BEDRE TIDSPLA NER OG ENGAGEREDE MEDARBEJ DERE Rev

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "BEDRE TIDSPLA NER OG ENGAGEREDE MEDARBEJ DERE Rev. 01.10"

Transkript

1 ARTIKEL ESTIMERINGER: BEDRE TIDSPLA NER OG ENGAGEREDE MEDARBEJ DERE Af Henrik K. Søndergaard IPMA Certificeret Projektleder

2 ESTIMERINGER: Bedre Tidsplaner og Engagerede Medarbejdere! Hvordan kan en Estimeringsmetode bidrage til Bedre Tidsplaner og Engagerede Medarbejdere? Forfatteren kommer ind på metoden, resultater, egne erfaringer, og hvorfor det kan være så svært selvom, metoden er relativt enkel. Der opstilles seks væsentlige pointer for estimeringer. Artiklen indgår i en række på fire: 1) Risk Management Overblik, 2) Estimering: Bedre Tidsplaner og Engagerede Medarbejdere, 3) Estimering i Praksis og 4) De Bløde Risici i Organisationen. Artiklen henvender sig primært til Projekt-chefer, -ledere, -deltagere, Styregrupper og Kvalitetsmedarbejdere. Forfatteren Henrik K. Søndergaard er civilingeniør, IPMA certificeret projektleder og har i mere end 10 år beskæftiget sig med større udviklingsprojekter og har suppleret med en 4 årig psykologisk uddannelse. Virksomheder taber trecifret mil. beløb i projekter. Virksomheder fejler i opstarten af projekter, feks. projektet om DR Byen. En stor del af danske virksomheder undlader at lave en grundig risikovurdering og estimering af større udviklingsprojekter. Omkostningerne kan være betydelige. Mange projekters succesrate kan forbedres væsentligt, ved at identificere og estimere risici samt ved at identificere og udnytte positive muligheder. (Forfatterens postulat) Regnefejl væltede budget for DR s nye koncerthus. Rod i ansvarsfordelingen betød, at hverken DR eller dets rådgivere opdagede fejlen. Materialeforbruget i DR s nye koncerthus var meget større end beregnet i projekteringen. Et amerikansk firmabegik regnefejlen, og hverken DR eller deres rådgivende ingeniørfirmaer tjekkede, før betonkanonerne var kørt i stilling, (Ingeniøren, ing.dk Ulrik Andersen) Baggrund. En af artiklens konklusioner er: Konklusion: Den Professionelle Tidsplan er baseret på en liste med: Forudsætninger, Risici og Positive Muligheder, Estimater samt de tilgængelige Ressourcer. Jeg har arbejdet som projektleder med komplekse projekter i vindmøllebranchen, og jeg indførte som projektchef Trepunktsestimering i en virksomhed. Hér erfarede vi, at estimeringer kunne bidrage med væsentlige forbedringer af projektets overskuelighed, træfsikkerhed og af medarbejdernes motivation. Metoden gennemgås nedenfor. I denne artikel vil jeg komme ind på: 1) Trepunktsestimering 4) Metodens Resultater 2) Bedre Tidsplaner 5) Mine Erfaringer 3) Engagerede Medarbejdere 6) Vejdirektoratets Erfaringer Der benyttes begreber fra Risk Management: Forudsætning, Usikkerhed, Risiko og Positive Muligheder m.v. som er defineret i [10]. Effektiv Undervisning og Træning i projektledelse. Coaching, Sparring & Facilitering Side 1/14

3 1) Trepunktsestimering Successiv Princippet [2] er en analysemetode til bl.a. at estimere et projekt og håndtere dets usikkerheder. Det er specielt en udfordring at estimere projekter med høj kompleksitet i: projektets omgivelser, produktet, forløbet, ressourcer og organisation. Se [3] s17, der angiver en god metode til beregning af kompleksiteten. Eksempelvis er det i komplekse Software projekter vigtigt, at man kan identificere forudsætninger, risici og positive muligheder og herefter estimere projektet. Trepunktsestimering indgår, som et væsentligt element i Successiv Princippet. I dette afsnit gennemgås denne estimeringsmetode. Den praktiske anvendelse af metoden gennemgås mere detaljeret i [11]. Estimering: Estimering er en teknik til vurdering og analyse af nødvendige ressourcer i feks et projekt. Et estimat er et kvalificeret bud på hvilke typer af ressourcer, der skal bidrage i et projekt, samt omfanget af disse ressourcer, der skal til for at gennemføre projektet. ([1] delvist). I feks. software projekter vil der ofte være fokus på ressourcer i form af timer, mens der i større entreprenør projekter ofte vil være mere fokus på materiale- og udstyrsomkostninger. I artiklen vælges for nemheds skyld kun at beskæftige sig med estimering af timer. Det kunne lige så godt være omkostninger. Grundlaget for tidsplanen: Består af lister over Forudsætninger, Risici, Positive Muligheder, Estimaterne samt tilgængelige Ressourcer. Dette er vist i Fig.2. Hovedpointerne med Estimering kan kort beskrives som: Hoved pointerne Estimering: Estimering resulterer i et overblik og indblik i projektomkostningerne Estimering resulterer i en række Positive Muligheder, der kan reducere tid og omkostninger og forøge kvaliteten i projektets leverancer og resulterer store besparelser Estimering giver muligheder for ProAktivt (i god tid) at kunne melde en evt. forsinkelse ud til projektkunden og handle derpå Estimering giver muligheder for at kunne omrokere delleverancer i tidsplanen, evt. sammen med projektkunden Man diskuterer fortrinsvist grundlaget for tidsplanen frem for milestones Medarbejderne involveres i estimeringen og tillæg dit engagement som projektleder. Medarbejderne får dermed ejerskab af estimeringerne og bliver yderligt motiveret. Estimeringsmetoden kan kort (og ufuldstændig) beskrives som: En bredt sammensat analysegruppe udfører i fællesskab en Trepunktsestimering, ud fra en beskrivelse af projektets opgaver. Effektiv Undervisning og Træning i projektledelse. Coaching, Sparring & Facilitering Side 2/14

4 Undervejs opbygger man lister med projektets: Forudsætninger, Risici og Positive Muligheder. Estimeringen er kort beskrevet nedenfor. Trepunktsestimering. En estimeringsmetode, hvor en gruppe beskriver og estimerer opgaverne. Resultatet er bl.a. tre typer estimater: Min : Den minimale tid, gruppen vurderer opgaven tager. Hér vælges gruppens laveste Min tid blandt alle deltagernes Min. Hér fokuserer man på de Positive Muligheder, der resulterer i, at opgaven kan løses på meget kort tid. M.S. : Den Mest Sandsynlige tid, man vurderer opgaven tager. Den nye opgave vurderes ud fra lignende opgaver, der tidligere er udført. Maks : Den maksimale tid, gruppen vurderer opgaven tager. Hér vælges gruppens højeste maks tid blandt alle deltagernes Maks. Hér fokuserer man på de Risici, der kan indtræffe som resulterer i, at opgaven tager meget lang tid. Det er i [11] beskrevet hvordan, dette estimeringen foretages i praksis. I Tabel 1 er punkterne i estimeringen vist og i bilag ses et flowdiagram. Tabel 1 er en uddybning af samme tabel i [10], der beskriver den overordnede fremgangsmåde i Successiv Princippet. Nr Emne (Udpluk fra Tabel 1 i [10]) 7 Beskrive og forstå projektopgaverne 7.1 Nedbryd projektet i indbyrdes uafhængige opgaver, feks vha. en WBS 1 8 Estimere projektopgaverne 8.1 Identificere Forudsætninger og Risici for opgaverne. Feks ved at opstille en RBS (Se [7]) Se evt. på tidligere identificerede Forudsætninger og Risici. 8.2 Trepunktsestimere opgaverne. 8.3 Sammenskrive lister med: Forudsætninger, Risici og Positive Muligheder 8.5 Søgning efter de opgaver, der bidrager mest til den samlede usikkerhed 9 Kan resultatet forbedres? (Det er den successive del) 9.0 Er der få opgaver, der har store bidrag til den samlede usikkerhed og kan resultatet forbedres? 9.1 Ja. Feks ved at specificere opgaven mere detaljeret i mindre delopgaver, eller lave test osv. Gå tilbage til Nej. Feks fordi der ikke kan indhentes flere specifikationer m.v Udfærdige Handlingsplaner til at imødegå udvalgte Risici Vælge håndtering af risici: Undgå, Minimere, Overføre til andre, Acceptere eller Låse. Se [8] 12 Præsentere resultaterne 12.1 Forudsætninger, Risci, Positive Muligheder og Estimater visualiseres på plancher, i tabeller m.v Resultaterne præsenteres for styregruppen og man diskuterer om grundlaget for tidsplanen er acceptabelt eller skal ændres Tabel 1: Overordnet fremgangsmåde for Successive Estimeringer (Efter Successiv Princippet ([2]), med forfatterens egne modifikationer) 1 WBS: Work Breakdown Structure. RBS: Risk Breakdown Structure Effektiv Undervisning og Træning i projektledelse. Coaching, Sparring & Facilitering Side 3/14

5 Metodens forudsætninger: Forudsætninger for estimeringsmetoden er blandt andet, at det er en bredt sammensat analysegruppe, at man kan snakke åbent om alle betydende forhold i projektet, og at der er tilstrækkeligt mange indbyrdes uafhængige opgaver (>25). Beregninger: Efter hver estimeringsrunde beregnes middelværdien (Middel), standardafvigelsen (Std), variansen (Var) og Prioritetstallet 2 (P[%] af de enkelte opgaver(i)). M.S. = Mest sandsynlige værdi (timeforbrug). De viste formler gælder beregning af den enkelte opgave(i) s bidrag til hele projektet. Grundformlerne for beregning af den enkelte opgave ses nedenfor. I [2] findes det samlede formelapparat for gennemregning af projektet, og man kan downloade et simpelt regneark via Grund formlerne: Projekt opgave nr. i Middel[i] = (Min[i] + 3*M.S. [i] + Maks[i])/5 Std[i] = (Max[i] - Min[i])/5 Var[i] = Std[i] * Std[i] Prio[i] = Var[i]/? (Var[i]) P[i]% = Prio[i]*100/? (P[i]) Sandsynlighed: Min og Maks svarer til 1 hhv. 99 % fraktilerne, dvs. at udfaldet (feks antal brugte timer) med 1 % sandsynlighed kan komme under Min og med 99 % sandsynlighed er under Maks. Det betyder, at udfaldet med 98 % sandsynlighed ligger indenfor Min og Maks værdien. De statistiske antagelser, der ligger til grund for ovenstående formler, er beskrevet i [2] kapitel 5. Den praktiske anvendelse gennemgås i [11]. Successiv Analyse: Det går ud på, at man udsøger de elementer, der har de største bidrag til den samlede usikkerhed. Der er typisk kun 10 til 20 elementer 3, som er kritiske i projektet! Det vil sige, man udsøger og holder specielt øje med disse gennem projektet. Det er en praktisk teori. Der kan undervejs dukke andre elementer op, som skal holdes i fokus. Eksempel: Her vist et forenklet eksempel med 6 opgaver. Resultatet fra gruppens estimeringer er vist i de lysegrønne felter. Det interessante er, at opgave 3 og 6 står for 34 hhv. 22 % af den samlede usikkerhed. Dem vil man successivt detaljere i delopgaver, indtil en tilpas lav usikkerhed for alle opgaverne nås. Metoden gennemgås nærmere i [11]. Enhed: Timer Opgave Min M.S. Max Mid. Std. Var. Prio.(%) Opgave ,0 2,0 4,0 15 Opgave ,6 1,4 2,0 7 Opgave ,0 3,0 9,0 34 Opgave ,2 1,4 2,0 7 Opgave ,0 2,0 4,0 15 Opgave ,0 2,4 5,8 22 Sum 26,7 100 Sum 44,0 105,0 68,8 Tabel 2 2 Prioritetstal: Beregning af hvor stort et relativt bidrag, den enkle opgave bidrager med til den samlede usikkerhed 3 Kaldes 80/20 reglen, Paretos lov og andet [6] Effektiv Undervisning og Træning i projektledelse. Coaching, Sparring & Facilitering Side 4/14

6 Sidst i artiklen er anvist en lille øvelse: At brygge en kop kaffe Analysegruppe: Steen Lichtenberg kommer i [2] ind på, at det er vigtigt at nedsætte en tilpas bred gruppe, der åbent kan snakke om alle betydende forhold i projektet og dets omgivelser. Dette sikrer, at flest mulige forhold identificeres og er en væsentlig forudsætning for et godt resultat. Gruppen kan bestå af op til 12 personer som vist i Figur 1. Man sammensætter analysegruppen bredt for at nå så langt rundt som muligt i Forudsætninger, mulige Risici og Positive Muligheder. Mangel på åbenhed i gruppen og i virksomheden er et af de bløde risici, der bør indgå i vurdering af projektet. Endvidere kan det være svært at få lov til at oprette en så bred gruppe en anden blød risiko. Se mere om de bløde risici i [12]. Figur 1: En bredt sammensat analysegruppe. Den viste analysegruppe er passende ved meget store komplekse projekter, feks. udvikling af et nyt IT system, anlægning af en ny motorvej, bygning af en boreplatform m.v. Ved mindre komplekse projekter kan man sammensætte en mindre gruppe. Se [11]. Estimeringen giver som nævnt en række resultater. Effektiv Undervisning og Træning i projektledelse. Coaching, Sparring & Facilitering Side 5/14

7 Resultater: Lister over: Forudsætninger, Risici og Positive Muligheder Estimater af hver opgave: Maks, Middel, Min og % bidrag til den samlede usikkerhed Projektets samlede Min, Middel og Maks for hele projektet. Det er et udtryk for, hvor meget det samlede projekt kan variere. Man kan ikke sige noget præcist om de enkle opgavers udfald ([2]). Som udgangspunkt kan man benytte summen af Middel (50 % sandsynlighed), som udtryk for hvor lang tid projektet kræver (feks. antal udviklingstimer). Andre benytter Mid + 1 * Standard afvigelsen (85 % sandsynlighed). Ejerskab og motivation forbedres ved at involvere medarbejderne Sikrer i sidste ende et bedre produktkvalitet og en højere kvalitet i projektarbejdet Sikrer bedre tidsplaner, da grundlaget bliver bedst muligt 2) Bedre Tidsplaner Som nævnt, opbygges grundlaget for tidsplanen under estimeringsarbejdet. Lister m.v. er vist i Figur 2. En liste består af nogle elementer, der er fælles for hele projektet og nogle lokale elementer, der kun gælder for en eller nogle opgaver. Eks. er det en fælles projektforudsætning, at alle får deres løn til tiden, og en lokal forudsætning er, at programmør Jens kan programmere Java EE5 SDK platform. Bemærk endvidere, at der er nogle ukendte risici, som derfor ikke indgå i estimeringen af Maks. Der opstilles et beredskab til at imødegå de ukendte Risici. Ligeledes er der en række ukendte Forudsætninger og ukendte Positive Muligheder, som ikke identificeres (ikke vist på figuren). Fælles Opgaverne Fælles Opgaverne Den der påtager sig en usikkerhed har krav på en forsikringspræmie! Andreas Munck-Madsen, Strategisk Projektledelse Styr på Udviklingen Fælles Opg. Figur 2. Grundlaget for tidsplanen: Estimater (? Max,? Mid &? Min), Forudsætninger, Risici, Positive tiltag(muligheder) og ressourcer. Effektiv Undervisning og Træning i projektledelse. Coaching, Sparring & Facilitering Side 6/14

8 Figur 2 viser, at man undervejs kan blive nødt til at flytte emner fra feks risikolisten over på forudsætningslisten, hvis man vurderer, at risikoen ikke indtræder. Den bliver dermed en forudsætning i projektet. Det modsatte kan også forekomme. Endvidere er estimaterne og ressourcepuljen vist som symboler i figuren. Forbedringer af tidsplaner: Forbedringen opnås på to områder: Forbedringer i indhold (struktur og metoder). Man tydeliggør grundlaget for tidsplanen ved at lave trepunktsestimater, lister med Forudsætninger, Risici og Positive Tiltag. Forbedringer i processen. Man forbedrer ejerskabet af tidsplanen (se afsnit 3) o Dels ved at involvere medarbejderne i estimeringsarbejdet o Dels ved at involvere styregruppen i diskussionen af grundlaget. Grundlaget for tidsplanen diskuteres. Milestones er et resultat af grundlaget! I [11] beskrives figur 2 og hvordan man i praksis håndterer Forudsætninger, Risici og Positive Muligheder nærmere. 3) Engagerede medarbejdere Situation: Virksomheden ønsker mere robuste tidsplaner. Hvordan opnår man det? Først skal man gøre sig klart, at forandringer kræver andet end struktur i form af værktøjer som programmel, formler, regneark og skemaer. Man skal også have fat i virksomhedens kultur. Projektarbejde kan simpelt beskrives ved to forskellige dele/områder: PROJEKTARBEJDE = Opgaver * Relationer Faglighed * Kemi Struktur * Kultur Objektiv * Subjektivt Derfor skal man arbejde på to fronter, hvis man vil have fuld effekt. Det lyder da simpelt!? Strukturdelen har man i den tekniske verden ofte ret godt styr på, det er man uddannet til. Med hvad med kulturdelen? Kulturdelen kan omskrives til feks: Relationer, adfærd, menneskelig kemi, gruppeprocesser osv. Hér kan der for en del virksomheder være meget at hente i projektarbejdet. I mange situationer har man i forvejen motiverede medarbejdere. I den travle dagligdag, kan det være svært at indkalde folk til workshops m.v. Dét ER dog nødvendigt at involvere medarbejderne i væsentlige projektopgaver, feks i estimeringsarbejdet, idet yderligt ejerskab og motivation opnås. En fremgangsmåde kan være: Snak med væsentlige interessenter i projektet om deres forventninger til analysearbejdet Formuler forventningerne, for at give analysen en fokuseret retning Indkald projektdeltagere og andre nøglepersoner Effektiv Undervisning og Træning i projektledelse. Coaching, Sparring & Facilitering Side 7/14

9 Afsæt tid så deltagerne kan forberede sig til analysen (regn ikke med at alle forbereder sig) Lad deltagerne efterfølgende reflektere over analysearbejdets proces, først i smågrupper og dernæst samles op i plenum Involvering af + Engagement Ejerskab Motivation af Man kan evt. benytte en facilitator til at varetage processen. Denne metode resulterer i en række forbedringer af projektledelse og styring, som er opsummeret i næste afsnit. 4) Metodens Resultater Estimeringsarbejdet er en af de centrale opgaver i Risk Management. Dette giver nogle væsentlige resultater som vist her. Vigtige resultater: 1. En bred estimeringsgruppe sikrer, at flest mulige forhold identificeres 2. Estimeringen resulterer i lister med forholdene: Forudsætninger, Risici og Positive Muligheder 3. Estimeringen resulterer i Min, Middel og Maks på timeforbrug 4. Estimeringen resulterer i et overblik og indblik i de opgaver m.v. der bidrager mest til den samlede projekt usikkerhed 5. Bedre estimeringer giver højere træfsandsynlighed for tidsplaner, budget og kvalitet 6. Understeg som projektleder, at der i starten af projektet er mange ukendte forhold, hvorfor estimatet er usikkert 4 7. Grundlaget for tidsplaner er: Forudsætninger, Risici og Positive Muligheder, estimaterne samt ressourcer 8. Man diskuterer mere grundlaget for tidsplanen og mindre tidspunkt for milestones Figur 3: Grundlaget for tidsplanen 4 Antal ukendte risici søges reduceret, ved at sammensætte en så bred estimeringsgruppe som praktisk muligt Effektiv Undervisning og Træning i projektledelse. Coaching, Sparring & Facilitering Side 8/14

10 Figur 3: Når man estimerer flere gange i projektets levetid, kan maks. værdien stige, som vist øverst på planche 1. Her stiger maks. værdien først med 20 dernæst med 30 % og falder siden med 20 %. Det skyldes ikke nødvendigvis, at man er dårlig til at estimere men, at projektets krav og opgaver bliver tydelige med tiden. Den senere nedgang med 20 % kan feks. skyldes bedre overblik og/eller reduktion af krav. ADVARSEL: Derfor er det vigtigt, at projektlederen gør sin styregruppe opmærksomme på forhold om ukendte risici (Pilen i Planche 1), ellers kan projektlederens troværdighed lide et knæk. Diskussion af grundlaget: Til feks. styregruppemøder diskuterer man fortrinsvist: Forudsætninger, Risici, Positive Muligheder og ressourcer. Det kan være, at styregruppen ønsker flyttet nogle risici over til forudsætninger og omvendt som vist. Endvidere kan det vise sig, at der er ændringer i ressourcerne(bemandingen). Herefter går projektlederen tilbage til gruppen og laver nye estimater og en ny tidsplan Dét er professionel tidsplanlægning! Tænk på din karriere: Estimering er ikke specielt svær at udføre; men estimater er behæftet med betydelig usikkerhed. Denne usikkerhed står ofte i modsætning til omgivelsernes forventning. Hvis projektlederen imødekommer disse naive forventninger, så vil det se ud som om, projektlederen har svært ved at estimere [14]. Se også Planche 1. Af pladshensyn er det antaget, at det kun drejer sig om et enkelt projekt. Der indgår andre betydende elementer i portefølje- og program-styring af projekter, se feks [9]. Estimeringen bidrager til det samlede billede af projektporteføljen i virksomheden. Det er vigtigt at kende til mulige faldgruber ved brugen af denne metode. Hér er nævnt nogle betydende. Opfølgning: Grundlaget for tidsplanen gen-analyseres, og diskuteres på ny, feks i forbindelse med faseskifte i projektet og/eller ved større ændringer i projektets forudsætninger eller risici. Det kan feks være at nye udefra kommende forhold kan påvirke projektet. Underestimering ([4]): Underestimering af projekter kan forekomme, og det kan i Software projekter være 3 hovedårsager til dette: A) Uklare begreber: Programmører kan have svært forstå, hvad det vil sige at estimere med 98 % konfidens interval 5. Hvor langt ude skal gættene være, dels Min dels Maks? B) Manglende feedback: Man mangler statistiske data til løbende at vurdere, om man rammer rigtigt. Man kan have et timeregistreringssystem til at opsamle timeforbrug. C) Skjulte agendaer: Feks: Udviklere som angav de smalleste omkostningsintervaller blev vurderet som de dygtigste af deres ledere Selvom man senere opdagede fejlskønnet! Overestimering: Det kan forekomme, at man overestimerer et projekt. Det ses dog mere sjældent, og er ikke indeholdt i denne artikel. 5 Et konfidensinterval på feks. 98 % betyder, at man med udfaldet(det faktiske timeforbrug) med 98 % sandsynlighed falder mellem Min og Maks værdien. Effektiv Undervisning og Træning i projektledelse. Coaching, Sparring & Facilitering Side 9/14

11 Typiske fejl i estimeringsarbejdet([5]): Beregningsfejl. Feks en programmeringsfejl i et regneark, hvor et årstal i en summationsformel betød en regnefejl på 500 Mil. NOK. Fejlen blev dog opdaget Overføringsfejl. Feks i forbindelse med manuel overførsel af data mellem beregninger, specifikationer og estimeringssystemer Timepris. Feks i forbindelse med beregning af omkostninger for forskellige resurser, overarbejde, outsourcing m.v. Andre: Ikke tilstrækkelig indsigt i arbejdsprocesser, forventet produktivitet, forkert materiale- og leverance-priser, urealistiske forudsætninger vedr. kvalitetskrav til arbejdet, for lille opmærksomhed på detaljer, for høj arbejdsbelastning, manglende kompetence, manglende kontrol af beregninger m.v., for lave eller høje overslag over indirekte omkostninger For hurtig en estimeringsproces, for dårligt uddannelse mht. estimering Beskæring af estimeringsprocessen medfører stor risiko for at begå fejl I øvrigt bør en estimeringsmetode ikke stå alene. Lav derfor check af resultaterne, feks. ved at benytte en anden metode og/eller anvende andre til at granske resultaterne. Opnår man nemt resultater? Estimeringsmetoden er i indhold ikke særligt vanskelig, efter min mening. Derimod kan det være krævende, at indføre en ny metode, idet det kræver en forandringsproces. Det afhænger bl.a. af hvordan virksomhedskulturen er, herunder hvor åben en dialog man kan have, hvor meget tillid man har til hinanden osv. Det tager tid at overbevise brugerne og modtagerne af resultaterne at det er en effektiv måde at forbedre det enkelte projekt samt virksomhedens styring af projekter. Når resultaterne først kommer i mål kan de fleste se metodens værdi i projektet og for virksomheden. Successiv Princippet giver resultater: Successiv Princippet, herunder estimeringsmetoden har med stor succes har været brugt feks i forbindelse med OL i Lillehammar og bygning af Oslo Spektrum, se omtalen i bilag. I dag benyttes metoden med succes af Vejdirektoratet ([15]) og af det norske vejdirektorat i forbindelse med bevilling af projekt budgetter. Se afsnit 6. 5) Mine Erfaringer Hvorfor er det så svært at estimere? Er det ikke bare at samle projektgruppen og få dem til at vurdere opgaverne, og så lave en tidsplan. Det kunne man godt tro og det kan være tilstrækkeligt i mindre komplekse projekter! RM Som projektleder på et stort komplekst projekt indførte jeg en simpel udgave af trepunktsestimering. Kort fortalt, så skulle en gruppe på mindst 3-4 personer estimere opgaverne og opstille forud- Effektiv Undervisning og Træning i projektledelse. Coaching, Sparring & Facilitering Side 10/14

12 sætninger, risici og positive muligheder for projekt opgaverne. Dette gav et nogenlunde 6 bredt grundlag for tidsplanerne. Selve estimeringsmetoden var enkelt, men der var en del forhindringer i hverdagen, der skulle overvindes (se [13]). Folk skulle overbevises om, at det kom dem til gavn på sigt og ikke blev misbrugt/mistolket. Dette og den praktiske implementering af estimeringer omtales i [11]. Træning: For at kunne bruge det i dagligdagen er det vigtigt at blive godt instrueret i metoden og de mulige faldgruber. Desuden er det vigtigt at træne metoden, indtil den bliver en normal del af projektarbejdet. Man skal også bevæbne sig med tålmodighed for det tager tid at tilegne sig nye færdigheder. 3T: Træn, træn & Træn. Figur 4 viser en træningssituation. Fordele & Ulemper Her er nævnt nogle fordele og ulemper, jeg har erfaret i forbindelse med implementering af en estimeringsmetode. Fordel: Ledelsen får en dybere indsigt i projekternes usikkerheder. Dermed får man skabt en større forståelse og opbakning i organisationen for store projekter, risikoprofiler og nødvendigt beredskab til at imødegå de uforudsete risici. Fordel: Det blev nemmere at forudse justeringer i bemanding i projektet i god tid vel at mærke flere måneder i forvejen! Se [13]. Fordel: Estimeringen giver overblik og indblik i opgavernes omfang. Hvis man feks ikke kan levere alle 10 opgaver til en milestone, kan man uger forinden ProAktivt snakke med kunden og foretage en fælles prioriteringen af opgaverne. Altså giver det bedre handlemuligheder og en forøget troværdig som leverandør! Fordel: Vi involverede, de folk der skulle løse opgaverne. Vi viste, at det var en vigtig proces bl.a. ved at afsætte den fornødne tid til diskussion af opgaveinddeling og overordnede krav til løsningerne. Det betød, at medarbejderne blev mere engageret og mere motiveret. Ulempe: Estimeringsprocessen kræver forberedelse og tager tid at gennemføre. Ulempe: Der kræves en bredt sammensat estimeringsgruppe, og det kan være svært at finde et fælles mødetidspunkt. Ulempe: Det kan være en krævende og længerevarende opgave at forandre en virksomhedskultur til at være mere åben i dialogen om hårde og bløde risici. Sejren tilhører den udholdende. Napoleon Bonaparte, Nogenlunde: Grundlaget kunne blive bedre hvis, vi brugte mere af Successiv Princippet, og involverede flere i analysen Effektiv Undervisning og Træning i projektledelse. Coaching, Sparring & Facilitering Side 11/14

13 6) Vejdirektoratets Erfaringer Vejdirektoratet har siden 1999 anvendt Successiv Princippet, herunder trepunktsestimering. Direktoratet beskriver styrkerne ved Successiv Princippet i [15] som: Early Warning Man får på et tidligt tidspunkt i projektforløbet væsentligt og brugbar information om potentielle problemer samt optimeringsmuligheder. Medarbejdere Projektledere og medarbejdere opnår gennem processen en gensidig erkendelse af hinandens styrker og svagheder. Projektledere og medarbejdere opnår en højere loyalitet overfor det enkelte projekt. Hertil kommer en større medarbejdertilfredshed. Alt i alt understøtter metoden projektledelsesform med vægt på kompetence, delegering, handlekraft, idérigdom og kreativitet i alle lag omkring projekt. Det enkelte projekt Muligheden for at kunne fokusere på de afgørende forhold er ligeledes en styrke. Det er fra disse relativt få områder, hvorfra afgørende forbedringer skal genereres, og risici afværges. Generelt Der har gennem tiden vist sig betydelig overensstemmelse imellem de gennemførte analysers resultater og projektets faktiske slutresultat. Figur 4: Her ses en gruppe, som jeg træner estimering med. Opgave: Hvor lang tid det tager at skifte dæk på din bil? Oplist: Forudsætninger, Risici og Positive Muligheder og estimer Min, Middel og Maks tid. Effektiv Undervisning og Træning i projektledelse. Coaching, Sparring & Facilitering Side 12/14

14 Udbredelse: Hvorfor benytter flertallet af danske virksomheder ikke metoden i deres udviklingsprojekter? Det kan være fordi: Ledelsen kan opfatte (de overvældende) resultater og data som et forsøg på at dække sig ind under at alt kan jo gå galt Der er i virksomheden ikke grundlæggende tillid til udmelding om estimater og tidsplaner der er feks gamle historier om, at det jo alligevel gik galt Det kan være fordi, metodens fordele ikke er kendte eller udbredte Succes kræver bl.a.: Ihærdig indsats og held. God arbejdslyst med estimeringerne! VIDEN-LEDER-VÆKST IPMA Certificeret projektleder og Coach Henrik K. Søndergaard Hvis du ikke kan estimere et projekt så lad det ligge! Henrik K. Søndergaard Referencer: [1] Projektmodel fra Københavns Universitet. [2] Proactive Management of Uncertainty using the Successive Principle, Steen Lichtenberg, 1.edt [3] Kompetencer I Projektledelse. National Competence Baseline. Foreningen for Dansk Projektledelse. Januar 2005 [4] Kan vi undgå at så å si helt sikkert bare betyder 60% sikkert? Artikel, Magne Jørgensen & Karl Halvor Tiegen. Projektledelse, Nr Norsk forening for Projektledelse [5] Kvalifiseret kostnads- og nytteestimering. Håvard O. Skaldebø. Projektledelse, Nr Norsk forening for Projektledelse [6] Conducting Project Risk Analysis: How to Do It and How Not to Do it. Dr. Kenneth K. Humphreys, International Cost Engineering Council, April 2005 [7] Project Management for Informations Systems. James Cadle and Donald Yeates, 4.ed. [8] Projektledelsens Grundbegreber. PMBOK Guide EMCON A/S [9] Power i Projekter og porteføljer. Mette Lindegaard & Jan Ryding Olsson [10] Risk Management - Overblik, Artikel Henrik K. Søndergaard. August Se vlv.dk [11] Estimeringer i Praksis, Artikel Henrik K. Søndergaard. Oktober 2006 [12] De Bløde Risici i Organisationen(II). Artikel, Henrik K. Søndergaard. September 2006 [13] Integreret Projekt Træning. Reference: Risk Management. Henrik K. Søndergaard. Maj 2006 [14] Strategisk Projektledelse Styr på udviklingen. Andreas Munk-Madsen, 1996 [15] Vejdirektoratets anvendelse af Successiv Princippet. Effektiv Undervisning og Træning i projektledelse. Coaching, Sparring & Facilitering Side 13/14

15 Øvelse: At brygge en kop kaffe! 15 min Opgaven: Hvor lang tid tager det at brygge en kop kaffe? Nedbryd opgaven i 3-5 delopgaver (feks: Finde kaffebønner, klargøre maskinen, brygge kaffen, tømme maskinen) Opstil undervejs lister med: Forudsætninger, Risici og Positive Muligheder Estimer: Min, Sandsynlig og Maks tid for hver delopgave For hver delopgave beregn: Lokal Middel, variation og usikkerhedsbidraget (P %) Summer: Min, Middel og Maks Forfatteren har nogle bud, som du kan få pr. mail. Man kan desuden downloade et lille regneark til beregningerne via vlv.dk Epilog: Som nævnt, så er selve indholdet i estimeringsmetoden ikke særlig vanskelig. Det er derimod den forandringsproces, der skal til for at få det implementeret som en naturlig del i ens dagligdag. Det kræver ændringer i holdninger og handlinger og 3T (Træn, Træn og Træn). Det er min erfaring, at det er denne procesdel, der er udfordringen. Dvs. at skabe en god måde at indføre nye metoder på. En løsning er ofte: Involver medarbejderne og skab engagement. Dét giver ejerskab og dermed motivation for det nye. Effektiv Undervisning og Træning i projektledelse. Coaching, Sparring & Facilitering Side 14/14

16 Bilag: Flowdiagram Successiv Princippet Steen Lichtenberg Kilde: WestSoft, Lars B. Møller Start Forudsætninger Generelle forhold Opdeling /detaljering Vurdering min/sand/max Beregning Er resultatet godt nok? Nej Forbedring mulig? Indhent oplysninger WBS Pap - Gummi Brainstorming Ja Ja Nej Bedst mulig resultat Min, Mid, Maks Slut Forud., Risk, Pos.tiltag Effektiv Undervisning og Træning i projektledelse. Coaching, Sparring & Facilitering Side 1/2

17 Bilag: Eksempler på anvendelse af Successiv Princippet OL, Lillehammar: Investeringerne i forbindelse med OL i Lillehammar steg fra juni 1979 til august samme år fra 2 til 3 mia. NOK. Da der stadigvæk var 4 år til legenes afholdelse, ønskede den norske regering derfor en risikoanalyse foretaget af et norsk firma i samarbejde med Lichtenberg & Partners. Analysen viste, at investeringerne måtte forventes at blive 8,3 mia. NOK som 50 % værdi (Mid.) Anlæggene blev i løbet af efteråret rationaliseret. Dette arbejde blev fulgt op af analysejusteringer. Efter 4 måneder var 50 % værdien stabiliseret på 5,3 mia. NOK. Kilde: Dette blev valgt til arbejdsbudget, medens den officielle komité og en regeringskomité, hver fik dispositionsret over et beløb til et økonomisk beredskab svarende til standardafvigelsen. Det officielle regnskab efter legene afveg kun få procent fra 50 % værdien! Oslo Spektrum: I slutning af 1980 erne afholdte man en arkitektkonkurrence om Oslo Spektrum en multi-use hal i til koncerter, sportsbegivenheder m.v. med ca tilskuerpladser. Den har avanceret teknik og efter sigende verdenens største kunstværk i form af et relief, der dækker hele den trommeformede facade. Det oprindelige overslag var på 300 mio. NOK. Den officielle bygningskomité indledte 3 år senere med en analyse efter Successiv Princippet. Det gav et budget på 800 mio. NOK. Projektet blev rationaliseret, indtil følgende analyser viste 530 +/- 70 mio. NOK. Bygherren, Oslo Kommune, godkendte et maksimalt budget svarende til middel + standardafvigelse eller ca. 85 % værdien (530+70=600 mio. NOK.). Projektorganisationen indledte sit arbejde med et budget på 530 mio. NOK. Projektet blev gennemført og åbnede 3 måneder før tidsfristen. Det officielle byggeregnskab viste sig at afvige 1 2 % fra den oprindelige middelværdi på 530 mio. NOK! Foto: Eksemplerne er hentet fra [15] Effektiv Undervisning og Træning i projektledelse. Coaching, Sparring & Facilitering Side 2/2

RISK MANAGE MENT. OVERBLIK Rev. 2.81

RISK MANAGE MENT. OVERBLIK Rev. 2.81 ARTIKEL RISK MANAGE MENT OVERBLIK Rev. 2.81 Af Henrik K. Søndergaard IPMA Certificeret Projektleder NB: Se efter nye releases af artikler på vlv.dk RISK MANAGEMENT OVERBLIK! Hvordan får man overblik over

Læs mere

DE BLØDE RISICI I ORGANISATIONEN Rev. 01.60

DE BLØDE RISICI I ORGANISATIONEN Rev. 01.60 ARTIKEL DE BLØDE RISICI I ORGANISATIONEN Af Henrik K. Søndergaard IPMA Certificeret Projektleder NB: Se efter nye releases af artikler på vlv.dk De Bløde Risici i Organisationen! Artiklen beskriver de

Læs mere

Byggeøkonomuddannelsen

Byggeøkonomuddannelsen Byggeøkonomuddannelsen Risikoanalyse Successiv kalkulation Ken L. Bechmann 18. november 2013 1 Dagens emner Risikoanalyse og introduktion hertil Kalkulation / successiv kalkulation Øvelser og småopgaver

Læs mere

Hvad har vi lært? 23-02-2012 PROJEKTPLANLÆGNING, ØKONOMI. Torsdag: Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Er det en god idé?

Hvad har vi lært? 23-02-2012 PROJEKTPLANLÆGNING, ØKONOMI. Torsdag: Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Er det en god idé? Torsdag: PROJEKTPLANLÆGNING, ØKONOMI Er det en god idé? Hvad har vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål)

Læs mere

7. Referencer til andre værktøjer. 8. Sammenhæng med internationale standarder. 9. Referencer til Projektledelse Teori og praksis. 10.

7. Referencer til andre værktøjer. 8. Sammenhæng med internationale standarder. 9. Referencer til Projektledelse Teori og praksis. 10. Projektlederens værktøj 7. Referencer til andre værktøjer Nr. Navn Sammenhæng med Kritisk sti (CPM) 4.3.3 Tidsplan Udarbejdelse af tidsplan er forudsætningen for at kritisk sti kan findes 4.4.2 Successiv

Læs mere

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi...

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi... Pixibog business casen kort fortalt... 2 1: Projektbasis... 3 1.1: Projektidentifikation...3 1.2: Projektansvarlige...3 2: Leverancen... 4 2.1: Mål og rammer...4 2.2: Fremgangsmåde...5 2.3: Risikoanalyse

Læs mere

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Overvejer I at oursource hele eller dele af jeres økonomifunktion? Dette whitepaper er udarbejdet, så I har et bedre beslutningsgrundlag at handle ud fra.

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE Forord... 9 Kapitel 1 Projektkompetencer... 11 Hvorfor projektkompetencer?... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 KAPITEL 1 PROJEKTKOMPETENCER.... 11 Hvorfor projektkompetencer?.... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Skab resultater med større power og personlig gennemslagskraft Personlig gennemslagskraft styrker dine forhandlinger

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør) STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)

Læs mere

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

Udvikling og tendenser i projektledelse

Udvikling og tendenser i projektledelse Udvikling og tendenser i projektledelse VIA University College Danmarks største professionshøjskole 2.100 medarbejdere 17.000 studerende VIA Erhverv VIA Pædagogik og Samfund VIA Sundhed VIA Efter- og Videreuddannelse

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Facilitator uddannelsen Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Future Performance udbyder en af Danmarks bedste certifikatgivende uddannelser som facilitator. Uddannelsen

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010 Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 1 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Tilfredshed og Loyalitet Vurderinger og sammenligninger 5 Hvordan skaber du større

Læs mere

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 11.00 Velkomst og præsentation 11.15 Projekternes verden 11.30 Sådan arbejder jeg

Læs mere

GØR-DET-SELV-LEAN. 3-dags praktisk workshop. Få kendskab til Menfor s 7 trin til succesfuld LEAN model og skab resultater på bundlinien

GØR-DET-SELV-LEAN. 3-dags praktisk workshop. Få kendskab til Menfor s 7 trin til succesfuld LEAN model og skab resultater på bundlinien GØR-DET-SELV-LEAN 3-dags praktisk workshop Få kendskab til Menfor s 7 trin til succesfuld LEAN model og skab resultater på bundlinien GØR-DET-SELV-LEAN er en 3-dags praktisk workshop, skræddersyet til

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Projektledelse - og ledelse af mennesker

Projektledelse - og ledelse af mennesker Projektledelse - og ledelse af mennesker Udvikling/ Mennesker/ Resultater Projekter er en arbejdsform, der kan fremme innovation, udvikling, samarbejde og helhedsorienterede løsninger. Arbejdsformer og

Læs mere

Aktiv Visuel Projektledelse

Aktiv Visuel Projektledelse Tag en værdiskabende uddannelse Aktiv Visuel Projektledelse Næste kursusforløb starter i 2016 og omfatter følgende moduler: Modul 1: Fra projektidé til den første beskrivelse af projektet og til godkendelse

Læs mere

Møde i IDA Proces Effektivisering af projektarbejdet overblik og færre omkostninger Den 4. oktober 2011. Projektmodeller

Møde i IDA Proces Effektivisering af projektarbejdet overblik og færre omkostninger Den 4. oktober 2011. Projektmodeller Møde i Effektivisering af projektarbejdet overblik og færre omkostninger Den 4. oktober 2011 Projektmodeller Effektiviserer projektarbejdet 1 Projektmodeller Dagsorden 1. Præsentation af foredragsholdere

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Projektledelse. midtconsult. rådgivende ingeniører

Projektledelse. midtconsult. rådgivende ingeniører Projektledelse midtconsult rådgivende ingeniører Indholdsfortegnelse Midtconsult samler trådene 3 Projektmodellen 4 De fire faser 6 Fase 1 - Idégenerering og tilbud 8 Fase 2 - Planlægning og specifikation

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

Præsentation. Anette Østerby, Ejer af AviChem & RiskConsult ApS

Præsentation. Anette Østerby, Ejer af AviChem & RiskConsult ApS Præsentation Anette Østerby, Ejer af AviChem & RiskConsult ApS Uddannelse: Kemiingeniør, Eksamineret sikkerhedsrådgiver, Lead auditor og Ledelsesuddannelse Erfaring: 23 år med Arbejdsmiljø & Sikkerhed

Læs mere

Gennemslagskraft for projektledere

Gennemslagskraft for projektledere Gennemslagskraft for projektledere Gennemslagskraft for projektledere Bliv stærkere i dine budskaber, og styrk din projektledelse Klar kommunikation skaber bedre projektledelse Har du prøvet at stå foran

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015 Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 10.00 Velkomst og præsentation 10.15 Sådan arbejder jeg med projekter v/lene Mikkelsen

Læs mere

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det ARTIKEL De svageste led Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det Dato: 24 aug 2000 Ver.: Draft Rev.: 11 Forfatter: Anders Munck I den seneste tids

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Lean Construction-DK s. Guide til bedre planlægning med Last Planner System

Lean Construction-DK s. Guide til bedre planlægning med Last Planner System Lean Construction-DK s Guide til bedre planlægning med Last Planner System Introduktion Last Planner System er et værktøj i Lean Construction udviklet specielt til byggeriet og med hensyn til byggeriets

Læs mere

Økonomistyring af projektporteføljen

Økonomistyring af projektporteføljen Økonomistyring af projektporteføljen integration af SAP og MS Project Server 2007 v/ Henrik Helsinghoff, Progressive IT A/S Jens Overbech Rasmussen, Globeteam A/S Peter Birkedal, Globeteam A/S Ved at benytte

Læs mere

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Kompetencekatalog Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Færdighedstyper FT1000 Forretning Evnen til at udvikle og implementere

Læs mere

Hvad har vi lært? Projektplanlægning 23-02-2012 PROJEKTPLANLÆGNING. Målet (kvaliteten) er givet på forhånd. Nu skal det klarlægges

Hvad har vi lært? Projektplanlægning 23-02-2012 PROJEKTPLANLÆGNING. Målet (kvaliteten) er givet på forhånd. Nu skal det klarlægges Onsdag: PROJEKTPLANLÆGNING Er det en god idé? Hvad har vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Projektledelse

Læs mere

Successiv Princippet & Usikre Business Cases Sprængfarlige Estimeringer & Usikre Business Cases.

Successiv Princippet & Usikre Business Cases Sprængfarlige Estimeringer & Usikre Business Cases. S 1 Successiv Princippet & Usikre Business Cases Sprængfarlige Estimeringer & Usikre Business Cases. Forfatter: Henrik K. Søndergaard, IPMA Certificeret Projektleder S 2 HUSK Intet tab bør ramme os, som

Læs mere

Tag en værdibaseret faglig uddannelse i

Tag en værdibaseret faglig uddannelse i Tag en værdibaseret faglig uddannelse i Modulerne, som afholdes i 2014-15, omfatter følgende: Målgruppen: Modul 1: Fra projektidé til den første beskrivelse af projektet og til godkendelse i ledelsen Modul

Læs mere

Kompetenceudvikling og optimering af effekter

Kompetenceudvikling og optimering af effekter UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Kompetenceudvikling og optimering af effekter Oplæg på temadag i partnerskabsregi, onsdag den 14.januar 2015 v. adjunkt, mag.art & stud. ph.d. Peter Sørensen UNIVERSITY COLLEGE

Læs mere

PROfessiOnel RisikOstyRing med RamRisk

PROfessiOnel RisikOstyRing med RamRisk 4 Professionel risikostyring med ramrisk www.ramrisk.dk Risikostyring med RamRisk Rettidig håndtering af risici og muligheder er afgørende for enhver organisation og for succesfuld gennemførelse af ethvert

Læs mere

Hvordan gennemføres casestudiet i praksis v. 2.0

Hvordan gennemføres casestudiet i praksis v. 2.0 Hvordan gennemføres casestudiet i praksis v. 2.0 Af Knud Ramian I bogens første udgave fandtes et kapitel om, hvordan man organiserer sig omkring et casestudie. Det indeholdt gode råd til dem, der skal

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

» Partneringmodeller og Klimaudfordringen

» Partneringmodeller og Klimaudfordringen » Partneringmodeller og Klimaudfordringen Hvad kan kommunerne lære af partneringmodeller til håndtering af klimaudfordringen? 23. oktober 2009 MT Højgaard ved John Sommer 1 » Præsentation - Agenda MTH

Læs mere

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med Velkommen til Akademifaget Projektstyring - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Prince2 læsegrupper 2 Projektfaser

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Seminar om Lean Design og -projektering Danske Ark, 1. marts 2012 Lars Jess Hansen

Seminar om Lean Design og -projektering Danske Ark, 1. marts 2012 Lars Jess Hansen Seminar om Lean Design og -projektering Danske Ark, 1. marts 2012 Lars Jess Hansen Ja, Ja, Ja. Nu har vi hørt to rådgivere beskrive tilgange til Lean Design og Lean projektering Men vi skal jo også bygge

Læs mere

Rådgivende salg styrk dine salgskompetencer Lær at lære og huske mere effektivt Strategi og forretningsudvikling i praksis

Rådgivende salg styrk dine salgskompetencer Lær at lære og huske mere effektivt Strategi og forretningsudvikling i praksis Rådgivende salg styrk dine salgskompetencer 11.-12. august 2014 Lær at lære og huske mere effektivt 25. september 2014 Strategi og forretningsudvikling i praksis 27.-28. oktober 2014 Styrk din personlige

Læs mere

Facilitering og rollen som facilitator

Facilitering og rollen som facilitator Facilitering og rollen som facilitator Fokus på facilitering og rollen som facilitator Ved møder og seminarer i et projekt sker det jævnligt, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomhed fra

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Facilitator uddannelsen Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Future Performance udbyder en af Danmarks bedste certifikatgivende uddannelser som facilitator. Uddannelsen

Læs mere

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup PRINCE2 Posters 29. November 2013, Hellerup Projektledelse og -kontor Topledelse En model for implementering af strategien via projekter Prioritér projektporteføljen Værdi for: 1. Kunder 2. Medarbejdere

Læs mere

Velkommen Gruppe SJ-1

Velkommen Gruppe SJ-1 Velkommen Gruppe SJ-1 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 25. september 2014 15:35 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne Kl. 10.05

Læs mere

Projektarbejde med scrum- metoden

Projektarbejde med scrum- metoden Projektarbejde med scrum- metoden Indhold Indhold... 1 1 Indledning... 2 2 Roller og terminologi i scrum... 3 Opgavestilleren... 3 Scrum Masteren... 3 Projektgruppen... 3 Sprint... 3 3 Møder... 3 Planlægningsmødet...

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse UddannelsesCenter Århus Svarprocent: % (93 besvarelser ud af 111 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 5 Hovedresultater:

Læs mere

Top 5 ERP implementeringsudfordringer - håndtering i praksis. 24. Oktober 2013

Top 5 ERP implementeringsudfordringer - håndtering i praksis. 24. Oktober 2013 Top 5 ERP implementeringsudfordringer - håndtering i praksis 24. Oktober 2013 Agenda Kort om Ole Fælles baggrund Hvad mener vi med implementering? Metode Succeskriterier ved implementering af ERP Top 5

Læs mere

MTU 2014 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2014 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 14 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: % (12 besvarelser ud af 141 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 5 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet

Læs mere

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

SKRIFTLIG OPGAVE VED PROJEKTLEDERUDDANNELSEN I ÅRHUS I PERIODEN 13. JANUAR TIL 23. FEBRUAR 2011.

SKRIFTLIG OPGAVE VED PROJEKTLEDERUDDANNELSEN I ÅRHUS I PERIODEN 13. JANUAR TIL 23. FEBRUAR 2011. SKRIFTLIG OPGAVE VED PROJEKTLEDERUDDANNELSEN I ÅRHUS I PERIODEN 13. JANUAR TIL 23. FEBRUAR 2011. STREGKODE STYRING AF LAGER I HANDELSVIRKSOMHED. Finn Lørup Februar 2011 Side 1 Indholdsfortegnelse. 1.0

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

Projektlederuddannelse

Projektlederuddannelse Projektlederuddannelse Med 1+2&3+4 moduler + fokus på praktik 10. uddannelsesrunde Marts september 2015 Fokus på at muliggøre et markant kompetenceløft Hvor værktøjet til selvvurdering fra Dansk Projektledelse

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 17.00 Velkomst og præsentation 17.15 Intro til projekternes verden 17.30 Intro

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

PROJEKTBESKRIVELSE INFORMATIONER FOR AFLEVERING TIL DRIFT

PROJEKTBESKRIVELSE INFORMATIONER FOR AFLEVERING TIL DRIFT PROJEKTBESKRIVELSE cuneco en del af bips INFORMATIONER FOR AFLEVERING TIL DRIFT Dato 20. marts 2014 Projektnr. 13 031 Sign. SSP 1 Indledning Dette projekt vil have fokus på at specificere de informationer,

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan

Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan Indlægsholdere Søren Løvlund Mandsberg Seniorkonsulent i ProjectManagement, IBC International Business College Christian Pfeiffer Jensen

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009 MTU 9 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 9 Svarprocent: 96% (19/114) Skolerapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

Svaret til alle tre spørgsmål er et rungende ja!

Svaret til alle tre spørgsmål er et rungende ja! Gør kommunikation mere skade end gavn? Kommunikation er en essentiel del af projektledelse; op imod 90% af et projekt er kommunikation, men alligevel viser projekters erfaringsopsamlingsrapporter ofte,

Læs mere

Kvantificeret effektivitet i projektporteføljen - for samme eller færre økonomiske midler

Kvantificeret effektivitet i projektporteføljen - for samme eller færre økonomiske midler Et whitepaper om porteføljekvantificering Af: & Jens Christensen Indholdsfortegnelse 1 HVORFOR KVANTIFICERE PROJEKTPORTEFØLJEN?... 3 2 TILGANGE TIL AT KVANTIFICERE PROJEKTPORTEFØLJEN... 3 2.1 DEN KLASSISKE

Læs mere

Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale

Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale Grundlæggende Lederuddannelse God ledelse er vigtig for både dig og din virksomhed. Det

Læs mere

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger Udfordringer i monopolarbejdet i kommunerne Hvad er koblingen til andre systemer og UDK? Ansvarsfordeling mellem kommune og KOMBIT? Hvad kommer

Læs mere

ETC sæt strøm til projektstyringen

ETC sæt strøm til projektstyringen ETC sæt strøm til projektstyringen Sådan får du succes med projektestimering Få styr på projekter og deadlines Denne publikation indeholder en gennemgang af den nye ETC-funktion i TimeLog Project. Med

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Modul 4 LEAN support i produktionen

Modul 4 LEAN support i produktionen Modul 4 LEAN support i produktionen Program Dag 1: Opsamling problemløsningsøvelse Den helstøbte ambassadør Kommunikation Situationskort Dag 2: Virksomhedsbesøg Opfølgning og plan for virksomhed Præsentationsteknik

Læs mere

REG X CLUSTER FACILITATOR TRAINING

REG X CLUSTER FACILITATOR TRAINING REG X CLUSTER FACILITATOR TRAINING MODUL 6: BRAND YOU! 4 5 OKTOBER 2011 PROGRAM 1 BRAND YOU!: REG X træning, 4. 5. oktober 2011, Marselis Hotel, Aarhus Baggrund: På Brand YOU! modulet fokuserer vi på DIN

Læs mere

Et kunstprojekt i praksis

Et kunstprojekt i praksis 1 Et kunstprojekt i praksis Organisation, proces og ansvarsfordeling Om roller og ansvar Statens Kunstfond Statens Kunstfond er tilskudsyder og indgår i styregruppen for kunstprojektet. Statens Kunstfond

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

Læringsstile. er kun en del af løsningen. Af Morten Stokholm Hansen, lektor

Læringsstile. er kun en del af løsningen. Af Morten Stokholm Hansen, lektor Læringsstile er kun en del af løsningen Af Morten Stokholm Hansen, lektor Gauerslund Skole og skoleleder Magnus te Pas blev landskendt i efteråret 2008, da de forsøgte at blive en skole i verdensklasse

Læs mere

Uddannelse som virtuel projektleder

Uddannelse som virtuel projektleder Uddannelse som virtuel projektleder Udnytter din virksomhed potentialet i virtuel projektledelse? Nye teknologier tordner frem i virksomheder og giver mulighed for at kommunikere og samarbejde på nye måder.

Læs mere

Kommunikationsværktøj

Kommunikationsværktøj Hjælp til selvhjælp Kommunikationsværktøj Gode overvejelser til projektlederen om interessenter og kommunikation o o Tænk over projektets interessenter og over kommunikationen af jeres projekt fra start

Læs mere

Vejledning. BCpro / Byggeregnskab En simpel brugerflade med avancerede funktioner. Version 1.0 August 2011. Byggecentrum

Vejledning. BCpro / Byggeregnskab En simpel brugerflade med avancerede funktioner. Version 1.0 August 2011. Byggecentrum Vejledning BCpro / Byggeregnskab En simpel brugerflade med avancerede funktioner Version 1.0 August 2011 Byggecentrum Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Introduktion...4 Formålet med denne vejledning...

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Preben Werther FULL CIRCLE Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Hvorfor FULL CIRCLE? Full Circle programmet adresserer de grundlæggende forudsætninger for personlig og organisatorisk

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Kend dig selv og andre

Kend dig selv og andre KURSUSPROGRAM Kend dig selv og andre MÆGLEREN IDEALISTEN UDFORDREREN GENERALISTEN HJÆLPEREN UDRETTEREN LOYALISTEN TÆNKEREN INDIVIDUALISTEN Når du lærer at bruge ENNEAGRAMMET, får du et effektivt værktøj

Læs mere