Bestyrelsens rolle i strategiimplementeringen

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Bestyrelsens rolle i strategiimplementeringen"

Transkript

1 Bestyrelsens rolle i strategiimplementeringen Af Specialkonsulent Søren Svendgaard, Videncentret for Landbrug, 2014 Denne artikel er den tredje i rækken af artikler, der omhandler bestyrelsens rolle i landbrugsvirksomhedens strategiarbejde. Denne artikel giver input til, hvordan bestyrelsen kan implementere strategien og følge op på dens eksekvering. Indledning Bestyrelsen skal som det overordnede ledelsesorgan lede på afstand lede efter armslængde-princippet. Ledelsens vigtigste implementeringsværktøj er kommunikation. Det er gennem kommunikation, at bestyrelsen bliver enig med sig selv og ejerlederen om deres fremtidsvision. Det er kommunikation, der overbeviser medarbejderen om, at der er et behov for forandring og fortæller hvilken retning det er mest attraktivt at bevæge sig. Det er kommunikation, der fortæller medarbejderen, hvad han skal gøre for at eksekvere strategien. Og slutteligt er kommunikation vigtigt for at modtage den nødvendige feed-back fra medarbejderen, når han støder på uforudsete hændelser, der truer strategiens succes. The missing link spændet mellem strategiudvikling og eksekvering Implementering af strategi er svært. Selv store internationale virksomheder fejler slemt. Gary Hamels undersøgelser viser, at budgetterne i 60 % af de undersøgte virksomheder ikke er afledt af strategien. Den situation genfinder vi også i landbruget. Det kan konstateres, at mange landbrugsvirksomheder ikke prioriterer deres økonomiske ressourcer i overensstemmelse med strategien. Men det manglende link mellem strategi og budget er kun en af årsagerne til, at strategien ikke eksekveres. Gary Hamels undersøgelser viser også, at det er under 5 % af medarbejderne i de undersøgte internationale virksomheder, der forstår strategien. Hvor meget energi bruger du på at dele virksomhedens strategi med medarbejderne? For at medarbejderne kan udføre de handlinger, vi forventer af dem og arbejde målrettet mod visionen, må virksomheden nødvendigvis fortælle dem, hvad den vil have dem til. Dernæst skal virksomheden stille de nødvendige ressourcer til rådighed og sikre, at medarbejderne oparbejder de nødvendige kompetencer. Når strategien fejler, er det som oftest fordi virksomheden; 1. Mangler realisme - der er ikke sammenhæng mellem visionen og de interne ressourcer 2. Mangler implementering der kommunikeres ikke nok og der skabes ikke sammenhæng mellem visionen og medarbejdernes handlinger i hverdagen. Ansvaret for den manglende realisme ligger langt overvejende hos bestyrelsen. Realisme skal fortrinsvis adresseres under strategiudviklingen. Implementering derimod, er the missing link, som gør det muligt for medarbejderne at forstå strategien og forstå, hvad der forventes af medarbejderne. Hvis ikke medarbejderne forstår dette, kan de ikke indfri visionen, se Figur 1.

2 Figur 1: Implementering the missing link mellem vision og virksomhedens faktiske handlinger Denne artikel omhandler spørgsmålstegnet i Figur 1 og giver et bud på hvordan bestyrelsen, som overordnet ledelsesorgan, kan hjælpe eksekveringen på vej ved at lave en god udrulning af strategien. Implementeringsfasen er en konkretisering af, hvordan virksomheden skal forcere de barrierer og forhindringer, som virksomheden vil møde undervejs. Den strategiske plan Den overordnede strategiske plan, som er besluttet i strategiudviklingsfasen, skal nu til at konkretiseres for medarbejderne. Den strategiske plan indeholder forandringsbehov, som skal udmøntes i en række handlingsplaner, mål og leverancer. Se eksempel på en strategiplan i figur 2 herunder. Figur 2: Eksempel på en overordnet strategisk plan Bestyrelsens strategiske målanalyse og målhierarki For at konkretisere strategien og gøre den nem at kommunikere, kan bestyrelsen med fordel udarbejde en målanalyse og et målhierarki. Målanalysen er bestyrelsens beskrivelse af formål, succesfaktorer og forandringer. Målanalysen bliver dermed bestyrelsens fælles fortælling om, hvad den ønsker at sætte i gang; Formålet med strategien Hvorfor gør vi det her? Kritiske succesfaktorer Hvilke faktorer er afgørende for strategiens succes? Leverancer og milepæle Hvad skal der leveres af forandringstiltag og hvornår? Acceptkriterier Hvad skal der til for at godkende en konkret milepæl/ handlingsplan? Målhierarkiet er en visualisering af målanalysens indhold. Et eksempel på et målhierarki kan ses i figur 3 på næste side.

3 Målhierarkiet er bestyrelsens værktøj til at nedbryde den overordnede strategi. Det overordnede formål kan nedbrydes i underliggende kritiske succesfaktorer. Formålet kommunikerer, hvad visionen er og hvorfor vi vil det. De kritiske succesfaktorer er ting, som skal lykkes for at nå de langsigtede mål. Figur 3: Målhierarkiet anatomi For at opfylde de kritiske succesfaktorer skal der skabes en række forandringer. Inden for projektledelse kaldes disse forandringstiltag Leverancer. En leverance er udkommet eller resultatet af en række handlinger og aktiviteter, som er beskrevet i leverancens handlingsplan. Større handlingsplaner kan med fordel opsplittes i delleverancer, såfremt succesfaktoren er afhængig af leverancer fra flere forskellige medarbejdergrupper eller eksterne leverandører, eller hvis der er andre forhold, der taler herfor. Formålet med målhierarkiet er at skabe et logisk overblik! Det kan bestemt diskuteres i hvilken grad bestyrelsen skal blande sig i strategiens implementering. Snitfladen mellem bestyrelsen og ejerlederen må afhænge af ejerlederens tid, lyst og kompetence til at løfte opgaven. Bestyrelsen bør dog som minimum gøre sig klart, hvad der er strategiens kritiske succesfaktorer og kende deres deadline. Opfølgning på de kritiske succesfaktorer er efter min mening minimumskriteriet for bestyrelsens indblanding i strategiimplementeringen. Ledelsens projekter og handlingsplaner Bevægelsen fra det øverste niveau hvorfor til det lavere niveau hvordan i Figur 3, kan ses som the missing link. Når bestyrelsen har udpeget de kritiske succesfaktorer, skal den tilse, at der planlægges en række handlinger, der fører til leverancer, som rettidigt opfylder succesfaktorerne. Det er som udgangspunkt ikke bestyrelsens opgave at beslutte, hvordan leverancerne skal udmøntes. Bestyrelsen skal blot godkende planerne, allokere de nødvendige ressourcer og følge op på fremdriften. Det er ejerlederens métier at operationalisere strategien. Her giver det dog god mening at involvere medarbejderne i planlægningen af, hvilke aktiviteter og tiltag, der skal til. Involveringen skaber ejerskab og forandringsprocessen starter allerede på det tidspunkt, hvor medarbejderne sætter fokus på problemet. Strategiens leverancer og forandringsbehov kan opdeles i; Leverancer, der kan gennemføres ved hjælp af en række interne handlingsplaner Delprojekter, der kræver involvering af megen ekstern kapacitet, som fx byggeprojekter.

4 Udarbejdelse af handlingsplaner En leverance skal udmøntes i en handlingsplan. Handlingsplanen består af en række aktiviteter, som vist i Figur 4. Bestyrelsen har i dette eksempel konkluderet, at det ikke er forsvarligt at bygge en stor slagtesvineproduktion, førend virksomheden har forbedret sin indtjeningsevne i soholdet. Derfor har bestyrelsen besluttet, at indtjeningsevne i den eksisterende svineproduktion er en kritisk succesfaktor og en forudsætning for, at bestyrelsen vil godkende en udvidelse og lægge ry og rygte til en kreditansøgning. Den forbedrede indtjeningsevne skal i dette tilfælde opnås gennem leverancen; Forbedret produktivitet i soholdet. Ejerlederen bliver bedt om, sammen med driftslederen og udvalgte medarbejdere, at udarbejde en plan for, hvordan produktiviteten skal forbedres. Sammen med svineproduktionskonsulenten lægger de en plan for, hvordan målet skal nås. Planens første aktiviteter, som plukker de lavt hængende frugter, bliver hurtigt fastlagt, men der er forsat tvivl om, hvad de næste skridt bør være. Derfor indbygges der en milepæl midtvejs i fase 1. Ved denne milepæl skal situationen evalueres og først derefter skal der træffes beslutning om et af to forberedte løsningsforslag. Driftslederen overbeviser bestyrelsen om at begge løsningsforslag i slutningen af fase 1 vil kunne indfri den kritiske succesfaktor, men den ene løsning er væsentlig mere omfattende end den anden. Den omfattende løsning kan dog blive nødvendig hvis ikke sundhedstilstanden i besætningen kommer under kontrol forud for milepælen. Figur 4: Strategiens leverancer og forandringsbehov nedbrydes i handleplaner, aktiviteter og milepæle Fase 2 vil blive indledt, når bestyrelsen har sikret sig, at produktiviteten og indtjeningsevnen er tilfredsstillende. Bestyrelsen har dog afsat midler til konstruktionstegninger og byggeansøgning mv. i fase 1.

5 Figur 4 er et eksempel på, hvordan leverancerne kan fungere som indsatsområder, hvortil der udarbejdes en række aktiviteter (handleplan). Skemaet er en kombination mellem en arbejdsnedbrydning struktur og et Gantt diagram. Skemaet opdeler indsatsområderne (og/eller leverancer) i svømmebaner, hvilket giver et godt overblik over aktiviteternes tidsdimension og indbyrdes sammenhæng. Imidlertid giver svømmebanerne ikke mulighed for en detaljeret beskrivelse af, hvad der skal ske i de enkelte aktiviteter, hvem der skal udføre dem, og hvilke input og output der forventes. Derfor bør ledelsen og medarbejderne for hver leverance udarbejde en handlingsplan, hvor de enkelte aktiviteter beskrives mere indgående. En detaljeret handlingsplan er vist i Figur 5. Figur 5: Detaljeret handlingsplan for en leverance Bestyrelsen bør under normale omstændigheder ikke blande sig i de detaljerede handlingsplaner. Det er vigtigt, at virksomhedens ansatte får ro til at eksekvere strategien. Hvis bestyrelsen blander sig for meget i handleplanerne, vil medarbejderne naturligt fralægge sig det praktiske operationelle ansvar. Større projekter Når der er tale om forandringer, som kræver megen involvering af eksterne ressourcer og kapaciteter, kan det være hensigtsmæssigt med en egentlig projektstyring. Et godt eksempel herpå er netop større byggeprojekter. Et byggeprojekt består ofte af faserne; budget og rentabilitetsberegning, finansiering, entrepriseudbud, kontraktforhandling, inventarvalg, samt selve byggestyringen. Bestyrelsen vil måske besidde kompetencer, der kvalificerer dem til at tage action på udvalgte faser. Men ofte må virksomheden entrere med flere eksterne konsulenter for at få opgaven udført tilfredsstillende. Bestyrelsen har en forpligtelse til at sikre, at projektet gennemføres forsvarligt. Derfor må den nødvendigvis involvere sig i budget og rentabilitetsberegninger såvel som at sikre sig, at projektet kan finansieres på rimelige vilkår. Bestyrelsen skal ligeledes påse, at der hyres en projektleder, der kan forestå de aktiviteter, som bestyrelse og ejerleder ikke selv vil være drivkraften på. Da projektleder, bygningskonsulenter, produktionskonsulenter mv. ofte er eksterne rådgivere, der refererer til ejerlederen, bør bestyrelsen overveje, i hvilken grad den ønsker projektbeslutninger forelagt og hvordan bestyrelsen ønsker, at der rapporteres til den omkring projektets situation. Det er ejerlederens opgave at rapportere til bestyrelsen, men det er bestyrelsens ansvar at tydeliggøre informationskravet, som ejerlederen skal leve op til.

6 Forandringsledelse Det siges, at vi i dansk landbrug ofte har den nødvendige viden om, hvad der kan gøre os bedre, men at vi ofte fejler i at gennemføre de nødvendige forandringer. Barrieren for forandring skyldes ofte modstand mod forandring. En professionel bestyrelse må løfte ansvaret for at bringe den nødvendige viden i spil og gennemføre de forandringer, der skal til. Bestyrelsens succes skal således måles på dens evne til i armslængde at eksekvere strategien gennem ejerleder og medarbejdere. Forstå, hvad det kræver af adfærdsændringer Strategiske forandringsbehov kalder på forandringsledelse. I ejerledede virksomheder har ejerlederen ofte behov for, at bestyrelsen giver sparring på, hvordan ejerlederen skal udføre sin forandringsledelse. Interessentanalyse En interessentanalyse er et godt værktøj, der giver fælles indsigt i de interessenter, der kan påvirke forandringen. En af de første ting, man i bestyrelsen må blive enige om, er, hvilke interessenter, der er vigtige for strategiens udførsel. Dernæst træffe beslutning om, hvilke aktiviteter, der skal iværksættes for at påvirke disse. Figur 6: Interessent kort (Bjarne Kousholt, Projektledelse, 2010) Når bestyrelsen i fælleskab udarbejder en interessentanalyse, fremkommer der for det første flere forskellige perspektiver på, hvilke interessenter, der kan påvirke strategien og dernæst, hvordan interessenten kan øve indflydelse. Bestyrelsen får samtidig synkroniseret sin forståelse af, hvem der er medspillere og modspillere og hvordan virksomheden bør behandle disse. En god interessentanalyse synliggør bl.a. interessentens; betydning, indstilling, interesser, koalitioner, sanktioner og hvad virksomheden kan gøre for at flytte interessenten i ønsket retning. Strategien indeholder ofte et behov for forandring. Derfor er der brug for, at bestyrelsen kan overbevise omverdenen om forandringsbehovet og dernæst sikre, at forudsætninger for forandringen er til stede. Ejerlederen kan være den største udfordring! En af de største modstandere mod forandring kan overraskende nok være ejerlederen selv. Ejerlederens modstand kan bunde i, at han oplever forandringsønsket som en kritik af hans hidtidige virke. Bestyrelsen har derfor en opgave i at overbevise ejerlederen om forandringsbehovet og dernæst sikre, at han har fuldt ejerskab til forandringsbehovet. Det siger sig selv, at ejerlederens manglende ejerskab med sikkerhed vil spænde ben for strategiimplementeringen.

7 Personlige forandringsfaser Alle mennesker, der skal udføre en forandring, skal igennem en række faser. Disse faser er vist i Figur 7. Forandringsledelse indebærer som oftest en ændring af medarbejdernes adfærd. Adfærdsændringen er nødvendig, fordi medarbejderen måske skal ændre sin forståelse af, hvad der er fagligt rigtigt og forkert. Det kan være særdeles vanskeligt, hvis ens faglige renommé eller identitet bygger på en erfaringsbase, der trues af forandringen. Det kan f.eks. være, at man skal til at anvende nye procedurer i styringen af besætningens reproduktion, udføre opgaverne i en anden rækkefølge, aflære sig gamle vaner og tage nye systemer til sig etc. Adfærdsændringer viser sig næsten altid at være en kritisk succesfaktor for mange strategier. Figur 7: Fem faser i en personlig forandringsproces I det følgende forklares de fem faser i den personlige forandringsproces, vist i figur 7. Den første forudsætning for at et menneske ændrer sin adfærd er, at personen har erkendt, at der er et forandringsbehov. Den næste forudsætning for ændret adfærd er, at person har viljen til at forandre. Erkendelse af et behov og vilje til at gennemføre en forandring er ikke det samme! Eksempelvis skyldes Danmarks manglende konkurrenceevne i nogen grad det høje danske lønniveau. Det har vi vist alle erkendt. Men at vi har erkendt det, er ikke ensbetydende med, at vi er villige til at gå ned i løn. Mærk selv efter, om du er klar til at gå foran og sænke din egen velfærd og efterfølgende blot håbe på at det øvrige samfund følger med. Derfor er der ofte brug for en fælles forandringsvision, der skaber samhørighed. I en forandringsproces er vi alle knyttet til nogle personlige incitamentsstrukturer. For at virksomheden kan få hver enkelt medarbejder med, må virksomheden således tydeliggøre de incitamenter, der taler for forandring. Brændende platform og viljen til at ændre adfærd En typisk fejl, som selv store organisationer gør, er, at ledelsen straks forventer, at medarbejderne forstår strategien. Ledelsen har ofte arbejdet med strategien i et halvt år eller mere og er i den proces nået frem til en fælles retning og et fælles fremtidssyn. Og det er ikke altid gået stille af. Fejlagtigt forventer ledelsen dog, at medarbejderne straks ser det indlysende i bestyrelsens kompromis. Det, man dog glemmer, er, at medarbejderne ikke har haft den tid til at omstille sig, som bestyrelsen selv har haft. Derfor er den første kommunikation ganske vigtig for de efterfølgende faser.

8 En måde at gribe den første kommunikation an på er at skabe en brændende platform, der indeholder incitamenterne til at flytte sig. Det gøres ved at fortælle om de risici og trusler, som ledelsen har set i horisonten og visualisere de negative konsekvenser, det har for virksomheden og arbejdspladsen. Det er ofte nemt at finde eksterne trusler, som medarbejderne kan forstå og som får dem til at rykke tættere sammen mod den ydre fjende. Denne kommunikation påvirker erkendelsen af forandringsbehovet. Næste skridt er, at ledelsen præsenterer den løsning, der skal redde situationen. Løsningen er den forandringsvision, som bestyrelsen har besluttet. Visionen præsenteres som den attraktive fremtid, der giver de enkelte medarbejdere et personligt incitament til at eksekvere bestyrelsens strategi. Forandringsvisionen skal bygge videre på koalitionen, skabt af den udefrakommende trussel, og få medarbejderne til at bevæge sig i samme retning. Her kan man med fordel fremhæve de interne styrker og kernekompetencer, som medarbejderne råder over. Samtidig kan man udpege eksterne muligheder, som medarbejderne med fordel kan gøre brug af. Nye procedurer og systemer som ledelsen gerne ser anvendt. De første faser i forandringskommunikationen skal således give medarbejderne en erkendelse af, hvorfor der er et forandringsbehov og skabe deres vilje til at de ændrer deres adfærd. Ledelsen kan her gøre brug af strategiens formål formuleret i målanalysen. Medarbejderne skal kunne se et personligt incitament i at nå ledelsens fremtidsvision. Personer er ikke modtagelige for viden om, hvordan de skal forandre, før at de har viljen til at forandre. Sørg derfor for at sikre jer, at viljen er til stede, før I går videre til næste kommunikationsfase. Strategiplanen viden om hvordan Næste skridt er at kommunikere, hvad der skal ske og hvordan det skal ske. Kommunikationens formål er at bringe viden til dem, der skal udføre planen. Ledelsen kan her gøre brug af de kritiske succesfaktorer og leverancer, som bestyrelsen har valgt som indsatsområder. Kommunikationen skal bringe medarbejderne i stand til at komme med deres bud på, hvilke handlinger de skal udføre for at indfri ledelsens mål. Her er arbejdet med leverancer og handlingsplaner et godt værktøj til at finde ud af, hvilken viden medarbejderne har brug for, og hvordan de kan opbygge den. Ledelsen skal være forberedt på, at medarbejderne efterspørger de perspektiver og den kontekstuelle viden, som ledelsen og bestyrelsen lagde til grund, da den besluttede sig for den konkrete strategi. Strategien bygger på en række implicitte og eksplicitte antagelser, som de ledende medarbejdere ofte må inddrages i. Medarbejderne kan med rimelighed forvente, at ledelsen fastlægger nogle rammer, som medarbejderne skal arbejde indenfor. Ressourcerne Når medarbejderne selv har udarbejdet handlingsplanerne, er eksekveringen allerede igangsat. Handlingsplanens aktiviteter og tilhørende ressourcer skal selvfølgelig indarbejdes i virksomhedens budgetter. Det er ejerlederens opgave at sikre, at dette sker. Men det er bestyrelsens opgave at sikre, at virksomheden har de finansielle ressourcer rettidigt til rådighed. Oplever medarbejderne, at ressourcerne ikke stilles til rådighed, kan det opfattes som et aftalebrud. Hvis ledelsen først har presset medarbejderne ud på ny usikker grund og så siden hen ikke leverer de ressourcer,

9 som det kræver, mister medarbejderne troen på strategien. Det frister medarbejderne til at vende tilbage til, for dem, sikker grund. Som nævnt i indledningen fejler mange strategier på grund af manglende realisme og sammenhæng mellem strategi og budgetressourcer. Bestyrelsen må være sin opgave voksen og sikre realisme og sammenhæng. Det kan den bl.a. gøre ved i strategiudviklingsfasen at foretage en grundig situationsanalyse og sikre sig, at virksomheden og medarbejderne har de nødvendige kompetencer og kapabiliteter eller sikre sig, at de opbygges rettidigt undervejs. At sikre dette er en ledelsesopgave, ikke en medarbejderopgave! Forankring Forankring og forstærkning af de opnåede resultater sker, når ledelsen fastholder sit fokus længe nok til at den nye adfærd og de nye procedurer bliver så indgroede, at de bliver til nye gamle vaner. Fastholdelse af incitamentsstrukturer, der favoriserer de nye vaner, er også en vigtig kilde til forankring. Det ses dog for ofte, at ledelsen mister fokus for tidligt, fordi nye udfordringer tager deres opmærksomhed. Alle, som har drevet egen virksomhed, ved, hvor svært det kan være at holde fokus længe nok. Det kan se så nemt ud på papiret, men er så forbandet svært i praksis! Bestyrelsen bør derfor sparre med ejerlederen om, hvordan han kan holde sit fokus og hvordan bestyrelsen skal følge op det. Opfølgning Beslutningen om, hvordan bestyrelsen skal følge op på strategiens eksekvering, afhænger i høj grad af arbejdsfordelingen mellem ejerleder og bestyrelsen. I sin opfølgnings- og kontrolopgave bør bestyrelsen holde sig for øje, at den servicerer ejerlederen og hans virksomhed. Det gør den ikke ved at være hysterisk og petitesserytter, med mindre der virkelig er grund herfor. Når stormen raser, er det i stedet forventeligt, at bestyrelsen slår ring om ejerlederen og støtter ham i at rebe sejlene, indtil det igen er tid til at sætte fart og retning. Strategi og økonomistyring Budgettet er ofte ledelsens vigtigste styringsredskab, specielt i mindre virksomheder. Større virksomheder, med flere enheder og ledelseslag kan have behov for også at anvende andre styringsredskaber, så som Balanced Scorecard eller tilsvarende. For små virksomheder, hvor der kun er én strategisk forretningsenhed og én tilhørende strategiplan, er det relativt nemt at involvere medarbejderne i handlingsplanens aktiviteter, fordi ejerlederen er tæt på sine medarbejdere og derfor nemt kan præge dem. I større virksomheder er det ofte svært at gøre strategien forståelig for medarbejderne i alle afdelinger. De kan have svært ved at se, hvordan de skal bidrage og hvad der forventes af dem. Disse virksomheder kan f.eks. anvende Balanced Scorecard til at udpege nogle nøgletal, som de enkelte enheder kan forbedre gennem deres daglige handlinger og beslutninger. Der er altså ikke tale om handleplaner, men i stedet incitamenter til at forbedre et lokalt nøgletal. Ledelsen har udpeget nøgletallene ud fra en forventning om, at der eksisterer en række kausale årsags-virkningssammenhænge mellem de lokale nøgletal og de overordnede succeskriterier.

10 Landbrugsvirksomheder, som er udpræget produktionsvirksomheder, der ikke oplever kundernes hurtige skift i produktpræferencer, bør efter min mening bruge budgettet som det primære styringsværktøj. Den typiske landbrugsvirksomhed bør holde sig fra Balanced Scorecard, med mindre medarbejderne har lyst til at adoptere det grundlæggende tankesæt og selv designe noget, der passer til de lokale forhold. Budgettet bør dog suppleres af andre styringsværktøjer så som målstyring på nøgletal, der er ledende for økonomien. Sammenhæng med budgetter og ressourceallokering Det siger sig selv, at strategiens handleplaner skal indarbejdes i virksomhedens samlede budgetter. For det første fordi det giver bestyrelsen et overblik over handleplanernes økonomiske konsekvens. For det andet fordi bestyrelsen skal allokere de nødvendige finansielle ressourcer til de områder, som bestyrelsen har valgt at prioritere. En bestyrelse skal sikre, at virksomheden har en forsvarlig økonomistyring. Efter min mening kan en budgetkontrol ikke udfylde dette behov alene. Budgetterer virksomheden f.eks. med store ekstraomkostninger de første år af strategiperioden mod til gengæld at forvente stor indtjening i de sidste år af strategiperioden, er det et modigt bestyrelsesmedlem, der blot læner sig tilbage og afventer de økonomiske resultater. Det mere realistiske bestyrelsesmedlem vil udpege nogle milepæle, succesfaktorer og nøgletal, der fungerer som ledende indikatorer for den merindtjening, der forventes sidst i strategiperioden. Når bestyrelsen udarbejder målhierarkiet, beskriver den også hvilke acceptkriterier, den lægger til grund. Sammen med acceptkriterierne kan bestyrelsen udpege, hvilke krav den har til rapporteringsinformation. Ledelsen og medarbejderne kan så efterfølgende beslutte hvilke nøgletal, de mener, der til formålet har den bedste årsags-virkningssammenhæng. Det kræver ofte en god indsigt i dataregistreringen at udpege de mest valide nøgletal. Man skal undersøge, hvilke finansielle eller produktionstekniske nøgletal, der er valide ledende indikatorer for den planlagte udvikling. For eksempel kan følgende nøgletal være ledende indikatorer på resultat af fase 1 i Figur 4; Antallet af behandlinger mod lungesyge hos smågrise målt på ugebasis Producerede grise pr. årsso målt på månedsbasis Dækningsbidrag pr. årsso målt i kvartalet I landbruget har vi et hav af forskellige produktionsnøgletal at vælge imellem. Opgaven er at finde dem, som har størst kausalitet mellem det, vi gør, og det vi vil opnå. Hold antallet af nøgletal nede og overblikket oppe. Tænk over, at nogle nøgletal har stor usikkerhedsmargin, særligt når de måles på et fåtal af transaktioner. Derfor kan det indimellem give mening at anvende glidende gennemsnitstendenslinjer. Sidst men ikke mindst, er det ikke nøgletallets værdi i sig selv, men nøgletallets udvikling over tid, der giver bestyrelsen den bedste information om udviklingen. Du kan læse mere om målstyring og rapportering ti bestyrelsen i artiklen; Rapportering til bestyrelsen i landbrugsvirksomheden på Landbrugsinfo. Afslutningsvis bør det understreges, at en professionel bestyrelse som minimum bør følge op på virksomhedens kritiske succesfaktorer. Høj fart med en stor last er som regel farlig, hvis man ikke har en farbar vej at styre efter!

Bestyrelsens rolle i det strategiske arbejde

Bestyrelsens rolle i det strategiske arbejde Bestyrelsens rolle i det strategiske arbejde Af specialkonsulent Søren Svendgaard, Videncentret for Landbrug, 2014 Denne artikel beskriver, hvordan en professionel bestyrelse kan involvere sig i landbrugsvirksomhedens

Læs mere

Rapportering til bestyrelsen i landbrugsvirksomheden

Rapportering til bestyrelsen i landbrugsvirksomheden Rapportering til bestyrelsen i landbrugsvirksomheden Af Specialkonsulent Søren Svendgaard, Videncentret for Landbrug, 2014 Denne artikel beskriver, hvad en bestyrelsesrapport bør indeholde i en ejerledet

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Projektplan Syddjurs Smart Community

Projektplan Syddjurs Smart Community Projektplan Syddjurs Smart Community Dokument: Projektplan Version: 1.1 Udgivelsesdato: 9. marts 2016 Udarbejdet af: MC Kontrolleret af: JT Godkendt af: MC Indhold 1 Indledning... 3 1.1 Projektets titel...

Læs mere

Værktøj 1 Projektbeskrivelse

Værktøj 1 Projektbeskrivelse Værktøj 1 Projektbeskrivelse En projektbeskrivelse er oftest knyttet til bibliotekets mission og vision. Projektbeskrivelsen er et dynamisk dokument, som tjener flere formål, alt efter hvilken af projektets

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

Etabler en professionel bestyrelse

Etabler en professionel bestyrelse Etabler en professionel bestyrelse Kongres for svineproducenter 2014 Søren Svendgaard ssv@vfl.dk Læringspunkter fra vores bestyrelseskurser i landbruget Baggrund for mit indlæg Søren Svendgaard Videncentret

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Erfaringer med individuelt konfigureret økonomistyring

Erfaringer med individuelt konfigureret økonomistyring Erfaringer med individuelt konfigureret økonomistyring Erfaringer indhentet i projektet Vækst og merværdi arbejdspakken Økonomistyring. Som en del af demonstrationsprojektet `Vækst og merværdi er der i

Læs mere

14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER

14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER 14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER UDBYTTE Du får overblik over, hvor du allerede er godt med, og hvor du med fordel kan sætte ind for at styrke din virksomhed.

Læs mere

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Hardcore strategi, målsætning og målstyring Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Formiddagens program 8.30 Morgenmad og mingling 9.00 Dagens program

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Dansk Handel & Service. Forandring med succes. Et ledelsesværktøj

Dansk Handel & Service. Forandring med succes. Et ledelsesværktøj Dansk Handel & Service Forandring med succes Et ledelsesværktøj Indholdsfortegnelse: [ 1 ] Hvad kan du bruge forandringsværktøjet til... 5 [ 2 ] Vigtige fokus områder i en forandringsproces... 5 [ 2.1

Læs mere

Det strategiske mål i centrum

Det strategiske mål i centrum Drejebog for Dynamisk Strategirådgivning Baseret på erfaringer fra 2009 & 2010 Det strategiske mål i centrum Fokus på omverdenen Strategisk kompetencekort Visuelle handlingsplaner INDHOLD 1. Rådgivningsforløb

Læs mere

Formål. Brug. Fremgangsmåde

Formål. Brug. Fremgangsmåde Værktøj 5.1 Milepælsplanen Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet, deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de mellem- og slutresultater, som

Læs mere

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces 24.04.08 Når virksomheden melder forandringer ud til medarbejderne, er aktiv involering af mellemlederne en kritisk succesfaktor. Af Helle Petersen

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Herning 29. februar 2016 Ulrik Toftegaard Jensen, SEGES Kvæg Vibeke Fladkjær Nielsen, SEGES Kvæg RÅDGIVNING I ET NYT PERSPEKTIV

Herning 29. februar 2016 Ulrik Toftegaard Jensen, SEGES Kvæg Vibeke Fladkjær Nielsen, SEGES Kvæg RÅDGIVNING I ET NYT PERSPEKTIV Herning 29. februar 2016 Ulrik Toftegaard Jensen, SEGES Kvæg Vibeke Fladkjær Nielsen, SEGES Kvæg RÅDGIVNING I ET NYT PERSPEKTIV KVÆGKONGRES 2016 RÅDGIVERENS ROLLE I DAG (INTERVIEW KVÆGCHEFER) Vores nye

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

MERE FOKUS PÅ LEDELSE TAK! NÅR LANDMANDENS STRATEGIPROCES LYKKES

MERE FOKUS PÅ LEDELSE TAK! NÅR LANDMANDENS STRATEGIPROCES LYKKES MERE FOKUS PÅ LEDELSE TAK! NÅR LANDMANDENS STRATEGIPROCES LYKKES MERE FOKUS PÅ LEDELSE TAK! NÅR LANDMANDENS STRATEGI- PROCES LYKKES er udgivet af SEGES P/S SEGES Økonomi & Virksomhedsledelse Agro Food

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens Implementering Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer Horsens Dagsorden Om klare mål og indikatorer forudsætningen for god involvering God forandringsledelse Implementeringstaktik Hastighed

Læs mere

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 FORANDRINGSLEDELSE ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse - projektledelse Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse omfatter de processer, værktøjer

Læs mere

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS,

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige

Læs mere

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne AMTSRÅDSFORENINGEN 11.16.1 Side 1 KOMMUNALE TJENESTEMÆND OG OVERENSKOMSTANSATTE Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne 2002 Side 2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. OMRÅDE... 3 2. FORMÅL...

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret?

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret? Tjekliste for udarbejdelse af minikampagner. Tjeklisten er en skabelon for implementering af FlexRegnskab på et lokalt rådgivningscenter. Tjeklisten er opbygget som et skema med tre kolonner: 1. Planlægningsprocessen.

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Ledelse for små virksomheder

Ledelse for små virksomheder Ledelse for små virksomheder 27-4-2017 09.00-12.00 Program 09.00 Velkommen Din rolle som ejerleder i en lille virksomhed De typiske udfordringer for en ny leder Involvering af medarbejdere Opsætning af

Læs mere

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Indledning Implementering og forankring af styringsgrundlaget er afgørende for, at grundlaget bliver anvendt i praksis. Det er med andre ord centralt

Læs mere

Indhold side. Formål... 3

Indhold side. Formål... 3 God økonomistyring 2 Indhold side Formål... 3 Styringskultur... 4 Økonomisk ansvarlighed og helhedssyn... 4 Vi stiller spørgsmål og søger forklaring... 5 Vi er altid på omkostningsjagt... 5 Styringsmål...

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at

Læs mere

jobfokus PROGRAM 8.30-9.00 Ankomst og morgenmad 9.00 Velkomst og oplæg til CAMP-dagene Formål med og program for modul 2 præsenteres 29/09/14 21.

jobfokus PROGRAM 8.30-9.00 Ankomst og morgenmad 9.00 Velkomst og oplæg til CAMP-dagene Formål med og program for modul 2 præsenteres 29/09/14 21. Program - modul 2 Dag 2 i forløbet Formålet med andet modul er, at deltagerne får ny inspiration til det fortsatte arbejde med de faglige og ledelsesudfordringer gennem en yderligere konkretisering af

Læs mere

Værktøj 2 - Milepælsplan

Værktøj 2 - Milepælsplan Værktøj 2 - Milepælsplan Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de leverancer og delleverancer, som

Læs mere

ARBEJDET MED STRATEGI

ARBEJDET MED STRATEGI GØR DET BEDRE ARBEJDET MED STRATEGI Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE arbejdet med strategi er et af en række dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på

Læs mere

ARBEJDET MED STRATEGI

ARBEJDET MED STRATEGI GØR DET BEDRE ARBEJDET MED STRATEGI Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE arbejdet med strategi er et af en række dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

Succes med tværfaglig sundhedsrådgivning

Succes med tværfaglig sundhedsrådgivning Succes med tværfaglig sundhedsrådgivning Gode råd og inspiration til landmænd, dyrlæger og fagkonsulenter Fælles spilleregler Afstemte forventninger Fokus på sundhed og velfærd i besætningen Udnyt alle

Læs mere

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 Et bud på en lukket sløjfe model fra Mission, Vision og strategi til daglig opfølgning Summering: Følgende note er nogle tanker omkring, og et forslag til, at styre

Læs mere

Guide 7 tips til organisatorisk implementering.

Guide 7 tips til organisatorisk implementering. Guide 7 tips til organisatorisk implementering www.infosuite.dk 1 Den organisatoriske forankring er vigtig hvis du skal opnå succes med dit BI-projekt. Organisatorisk forankring af Business Intelligence

Læs mere

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet for Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for 30. april 2009 for Der er i løbet af 2008 og 2009 udført en række aktiviteter i med henblik på at opnå en økonomistyring

Læs mere

Skole med vilje En højtpræsterende og skabende skole

Skole med vilje En højtpræsterende og skabende skole Skole med vilje En højtpræsterende og skabende skole SMTTE-Modellen SMTTE - modellen har sit udgangspunkt i Pædagogisk Center i Kristiansand i Norge, og er i Danmark bl.a. beskrevet af Frode Boye Andersen

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Den anerkendende opfølgningsproces Pernille Lundtoft og Morten Bisgaard Ennova A/S Agenda 1 Introduktion (10:10 10:30) Lidt om anerkendende tilgang 2 ERFA og

Læs mere

Ledelsens Dag den 6. november 2007

Ledelsens Dag den 6. november 2007 Ledelsens Dag den 6. november 2007 Kom godt fra start: om at forberede og implementere en strategi Redskaber og metoder til planlægning af en strategiproces Typiske faldgruber, og hvordan du håndterer

Læs mere

GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE

GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0243681569832 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest

Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest Notat om kriterier for socialt ansvar Vi ønsker at være med til at fremme en praksis, hvor man evaluerer og rapporterer resultaterne af sociale projekter,

Læs mere

Program for velfærdsteknologi

Program for velfærdsteknologi Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Side 1 af 8 1. Organisering Stamdata Programnummer 9.3 Go-sag http://go.kl.dk/cases/sag47/sag-2015-05449/default.aspx Nr.

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

18. april 2016 Af Kristian Skov Økonomi & Virksomhedsledelse SURVEY FREMTIDENS STRATEGIUDVIKLING

18. april 2016 Af Kristian Skov Økonomi & Virksomhedsledelse SURVEY FREMTIDENS STRATEGIUDVIKLING 18. april 216 Af Kristian Skov Økonomi & Virksomhedsledelse SURVEY FREMTIDENS STRATEGIUDVIKLING FORDELING AF RESPONDENTER I alt er 17 besvarelser blevet indleveret Blandt disse er 983 beskæftiget som selvstændig

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016 Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer Idrætscenter Vendsyssel 9. marts 2016 fredag den 11. marts 2016 www.dahltjerrild.dk 1 Dahl & Tjerrild arbejder inden for områderne: Psykisk arbejdsmiljø

Læs mere

Vejledning til etablering af effektkæder. For udviklingsprojekter medfinansieret af Region Sjælland og Vækstforum

Vejledning til etablering af effektkæder. For udviklingsprojekter medfinansieret af Region Sjælland og Vækstforum Vejledning til etablering af effektkæder For udviklingsprojekter medfinansieret af Region Sjælland og Vækstforum Indhold: Effektkæder - hvorfor... 3 Effektkæder - Hvordan... 3 Dialog med Region Sjælland...

Læs mere

FA09. Job- og kompetenceprofil for FORRETNINGSKONSULENT

FA09. Job- og kompetenceprofil for FORRETNINGSKONSULENT FA09 Job- og kompetenceprofil for FORRETNINGSKONSULENT JOBPROFIL FORRETNINGSKONSULENT Funktion Funktionen understøtter direktionen med at implementere FA09 s kommende strategi og målsætningsprogram for

Læs mere

ER GODT STRATEGIARBEJDE GULD VÆRD?

ER GODT STRATEGIARBEJDE GULD VÆRD? 12 TEMA: STRATEGI ER GODT STRATEGIARBEJDE GULD VÆRD? ARTIKEL AF MIKAEL VEST Oplever I som virksomhed ofte, at dagligdagens udfordringer overskygger langsigtet tænkning? Hvis ja, så er her en række tips

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

1. projektbesøg - inspirationsslides

1. projektbesøg - inspirationsslides 1. projektbesøg - inspirationsslides Ung og sund: Sundhedsfremmende initiativer for unge uden for eller på vej ud af uddannelsessystemet 1 Formål med projektbesøget Sikre klarhed og sammenhæng omkring

Læs mere

Tema. Brug værktøjerne

Tema. Brug værktøjerne Brug værktøjerne Det væsentlige for enhver svinebesætning er, at indsatsfaktorerne passer sammen. F.eks. bør man ikke investere i automatiserede produktionsanlæg, hvis man ikke har evner eller interesse

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

Færre penge mere tid, realisering af indkøbsgevinster. Kommunal netværkskonference 2008:

Færre penge mere tid, realisering af indkøbsgevinster. Kommunal netværkskonference 2008: Løsningen dækker Nullutat Suscips Blalit lanse Amconsendit Praestrud Kommunal netværkskonference 2008: Færre penge mere tid, realisering af indkøbsgevinster Hvis der med én Færre penge og behovet for mere

Læs mere

FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER

FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER Politiet påbegyndte i 2012 en omfattende reform af lederstrukturen på tværs af koncernen. Man har på den baggrund skabt fundamentet for at øge ledelseskvaliteten og samtidig

Læs mere

Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne

Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne Kære arbejdsmiljøgruppe I har nu modtaget en rapport med resultaterne af jeres trivselsundersøgelse og en rapport med kommentarerne

Læs mere

MTU 2011 Det videre arbejde med resultaterne. Ennova A/S

MTU 2011 Det videre arbejde med resultaterne. Ennova A/S MTU 2011 Det videre arbejde med resultaterne Ennova A/S Man taber sig ikke af at stille sig op på en badevægt, så Har du allerede en plan? Det finder vi ud af når vi har resultatet Hvorfor en nøje planlagt

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

KAPITEL 1: ØKONOMISTYRING:

KAPITEL 1: ØKONOMISTYRING: KAPITEL 1: ØKONOMISTYRING: Indledning - om at føre skib: Analogt til at styre et skib er at styre en virksomhed. Øvelse, side 11: Eksempler: Iværksætter: Ressoucer Maskin black-out : Storebæltsbroen Københavns

Læs mere

Spørgsmål til refleksion. Læs mere. Bestyrelse

Spørgsmål til refleksion. Læs mere. Bestyrelse Spørgsmål til refleksion 1. Savner du en sparringpartner at diskutere din virksomheds strategiske og ledelsesmæssige udfordringer med? 2. Mangler du tid til at udvikle og implementere mere langsigtede

Læs mere

[Skriv projektets navn]

[Skriv projektets navn] 1.1 Projektafslutningsrapport [Skriv projektets navn] [Skriv dato] Indhold 1 STAMDATA...2 2 FORRETNINGENS FORMÅL MED PROJEKTET...2 3 AFGRÆNSNING...2 4 MÅL OG SUCCESKRITERIER...2 5 ØKONOMISKE HOVEDTAL OG

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for

Vejledning om retningslinjer for Inspirationsnotat nr. 9a til arbejdet i MED-Hovedudvalg 9. november 2009 Vejledning om retningslinjer for APV-handlingsplaner Alle arbejdspladser skal lave en arbejdspladsvurdering (APV) mindst hver tredje

Læs mere

KONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS)

KONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS) DIALOG RESULTATER TRIVSEL MUS GRUS KONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS) 1. INDLEDNING I Syddjurs Kommune gennemføres samtaler i form af medarbejderudviklingssamtaler

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

2.4. Ledelse af forandringsprocessen- Susanne K. Hansen & Camilla Pantel

2.4. Ledelse af forandringsprocessen- Susanne K. Hansen & Camilla Pantel 2.4. Ledelse af forandringsprocessen- Susanne K. Hansen & Camilla Pantel 2.4.1. Fortællingen om forandringsprocessen I det følgende skal afdelingens ledelse sammensætte sin fortælling om den forandringsproces,

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Pixi-udgave SAMDRIFT MELLEM ALMENE BOLIGAFDELINGER. En drejebog for praktikere

Pixi-udgave SAMDRIFT MELLEM ALMENE BOLIGAFDELINGER. En drejebog for praktikere Pixi-udgave SAMDRIFT MELLEM ALMENE BOLIGAFDELINGER En drejebog for praktikere Milepæle 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Forarbejdsfasen Udviklingsfasen Etableringsfasen INDLEDNING Almene Boligorganisationer

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Programbeskrivelse. 2.1 Program for velfærdsteknologi Formål og baggrund

Programbeskrivelse. 2.1 Program for velfærdsteknologi Formål og baggrund Programbeskrivelse 2.1 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 1. Formål og baggrund Formål Programmet skal sikre en strategisk udvikling af det velfærdsteknologiske område ved at opsamle viden, koordinere

Læs mere

Inspiration til den gode mentor/mentee relation.

Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson Mentee er ansvarlig for

Læs mere