Effektivisering forudsætter forandringer en erfaringsbaseret model for gennemførelse af reelle forandringer

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Effektivisering forudsætter forandringer en erfaringsbaseret model for gennemførelse af reelle forandringer"

Transkript

1 Effektivisering forudsætter forandringer en erfaringsbaseret model for gennemførelse af reelle forandringer Niels Holger Poulsen, Hans Nørgaard Hansen, Bo Højer Damsted De øgede krav om effektivisering i det offentlige medfører massive behov for forandringer Den offentlige sektors virksomheder er stillet over for betydelige krav om at effektivisere. De skal til stadighed udvikle deres evne til at levere service til borgerne bedre og billigere. Effektiviseringskravene håndteres på forskellig vis. Der ændres på strukturer og på arbejdsgange, der indføres ny løn, der etableres omfattende IT-systemer, der introduceres markedslignende mekanismer, der konkurrenceudsættes, og der arbejdes med kompetenceudvikling af ledere og medarbejdere. Fælles for alle effektiviseringsinitiativer er, at de forudsætter forandringer eller iværksættes for at skabe forandringer. Der er mange årsager til at effektivisere og forandre, og forandringernes karakter og omfang får stadigt større betydning. Der er mange eksterne og interne årsager til forandringer Organisationer Politiske krav Harmonisering Effektivisering Konkurrenceudsættelse Teknologisk konvergens Produktivitet Miljømæssige problemer Forretningen Brugere og kunder Personalets forventninger?? De-regulering og liberalisering?????? Forandringers karakter og omfang får øget betydning Omfanget og mængden af individuelle Omfanget og mængden af individuelle forandringer forandringer vokser vokser Forandringer bliver stadig mere komplekse og Forandringer bliver stadig mere komplekse og indebærer indebærer større større risici risici Hastigheden og nødvendigheden er stigende Hastigheden og nødvendigheden er stigende Succes afhænger i stigende omfang af Succes afhænger i stigende omfang af menneskelige menneskelige aspekter aspekter Omfanget af samtidige forandringer er Omfanget af samtidige forandringer er voksende voksende Der er et større pres på topledelsen til at levere Der er et større pres på topledelsen til at levere faktiske faktiske værdier værdier Tilsvarende er der mindre forståelse og Tilsvarende er der mindre forståelse og tolerance tolerance over over for for fiasko fiasko Dette kapitel omhandler gennemførelse af forandringer i offentlige virksomheder. I PA Consulting Group har vi gennem mange år været rådgivere i forbindelse med gennemførelse af succesfulde forandringer både i den offentlige og den private sektor. Vi har systematiseret vores erfaringer fra de mange opgaver og på dette grundlag etableret en model for gennemførelse af succesfulde forandringer. Modellen er således et udtryk for bedste praksis. I det følgende præsenteres modellen og tankerne bag den. Modellen belyses dernæst gennem fire cases fra vidt forskellige offentlige virksomheder, som PA har bistået i forandringsprocesser med øget effektivitet som mål. De færreste forandringsprojekter betragtes som ubetingede succeser Forandringer og forandringsprocesser er på alle lederes dagsorden. Side 1 af 15

2 Sidste år gennemførte 89% af alle virksomheder ændringer i deres organisation 65% ændrede deres forretningsprocesser 78% implementerede nyt IT-system 14% gennemførte andre forandringsinitiativer (Kilde : CFO Journal)) Men de færreste af alle disse forandringsprojekter bliver ubetingede succeser. En PA-undersøgelse fra 2000 så nærmere på årsagerne til, at mange forandringsprojekter ikke lykkes og samlede endnu nogle gode erfaringer om gennemførelse af succesfuld forandring. Analysen fremhævede følgende årsager til, at forandringer ikke lykkes: Manglende fokus på sammenhæng til de forretningsmæssige mål og et klart billede af endemålet med forandringerne (forandringsvisionen) Utilstrækkelig vurdering af det realistiske omfang af forandringen og det nødvendige ressourcebehov Topledelsens manglende opbakning gennem hele projektet især her kan det offentliges forvaltningskultur til tider opleves som en barriere Opmærksomhed på linjeledelsens altafgørende rolle og ansvar i forandringsprojekter, hvor de ofte lades i stikken Manglende evne til at få tingene til at ske og få dem gjort vedvarende via opfølgning, ændrede kompetencekrav, roller og ansvar, belønningssystemer, m.m. Ovenstående barrierer mod effektive forandringsprojekter samt den specielle udfordring med at få gjort forandringen vedkommende for organisationens individer og bearbejde den naturlige modstand mod forandring er vist i nedenstående ligning, hvor summen af venstresiden groft sagt skal overstige højresiden, for at forandringen lykkes: Betingelser for forandring: Behovet for forandring Evnen til at foretage forandringer Følelsesmæssige/ Personlige omkostninger Viljen til at + + > + foretage forandringer Økonomiske omkostninger Uklare mål - slutproduktet er ikke defineret eller klart kommunikeret Utilstrækkelig vurdering af kompetencer = Utilstrækkelige kvalifikationer og ressourcer Utilstrækkelig styring og engagement fra topledelsen Manglende redegørelse for personlige fordele Fokus på mennesker mangler - hvorledes vil forandringer influere på kunder og den enkelte medarbejder Forsøger at gøre for meget - forandringens ambitionsniveau hænger ikke sammen med de til rådighed værende ressourcer Modstand mod forandringer håndteres ikke - ledelsen har tendens til at være for flink" Formår ikke at erkende kritiske barrierer og håndtere smerten ved forandring Mangler forståelse for det realistiske omfang og antallet af nødvendige ressourcer Side 2 af 15

3 Effektiv forandringsledelse opnås ved at lære af andres erfaringer Hvis forandringer skal lykkes, må organisationerne lære af såvel succeser som fiaskoer. Derfor har PA opsamlet empiri fra ca. 40 store forandringsprojekter gennem de sidste 3 år ud fra to enkle spørgsmål: 1) Hvad går typisk galt og/eller godt i større forandringsprojekter? 2) Hvordan overvinder man forudsigelige barrierer og/eller bygger på styrker? Erfaringerne med effektiv forandringsledelse er samlet i PA's forandringsmodel, DCE (Delivering Change Effectively), der bygger på en erkendelse af, at effektive forandringsprocesser dybest set er baseret på samarbejdende mennesker. Modellen er vist nedenfor: Gøre det vigtigt Gøre det parat Få det til at ske Få det til at holde Udvikle forretningen til at levere det, der skaber værdi Designe den forretningsmodel, der er efterspurgt & nødvendig (f.eks EFQM, Balanced Scorecard) Etablere et overbevisende grundlag for forandringer Sikre at målet er klart, at behovet for forandring er reelt, og at det formidles til organisationen Involvere ledelsen på alle niveauer Sikre at viljen er tilstede, at topledelsen driver forandringen, og at ledelseskulturen understøtter Sikre engagement fra vigtige interessenter Udvikle evnen til forandring, etablere den bærende koalition & håndtere modstand mod forandring Aktiv ledelse af programmet Planlægge & lede forandringen systematisk ved hjælp af effektiv projektstyring og opfølgning Forandringsmodellen sikrer, at organisationen håndterer forandringens fem kerneudfordringer identificeret i PA's empiriske analyse: Udvikle forretningen til at levere det, der skaber værdi Udvikle og implementere den specifikke forretningsmodel og/eller forretningsløsning, som understøtter forretningsstrategien. Etablere et overbevisende grundlag for forandringer Sikre, at målet er klart, at behovet for forandring er reelt, og at det formidles til hele organisationen. Involvere ledelsen på alle niveauer Sikre, at viljen er til stede, at topledelsen driver forandringen, og at ledelseskulturen understøtter forandringen. Sikre engagement fra vigtige interessenter Udvikle evnen til forandring, etablere den bærende koalition & håndtere modstand mod forandring. Specielt sikre, at linjeledelsen er klædt på til at drive forandringen. Aktiv ledelse af programmet Planlægge og lede forandringen systematisk ved hjælp af effektiv projektstyring og opfølgning. De fem kerneudfordringer skal styres gennem forandringsforløbets fire faser: Side 3 af 15

4 At gøre forandringen vigtig Sammen med topledelsen etablere et klart billede af forandringen for medarbejderne for herigennem at skabe fuld opbakning og accept fra alle interessenter. Billedet skal tegne behovet for forandringen, så alle oplever denne som nødvendig. Endelig skal endemålet og sammenhængen til de forretningsmæssige mål defineres og formidles. At gøre forandringen klar Finpudsning af projektplaner samt etablering af projektorganisationen. Afklaring af forhold til andre væsentlige projekter og den daglige drift samt risici er vurderet. At være klar er også at have de rette kompetencer, frigjorte ressourcer samt en tydelig kommunikationsplan. Endelig fasttømres valget af de konkrete organisatoriske enheder og personer, der skal involveres i projektet. At få forandringen til at ske Gennemførelse af projektplanen sikres gennem hele organisationens deltagelse i forandringen. Sikre, at organisationens ledere er med til at drive forandringen, så de er klar til at overtage det fremtidige ansvar. Ledelsens udfordring er at sikre nødvendige kompetencer hos medarbejderne, løbende understøttelse og opfølgning på alle ledelsesniveauer, med fokus på kortsigtede delmål frem for langsigtede visioner. At få forandringen til at vare ved Sikre, at den nye tingenes tilstand forankres i organisationens hverdag. Udarbejde krav til og beskrivelser af nye ansvarsområder, roller og kompetencer. Samtidig skal forandringen underbygges af tilpassede belønningssystemer, IT-systemer m.m. Fase 1: Gøre det vigtigt Formålet med denne fase er At gøre forandringen vigtig. Det vil sige at skabe et klart billede af forandringen for medarbejdere og omverden, for herigennem at skabe fuld opbakning og accept fra topledelse, medarbejdere og andre interessenter. Billedet skal tydeliggøre behovet for forandringen, så alle forstår og accepterer nødvendigheden. Derudover skal slutmålet og sammenhængen til de forretningsmæssige mål defineres og formidles. Alle nøgleinteressenter skal kunne se og forstå det store billede. Et andet formål med denne fase er at sikre en solid forankring og fælles platform for projektgennemførelsen. Forventninger til forandringens mål og resultater skal afklares, og der skal skabes en klar definition af, hvilke overordnede roller og opgaver der skal varetages af hvem i projektet. Projektets ejer og styregruppe skal identificeres. Fase 2: Gøre det klart Formålet med fasen At gøre forandringen klar er den planlægning og forberedelse, der sikrer, at alt er klart til at påbegynde forandringen. En klar og realistisk plan for forandringen skal udarbejdes, hvor forholdet til andre væsentlige projekter og den daglige drift bliver vurderet. Risici skal analyseres. At være klar er også at have de rette kompetencer, frigjorte ressourcer samt en tydelig kommunikationsplan. Fasens formål er at identificere og konkretisere problemerne og forandringsbehovene samt gruppere og prioritere disse efter, hvor stor effekt de vil have på virksomhedens overordnede mål. Derudover er fasen væsentlig for at skabe et fælles fundament for projektet blandt alle projektdeltagerne, således at der udvikles en bærende koalition for de planlagte forandringer. Side 4 af 15

5 Fase 3: Få det til at ske Formålet med At få forandringen til at ske succesfuldt er selvfølgelig at gennemføre og drive den specifikke forandring. Ved at involvere mange forskellige interessenter og sikre, at ejerskabet for forandringen ligger hos topledelsen, opnår man ofte de bedste resultater. Virksomheden skal selv drive forandringen. Det kræver, at forandringens formål bliver kommunikeret til alle berørte, og at krav og roller bliver beskrevet for alle ledelsesniveauer i organisationen, så de er klar til at overtage det fremtidige ansvar. Ledelsens udfordring i denne fase er en løbende understøttelse og opfølgning på alle ledelsesniveauer samt sikring af den nødvendige kompetence hos medarbejderne til at kunne varetage de nye måder at gøre tingene på. Specielt fokus på kompetenceudvikling og støtte til mellemledere og projektledere er væsentligt for succes. Fasens succes skal selvfølgelig sideløbende sikres af en grundig program- og projektstyring samt specifikke faglige kompetencer inden for det felt, som forandringen omhandler (procesoptimering, nyt forretningsdesign, IT implementering, strategi mv.). Fase 4: Få det til at holde Formålet med At få forandringen til at holde er at sikre, at forandringen forankres i hverdagen. Alt for mange forandringsprojekter løber efter kort tid ud i sandet, så de langsigtede gevinster aldrig realiseres. At gøre forandringerne vedvarende (indtil et tilstrækkeligt behov for nye forandringer opstår) stiller krav til ledelsesopfølgning, styring i forhold til ønskede effektiviseringsgevinster, understøttelse af nye roller og ansvar, fortsat kompetenceopbygning, nye belønningssystemer, IT-systemer m.m. Arbejdet med at få forandringen til at holde skal især skabes under få det til at skefasen. Kimen til succesen begynder dog allerede i de to første faser ved at udvikle en ny bærende koalition samt de nødvendige forandringsagenter/rollemodeller, der psykologisk gør det attraktivt at følge med forandringen. Tilstanden opretholdes efter projektafslutningen gennem en vedvarende ledelsesmæssig indsats i den nye organisation. Nye forretnings- og arbejdsgange skal evalueres, nye styrings- og måleprincipper skal kommunikeres, og nye leder- og medarbejderroller skal vurderes og motiveres. Virksomhederne, der præsenteres i de følgende afsnit, har alle stået over for forandringsudfordringen I det følgende illustreres anvendelsen af forandringsmodellen gennem fire cases. Vi har valgt at beskrive forandringerne i fire vidt forskellige virksomheder, der har været igennem og fortsat står i en forandringssituation, der indebærer markante ændringer i strukturer, styringsformer og arbejdsgange. Først præsenteres virksomheden og dens forandringsudfordringer og dernæst illustreres forandringsmodellens anvendelse gennem beskrivelse af forløbet i hver af de fire faser. Side 5 af 15

6 Banestyrelsen Banestyrelsen er en statsvirksomhed i Trafikministeriet. Banestyrelsen driver og udvikler det statslige danske jernbanenet og afsætter sit produkt, jernbanekanaler, til de operatører, der kører togdrift. Banestyrelsen vil medvirke til, at togtransport bliver en attraktiv, betydningsfuld og integreret del af det samlede danske og internationale trafikmønster. Det forudsætter en aktiv og nytænkende indsats, hvor: Banestyrelsen vil være en åben og professionel forretningspartner og leverandør Banestyrelsen i alle opgaver vil være så effektiv som de bedste søster - virksomheder i Europa Banestyrelsen vil være konkurrencedygtig på markedet Banestyrelsen igangsatte i efteråret 2000 et større projekt Forretningsprojektet. Formålet med projektet var at effektivisere Banestyrelsens processer samt at gennemføre transformationen af Banestyrelsen til en forretningsorienteret virksomhed som svar på et voksende ydre pres fra opdragsgiver og kunder. Projektet var forudset til at ville berøre størstedelen af Banestyrelsens arbejde, da projektet dækkede tilrettelæggelsen af arbejdet inden for både vedligeholdelse, drift og fornyelse af jernbanenettet samt hele anlægsområdet. Projektet var en direkte udløber af en politisk rammeaftale, der opstillede kravene til Banestyrelsen, hvor hovedtemaet var genopretning af standarden af det eksisterende net samt udbygning af samme for relativt færre økonomiske midler end tidligere. Det primære mål med Forretningsprojektet var at beskrive og indføre nye forretnings- og arbejdsgange, som var effektive vurderet ud fra deres relevante omkostningsdrivere og værdiskabere, og som opfyldte kravene til effektivitetsforbedringer. Gøre det vigtigt i Banestyrelsen Kommunikationen af Forretningsprojektets mål til projekt- og basisorganisation var en væsentlig aktivitet i arbejdet med at gøre forandringen vigtig. Forretningsprojektet blev kommunikeret ud som alle projekters moder, og målene var ikke blot at nå den pålagte effektivisering, men rent faktisk at blive op til 1/3 mere effektiv og blandt de bedste søstervirksomheder i Europa. Der havde i Banestyrelsen igennem et par år været arbejdet med at forberede virksomheden på øget konkurrenceudsættelse og forretningsorientering. En række forberedende projekter var blevet gennemført, der var blevet gennemført en organisationsændring, og der var blevet arbejdet med udvikling af ledelsesgruppen. Projektets udfordring var på baggrund af de høstede erfaringer at sikre et effektivt forløb, som leverede de krævede effektiviseringer, og som samtidig primært var drevet af Banestyrelsens egne medarbejdere, med højt engagement og ejerskab i Banestyrelsens direktion, og hvor konsulenternes rolle var faciliterende og rådgivende i relation til metodeanvendelsen. I Forretningsprojektets første faser blev der lagt mange kræfter i at få indplaceret procesudviklingen i forhold til den overordnede forretningsmodel for Banestyrelsen: Hvad er det, Banestyrelsen arbejder med, og hvordan samarbejder vi om at nå målene? Projektet blev organiseret, og arbejdsgrupper bemandet og igangsat. Rollerne som øverste projektleder for projektet og delprojektledere blev besat med erfarne medarbejdere fra forretningen. Der blev etableret et projektsekretariat til at sikre Side 6 af 15

7 fremdrift og fokus for projektet. Der blev gennemført en analyse af Banestyrelsens forandringsparathed, hvor styrker og udviklingsområder blev afdækket og præsenteret for koncernledelsen. Projektledelsen gennemførte ligeledes en interessentanalyse som udgangspunkt for at få udarbejdet en kommunikationsstrategi for Forretningsprojektet. Kommunikationsstrategien lagde rammerne for den videre kommunikationsindsats i projektet. Gøre det klart i Banestyrelsen Arbejdet med at udvikle en konkret forretningsmodel for Banestyrelsen som strategisk fundament blev påbegyndt i denne fase. Koncernledelsen blev gennem en seminarrække faciliteret frem til udvikling af en styringsmodel, som kunne danne en visionær retningslinje for hele Forretningsprojektet: Banestyrelsen skal være én virksomhed med ét produkt, og den skal drives som én forretning. I denne fase af projektet blev der arbejdet med identifikation af de processer, der for alvor kunne bidrage til opnåelse af effektiviseringsmålet, og der blev arbejdet med at underbygge analyserne med en første vurdering af potentialer. Der blev for de udvalgte procesområder arbejdet med visioner for den optimale proces. Der blev foretaget en detailanalyse af kritiske processer i forhold til at gøre de rigtige ting og at gøre tingene rigtigt. Resultatet af detailanalyserne var en række anbefalinger for det konkrete fremtidige procesdesign med dertil hørende potentialevurderinger. Hele organiseringen af projektet blev drøftet, og der blev etableret sponsorships for specifikke procesområder i direktionen. I hvert af projektteamene blev der arbejdet meget praktisk med interessentanalyse, f.eks. blev der lavet en plan for, hvilke nøglepersoner der havde vitale interesser i området, specialviden og som skulle involveres, konsulteres og informeres. Nøglepersoner blev involveret i følgegrupper til projektet og inviteret med til workshop, seminarer, m.m. med det formål at give input og kvalitetssikre teamenes arbejde. Alle projektledere og projektdeltagere blev trænet i forskellige færdigheder (procesudvikling, forandringsledelse etc.). Der blev udarbejdet mål og rammer for projektledernes og teamenes arbejde, og der blev iværksat en regelmæssig sparring med projektlederne, hvor deres ledelsesindsats blev evalueret og drøftet i forhold til Banestyrelsens ledelsesværdier. Kommunikationsstrategien blev udmøntet i en operationel kommunikationsplan med gå-hjem-møder, artikler i personalebladet, info på Banestyrelsens intranet etc. Flere nøgleinteressenter og teamledere blev fast involveret i status- og koordineringsmøder. Der blev arbejdet med løbende risikovurdering, dvs. afklare hvilke mulige faldgruber der kunne opstå og hvordan disse skulle håndteres, så risici minimeres. Gennemførelsen af risikovurderinger og inddragelse af resultaterne blev håndteret forskelligt i de forskellige projektteams, varierende fra ikke håndteret til medtaget som element. Få det til at ske i Banestyrelsen Denne fase indeholdt design af nye forretnings- og arbejdsgange på baggrund af det tidligere analysearbejde. Styregruppen var i deres egenskab af sponsorer ansvarlig for specifikke designleverancer. Der blev efter godkendelse af de nye procesdesign foretaget en planlægning af implementeringsforløbet. Der blev i denne fase etableret en forandringsorganisation til implementering af de nye procesdesigns, der byggede på princippet om ansvarliggørelse af ledelsen. Forandringsorganisationen blev byg- Side 7 af 15

8 get op omkring begreberne procesejere og proceschefer. En procesejer havde ansvaret for virkeliggørelsen af processer inden for et procesområde, mens en proceschef havde ansvaret for at implementere en eller flere konkrete processer gennem en forankring af de nye processer i basis. Procesejerne var typisk direktionsmedlemmer, mens procescheferne til dels var deltagere fra projektets tidligere faser, dels var ledere fra basisorganisationen. Planerne for implementeringsforløbet indeholdt en større og større grad af involvering af basisorganisationen med det formål at sikre en glidende ansvarliggørelse og forankring i hele Banestyrelsen. En anden synlig aktivitet var indgåelse af resultatlønskontrakter med projektleder og projektdeltagere. Kontrakterne blev knyttet op til et evalueringsskema, som de enkelte teams brugte ved ugentlige evalueringer af arbejdet i teamet. Der blev taget initiativ til periodiske drøftelser med teamlederkredsen omkring deres roller, udfordringer og ansvar. Hver 14. dag mødtes gruppen, som i det omfang, de ønskede det, blev faciliteret af PA. Træningen i procesanalyse og design blev gennemført og integreret med temaer omkring forandringsledelse, som f.eks. forberedelse til den kommende virkeliggørelse af nye procesdesigns. På et seminar om forandringsledelse blev alle projektdeltagere introduceret til begreberne og udfordringerne ved at gennemføre forandringer, herunder vigtigheden af at erkende, at det ikke er muligt at få alle til at ville forandring. Kommunikationsindsatsen blev øget for at forberede basisorganisationen på de kommende forandringer. Ud over de faste kommunikationsaktiviteter blev 350 mellemledere og nøglepersoner involveret på ledelsesseminarer. Desuden blev der tilknyttet en fast person fra kommunikationsafdelingen, der jagtede succeshistorier til personalebladet. Få det til at holde i Banestyrelsen Kommunikationsindsatsen blev i denne fase intensiveret specielt i forhold til ledelsesgruppen. Indholdet i og konsekvenserne af de nye processer blev gjort til omdrejningspunkt i et ledelsesudviklingsforløb med det formål at få ledelsesgruppen til at forstå og tage ansvar for forandringerne. Desuden blev procesudvikling og procesimplementering understøttet af en organisationsændring, der byggede på den udviklede forretningsmodel. Den nye organisering var tillige udtryk for en procesorientering af virksomheden i forhold til den nye procesmodel, der var udviklet under projektet. Side 8 af 15

9 Vestsjællands Amt Vestsjællands Amt påbegyndte i 1998 et konkret arbejde med at effektivisere amtets samlede sundhedsvæsen, der bestod af 6 individuelle sygehusenheder med i alt godt 5000 ansatte. En landspolitisk beslutning om Frit sygehusvalg samt krav om effektivitet og sammenlignelige produktionstal var en medbestemmende faktor. På baggrund af en evaluering af ledelsesstrukturen i amtets sundhedsvæsen havde direktionen i begyndelsen af 1999 udarbejdet et forslag til en udviklingsplan, der skulle sikre etableringen af ét sygehusvæsen i år Forslaget blev tiltrådt af amtsrådet og dannede grundlaget for en omfattende udvikling af ledelsesfunktionen i amtets sundhedsvæsen. Udviklingsplanens overordnede formål var at sikre, at amtsrådets nye paradigme for sygehusvæsenet blev gennemført. Den strategiske udfordring bestod i at udvikle ledelsesfunktionen med hensyn til arbejdsprocesser, kultur og struktur. Denne ledelsesudvikling skulle i sidste ende sikre, at Vestsjællands Amt samlet set kunne levere konkurrencedygtige sygehusydelser, der var karakteriseret ved høj kvalitet, service og effektivitet. Sammenlignet med øvrige amter ønskede man at være foregangseksempel i forhold til Frit sygehusvalg. Projektets største udfordringer bestod fra starten i at sikre en forandring, der kunne bygge bro over de mange interessentgrupper, som traditionelt præger det ofte meget politiske sygehusvæsen. Det handlede om at få afklaret og konkretiseret de overordnede politiske krav samt at involvere amtets politiske niveau mere direkte i udviklingsprocessen. Samtidig skulle koordinering med amtets plan for varetagelse af de lægelige specialer sikres, og et samarbejde mellem sygehusledelserne på tværs af amtet, samt på de enkelte sygehuse, skulle etableres. Gøre det vigtigt i Vestsjællands Amt I det meget politiske klima handlede udfordringen meget om at involvere og forpligtige amtspolitikerne. De nationale retningslinjer fra Sundhedsstyrelsen blev gransket og oversat til en række politiske krav til sygehusvæsenets ledelsesfunktion, hvor politikerne simpelthen blev bænket sammen på tværs af traditionelle partipolitiske skel og bedt om at formulere deres konkrete, ikke politiske, forventninger til et effektivt sygehusvæsen. Der blev også nedsat en bredere referencegruppe med deltagelse af sundhedsdirektøren, repræsentanter for sygehusledelserne, afdelingsledelserne, mellemledere samt HSU-formænd fra de 6 sygehuse. Også her blev den første opgave at beskrive såvel problemfelter som forventninger og mål for sygehusvæsenet. Efter disse ganske omfattende brede og involverende processer stod projektet fra starten med en bred kreds af personer, der så behov for forandring. Gøre det klart i Vestsjællands Amt I gøre det klart-fasen begyndte selve organiseringen af projektet, som viste sig at være en kritisk aktivitet. At begå sig på tværs af 6 sygehusenheder med stærke indre forskelligheder mellem faggrupper krævede en systematisk udvælgelse af rollemodeller og forandringsagenter fra alle områder og niveauer i organisationerne. På dette tidspunkt talte man stadig om 6 individuelle sygehuse med forskellige strukturer, processer, kulturer, specialer og kompetencer. Nøglepersoner blev taget med på råd, Side 9 af 15

10 og langsomt men sikkert blev projektorganisationen bemandet efter klare rollebeskrivelser med ressourcestærke personligheder. Fasen bidrog også til den første koordinering og sammenhæng med amtets specialeplanlægning, hvor ledende medarbejdere fra forvaltningen blev taget med på råd og aktivt involveret i forandringsprocessen. Flere af projektets nøgleinteressenter blev konsulteret for at sikre sig forståelse for deres situation og ønsker, samtidig med at projektets styregruppe på denne måde indhentede en stadig støtte og opbakning til de påtænkte ændringer. Specielt gav flere lange fællesmøder med sygehusledelserne bidrag til nye resultatkrav, specialeplanen, mål for projektet, målgrupper, projektorganisation og tidsplan. Resultatet af anstrengelserne var en bred opbakning i ledelsesorganisationen til, at sundhedsvæsenet skulle organiseres efter et nyt princip. I stedet for, som hidtil, at være organiseret som 6 selvstændige sygehusenheder, skulle det bærende princip i fremtiden være tværgående centre, der kunne bidrage til en langt bedre planlægning og koordinering. Og så var man klar til at få det til at ske. Få det til at ske i Vestsjællands Amt Selve implementeringen eller virkeliggørelsen af projektet i Vestsjælland løb over det meste af 1½ år, hvor det sidste ½ år havde store overlap med få det til at holdefasen. Projektet blev gennemført i 5 delprojekter med indbyrdes sammenhænge. Delprojekt 1 Værdier & mål var et strategiforløb, hvor der blev udviklet et fælles værdigrundlag og mål for Vestsjællands Amts Sygehusvæsen helt frem til år Det kritiske element var at opnå bred accept af denne strategiske platform, hvorfor der blev arbejdet i fire udviklingsgrupper på tværs af administrationsområder (sygehusenheder), organisatoriske fagområder og organisatoriske niveauer. Organiseringsprincippet var arbejdsprocesser på tværs af hele amtet, hvilket betød et valg af hovedfunktionsområderne: Psykiatri, Medicin, Kirurgi og Diagnostik med vægt på kundefokus udtrykt som Det gode patientforløb. Delprojekt 2 Opfølgningssystemer og delprojekt 3 Udvikling af ledelsesprocesser omhandlede udmøntningen af de formulerede værdier og mål. Her arbejdede de fire udviklingsgrupper med, hvordan der skulle rapporteres og følges op på de opstillede mål, og med hvilken organisationsstruktur der bedst understøttede målene. Der blev udarbejdet en balanced scorecard-inspireret ledelsesinformationsproces, og amtsrådet kunne efter gennemførelse af delprojekt 1-3 efter ca. 1 år godkende en ny faglig driftsorienteret organisationsstruktur, der understøttede den politiske ambition om Ét Sygehus Vestsjælland. Få det til at holde i Vestsjællands Amt I Vestsjællands Amt var man med godkendelsen af de nye værdier, nye fælles mål inklusive en fælles amtslig specialeplan, nye opfølgningsprincipper samt den nye amtslige sygehusstruktur klar til at få tingene til at holde. Der var gået godt 1 år, fra projektet var startet, og nu skulle den nye retning og struktur fastholdes. Kimen til at fastholde de strategiske beslutninger var lagt godt i hænderne på de nye driftsområdschefer, som gennem deres deltagelse i udviklingsgrupperne selv havde deltaget i udarbejdelsen af såvel de nye mål for organisationen som den understøttende struktur. På den måde havde de udviklet deres egne lederjobs og gået fra at være projektledere til at være linjeledere. Blandt de nye ledere og nøglepersoner var Side 10 af 15

11 der både eksempler på nye og gamle ledere, men fællesnævneren var, at det var de dygtige ildsjæle, der var blevet tilbage. I få det til at holde-fasen var der fokus på ledelsesopfølgning, men også på delprojekt 4 Leder- og kulturudvikling og delprojekt 5 Tværgående strategiske projekter. Delprojekt 4 omhandlede omsætning af de nye værdier til konkret adfærd i organisationen samt specifik støtte til teambuilding af de nye ledelsesteam. Delprojekt 5 beskæftigede sig med at samle op på de konkrete projekter og hurtige gevinster, der opstod i kølvandet på projektet, når mange personer fik lov at bidrage til ledelsesopgaven, komme med gode ideer og være kreative. NESA Siden slutningen af 90 erne har den danske elsektor været præget af store forandringer. Med lov om Elforsyning af marts 1999 overgik netselskaberne fra hvile-i-sigselv -regulering til indtægtsrammeregulering, som skaber et øget omkostningspres på selskaberne. Markedet for salg af el dereguleres gradvist og vil være fuldt liberaliseret 1. januar De nye rammer har radikalt ændret markedsvilkårene for de danske elselskaber, som hidtil har været forbrugerejede eller kommunalt ejede områdemonopoler. De skal i fremtiden til at konkurrere om kunderne frem for som hidtil at kunne regne med at kunne levere el til alle kunder i lokalområdet. NESA er et nordsjællandsk distributionsselskab med aktiviteter på transmissionsområdet. NESA har ca kunder. NESA påbegyndte i slutningen af 1990 erne arbejdet med forandringen af organisationen med det formål at forberede sig til det kommende frie marked. Der er blevet gennemført en række tiltag, der hver for sig er store enkeltprojekter, men som tilsammen førte i samme retning. Disse projekter drejede sig bl.a. om Business Process Re-engineering (BPR), organisationsudvikling, ledelses- og styringssystemer og implementering af IT-systemer. Hvert projekt vil kunne analyseres og beskrives ud fra forandringsmodellen, men i det efterfølgende beskrives NESA s samlede transformation som en række projekter placeret ind i forandringsmodellen. Gøre det vigtigt i NESA De lovgivningsmæssige krav om liberalisering af sektoren skabte allerede tidligt grundlaget for nødvendige forandringer. På NESA skulle dette ske gennem tilvejebringelse af de interne forudsætninger for ændringen fra forvaltningskultur til forretningsorientering. Der blev gennemført et BPR-projekt med det formål at analysere den nuværende forretning og skabe visionerne for den fremtidige forretning. Arbejdet omfattede en kortlægning af forretnings- og arbejdsgange med dertil hørende ressourceforbrug. Visionerne blev skabt på baggrund af de identificerede uhensigtsmæssigheder i processer og dannede grundlaget for den efterfølgende planlægning og beslutning vedrørende den videre udvikling. Arbejdsgrupperne blev nedsat på tværs af organisatoriske enheder og blev forankret i ledelsen gennem direkte deltagelse af chefer og direktører i arbejdet. Organisationen blev orienteret om både indhold og planlagt forløb af udviklingsarbejdet bl.a. gennem stormøder og intern skriftlig kommunikation. Som resultat af analyserne blev det besluttet at slanke organisationen svarende til ca. 10% af medarbejderstaben. Der blev etableret et rådgivningssekretariat for de medarbejdere, der skulle forlade NESA. Gøre det klart i NESA Der blev i denne fase nedsat en række arbejdsgrupper med det formål at udarbejde forretningsplaner for de fremtidige forretningsenheder. For at sikre fremdrift omkring den videre realisering af visionerne for NESA blev der etableret et sekretariat til støtte for arbejdsgrupperne. Arbejdsgrupperne blev ledet af de nøglepersoner, som ved Side 11 af 15

12 etableringen af den nye organisation var forudset til at stå i spidsen for de nye forretningsenheder. Forretningsplanerne beskrev for hver forretningsenhed i detaljer fokusområder og forretningsmål, forretningsgrundlaget (kunder, konkurrenter, andre aktører), økonomiske forhold, organisation samt risici. Det blev på denne baggrund besluttet at gå videre med etableringen af den nye organisation, og der blev udarbejdet detaljerede implementeringsplaner. En væsentligt aktivitet i denne fase bestod i en detaljeret beskrivelse af funktioner og nødvendige kompetencer samt den efterfølgende bemanding af de nye organisatoriske enheder. Der blev udarbejdet en tidsplan for dette forløb, der sikrede, at alle medarbejdere inden en given dato havde fået tilbud om fremtidig funktion (stilling, geografisk placering og nærmeste leder) gældende fra det tidspunkt, hvor den pågældende forretningsenhed blev søsat. Få det til at ske i NESA På baggrund af forretningsplanerne, implementeringsplanerne og den vedtagne bemanding blev de enkelte forretningsenheder etableret over en 3-måneders periode. En etablering af organisatoriske enheder over en tidsperiode kræver stor koordineringsindsats, og de interne afhængigheder i organisationen betød, at enhederne reelt blev etableret i grupper af sammenhængende områder. Etableringen forudsatte en afklaring og godkendelse i forhold til grænseflader mellem forretningsenheder, en plan for realisering af effektiviseringsgevinster som beskrevet under BPR-projektet samt en detaljeret plan for etableringsprocessen (fysisk flytning af medarbejdere, kick off-arrangementer m.m.). Under denne fase blev den nyetablerede ledelsesgruppe igennem en række workshops hjulpet med at gennemføre den egentlige etablering. Workshopforløbet indeholdt generelle temaer omkring forandringsledelse som f.eks. håndtering af modstand mod forandring, håndtering af ledelsesopgaven i en nyetableret enhed etc. Det viste sig dog hurtigt at være nødvendigt at tage meget konkrete problemstillinger omkring f.eks. grænseflader mellem enheder op på seminarerne for derigennem at skabe dialog og forståelse for hinandens problemstillinger i ledergruppen. Resultatet var, at NESA efter etablering af den sidste forretningsenhed havde skabt en ny organisationsstruktur. Få det til at holde i NESA I forlængelse af etableringen af den nye organisation blev der iværksat et projekt omkring ledelse og styring i NESA. Formålet var bl.a. at sikre et fundament for NE- SA s strategiske udvikling samtidig med, at der blev skabt et styringsmæssigt overblik. Det var endvidere målet at sikre fokus på alle niveauer af organisationen især i forhold til effektiviseringsgevinsterne ved de nye forretningsprocesser. Der blev etableret en ledelsesproces, hvor opfyldelsen af mål og succeskriterier for de enkelte forretningsenheder var omdrejningspunktet. Til det formål blev der på koncernniveau såvel som på forretningsenhedsniveau etableret ledelsesrapporter baseret på balanced scorecard-tankegangen gennem en proces, hvor den nye ledelsesgruppe var stærkt involveret. Side 12 af 15

13 OUH Odense Universitetshospital (OUH) er et af Danmarks tre universitetshospitaler med 1107 sengepladser, ca årlige patientforløb og medarbejdere. Ud over at være lokalt hospital for borgerne i Odense er OUH lands- og landsdelshospital for flere amter. OUH har stor forskningsaktivitet, ligesom der hvert år uddannes ca læger og andre hospitalsmedarbejdere. OUH havde en vision om at være ét af tre hovedcentre i det danske sundhedsvæsen for patientbehandling og -pleje, forskning og uddannelse og havde lagt ambitiøse strategiplaner for at realisere dette. Det stod dog klart for OUH s ledelse, at der var langt fra strategiplanerne til deres realisering i det daglige virke. Hvis det skulle lykkes, skulle god ledelse sættes på dagsordenen, og det skulle sikres, at ledelse ikke længere blev betragtet som et spørgsmål om enten økonomi eller sundhedsfaglig udvikling. Gøre det vigtigt på OUH Den overordnede forandring, der skulle lykkes på OUH, var at realisere visionen om at blive et af tre centre i Danmark i stedet for blot at være et centralt sygehus i Fyns Amt. Et vigtigt middel til at opnå dette var at forandre ledelsesudøvelsen på alle niveauer at professionalisere ledelsesudøvelsen, så visionen kunne blive til ledelsesmæssig handling. Da der var udbredt enighed om, at visionen var både nødvendig og vigtig, hvis det fortsat skulle lykkes at tiltrække højt uddannede medarbejdere og økonomiske midler til OUH, var det heller ikke vanskeligt at gøre betydningen af en ændret lederadfærd vigtig for hospitalets ledere og medarbejdere. Gøre det klart på OUH At ændre lederadfærden på OUH, fra topledelsen til den enkelte funktionsleder, krævede en operationalisering af de strategiske mål, så de gav mening og retning på alle ledelsesniveauer. Det blev besluttet at anvende Balanced Scorecard som ramme for arbejdet med at definere, hvilke succeskriterier de enkelte ledelsesområder skulle forfølge i deres daglige ledelsesarbejde. Med denne tilgang blev det sikret, at summen af individuelle succeskriterier understøttede målene i strategiplanen og dermed den overordnede vision. Der er, ikke mindst inden for sygehusdrift, en tendens til, at alt, hvad der kan måles, er vigtigt, og hvis noget ikke kan måles, anses det ikke for vigtigt. Det var en vigtig del af klargøringen at finde frem til, hvad det på hvert ledelsesniveau var vigtigt at fokusere på, og derefter finde ud af, hvordan det kunne måles og følges op. Succeskriterierne og de konkrete mål for hvert ledelsesområde blev indarbejdet i et Dialoggrundlag (Balanced Scorecard), der var tilpasset strategiplanens fire perspektiver: drift, patienter, udvikling og ledelse samt samarbejde. En del af organisationen blev udpeget som pilotområde, og ledere fra alle niveauer, fra amtssundhedsdirektøren over hospitalsledelsen til center-, afdelings- og funktionsledelser, blev involveret gennem interview, workshops og dataindsamling. I tilknytning til processen, blev der informeret bredt i hele organisationen gennem personaleblade og stormøder samt gennem den daglige ledelsesinformation. På denne måde blev forandringen gjort klar for en bred kreds af ledere og medarbejdere. Få det til at ske på OUH Sideløbende med udviklingen af dialoggrundlagene, blev der udviklet et 360-graders ledervurderingssystem, hvor nærmeste medarbejdere, nærmeste leder samt kolleger i ledelsesgruppen vurderede den enkelte leder i forhold til adfærdsmæssige og kvalitative succeskriterier i dialoggrundlaget. Herudover blev der sammen med hospitalets Side 13 af 15

14 budget- og økonomiafdeling skabt sammenhæng mellem de kvantitative succeskriterier og den eksisterende ledelsesinformation. På dette grundlag blev der lavet en mindre rapport til den enkelte leder om dennes præstationer. Rapporten dannede grundlag for dialogmøder, først med lederens egen leder og efterfølgende med egne medarbejdere. Resultatet af dialogmøderne var, at lederen fik et mere nuanceret syn på kvaliteten af egen ledelse, og at der blev formuleret klare mål og handlinger for den kommende periode. Få det til at holde på OUH Efter en evaluering af pilotprojektet er den systematiske tilgang til opfølgning på og dialog om ledelsesudøvelsen ved at blive indarbejdet i de faste ledervurderings- og samtaleforløb på hele hospitalet. Lederne har selv har været med til at definere, hvad der med udgangspunkt i OUH s vision og overordnede mål skal forstås som god ledelse på ethvert niveau, ligesom de gennem involveringen er blevet mere fortrolige med at føre en præcis dialog om kvalitet og udviklingsbehov i forbindelse med deres egen måde at være ledere på. Konsulenterne har forladt hospitalet, og opgaven med at understøtte lederne i at få det til at holde på OUH er overdraget personaleudviklingsfunktionen, hvis nøglemedarbejdere har været med i hele forløbet. Opsamling og afrunding Opbakning fra topledelsen bliver næsten altid nævnt som den vigtigste faktor, når forandringsinitiativer igangsættes og implementeres. PA s erfaringer viser imidlertid, at dem, der har succes med ledelse af forandringer, også har stor fokus på de øvrige ledelsesniveauers rolle for at sikre, at forandringsinitiativer gennemføres med succes. Af PA s tidligere omtalte undersøgelse fra 2000 af forandringsevnen i en række danske virksomheder fremgår det, at uden opbakning fra og involvering af topledelsen sker der ingen styring af forandringsinitiativer, og uden kompetente linjeledere opnår man ingen præcis implementering af forandringerne. De øvrige konklusioner af undersøgelsen viser, at: det er vigtigt, at forandringsinitiativet har en klar sammenhæng til de forretningsmæssige mål der skal være et klart billede af endemålet med forandringerne de enkelte forandringsinitiativer skal afstemmes i forhold til hinanden det er vigtigt med fuld opbakning fra topledelsen det er ofte linjeledelsen, der har ansvaret for implementering af forandringsinitiativerne, hvorfor det er essentielt, at de rette kompetencer findes i linjeledelsen når forandringen lykkes også i de sidste faser af processen er det fordi, der er løbende opfølgning på alle ledelsesniveauer Med det stigende krav til ledere om beherskelse af forandringsprojekter i den offentlige såvel som den private sektor, vil behovet for nye ledelsesredskaber øges. PA s erfaringsbaserede model for håndtering af effektiv forandring er et muligt svar på denne udfordring. Side 14 af 15

15 Artiklens forfattere: Direktør Niels Holger Poulsen nielsholgerpoulsen rådgivning i virksomhedsledelse Platanvej 1B 5230 Odense M Telefon Chefkonsulent Bo Højer Damsted PA Consulting Group Tuborg Boulevard Hellerup Telefon Professor Hans Nørgaard Hansen Danmarks Tekniske Universitet Institut for Produktion og Ledelse Bygning Lyngby Telefon Side 15 af 15

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Indledning Implementering og forankring af styringsgrundlaget er afgørende for, at grundlaget bliver anvendt i praksis. Det er med andre ord centralt

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND

Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND 1 2013 Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND Kvalitet døgnet rundt Udarbejdet: Strategi og Udvikling/Kommunikation 2013. Godkendt: Direktionen 10.2013. Revideres: 2014 2 3 EKSTERNE RAMMER FOR SYGEHUS SØNDERJYLLAND

Læs mere

Implementering og indhentning af gevinster. Erfaringer fra DUBU

Implementering og indhentning af gevinster. Erfaringer fra DUBU Implementering og indhentning af gevinster Erfaringer fra DUBU Agenda Hvordan bidrager forandringsledelse til et vellykket projekt? Janni Bormann, Konsulent, KOMBIT DUBU implementering i praksis? Anders

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Struer Kommune Udvikling af organisationen

Struer Kommune Udvikling af organisationen Projektbeskrivelse Indholdsfortegnelse 1. Baggrund... 1 2. Formål med opgaven... 2 3. Indhold af projektet... 2 4. Organisering af opgaven... 3 5. Resultat af projektet... 4 6. Tidsplan... 4 BILAG 1...

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation FORSLAG TIL DRØFTELSE I MED-HOVEDUDVALGET Dato: 5. november 2013 Brevid: 2190067 Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation Indledning og baggrund I januar

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Af hensyn til læsbarheden udfyldes nedenstående elektronisk. Skemaet udvides automatisk. ANSØGNINGSKEMA - LOKALE INNOVATIONSMIDLER BØRN OG UNGE

Af hensyn til læsbarheden udfyldes nedenstående elektronisk. Skemaet udvides automatisk. ANSØGNINGSKEMA - LOKALE INNOVATIONSMIDLER BØRN OG UNGE Af hensyn til læsbarheden udfyldes nedenstående elektronisk. Skemaet udvides automatisk. ANSØGNINGSKEMA - LOKALE INNOVATIONSMIDLER BØRN OG UNGE 1. Ansøger Ansøger Navn: Connie Sørensen E-mail: cons@aarhus.dk

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces 24.04.08 Når virksomheden melder forandringer ud til medarbejderne, er aktiv involering af mellemlederne en kritisk succesfaktor. Af Helle Petersen

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

vi bygger på faglighed & fællesskab

vi bygger på faglighed & fællesskab Strategiske mål 2011 sygehus sønderjylland vi bygger på faglighed & fællesskab Sygehus Sønderjylland vil i alle sammenhænge levere kvalitet døgnet rundt. Sygehuset har derfor udarbejdet en strategiplan

Læs mere

Strategi for kommunikation om EPJ

Strategi for kommunikation om EPJ Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Skottenborg 26 DK-8800 Viborg Tel. +45 8728 5000 kommunikation@regionmidtjylland.dk www.regionmidtjylland.dk Strategi for kommunikation om EPJ I løbet af 2010

Læs mere

Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014

Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014 Regeringen Danske Regioner Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014 Nyt kapitel 4. juni 2014 God økonomistyring på sygehusene og opfølgning Som opfølgning på aftalen om regionernes økonomi for 2013

Læs mere

Organisering i Vordingborg Kommune

Organisering i Vordingborg Kommune Organisering i Vordingborg Kommune Indledning Vordingborg Kommunes nuværende organisation blev dannet ved kommunesammenlægningen i 2007. I 2008 medvirkede Lundgaard konsulenterne i en evaluering af den

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Program for velfærdsteknologi

Program for velfærdsteknologi Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Side 1 af 8 1. Organisering Stamdata Programnummer 9.3 Go-sag http://go.kl.dk/cases/sag47/sag-2015-05449/default.aspx Nr.

Læs mere

Set, hørt - og forstået

Set, hørt - og forstået Strategi for inddragelse af patienter og pårørende 2015-2018 Set, hørt - og forstået Somatiske sygehuse i Region Syddanmark Vedtaget af regionsrådet xx. dato Hvorfor denne strategi? Set, hørt og forstået

Læs mere

Organisatorisk implementering af nye it-systemer

Organisatorisk implementering af nye it-systemer Indlæg nr. 8: Organisatorisk implementering af nye it-systemer v/pearl Boberg Henriksen Konsulent & projektleder CGI Microsoft-dagen 10. November 2015 Om Pearl Boberg Henriksen 15 års erfaring med at arbejde

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Tænketank for brugerinddragelse. Baggrund. Fokus på brugerinddragelse. Vi er ikke i mål med brugerinddragelse

Tænketank for brugerinddragelse. Baggrund. Fokus på brugerinddragelse. Vi er ikke i mål med brugerinddragelse Tænketank for brugerinddragelse Danske Patienter har modtaget 1,5 mio. kr. fra Sundhedsstyrelsens pulje til vidensopsamling om brugerinddragelse til et projekt, der har til formål at sikre effektiv udbredelse

Læs mere

Ledelse. i Odense Kommune

Ledelse. i Odense Kommune Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af

Læs mere

Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune

Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 8. december 2015 Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 1. Baggrund for analysen I Ældre og Sundhed har opgaverne udviklet sig meget over de senere år. Ældrebefolkningen

Læs mere

Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary

Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary Jobcenter Randers PricewaterhouseCoopers, CVR-nr. 16 99 42 94, Gentofte 1. Baggrund for projektet Hvert år gør Jobcenter Randers en stor

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Afdelingen for Kommunesamarbejde

Afdelingen for Kommunesamarbejde Projekt Implementering af den gode og Formål Formålet med projektet er via udarbejdelse af er, at: Sikre målrettede, sammenhængende og effektive sforløb for patienter, der har behov for efter udskrivning

Læs mere

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER ET GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Notat Emne: Til: Kopi: til: Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Tværgående visitation Udvalget for Sundhed og Omsorg Den 29. november 2010 Århus Kommune Økonomi og Personale Sundhed og

Læs mere

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Odsherred Kommune Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Godkendt i Byrådet 30. oktober 2012 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 4 3 VISION 5 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 7 4.1

Læs mere

De vigtigste erfaringer med kommunesammenlægning i Danmark

De vigtigste erfaringer med kommunesammenlægning i Danmark De vigtigste erfaringer med kommunesammenlægning i Danmark Kommunernes Landsforening Kontorchef Karsten Thystrup Danmark før og efter 2007 En omfattende og krævende proces At sammenlægge kommuner tager

Læs mere

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning Til: Centerledelseskredsen Direktionen Afsnit 5222 Blegdamsvej 9 2100 København Ø Telefon 35 45 55 66 Fax 35 45 65 28 Mail torben.stentoft@rh.regionh.dk Ref.: TS Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets

Læs mere

Ny vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark

Ny vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark Diskussionsoplæg 5. oktober 2010 Ny vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark Der skal udarbejdes en ny vision for Region Syddanmarks sundhedsvæsen, der kan afløse den foreløbige vision, der blev

Læs mere

Forandringskommunikation

Forandringskommunikation Forandringskommunikation Sådan påvirker du holdninger og adfærd med din kommunikation Fagligt selskab for Sygeplejersker der arbejder med udvikling og forskning den 20. marts 2013 Kort om mig Erhvervsforsker,

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

FAGLIG LEDELSE OG STYRING

FAGLIG LEDELSE OG STYRING FAGLIG LEDELSE OG STYRING Området for børn og unge med særlige behov STYRINGSGRUNDLAG ORGANISERING OG TVÆRFAGLIGT SAMARBEJDE FAGLIG UDVIKLING TILRETTELÆGGELSE AF ARBEJDET OPFØLGNING LEDELSESINFORMATION

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Konsortier på energiområdet

Konsortier på energiområdet Konsortier på energiområdet 1. Indledning og baggrund Oprettelsen af EUDP har tilvejebragt nye midler til udviklings- og demonstrationsprojekter. Derfor må det forventes, at der i de kommende år bliver

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Samarbejde på tværs der sikre en koordineret indsats

Samarbejde på tværs der sikre en koordineret indsats Samarbejde på tværs der sikre en koordineret indsats Fælles borger, fælles praksis v/ Anja U. Lindholst Hjerneskadekoordinator i Gribskov kommune VUM superbrugerseminar 7. maj 2014 Program Præsentation

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Kommunalbestyrelsen Horsens kommune. Regionsrådet Region Midtjylland

Kommunalbestyrelsen Horsens kommune. Regionsrådet Region Midtjylland Kommunalbestyrelsen Horsens kommune Regionsrådet Region Midtjylland modtog den 30. marts 2007 sundhedsaftale på de obligatoriske seks indsatsområder, indgået mellem regionsrådet i Region Midtjylland og

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Udvikling af. Sundhedsaftalen Kommissorium for Indsatsområde 3 Genoptræning og rehabilitering

Udvikling af. Sundhedsaftalen Kommissorium for Indsatsområde 3 Genoptræning og rehabilitering Udvikling af Sundhedsaftalen 2015 2018 Kommissorium for Indsatsområde 3 Genoptræning og rehabilitering 1 Kommissorium for arbejdet med indsatsområde 3 Genoptræning og rehabilitering 070314 Generel indledning.

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

3. Hvornår er de forskellige aktører og samarbejdspartnere involveret? 4. Hvad er de kritiske områder i samarbejdet mellem aktørerne?

3. Hvornår er de forskellige aktører og samarbejdspartnere involveret? 4. Hvad er de kritiske områder i samarbejdet mellem aktørerne? Projekt sammenhængende forløb fra 15 67 år Ansøgning om støtte til omstilling, innovation og kompetenceudvikling 1. Titel Projekt sammenhængende forløb fra 15-67 år Delprojekt: Analyse, udvikling, afprøvning

Læs mere

Forventninger til forandringer i det offentlige

Forventninger til forandringer i det offentlige Forventninger til forandringer i det offentlige Survey Implement Consulting Group og Mandag Morgen September 2013 Om undersøgelsen I forbindelse med konferencen om fremtidens offentlige sektor har Implement

Læs mere

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger Køreplan for det videre forløb Opsummering Styregruppemøde 19. december Køreplanen kort fortalt Der var bred enighed om, at der er

Læs mere

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. FREMTIDSMODELLENS OMRÅDER... 3 2.1. AKTIVITETER... 4 DEFINER OVERORDNEDE

Læs mere

Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune

Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune Udkast til overordnet procesplan November 2014 Baggrund Det er af det forrige Byråd besluttet, at der skal iværksættes en evaluering af Skolestrukturen i

Læs mere

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler December 2015 Den fællesstatslige programmodel er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske

Læs mere

Nedenfor beskrives forslag til 5 aktiviteter, der på hver deres måde bidrager til en mere målrettet indsats på området.

Nedenfor beskrives forslag til 5 aktiviteter, der på hver deres måde bidrager til en mere målrettet indsats på området. Børne- og Ungdomsforvaltningen BUDGETØNSKE 1. september 2011 Budgetønske: Stærk skoleledelse Baggrund BUF står over for et generationsskifte både på almen- og specialområdet skoleledernes gennemsnitlige

Læs mere

UNGDOMMENS RØDE KORS I FREMTIDEN

UNGDOMMENS RØDE KORS I FREMTIDEN UNGDOMMENS RØDE KORS I FREMTIDEN UDVIKLINGSPLAN UNGDOMMENS RØDE KORS I FREMTIDEN UDVIKLINGSPLAN Denne udviklingsplan løber fra oktober 2015 til oktober 2017. Udviklingsplanen er udtryk for de vigtigste

Læs mere

Strategi for Telepsykiatrisk Center ( )

Strategi for Telepsykiatrisk Center ( ) Område: Psykiatrien i Region Syddanmark Afdeling: Telepsykiatrisk center Dato: 30. september 2014 Strategi for Telepsykiatrisk Center (2014-2015) 1. Etablering af Telepsykiatrisk Center Telepsykiatri og

Læs mere

Få succes med forandringer

Få succes med forandringer Få succes med forandringer - Inspiration og værktøjer til mellemlederens rolle som forandringsagent 1 6. - 1 7. m a r t s 2 0 0 9 T e k n o l o g i s k I n s t i t u t T a a s t r u p Potentialer, ressourcer

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Fører kommunal ledelse til velfærd?

Fører kommunal ledelse til velfærd? Fører kommunal ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse Den socialretlige konference 23. september 2015 Vilkår, evner og viljer i kommunal ledelse IDA HOECK Det kommunale

Læs mere

Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet. Casebeskrivelse: "Making opportunities work"

Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet. Casebeskrivelse: Making opportunities work Til: Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet BORGMESTERSEKRETARIATET Dato: 4. februar 2004 Tlf direkte: 4477 2010 Fax direk- 4477 2733 E-mail: tvk@balk.dk Casebeskrivelse: "Making opportunities work"

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 5 Policylignende kerneopgaver 5 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode

Læs mere

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler PARATHEDSMÅLING Bedre brug af hjælpemidler Indhold Introduktion til anvendelse af dokumentet 3 Resume af parathedsmålingen 4 Fælles og konkrete mål med implementeringen 6 Organisering og ledelse 9 Medarbejdere

Læs mere

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017)

Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017) Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017) Stillingsbetegnelse Faglig chef Organisatorisk placering Danske Fysioterapeuters sekretariat Afdelingen Fag med reference til direktøren Arbejdssted Danske

Læs mere

Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune.

Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. HOLSTEBRO KOMMUNES DAGTILBUDSPOLITIK 2015-2018 Indledning Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik 2015-2018 at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. Byrådet

Læs mere