skal foregå. Det vil altid være en afvejning af forskellige hensyn. Selv om tidlig inddragelse er nødvendig for at sikre de berørte personers ansvar for projektet, kan tidlig inddragelse også føre til forsinkelse og/eller uoverensstemmelser. Samtidig skal arbejdet med projektet været nået så langt, at der kan præsenteres nogle relativt klare ideer og målsætninger, således at de involverede kan se behovet for og fordelene ved, at projektet gennemføres. Det er altså de konkrete forhold ved projektstart, der afgør, hvordan og hvornår inddragelsen skal ske. Er formålet at gennemføre et kort og relativt enkelt projekt De 7 små bjerge 11

12 uden forventninger om uenighed, er dette element naturligvis ikke så afgørende. Omvendt vil et kompliceret og ikke så tidsbegrænset projekt som udgangspunkt fordre mere fokus på, at projektets deltagere inddrages tidligt i forløbet. Det er vigtigt med medarbejderengagement vigtigt, at det ikke er trukket ned over hovedet på folk For det tredje er det vigtigt, at inddragelsen af deltagerne også er reel. Det betyder ikke, at alle beslutninger, ideer og overvejelser skal diskuteres og velsignes af alle projektdeltagere. Omvendt er det vigtigt, at hvis projektmagerne skaber en forventning blandt de involverede om, at de bliver spurgt undervejs, og at der bliver lyttet til dem, så er det afgørende, at de ikke kommer at opleve det modsatte. Det vil nemlig nemt kunne give bagslag og skabe frustration og modstand mod projektet. Kort sagt bør enhver projektmager sikre sig, at ledere og medarbejdere, der deltager i eller berøres af projektet, har et realistisk billede af, i hvilket omfang de kan forvente at få indflydelse på projektets forløb og indhold. TJEKLISTE Er det overvejet og planlagt, hvor meget og hvordan personer, der involveres i projektet, skal have indflydelse på projektet? Sikres berørte på alle niveauer i organisationen inddragelse? Er det overvejet, hvilke konsekvenser medarbejderinddragelsen kan få for projektets gennemførelse? Er det overvejet, hvilken form deltagerinddragelsen skal have? Temadag, orienteringsmøde, tværgående arbejdsgrupper? 12 De 7 små bjerge

13 3. BJERG Den vigtige formidling - internt og ud-af-huset Desværre bliver formidlingsindsatsen ofte ikke tillagt særlig stor opmærksomhed i planlægningen og gennemførelsen af et personalepolitisk samarbejdsprojekt. Det er ærgerligt, fordi projekter, der ellers er veltilrettelagte, velgennemførte og som opfylder et reelt behov på en institution, ikke opnår de resultater, som der ideelt var mulighed for at opnå. Dette afsnit handler om, hvor vigtig formidlingsindsatsen er - både i forhold til de involverede i projektet - den interne formidling - og i forhold til de personer, der ikke deltager i selve projektet, men som kunne have gavn af at blive informeret om projektets metoder og resultater den eksterne formidling. Intern formidling Den interne formidling har til formål at skabe synlighed om projektet fra tå til top i den organisation, der er omfattet af projektet. Det giver et signal om seriøsitet og om, at projektet skal være med til at ændre noget. Samtidig vil I sandsynligvis undgå den modstand mod projektet, som kan opstå blandt de ledere og medarbejdere, der ikke direkte er involveret i ledelsen og gennemførelsen af projektet. Nogle af deltagerne var berøringsangste. Usikre. Hvad er nu dette for noget, spurgte de. Hvad skal det bruges til? Hvilke konsekvenser får det for mig? Hvad er konsulentens rolle? Som tidligere nævnt er en intern formidlingsindsats især vigtig i den indledende fase, hvor deltagerne har behov for at vide noget om de intentioner, der ligger bag projektet. Men også undervejs kan den interne formidling være af afgørende De 7 små bjerge 13

14 betydning for det videre forløb. En positiv proces kan blive afløst af frustration, hvis deltagerne bliver holdt hen i uvished om de resultater, aftaler eller konklusioner, som er opnået. Også information om de videre planer og perspektiver for projektet er vigtig at få formidlet ud. Samtidig vil mange deltagere komme i tvivl om, hvorvidt projektet er sat i stå, hvis de ikke løbende hører nyt fra projektledelsen. Meld ens ud! Det er væsentligt, at personalet får den samme information på samme tid. Man undgår rygtedannelser og sladder i krogene Det er umuligt at give en opskrift på, hvordan den interne information bør foregå i netop jeres projekt. Formen afhænger af en lang række faktorer, som f.eks. målgruppe, budget, muligheden for uoverensstemmelse mellem faggrupper eller ledelse og medarbejdere, projektets tidshorisont og meget mere. Utraditionelle formidlingsmetoder har desuden stor betydning for, i hvilken grad deltagerne kommer til at føle sig som de særligt indviede projektdeltagere. Det kan have store betydning for graden af engagement og ansvar hos de involverede. Vi satte mærkater op over alt i afdelingen. Lige meget hvor du gik, selv på spejle på toilettet, stødte du på et mærkat om projekt læring Med andre ord er det vigtigt, at omfanget og formen af formidlingen bliver tænkt ind i forløbet. Hvem skal informeres undervejs, hvornår og ikke mindst hvordan? Ekstern formidling Ved siden af en plan for den interne formidling bør I overveje, hvordan I vil informere personer uden for projektet, der har interesse for jeres arbejde, og de resultater, I opnår. Hovedformålet med den eksterne formidling er at få spredt de indhøstede erfaringer og resultater til omverdenen. Det giver medarbejdere og ledere i andre institutioner mulighed for at bruge jeres erfaringer. Det er i alles interesse, at der sker en erfaringsudveksling i forbindelse med personalepolitiske samarbejdsprojekter. På den måde undgår I at træffe valg, som andre lignende arbejdspladser har dårlige erfaringer med, og kan i stedet få løftet jeres personalepolitik op på højere niveau. Det er samtidig en erfaring, at en målrettet ekstern formidling ofte vil give en positiv effekt indad i projektet. Opmærksomhed på projektet og resultaterne vil ofte føre til, at deltagerne oplever, at de er med i noget særligt og nyskabende. Det forstærker holdånden omkring projektet nøjagtig som en velovervejet intern formidling kan gøre det. Det giver selvværd, at andre interesserer sig for det projekt, man selv har gennemført Planlægningen af den eksterne formidling tager udgangspunkt i tre overvejelser: For det første: Hvem skal den eksterne formidling rettes imod? Det er vigtigt, at I, allerede inden projektet startes op, overvejer, om projekterfaringerne skal videreformidles til nabo-afdelingen under en frokost, eller om det er ambitionen at lave et 14 De 7 små bjerge

15 fyldigt skriftligt materiale. På den måde er I fra starten af klar over hvordan og hvor mange ressourcer, der skal anvendes til den eksterne information. For det andet skal I både før og under projektforløbet overveje, hvilke dele af projektet, der skal informeres om eksternt. Er det resultaterne og effekterne af, at projektet er blevet gennemført, som I ønsker at fortælle om? Er det selve arbejdet med projektet, som andre skal vide noget om, eller er det snarere den specifikke metode, der har været anvendt i projektet, der skal formidles om? For det tredje bør I overveje, hvordan og med hvilke redskaber I ønsker at videreformidle resultater og erfaringer. Det afhænger selvfølgelig af de ovennævnte overvejelser om både målgruppe og om hvilke elementer af projektet, I ønsker at formidle. I visse situationer kan det være en god idé at formidle de mest opsigtsvækkende resultater til omverdenen som en ahaoplevelse, mens andre projekter måske egner sig bedre til en mere klassisk formidling i form af for eksempel en rapport eller en projektavis med detaljerede beskrivelser af projektets enkeltdele. Som med den interne formidling er mulighederne nærmest uendelige. Traditionel formidling med rapporter, pjecer og videoer eksisterer sideløbende med CD-rom, temadage, formidlings-grupper og meget mere. De eneste begrænsninger er ressourcerne og overvejelser over, at formidlingsredskaberne skal passe til målgruppen og projektets generelle indhold. Igen er den centrale pointe, at overvejelserne om formidling bør indgå som en integreret del af projektet i stedet for først at blive drøftet langt inde i projektperioden. TJEKLISTE INTERN FORMIDLING: Står projektets mål og forløb klart for alle deltagere? Er der på forhånd fastlagt nogle milepæle, hvor de involverede sikres information om projektets hidtidige forløb? Sikrer den planlagte formidlingsindsats en ensartet information til alle deltagere? Bør der være en fast procedure for, hvordan og gennem hvem den interne formidling foregår? EKSTERN FORMIDLING: Indgår formidlingsindsatsen som en integreret del af projektforløbet? Er det fastlagt, hvem ud-af-huset-formidlingen skal rettes imod? Kan det på forhånd indkredses hvilke elementer af projektet, der kunne være interessante at formidle? Er det overvejet, hvordan der sikres den bedst mulige formidlingsform og de mest effektive formidlingsredskaber i forhold til målgruppen? De 7 små bjerge 15

16 4. BJERG Vælg metode og find den rigtige konsulent Erfaringer viser, at langt de fleste projekter på et tidspunkt står over for et valg af en gennemgående metode i projektet og/eller at inddrage en konsulent. Dette afsnit handler om, hvilke overvejelser I bør gøre, før I træffer disse valg. Ofte vil valg af metode og valg af konsulent hænge sammen. De fleste konsulenter har en bestemt metode, som de foretrækker. Derfor vil valget af konsulent få betydning for valget af metode. Modsat vil valget af en bestemt metode føre jer i hænderne på netop de konsulenter, som foretrækker denne metode. Fælles for overvejelserne om valg af metode og konsulent til et personalepolitisk samarbejdsprojekt er, at begge valg bør træffes som en konsekvens af de mål, der er opstillet for projektet. Før man overhovedet kan påbegynde overvejelserne over hvordan og af hvem, bør I være afklaret med, hvad det er, I ønsker at opnå med projektet. Der er flere problemer forbundet med i for høj grad at lade metode eller konsulent være bestemmende for projektambitionerne og forløbet. Først og fremmest risikerer I at anvende en standardmetode eller købe en standardkonsulentydelse, der ikke i tilstrækkelig grad er tilpasset netop jeres behov, ønsker og mål med projektet. Det kan føre til en skæv målopfyldelse med fokus på de mindre væsentlige problemstil- 16 De 7 små bjerge

17 linger. Det er derfor ikke nok, at I vælger en metode eller en konsulent, der har fungeret med stor succes i andre sammenhænge, hvor rammer, kultur eller målsætninger givetvis har været anderledes. Et projekt, der styres af en bestemt metode eller af en bestemt konsulents overvejelser, risikerer desuden at få svært ved at blive forankret i organisationen. Hvis metoden eller konsulenten har været det store trækdyr i processen, kan det føre til, at mange resultater falder på gulvet, når konsulenten ikke længere er der til at bakke op. Det er altså afgørende, at I på forhånd overvejer, hvordan den anvendte metode kan fastholdes i organisationen - også efter at den formelle projektperiode er slut. I praksis er det dog ikke unormalt, at opstilling af projektmål sker med skelen til valg af konsulent og metode. På samme måde er det ikke altid muligt at finde en konsulent, der kan levere lige præcis det produkt eller den metode, der ønskes. Og det behøver ikke at ødelægge projektet. Det er dog vigtigt at være opmærksom på de negative konsekvenser, der kan være ved at lade en metode eller en konsulent dominere et projekt for meget. I kan i sådanne situationer overveje eventuelle forholdsregler, der kan begrænse de negative bivirkninger (se også 6. bjerg om forebyggelse af kriser). Valg af metode bør ske ud fra en række forskellige hensyn. Metoden bør altså ikke vælges selvstændigt, men som et redskab til at nå projektets endelige mål. At lade metoden være bestemmende for projektforløbet er uhensigtsmæssigt. I stedet skal metoden understøtte et mål, hvor der er tilknyttet en række succeskriterier, som projektets metode kan bidrage til at opfylde. Samtidig skal der tages højde for en række andre faktorer om projektet og i organisationen generelt. Tidshorisonten og ressourcerne bør tages med i overvejelserne om valg af metode. Desuden bør der foretages en kvalificeret vurdering af de involveredes De 7 små bjerge 17

18 forudsætninger og holdninger forud for projektet. Det er vigtigt for ikke at vælge en fremgangsmåde, som afføder modstand blandt projektdeltagerne. I forhold til valg af konsulent er det første spørgsmål, I bør afklare, om der overhovedet er brug for en konsulent. Hvad er det præcist, han eller hun kan tænkes at bidrage med. På kurset havde vi hjælp fra en konsulent udefra. Det var meget positivt. Ikke mindst fordi der ind imellem blev gået tæt på det personlige Hvis I vælger at bruge en konsulent, bør I vælge én, der har en faglig viden med relevans for jeres projektet - eksempelvis i form af erfaring med at gennemføre projekter på personaleområdet. Generelt er fordelen ved en ekstern konsulent desuden, at han eller hun ser organisationen gennem neutrale og friske briller og samtidig ikke er præget af holdninger og fordomme, som kunne få nogle af de involverede i projektet til på forhånd at være skeptiske. Samtidig vil en udefrakommende konsulent have den fornødne tid til at arbejde med projektet uden sideløbende at skulle passe daglige opgaver på arbejdspladsen. I nogle tilfælde kan en konsulent, der kommer indefra, også fungere ganske udmærket. Det afhænger helt af konsulentens opgaver i projektet og de involveredes tillid til den pågældende person. Valget af konsulent bør ske på baggrund af de på forhånd fastlagte målsætninger og succeskriterier. Eventuelt også med udgangspunkt i den valgte metode. Desuden bør I overveje, hvordan en konsulent vil kunne hjælpe jer med at nå målene. Konkret vil det ofte være en fordel at afsøge markedet gennem egne eller kollegers personlige netværk. Derefter kan I invitere flere forskellige konsulenter, der besidder den viden og de kompetencer, der er brug for, til at give deres bud på, hvordan de mener, de kan inddrages i projektet. Det giver det bedst mulige grundlag for at vælge den rigtige konsulent og sikrer, at konsulenten ved, hvilke forventninger og krav I har til ham eller hende. Når konsulenten er valgt, handler det om at få det bedst mulige ud af samarbejdet. Nøgleordene er her, at konsulent og projektledelse har samme ideer om projektet og dets forløb, så der er en konstruktiv, fælles forståelse af formålet med projektet. Desuden er det vigtigt med klare og gerne skriftlige aftaler, der præciserer, hvad det er, konsulenten skal udføre i forbindelse med projektet. Opstår der uoverensstemmelser om ansvars- og rollefordeling undervejs i projektet, kan det ikke alene betyde dårlig udnyttelse af konsulentbistanden. Det kan være en trussel mod hele projektet. Det kan påvirke dynamikken i negativ retning og medvirke til forsinkelse, og det kan resultere i, at der ikke længere er ressourcer til at gennemføre alle de projektelementer, der var planlagt fra starten. 18 De 7 små bjerge

19 TJEKLISTE VALG AF METODE: Er der før valget af metode opstillet klare mål og succeskriterier for projektet, så mål og metode ikke blandes sammen? Er der skabt overblik over, hvilke mulige metoder der kunne anvendes til at nå de mål, der er opstillet for projektet? Brug blandt andet Er det overvejet, hvilken metode der synes at passe bedst ind arbejdspladsens traditioner og kultur? Hvilken metode synes mest effektiv i forhold til de tidsmæssige, økonomiske og fysiske ressourcer, der er til rådighed i projektet? VALG AF KONSULENT: Kan der på forhånd opstilles kriterier for valget af konsulent? Er det primære behov en eller flere personer med særlig faglig indsigt på et bestemt område eller måske snarere en konsulent, der kan sikre et effektivt og konstruktivt styret projektforløb? Er der indhentet tilbud fra flere forskellige konsulenter for at få så meget som muligt for pengene og for at vurdere forskellige tilgange til projektet? Afsøg markedet for mulige konsulenter via kontakt til projektledere og personer, der har været involveret i lignende projekter (se evt. Kan den valgte konsulents person og ambitioner afstemmes med de involveredes forventninger, og passer de til den mentalitet og den omgangstone, der er i organisationen? Er der sikret en præcis afklaring af konsulentens rolle i forløbet, og er der klarhed og enighed om denne? Herunder hvornår, hvordan og med hvad konsulenten skal inddrages i projektet. Er det overvejet, hvordan projektets holdbarhed forlænges udover det tidspunkt, hvor konsulenten træder ud af projektet? (se også 7. bjerg) De 7 små bjerge 19

20 5. BJERG Bliv klogere undervejs - læring og evaluering At blive klogere undervejs og løbende opsamle erfaringer er et helt centralt, men desværre ofte også et lidt underbelyst element i de personalepolitiske samarbejdsprojekter. Ofte nøjes man med en slutevaluering, hvor effekten og forløbet af projektet vurderes af en ekstern konsulent eller af projektledelsen, og ofte bliver evalueringen kun udarbejdet, fordi det er et krav i forbindelse med projektets økonomiske bevilling. Det medfører et tab af konstruktiv viden. Derfor vil dette 5. bjerg sætte fokus på, hvordan I undervejs og efterfølgende kan opsamle så mange brugbare informationer og så meget viden og erfaring som muligt. Der vil i det følgende blive sondret mellem læring og evaluering. Læring er, hvad der løbende i projektet bliver opsamlet i form af oplevelser, erfaringer, holdningsændringer, o.lign. Evaluering er derimod den afsluttende opsamling af projektet, hvor I blandt andet skal vurdere, i hvilket omfang de opstillede succeskriterier for projektet blev opfyldt. Dette afsnit vil fokusere på vigtigheden af løbende at opsamle viden altså lærings-elementet, da det er centralt i forsøget på at sikre, at de forandringer, der er opnået undervejs, også forankres i organisationen. At et projekt forankres, vil sige, at de ledere og medarbejdere, der vil være i organisationen efter projektets gennemførelse, har en følelse af, at det er deres projekt, og at de derfor har et ansvar for, at projektets resultater lever videre fremover. 20 De 7 små bjerge

- gode råd og praktiske oplysninger om personalepolitiske samarbejdsprojekter

- gode råd og praktiske oplysninger om personalepolitiske samarbejdsprojekter Amtsrådsforeningen Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte (KTO) De 7små bjerge - gode råd og praktiske oplysninger om personalepolitiske samarbejdsprojekter De 7små bjerge 1 INDHOLDSFORTEGNELSE

Læs mere

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne AMTSRÅDSFORENINGEN 11.16.1 Side 1 KOMMUNALE TJENESTEMÆND OG OVERENSKOMSTANSATTE Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne 2002 Side 2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. OMRÅDE... 3 2. FORMÅL...

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Projektets karakteristika

Projektets karakteristika Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Projekttitel: Trivsel og Sundhed på arbejdspladsen Baggrund for projektet: Bilernes hus ønsker at have fokus på medarbejdernes trivsel. Det er et vigtigt parameter

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste:

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson og ansvarlig for at der

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje

4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje 4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje Rapport 1 Vejle Kommunale Tandpleje var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et udviklingsprojekt

Læs mere

Frivillige hænder. - nu i flere farver. Om rekruttering og fastholdelse af frivillige med anden etnisk baggrund

Frivillige hænder. - nu i flere farver. Om rekruttering og fastholdelse af frivillige med anden etnisk baggrund Frivillige hænder - nu i flere farver Om rekruttering og fastholdelse af frivillige med anden etnisk baggrund Kære læser Vi har i De Frivilliges Hus i Aalborg igennem længere tid arbejdet med at rekruttere

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Gentofte Skole elevers alsidige udvikling

Gentofte Skole elevers alsidige udvikling Et udviklingsprojekt på Gentofte Skole ser på, hvordan man på forskellige måder kan fremme elevers alsidige udvikling, blandt andet gennem styrkelse af elevers samarbejde i projektarbejde og gennem undervisning,

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Det gode lokale samarbejde. - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer

Det gode lokale samarbejde. - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer Det gode lokale samarbejde - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde Februar 2007 Øvrige publikationer/foldere i samme

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

For en nærmere beskrivelse af centret målsætning og primære aktiviteter henvises til www.csvsydostfyn.dk 2

For en nærmere beskrivelse af centret målsætning og primære aktiviteter henvises til www.csvsydostfyn.dk 2 Projektsynopsis Baggrund Baggrunden for projektet er i korthed følgende: CSV Sydøstfyn har gennem en årrække arbejdet målrettet med at udsluse ressourcesvage unge til det ordinære arbejdsmarked 1. Effekten

Læs mere

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece 1 Arbejdsark og vejledning til en Pernilledebat på jeres arbejdsplads til den ansvarlige Hvis I har lyst til at starte

Læs mere

IGLO-modellen. Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø

IGLO-modellen. Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø IGLO-modellen Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø IGLO-modellen: Hvem gør hvad? IGLO står for: Individet - Den enkelte medarbejder Gruppen - Teamet/afdelingen Ledelsen - Mellemledelsen Organisationen

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

Skab engagement som coach

Skab engagement som coach Skab engagement som coach Dette er et værktøj til dig, som vil Skabe motivation, engagement og ejerskab Sikre bedre performance i opgaveløsningen og samarbejdet Skabe udvikling og læring Dette værktøj

Læs mere

Slutrapporten skal sikre, at Forebyggelsesfonden kan opsamle og formidle projekters resultater på en hensigtsmæssig måde.

Slutrapporten skal sikre, at Forebyggelsesfonden kan opsamle og formidle projekters resultater på en hensigtsmæssig måde. Slutrapport Slutrapporten skal sikre, at Forebyggelsesfonden kan opsamle og formidle projekters resultater på en hensigtsmæssig måde. Rapporten udfyldes ved projektets afslutning. Det er en god idé at

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling Guide til strategisk kompetenceudvikling Som myndighedschef er det dit ansvar at sørge for, at din myndighed har en kompetenceudviklingsstrategi. Vi har udarbejdet en guide, hvor du kan få inspiration

Læs mere

arbejdspladsvurdering

arbejdspladsvurdering arbejdspladsvurdering En inspiration til at komme i gang med arbejdspladsvurderingen af det psykiske arbejdsmiljø baseret på dialog 1kost&ernæringsforbundet Snak om arbejdsmiljøet Tekst: Tina Juul Rasmussen

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN Folderen er tænkt som inspiration til at få sat fokus på samarbejdet mellem jer som arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og tillidsrepræsentant

Læs mere

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler PARATHEDSMÅLING Bedre brug af hjælpemidler Indhold Introduktion til anvendelse af dokumentet 3 Resume af parathedsmålingen 4 Fælles og konkrete mål med implementeringen 6 Organisering og ledelse 9 Medarbejdere

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Kvalitetsledelse af jeres ydelser og services

Kvalitetsledelse af jeres ydelser og services Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for kvalitetsledelse på telefon 39 96 61 01 eller consulting@ds.dk. Kvalitetsledelse

Læs mere

Vi støtter dit projekt - Vejledning

Vi støtter dit projekt - Vejledning Vi støtter dit projekt - Vejledning 1. Råd om ansøgning Hjælp til ansøgning For at Det lokale beskæftigelsesråd kan udvælge de bedste projekter er det vigtigt, at projektansøgningerne er så præcise og

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for

Vejledning om retningslinjer for Inspirationsnotat nr. 9a til arbejdet i MED-Hovedudvalg 9. november 2009 Vejledning om retningslinjer for APV-handlingsplaner Alle arbejdspladser skal lave en arbejdspladsvurdering (APV) mindst hver tredje

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Lokal APV-proces i UCL 2014

Lokal APV-proces i UCL 2014 VEJLEDNING TIL APV-GRUPPEN Lokal APV-proces i UCL 2014 Udarbejdet af HR og Kommunikation Indledning Arbejdsmiljøloven kræver, at der gennemføres en arbejdspladsvurdering (APV) af det fysiske og psykiske

Læs mere

Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow

Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow version 1.0 maj 2012 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 2. Definer budskabet

Læs mere

Trivselstermometeret

Trivselstermometeret Job og Trivsel - vi hjælper mennesker med mennesker 1 Trivselstermometeret Trivselstermometeret er en metode til at kortlægge, måle og udvikle trivslen på arbejdspladsen. Men Trivselstermometeret kan mere

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring.

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring. P Proceslinien Start Ledere Medarbejdere Rummelighed Fleksibilitet Læring Udvikling Sundhed Trivsel Bedste arbejdsplads Gælder fra 16. januar 2008 Den nye personalepolitik 2008 Håndbog for rejsende mod

Læs mere

Individuel udviklingssamtale Fokus på livsfaser

Individuel udviklingssamtale Fokus på livsfaser Individuel udviklingssamtale Fokus på livsfaser Livsfasepolitik I Region Midtjyllands livsfasepolitik defineres det, at vi ønsker at være en attraktiv arbejdsplads for alle medarbejdere, uanset hvilken

Læs mere

Projektbeskrivelse. Kun sammen er vi stærke i forebyggelsen af psykisk nedslidning

Projektbeskrivelse. Kun sammen er vi stærke i forebyggelsen af psykisk nedslidning Projektbeskrivelse Kun sammen er vi stærke i forebyggelsen af psykisk nedslidning 1) Målgruppe Mågruppen er primært social- og sundhedshjælpere og social- og sundhedsassistenter. Da projektets hovedformål

Læs mere

Inspiration til den gode mentor/mentee relation.

Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson Mentee er ansvarlig for

Læs mere

Formand, Majbrit Berlau

Formand, Majbrit Berlau Formand, Majbrit Berlau Fokus på klubberne Stærke klubfællesskaber Nyt? Nej men vigtigt Kl. 11.00 11.35 Hvorfor skal vi styrke vores fællesskaber? Kl. 11.00 11.35 Fagbevægelsen er udfordret på styrken

Læs mere

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne

Læs mere

Systematisk arbejdsmiljøarbejde Drejebog til ArbejdsPladsVurdering - APV. De fire faser Drejebog til gennemførelse af APV i skovbranchen.

Systematisk arbejdsmiljøarbejde Drejebog til ArbejdsPladsVurdering - APV. De fire faser Drejebog til gennemførelse af APV i skovbranchen. Systematisk arbejdsmiljøarbejde Drejebog til ArbejdsPladsVurdering - APV De fire faser Drejebog til gennemførelse af APV i skovbranchen. Udarbejdet af: Inge Nørby 2007 Systematisk arbejdsmiljøarbejde Indholdsfortegnelse

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret?

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret? Tjekliste for udarbejdelse af minikampagner. Tjeklisten er en skabelon for implementering af FlexRegnskab på et lokalt rådgivningscenter. Tjeklisten er opbygget som et skema med tre kolonner: 1. Planlægningsprocessen.

Læs mere

Retningslinjer for individuelle planer i Region Syddanmarks sociale tilbud

Retningslinjer for individuelle planer i Region Syddanmarks sociale tilbud Retningslinjer for individuelle planer i Region Syddanmarks sociale tilbud Juni 2009 Regional udmøntning af Danske Regioners kvalitetsstandard 1.3 om individuelle planer Indhold Hvorfor denne pjece? 4

Læs mere

Projektbeskrivelse for Fremfærd Bruger Projekt Teknologi og tillid

Projektbeskrivelse for Fremfærd Bruger Projekt Teknologi og tillid Projektbeskrivelse for Fremfærd Bruger Projekt Teknologi og tillid Baggrund for projektet Teknologiske løsninger og digitaliseringen udvikler sig eksponentielt og eksplosivt nu og i fremtiden. Vi ser med

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens

Læs mere

Program for velfærdsteknologi

Program for velfærdsteknologi Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Side 1 af 8 1. Organisering Stamdata Programnummer 9.3 Go-sag http://go.kl.dk/cases/sag47/sag-2015-05449/default.aspx Nr.

Læs mere

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Hvad er en dialogmetode? En dialogmetode er et værktøj til at arbejde med trivslen

Læs mere

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR Faktorer ved Lederen Den udsatte medarbejder Fastholdelse Kollegagruppen F a k t o r e r v e d S u c c e s f u l d e f a s t h o l d e l s e s f o r l ø b Med udgangspunkt i interviews med ledere, udsatte

Læs mere

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn? Møder, møder, møder Du kan sikkert nikke genkendende til, at en betragtelig del af din arbejdstid bruges på forskellige møder.

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Retningslinjer for en samlet indsats for at identificere, forebygge og håndtere vold, mobning og chikane.

Retningslinjer for en samlet indsats for at identificere, forebygge og håndtere vold, mobning og chikane. N O T A T Intern udvikling og Personale Team Udvikling Telefon 99 74 16 54 E-post marianne.dahl@rksk.dk Dato 1. marts 2010 Sagsnummer 2009061821A Retningslinjer for en samlet indsats for at identificere,

Læs mere

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker. Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi

Læs mere

Værktøj 1 Projektbeskrivelse

Værktøj 1 Projektbeskrivelse Værktøj 1 Projektbeskrivelse En projektbeskrivelse er oftest knyttet til bibliotekets mission og vision. Projektbeskrivelsen er et dynamisk dokument, som tjener flere formål, alt efter hvilken af projektets

Læs mere

FREMME AF MENTAL SUNDHED HOS UNGE

FREMME AF MENTAL SUNDHED HOS UNGE FREMME AF MENTAL SUNDHED HOS UNGE VEJLEDNING TIL TRIVSELSMÅLINGEN WHO-5 2014-2016 PSYKIATRIFONDEN.DK VEJLEDNING TIL TRIVSELSMÅLINGEN WHO-5 WHO-5 Sundhedsstyrelsen skriver: WHO-5 er et mål for trivsel.

Læs mere

Medbestemmelse. Et MED-udvalg i vækst. om medindflydelse og medbestemmelse for dagplejere

Medbestemmelse. Et MED-udvalg i vækst. om medindflydelse og medbestemmelse for dagplejere Medbestemmelse F O A F A G O G A R B E J D E Et MED-udvalg i vækst om medindflydelse og medbestemmelse for dagplejere Et MED-udvalg i vækst er udgivet af FOA Fag og Arbejde i oktober 2005. Politisk ansvarlig:

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG 1 EKSEMPEL 03 INDHOLD 04 INDLEDNING 05 SOCIALFAGLIGE OG METODISKE OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER I DEN BØRNEFAGLIGE UNDERSØGELSE

Læs mere

Sta Stem! ga! - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? O M

Sta Stem! ga! - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? O M o Sta Stem! ga! o - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? / o T D A O M K E R I Indhold En bevægelsesøvelse hvor eleverne får mulighed for aktivt og på gulvet at udtrykke holdninger, fremsætte forslag

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud. Temamøde Socialtilsyn Hovedstaden, 7. oktober 2016

Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud. Temamøde Socialtilsyn Hovedstaden, 7. oktober 2016 Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud Temamøde Socialtilsyn Hovedstaden, 7. oktober 2016 Dagens program 1. Håndbogen i (videns-)kontekst 2. Præsentation af håndbogen 3. Spørgsmål

Læs mere

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Denne manual kan bruges af lederen eller arbejdsmiljøgruppen, alt efter hvordan I fordeler opgaven. Indholdsfortegnelse Før dialogmødet: Tjekliste til din

Læs mere

Projekt Jobcoach Konceptbeskrivelse. Jobcoach-konceptet

Projekt Jobcoach Konceptbeskrivelse. Jobcoach-konceptet Jobcoach-konceptet Håndværksrådet ser gode perspektiver for, at andre aktører kan have gavn af at arbejde videre med det grundlæggende koncept for Jobcoach. Det konkrete arbejde med jobcoach-projektet

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Trivselsmåling GS1 Denmark

Trivselsmåling GS1 Denmark Analyse og Rådgivning til det Gode Arbejdsliv Trivselsmåling GS1 Denmark November 2016 ARGA survey www.argasurvey.dk - info@argasurvey.dk - Hjortholms Allé 38, 2400 København NV 26 14 65 89 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Er mandatet i orden? - om at få et mandat af klubben

Er mandatet i orden? - om at få et mandat af klubben Er mandatet i orden? - om at få et mandat af klubben marts 2011 TR og klubben indgår aftaler Siden 1. juli 2002 har aftale- og forhandlingsretten været uddelegeret til klubberne. Med decentraliseringen

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II Projektlederskab II - Fra planlægning til gennemførelse og læring Projektlederskab handler både om mennesker og metoder. På Projektlederskab I var fokus i høj grad på, hvordan man får den optimale start

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Forord. På vegne af Byrådet

Forord. På vegne af Byrådet Sammen er vi bedst - Politik for aktivt medborgerskab Forord Mange borgere bidrager personligt til fællesskabet i Assens Kommune. Det er en indsats, vi i kommunen værdsætter højt, og som vi gerne vil værne

Læs mere

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32 HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009

Læs mere

Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune.

Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. HOLSTEBRO KOMMUNES DAGTILBUDSPOLITIK 2015-2018 Indledning Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik 2015-2018 at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. Byrådet

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Synlighed og kommunikation sparker processen

Synlighed og kommunikation sparker processen Synlighed og kommunikation sparker processen i gang! Projekt Learning Museum 2011-2013 14 Af Tine Seligmann, museumsinspektør og projektleder på Learning Museum, Museet for Samtidskunst Learning Museum

Læs mere

Branding af attraktive kommunale arbejdspladser. - erfaringer og anbefalinger fra det fælleskommunale kvalitetsprojekt om employer branding

Branding af attraktive kommunale arbejdspladser. - erfaringer og anbefalinger fra det fælleskommunale kvalitetsprojekt om employer branding Branding af attraktive kommunale arbejdspladser - erfaringer og anbefalinger fra det fælleskommunale kvalitetsprojekt om employer branding Velkommen Branding er et udtryk, der er hentet fra markedsføringsområdet.

Læs mere

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE 1 INTRO DE FØRSTE SKRIDT er en ny måde at drive a-kasse på. Fra at være a-kassen, der bestemmer, hvor, hvordan og hvornår den ledige skal være i kontakt med a-kassen,

Læs mere

Kommunen? Det er mig!

Kommunen? Det er mig! Kommunen? Det er mig! Kommunikationsstrategi for Personalepolitik og Ledelsesgrundlag Hovedudvalget har nedsat en arbejdsgruppe, der skal udvikle en kommunikationsstrategi for udbredelse af personalepolitikken

Læs mere

Konsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske

Konsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske M a g a s i n e t f o r M e d a r b e j d e r n e s T r i v s e l, S u n d h e d o g V e l v æ r e ISSN: 1604-2875 Nr. 3 Marts 2007 Konsulent virksomheden Create You Indehavere Mika Heilmann og Charlotte

Læs mere

LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER

LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER Træd i karakter som projektejer/styregruppedeltager Artiklen opstiller en række ansvarsområder, der er vigtige at være sig bevidst i styregruppearbejde

Læs mere