Center for Byens Anvendelse

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Center for Byens Anvendelse"

Transkript

1 CENTER FOR BYENS ANVENDELSE Teknik og Miljø Aarhus Kommune Virksomhedsplan 2015 Center for Byens Anvendelse 1

2 2

3 INDHOLD 1. Velkommen At tage fælles ansvar på rejsen imod fremtidens Aarhus Indledning og læsevejledning Hvordan arbejder vi, og hvordan finder du rundt i denne virksomhedsplan? Kerneopgaver, organisering og profiler Hvem er vi, og hvad laver vi? Generelle indsatsområder 4.1 Målstyring Kommunikation Netværksarbejde relationer og interessenter Trivsel Lederudvikling Specifikke indsatsområder 5.1 Anlægsstyring Digital drift Drift af midtbyen Tilladelser og arrangementer Medborgerskab og medskabelse i byens rum Afrunding

4 1. Velkommen At tage fælles ansvar på rejsen imod fremtidens Aarhus Velkommen til virksomhedsplan 2015 for Center for Byens Anvendelse, Aarhus Kommune (CBA). Aarhus er en dejlig by at vokse op i, at uddanne sig i, at stifte familie i, at arbejde, bo og leve i. Det synes både vi og de fleste andre. Faktisk er Aarhus så god en by, at titusindvis af medborgere løbende flytter hertil for at få en dagligdag her sammen med os. Den bevægelse indebærer en stor fælles rejse for os alle her i Aarhus: Vi skal udvide og gøre byen til en storby, så der bliver plads til alle. Og der skal ikke kun gives plads, anlægges nyt og skabes vækst. Der skal skabes masser af værdi og gode oplevelser undervejs. Vi er et stort netværk af mennesker, som sammen udvikler os fra at være en stor by til at blive en storby, og den bevægelse skal foregå, uden at vi mister forankringen til de vigtige kvaliteter i en god hverdag. Der er kun én løsning på den store vækst- og værdibevægelse, nemlig at vi i fællesskab hjælper hinanden og Aarhus med at udvikle sig og på den måde samarbejder om de løsninger, som er livsduelige og bæredygtige. Den slags løsninger kalder vi verdensklasse. Kun sammen får vi høsten i hus. Alle skal bidrage, fordi der vitterlig er brug for alle. Store som små. Unge som gamle. Lige som skæve. Sejtrækkere som idémagere. Erfarne som uerfarne. Alle kan, vil og skal bidrage med noget. Vi kan sammen nyde den gode rytme i arbejdet, glædes over de bedste idéer og skabe energi til de mange arbejdstimer. Og vi skal sammen tage del i høstfesten, skue ud over veludført arbejde og hvile på laurbærrene. Det giver fællesskab, sammenhold og livskvalitet at udvikle løsninger, knokle med opgaverne og fejre succeserne sammen. Det gør os til et stærkt hold. Den slags kræver, at vi lytter og åbner os mod omverdenen, så forskellige behov kan komme til syne, og vi kan udvikle fælles løsninger, der skaber værdi. Vi interesserer os derfor både for omverdenen og for hinanden for at kunne samle holdet, selvom det måske lyder familiært. Så kald os bare familiære. Mennesket er som bekendt ikke gjort af forstand alene. Vi har også følelser, håb, drømme, viljer et helt liv at forvalte. Derfor er vi bevidste om de mange bundlinjer i CBA, og om at det i sidste ende handler om at skabe værdi for mennesker. Vi ved også, at fælles løsninger er den rigtige, men ikke altid den letteste vej at gå. Derfor inviterer vi ind til bordet til det gode møde. Tillid, dialog og god kommunikation leder frem til fællesskabets løsninger, som giver vækst og trivsel blandt mennesker, for fællesskaber i fremtidens storby Aarhus. Den slags kræver hjerne, men ikke mindst hjerte, selvom det måske lyder naivt. Så kald os bare naive. Vores ansvarsområder spænder vidt fra store nye vejanlæg til drift og myndighed af parker, skove, strande, kirkegårde, veje og pladser. Det er alle rum, som Aarhus anvender aktivt i hverdagen. Disse rum sætter vi en ære i at anlægge og få vedligeholdt med størst mulig kvalitet og med høj faglighed, og med præcise afleveringer sikrer vi stabilitet til vores kunder og rekvirenter hver gang. Men vi vil mere end det. Vi vil også begejstre og overraske ved at udfordre og løfte barren for, hvordan vi sammen anvender byen. Så du og dine børn, vi og vores børn og byens fremtidige borgere kan få mere fællesskab og mere Aarhus for pengene, end vi havde drømt om. Den slags kræver fantasi, mod og vilje, selvom det måske lyder som vildt. Så kald os bare vilde. Ledelsen i CBA har henover efteråret inviteret til at tage de første skridt på vejen mod skabelsen af den fælles identitet. Virksomhedsplanen har været brugt som fælles gods og omdrejningspunkt. I januar 2015 inviterede vi ind til bordet og samlede CBA s øverste ledelse, afdelingsledere, teamledere og MED-udvalg sammen med eksterne samarbejdspartnere og MTM s rådmand til et 2-dages strategiseminar om tilblivelsen af denne virksomhedsplan. Det var vigtige møder, hvor vi opbyggede tillid og lærte hinanden bedre at kende, så vi fik skabt erfaringer og truffet beslutninger, som er værd at bygge videre på, og som vi kan tage fælles ansvar for. Vi vil gerne benytte lejligheden til at sige tak til alle, som har bidraget til det flotte fælles resultat, som du sidder foran med i hænderne netop nu. 4

5 CBA SKABER RAMMERNE FOR SAMARBEJDET RUGERE BMED BYENS BORGERE OG Torben Steffensen, Henrik Frandsen, Rasmus Wieland, Kim Gulvad Svendsen, Trine Buus Karlsen og Claus Pedersen Med denne virksomhedsplan og med vores måde at skabe den på ønsker vi, at du som medarbejder, som samarbejdspartner, som leder, som konkurrent, som borger og som ven af huset skal kunne finde de vigtigste fakta og retningsvisere for den kerneopgave, som vi løser for byen og for det serviceorienterede forretningscenter, som vi driver i vores hus. Og det er vores ønske, at du skal kunne mærke atmosfæren hos CBA og have lyst til at besøge os igen og bidrage til vores fælles rejse mod fremtiden. Den fremtid, som allerede er i fuld gang.. Velkommen indenfor til virksomhedsplanen version 1.0 for CBA! 5

6 2. Indledning og læsevejledning I dette afsnit vil vi først give dig et indtryk af, hvordan vi har arbejdet med denne virksomhedsplan som et eksempel på, hvordan vi skaber fælles løsninger, hvor både god ledelse og en merværdiskabende proces er vigtig for alle. Herefter følger et fremadrettet overblik over indsatser, som vi vil levere i 2015, og en læsevejledning til dig over, hvordan du finder rundt i denne virksomhedsplan 2015 (VP2015). Hvordan virksomhedsplanen er blevet til Vi har på meget kort tid samlet en stor del af organisationen om tilblivelsen af denne virksomhedsplan på en sådan måde, at næsten alle interne og en stor håndful eksterne har været aktivt involveret i tilblivel-sen. Vi har derfor allerede lagt grundstenene til en merværdiskabende arbejdsform, som skal være gældende fremover i de relevante sammenhænge i dagligdagen. Vi har bevidst valgt at gå den udfordrende vej for at levere det, som vi kan kalde rammevilkår i verdensklasse inden for vores system. Fællesskabets vej er ikke altid den letteste vej at gå, men vi ønsker ikke en uholdbar topstyret organisation uden inddragelse og gensidig respekt. Vi har valgt at bruge tid på at tage dialoger og skabe fælles erfaringer, som styrker os og giver fælles værdier og mål. Det er spændende, sjovt og besværligt at rejse sammen, for vi går igennem vanskeligt terræn uden at kende alle stisystemerne på forhånd. Men vi har tillid til hinanden og giver hinanden mod. Rigtig mange er trukket i arbejdstøjet og har bidraget med stor energi og iver. Det lover godt for fremtiden. Tilblivelsesprocessen har omfattet flere faser: Lederudvikling af CBA s ledergruppe på seks personer på seminar om et fælles hvorfor på Læsø og fælles workshops Lederudvikling af CBA s storledergruppe på 22 personer på seminar på Kaløvig og gensidig coaching Seminar for CBA s storledergruppe, Natur og Vej Service-MED, Anlæg- Drift-Sekretariats-MED, i alt 35 personer sammen på Kaløvig og efterfølgende fælles skriveproces på mail. På seminaret deltog desuden rådmand Kristian Würtz, direktør for Erhverv Aarhus, Bente Steffensen, direktør for Arkil Asfalt, Lars Kim Jørgensen, direktør for Dan Jord A/S, Stef Heykoop og projektchef for Aarhus Letbane, Jørgen Hansen teammøder rundt om i hele CBA Udfærdigelse af billedmateriale over hele forløbet samt et stort fælles billedgalleri over alle medarbejdere (denne VP s bagside), så vi kan se, hvem vores rejsekammerater og daglige kolleger er Udarbejdelse af figurer og illustrationer, som viser processer, værdier og fakta hos CBA Og vi har allerede høstet frugter af indsatsen. Vi har set både stort engagement, stor involvering og høj kvalitet. Og mange flere end før ved nu, hvad vores fælles opgaver er, hvordan vi løser dem, og hvem de andre er. Fællesskabet har skabt og givet masser af gode oplevelser med hinanden undervejs. Vi holder af at slå flere fluer med ét smæk. 6

7 Politikker MTM S LEDELSESVÆRDIER Aarhusfortælling og Aarhusmål Budgetmål Budget og Budgetforlig Mobilitet og forbundethed Boligbyggeri og sammenhængskraft Bæredygtig vækst Liveability MTM-indsatser 1. Forretningsgørelse og effektivisering 2. IT springet 3. Ledelsesudvikling 4. På vej til Gellerup 5. Samarbejde om at skabe løsninger 6. Service til kunder, brugere og erhvervsliv Teknik og Miljøs Virksomhedsplan CBA s Virksomhedsplan VI LEDER MED HJERTE OG HJERNE VI ER BEDRE SAMMEN VI GÅR NYE VEJE Vi er drevet af passion for vores opgaver. Vi sætter en klar retning, opstiller rammer, giver råderum og sikrer resultater. Vi har tillid til medarbejderne og er nærværende med klar og tydelig kommunikation. TEKNIK OG MILJØS LEDELSESVÆRDIER Vi sikrer, at medarbejderne bruger og sætter hinandens faglighed i spil i samarbejdet om de bedste løsninger. Vi engagerer os i byen og er en professionel samarbejdspartner. Vi har fingeren på pulsen, er lydhøre og risikovillige. Vi stimulerer, at medarbejderne udvikler og afprøver nye idéer, og vi lærer af det, vi gør. Så vi har grund til at være tilfredse. Det er en praksis, en tænkning og en erfaring, som skal stå som symbol for vores håndtering af kerneopgaver og den fortsatte udvikling af dem. CBA s virksomhedsplan og den involverede proces understøtter derved den fælles virksomhedsplan for MTM. Vi har her specielt øje for de politiske pejlemærker og prioriterede MTM-indsatser: Det er som nævnt under velkomsten vigtigt for os at skabe tryghed for, at vi alle forstår vores rolle som en del af noget større, nemlig fællesskaberne MTM og Aarhus kommune. Vi er derfor stærke i troen på MTM s ledelsesmæssige værdier som ramme for alt, hvad vi arbejder med, så ledelse kan mærkes i virkeligheden. Ved at have fokus på relationer og opbygning af stærke fællesskaber bliver det muligt at sørge både for den sikre drift og samtidigt udvikle nye og nødvendige løsninger. Vi forventer, at vi alle selv skal være den forandring, vi ønsker at skabe, og at der er tæt sammenhæng imellem, hvad vi skriver og siger og hvad vi reelt gør. At det er handlingerne, der tæller. Vi kalder det ansvarlighed. 7

8 CBA et serviceorienteret forretningscenter Fra mere til bedre med aftalt og begejstrende service Vi arbejder bevidst og målrettet med relationsopbygning som et middel til handlinger og opnåelse af den ønskede effekt. Vi ved, at relationer, der krydser vores vante organisatoriske grænser, bliver afgørende for, at vi kan udvikle bæredygtige løsninger. Dette fokus rammesættes igennem det, som vi i CBA kalder et serviceorienteret forretningscenter. Og hvad er så det? Når vi arbejder serviceorienteret, så vægter vi værdien af de tætte og længerevarende relationer kombineret med tillid og høj ydeevne. Vi fokuserer på tillid, ærlighed og fælles forståelse, så vi opnår hurtig aktion, effektivitet, gode afleveringer og dermed et flot fælles resultat, som kan bære. Vi vil endog gå så langt som til at sige, at vi stræber efter ikke blot at tænke i at levere bæredygtige løsninger, men også i at begejstre, hvorved kunderne får mere, end de forventer, og vores medarbejdere får lov at udfolde høj faglighed: Kerneydelsen leveres som aftalt, men indpakningen må gerne være ny, anderledes og berigende, altså begejstrende. Ved at begejstre vores samarbejdsparter øges vores fælles arbejdsglæde og barren for den fælles kvalitet. Vi kalder det social kapital. Med vores forretningscenter sætter vi som nævnt fokus på flere bundlinjer, som er symboliseret i denne trekant, der viser forholdet imellem: Aftalt kvalitet på vores leverancer i form af høj faglighed og kundetilfredshed En god forretning i form af sund økonomi, effektivitet og mere for mindre Trivsel i form af arbejdsglæde, stolthed og kompetenceudvikling Balance mellem trekantens hjørner er vores mål. Balancen viser et forretningscenter i harmoni og med en robusthed, der betyder, at udsving, ja selv større bølgeskvulp, kan tåles. Vi kan og vil også aktivt selv vælge at bringe trekanten i ubalance, så det kan skabe nyt råderum. I så fald kan vi ligeså bevidst sørge for at bringe balancen tilbage. Vi kalder det bæredygtighed. TRIVSEL KOMPETENCEUDVIKLING ARBEJDSGLÆDE STOLTHED AFTALT KVALITET FAGLIGHED KUNDETILFREDSHED K BALANCE T F FORRETNING SUND ØKONOMI EFFEKTIVITET MERE FOR PENGENE CBA relationer og det gode møde Gode team kan alt, dårlige hold kan intet For at understøtte den værdiskabende proces i løsning af vores opgaver er vores stil åben og udadvendt. Vi arbejder med en høj grad af interessevaretagelse og samtidig inddragelse. Afstanden mellem vores organisationscirkler og omverdenen skal konstant udfordres. Nærhed og tæthed er målet, mens fokus på og udvikling af gode relationer er midlet. Vi vil tættere på. Vi er i relationsdagsordenen optaget af mottoet om, at gode team kan alt, og dårlige hold kan intet. I CBA tror vi på, at vi som kolleger altid vil yde det bedste og at dem, som udfører opgaverne, også er dem, som bedst ved, hvordan man løser opgaverne bedre, hurtigere og sjovere. Vi kalder det tillidsbaseret ledelse. 8

9 LEDELSES VÆRDIER LEDELSESVÆRDIER CBA det kløgtige lederskab Det er handlingerne, der tæller og inspirerer Det er ledergruppens vigtigste opgave at sørge for, at de rette rammer er til stede, så vores dygtige medarbejdere er i god trivsel, har tillid til os som ledelse og kan få lov at yde deres bedste, så vi sikrer en høj ydeevne og høj kvalitet. Vi vil gerne sætte overliggeren højt, og det gør vi med de 5 R er: Resultater nås gennem en klar destination og Retning, de opstillede Rammer skal give et veldefineret Råderum med højt til loftet, og de gode Relationer er altafgørende for, at vi lykkes med både målopfyldelse og trivsel. Men det er ikke nok for os. Vi vil mere end det. Vi vil lukke vildskaben ind og efterleve MTM s ledelsesværdi om at gå nye veje og udvise risikovillighed. Vi arbejder derfor i de kommende år med at få mere vildskab ind i fagligheden ved at have fokus på kreativitet og en innovativ tankegang. Vi skal skabe grobund for, at alle vores medarbejdere tør sprudle i samarbejdet og tør at tænke ud af boksen. Vi ved godt, at det kan virke vildt. Men det er nødvendigt at kunne krydse grænser for at udvikle det nye. Den ypperste faglighed ligger hos vores engagerede medarbejdere, og med god ledelse sikrer vi som i et tandhjul, at væksten drejer i god kadence inden for rammerne af vores ledelsesværdier. Vi kalder det ledelse med vilje. CBA VIRKSOMHEDSPLAN AFD. Hvordan du finder vej I de kommende sider i CBA s VP2015 retter vi nu blikket fremad og præsenterer først vores kerneopgaver, vores organisering, og hvem vi er (kapitel 3). Herefter følger en beskrivelse af, hvilke generelle indsatsområder vi fokuserer på (kapitel 4), og hvilke specifikke indsatser vi vil gennemføre i løbet af 2015 (kapitel 5). De fem generelle indsatsområder (kapitel 5) gælder for alle i hele CBA. Det er vigtige områder, som er direkte koblet op på MTM s indsatsområder. Alle medarbejdere i CBA vil derfor i 2015 arbejde fokuseret med disse, som forankres i de enkelte team og/eller afdelinger, hvor de vil blive konkretiseret og gjort operationelle. De fem specifikke indsatsområder er derimod koblet direkte til MTM s politiske pejlemærker. Disse specifikke indsatser er målrettet enkelte afdelinger eller teams. Hvert specifikt indsatsområde har allerede identificeret et antal prioriterede projekter, som er angivet via projekttitler her i VP2015. Disse projekters detaljerede beskrivelser (projektblade med mål, tidsplan, økonomi, deltagere mv.) er ikke i detaljer indeholdt i virksomhedsplanen her, men udarbejdes i starten af 2015 og danner grundlag for den konkrete udførelse og projektstyring i de enkelte afdelinger. De stiplede linjer angiver, hvad der er indeholdt i VP2015, og hvad der vil blive udarbejdet efterfølgende. PROJEKTTITLER PROJEKTBLADE GENERELLE INDSATSOMRÅDER MÅLSTYRING KOMMUNIKATION SPECIFIKKE INDSATSOMRÅDER ANLÆGSSTYRING DIGITAL DRIFT TRIVSEL DRIF I MIDTBYEN LEDERUDVIKLING TILLADELSER OG ARRANGEMENTER NETVÆRKSARBEJDE MEDBORGERSKAB 9

10 3.Kerneopgaver, organisering og prof Hvem er vi, og hvad laver vi? Foto: Urbanmediaspace.dk 10

11 iler Præsentation af Center for Byens Anvendelse Center for Byens Anvendelse er ét af fire centre i Magistratsafdelingen for Teknik og Miljø. Centret blev dannet i forbindelse med reorganiseringen af MTM i juni Organisering Vi har valgt at organisere os i en traditionel linjeorganisation. Ledelse sekretariat anlæg drift og Myndighed natur og Vej service Anlæg I Anlæg udføres anlægsopgaver i byens rum på veje, stier, fortove og pladser. Vi er også ansvarlige for udvikling, drift og vedligeholdelse af vejbelysning og ITS. Byggemodningsopgaver, fra mindre udstykninger i åbent land til infrastruktur på hele Aarhus Ø, sker også i vores regi. Kerneopgaverne er: Projektledelse af vej- og stianlæg herunder bygværker (broer, støttemure) Bidrag til årets anlægsprogram og afholdelse af de årlige fællesrådsmøder Dialog med borgere, Fællesråd og diverse organisationer og politikerbetjening Afholdelse af færdselsmøder med Østjyllands Politi Myndighedsbehandling af ønsker om vej- og stitilslutninger til det offentlige vejnet Dialog vedrørende trafikale ændringer på eksisterende private fællesveje herunder høringer Design af torve og pladser, byinventar, belægningstyper, belysning, placering af beplantning mm. Deltagelse i udviklingen af nye bydele og kommunens designfaglige rådgiver på større projekter Udarbejdelse af håndskitser eller illustrationer til indstillinger, pressekontakt eller ved borgermøder Byggemodning Deltagelse i lokalplanens udarbejdelse ved alle kommunale byggemodninger Samarbejde med CBM om at sikre et varieret udbud af bolig- og erhvervsgrunde Projektering og tilsyn af byggemodningsopgaver Færdiggørelsesarbejder efter salg af byggegrunde Deltagelse i udvikling af de store bynære byudviklingsområder Vejbelysning og ITS Planlægning, anlæggelse og drift af vejbelysning og signalanlæg Anlæg og drift af steler, P-infotavler, cykelinventar Opsamling og drift af trængselsdata Endelig er vi involveret i større arbejder om infrastrukturen i Aarhus som f.eks. Aarhus Letbane og større ledningsarbejder, som vi har til opgave at koordinere. I Anlæg er vi 31 medarbejdere fordelt på tre teams, og vi har et samlet budget på op mod 400 mio. kr. i

12 Drift og myndighed I Drift og Myndighed varetager vi driften af veje og grønne områder i kommunen. Derudover arbejder vi med alt fra myndighedsgodkendelser, tilladelser til arrangementer, parkeringsforhold, kirkegårdsadministration til aktivt medborgerskab. Kerneopgaverne er: Team Vejdrift: Serviceorienteret myndighedsbehandling i forhold til vejlovgivningen Vedligeholdelse af offentlige færdselsarealer (kørebaner, stier, fortove, pladser, gågader og broer) Vedligeholdelse af gadeinventar, skilte og afmærkning Vedligeholdelse af anlæg til vejafvanding (ledninger, brønde, regnvandsbassiner og pumpestationer) Renholdelse af offentlige færdselsarealer Vintertjeneste Vejmyndighed i forhold til private fællesveje, herunder håndtering af istandsættelsessager Økonomisk styring af opgaverne Administrere opkrævning for ødelagt inventar Administrere krav om erstatninger Team Grøn Drift: Kirkegårdsadministration og drift af, Nordre og Vestre kirkegård Drift, anlæg og administration af CBA s bygningsportefølje, herunder offentlige toiletter, kiosker, kirkegårde, stillepladser, naturcentre og shelters Drift og administration af de grønne områder i Aarhus kommune, herunder parker, skove, indfaldsveje, vejrabatter og vejtræer Drift og anlæg af inventar, legepladser og skulpturer Administration af adgangsforhold til offentlige arealer, tilsyn med hegn mod offentlige arealer, ulovlig råden over arealer og snerydning på fortove Projektledelse og deltagelse i CBA s interne og tværgående projekter og byudviklingsprojekter Team Tilladelser og arrangementer: Give tilladelser og koordinere aktiviteter på byens offentlige veje samt i byens rum og på grønne områder. Dette gøres ved at administrere og give tilladelse til: o Udlån af faciliteter i de grønne områder o Arrangementer på alle arealer o Gravearbejder ved ledningsarbejder o Byggepladsindretning på offentlige områder o Erhvervs- og privatskiltning, flagstænger og andet inventar på offentlige arealer Fremme muligheden for, at aktiviteter kan finde sted på den mest smidige måde Reducere gener og sikre fremkommelighed (eller tilgængelighed), samtidig med at aktiviteter foregår Arbejde på, at der sker en risikominimering, så der ikke opstår konflikter mellem brugerne Sørge for, at byens investeringer i de offentlige arealer ikke reduceres Deltage i at udvikle muligheden for mangfoldig anvendelse af byens offentlige arealer Team Medborgerskab: Understøtte medborgere i at bidrage til udviklingen af Aarhus ved at facilitere, koordinere og igangsætte projekter, der bidrager til at udvide ejerskabet til Byen Fungere som indgang til kommunen, når en borger vil bidrage til medborgerskab Team Parkering: Sikre fremkommelighed på offentlige vejarealer Administration og drift af de tekniske installationer (parkeringsautomater m.m.) på de kommunale parkeringsanlæg Administration af parkeringslicenser Administration og udøvelse af parkeringskontrollen i byens offentlige rum Vi er 75 ansatte i afdelingen fordelt på fem teams, og vi har ansvaret for et samlet nettobudget på op mod 250 mio. kr. i

13 Natur og Vej Service Natur og Vej Service (NVS) er ind i en BUM-model (Bestiller Udfører-Modtager) udfører-forretning i CBA. For at kunne deltage i udbud og anden prisafprøvning på det frie marked, i konkurrence med private virksomheder er NVS forretningsgjort som en indtægtsdækket virksomhed. Det betyder, at der ved revisorpåtegning kan dokumenteres opfyldelse af kommunale regler og direktiv fra Indenrigsministeriet. Desuden skal der fremlægges driftsbudget og -regnskab efter præmisser fra årsregnskabsloven, hvor indtægter og udgifter er i balance. Vi er ca. 240 ansatte, som er organiseret i to driftsafdelinger, Naturafdelingen og Vejafdelingen. I hver afdeling er der 6-8 formænd, der hver har et team på mand. Afdelingerne bliver understøttet af Natur og Vej Services ledelse, sekretariat og en afdeling med maskiner og værksted. Naturafdeling I Naturafdelingen består det grønne arbejde f.eks. af: Pleje af byens grønne elementer som græs, hække og beplantning i parker Vedligeholdelse af belægninger og faldunderlag på legepladser Drift og vedligeholdelse af tekniske anlæg og udstyr, f.eks. legepladser, bænke, broer og shelters Grøn vedligeholdelse og viceværtarbejder på 375 MBU-institutioner Pleje og vedligeholdelse af 220 boldbaner for Sport og Fritid i MKB Vi udfører også grønne anlægsopgaver som f.eks: Etablering af trapper, stier, broer og legepladser. Der arbejdes også med naturgenopretning og biotoppleje via Job i Naturen et mere end 25 år gammelt succesfuldt aktiveringsprojekt. Det er også i Naturafdelingen, at vi har samlet en stor del af de medarbejdere, der er med til, at vi i MTM kan efterleve det byrådsbesluttede krav om, at de enkelte Magistratsafdelinger skal have 10 % ikke ordinært ansatte. I 2014 har der været ca. 100 personer gennem ordningen. Vejafdeling I Vejafdelingen udfører vi vedligeholdelse på vejelementerne som: opretning af fortove og kantsten udbedring af asfaltskader opretning af skilte og genmarkering af striber Et andet stort fagområde er små og store anlægsarbejder som f.eks.: etablering af trafiksikkerhedselementer i forbindelse med sikring af skolevejene etablering af cykelstier og andre stityper krydsombygninger og fortovsarbejder etablering af fjernvarmestik for affald/varme i CME Dertil kommer et stort arbejde med renholdelse af byens arealer. I NVS står vi tidligt op og klarer rengøringen i midtbyen: vi samler affald i parkerne vi tømmer skraldespande vi fejer gader og pladser inkl. Strøget Vintertjenesten: I perioden 15. oktober til 15. april trækker vores vinterorganisation i arbejdstøjet. Vi er ansvarlige for udførelsen af vintertjenesten på en lang række af kommunens veje og stier. Når det rigtig sner, er alle mand i NVS involveret i at holde byen farbar, så trafikanterne i Aarhus kan komme sikkert frem. Der forventes en omsætning for 2015 på op mod 200 mio. kr. 13

14 Sekretariatet I Sekretariatet varetager vi en række administrative funktioner for at understøtte de faglige opgaver, der løses i afdelingerne Anlæg, Drift og Myndighed. Vi servicerer i forhold til forskellige systemer, bl.a. økonomisystemet og journalsystemet, og vi understøtter i forhold til kommunikation, it og personaleadministration. I løsningen af vores opgaver samarbejder vi også med andre centrale afdelinger i Aarhus Kommune, og vi sikrer dermed koordinationen på tværs i kommunen for en række administrative opgaver. Kerneopgaverne er : Økonomi: Regningsbetaling Regningsudsendelse Økonomiopfølgning Formidling af økonomiske data, som skaber overblik hos sagsbehandlere og ledere Kommunikation: Eksterne og interne kommunikationsopgaver i samarbejde med CBA, MTM og eksterne samarbejdspartnere Intern kommunikation, som styrker værdier og kultur i CBA Understøtte MTM s overordnede strategiske indsatsområder Taxa, IT og Personale: Service af det politiske niveau Supportere CBA i forhold til forskellige fagsystemer, f.eks. journalsystemet edoc, edagsorden, Get-Organized og Office-pakken Lokal it-support Koordinere besvarelsen af forespørgsler om ejendomsoplysninger i DIADEM Føre myndighedstilsyn med to taxibestillingskontorer, 200 taxivognmænd og 600 taxichauffører Der er ansat i alt 24 medarbejdere i sekretariatet, hvoraf 16 medarbejdere fungerer i sekretariatet på Kalkværksvej, fordelt på tre teams. Sekretariatet har et samlet budget på 11,5 mio. kr. CBA har også et selvstændigt sekretariat på 8 medarbejdere, der holder til på Edwin Rahrs Vej i Brabrand. Medarbejderne i CBA hvem er vi? Antal Gennemsnitsalderen er omkring 50 år. Dermed er medarbejderne i CBA i gennemsnit ældre end i resten af kommunen, hvor de er 43 år i gennemsnit. 14

15 AFDELINGSMØDER Faglærte Specialarbejdere Antal Vi er p.t. 367 medarbejdere i CBA fordelt på 87 kvinder og 280 mænd. Vores fordeling på faggrupper er som vist på figuren til venstre. Diverse akademikere Andre Arkitekter Bygningskonstruktører Ingenører Kontorpersonale P-vagter Mødestruktur I CBA er vi klar over værdien af en gennemtænkt mødestruktur, som bringer medarbejderne i relevante relationer, der giver værdi for både den enkelte og helheden. Målrettet information og værdiskabende dialog får gode betingelser for at flyde både vertikalt og horisontalt i organisationen og gør på samme tid afstande mindre. MEDUDVALGSMØDER TEAMMØDER TEAMLEDERMØDER CHEFMØDER STORLEDERMØDER CBA MØDER 15

16 4. Generelle indsatsområder Som nævnt i indledningen indeholder vores VP2015 generelle og specifikke indsatsområder for CBA. De generelle indsatsområder gælder for hele CBA og er følgende: Målstyring, Kommunikation, Netværksarbejde, Trivsel og Lederudvikling. Disse generelle indsatsområder, det nye fælles gods, beskrives blot overordnet her i planen og vil senere blive konkretiseret og gjort operationelle i afdelinger og teams. Efter VP2015 s tilblivelse følger således en proces for projektliggørelse af disse generelle indsatsområder, så de kommer til at have alles fokus og leve i hele CBA. 4.1 Målstyring Målstyring understøtter MTM s indsatsområde Forretningsgørelse og effektivisering Målstyring handler om at holde fokus i en organisation ved hjælp af konkrete mål. Vi opstiller derfor relevante mål for CBA som helhed, som nøje vil hænger sammen med vores forretningsmæssige udfordringer. Disse mål vil sive ned gennem organisationen, så de bliver til konkrete mål i afdelinger, teams og til sidst individuelle mål, som vi kan følge op på løbende. Hermed vil den enkelte medarbejder arbejde på at opfylde mål, som er relevante for hele organisationen. For at sikre, at vi når vores opstillede mål, indfører vi meningsfulde målemetoder, såvel kvantitative som kvalitative, for hver enkelt kerneopgave. Eksempler på målemetoder kan være tilfredshedsmålinger hos borgere/ kunder/erhvervsliv, måling af tid anvendt på henvendelser/ sagbehandling, måling af antal klager, måling af produktionstid mv. For at målstyring skal føre til de ønskede resultater, skal der lyst til at drive værket, og det gøres ved, at målene er meningsfulde. Meningsfulde mål er ikke kun at blive vurderet, det er nemlig også at have mulighed for at skabe positiv læring og motivation og føle sig mere kompetent. Derfor arbejder vi i CBA med målstyring via en bottom-up tilgang, hvor alle medarbejdere har bidraget til afdækning af relevante mål ud fra deres eget daglige arbejde. Det store materiale, der et kommet ud af denne proces, viser en klar retning inden for flere overordnede områder. Samlet kan vi inddele dem i følgende ni overordnede kategorier, der udfoldet i de enkelte teams giver mest mulig relevans og mening: 16

17 1. Indføre nye systemer og værktøjer Formålet er at skabe bedre overblik i det daglige arbejde ved at udvikle og optimere arbejdsgange. Tilgangen er at forbedre de digitale indgange og systemer, så alle de relevante systemer indføres og anvendes rutinemæssigt. Eksempler er fokus på forbedret brug af e-doc, fuld implementering af Sharepoint, brug af GetOrganized som online mødesystem, optimeret tidsregistering i Opus, brug af call-pilot løsning, anvendelse af alle funktionaliteter i Lync, opgradering af Sitecore-superbrugere samt afdelings-/teamspecifikke webportaler mv. Tilsammen vil dette lede til en forbedret service fra CBA. Nøgleord: Forbedret digital indgang, bedre overblik, forbedret service, afhjælpe arbejdsgange. 2. Opgave- og økonomistyring Formålet er et bedre overblik over projekter og kerneopgaver i forbindelse med den tilhørende ressource- og økonomistyring. Fokus er dermed på at optimere flowet for opgaven fra start over opfølgning frem til afrapportering både for økonomi og aktiviteter. Med hensyn til økonomistyring vil vi derfor arbejde med effektivisering via omkostninger og produktivitet, oprettelse af dispositionsregnskaber, individuel brugeroplæring i KMD-rollebaseret indgang, udmøntning af konkrete planer mv. Nøgleord: Bedre overblik over sager, bedre overblik over økonomien, flowdiagram, afrapportering af projekter, ressourcestyring. 3. Tidsfrister Formålet er at være på forkant med diverse tidsfrister overholde af deadlines for udbudsmateriale, nedbringe antallet af forfaldne fakturaer, overholde af tidsplaner, samlet funktionsudbud mv. Nøgleord: Forskellige udbudstyper, forbedre udbud, større fokus på tidsplaner. 4. Myndigheds- og sagsbehandling Formålet er bl.a. at nedsætte svartider, helhedsorienteret og koordineret behandling af ansøgninger, optimering af sagsgange, optimering af proces for borgerhenvendelser mv. Nøgleord: Hurtigere behandling af henvendelser, ensartethed i sagsbehandlingen, servicetjek, politik for sagsbehandling. 5. Drifts- og vedligeholdelsesindsats Formålet er ved hjælp af en skarp planlægning at skabe en optimal systemopbygning af drifts- og vedligeholdelsesindsatsen med hensyn til mængder, ressourcer, årstidsforhold mv., så driftskapitalen udnyttes optimalt. Nøgleord: Skarp planlægning, systemopbygning, tidsplanlægning. 6. Kommunikation er et generelt indsatsområde, som udfoldes på de kommende sider. 7. Nye netværk og samarbejder er et generelt indsatsområde, som udfoldes på de kommende sider. 8. Trivsel er et generelt indsatsområde, som udfoldes på de kommende sider. 9. Lederudvikling er et generelt indsatsområde, som udfoldes på de kommende sider. De ni overordnede kategorier for målstyring i CBA vil blive gjort levende ned igennem hele organisationen. De respektive afdelinger/teams vil kortlægge de aktiviteter, der er relevante og nødvendige for dem inden for hver af disse kategorier. Bottom-up tilgangen har allerede identificeret et væld af aktiviteter, som vi ønsker udført i 2015, og disse vil blive prioriteret til konkrete projekter, som vil blive beskrevet og gennemført i

18 4.2 Kommunikation Kommunikation støtter op om MTM s indsats om Service til kunder, borgere og erhvervsliv og Samarbejde om at skabe løsninger Den gode kommunikation I CBA vil vi have god kommunikation, som skaber værdi og liv mellem mennesker. Vi vil have dialogen, mødet, forståelsen, udvekslingen af de gode idéer, og vi vil have den gode service, som fortæller, hvorfor vi graver, ombygger veje og planter nye træer. Derfor er vi skarpe på, hvordan vi kommunikerer udad, indad og på tværs. Vi vil have svaret på de spørgsmål, som endnu ikke er stillet. Det gør vi ved at kende vores målgrupper, være bevidste om, hvilke kanaler vi bruger, og hvorfor vi former og fortæller vores budskaber, som vi gør. Med vores kommunikationsindsatser vil vi også understøtte de politiske pejlemærker fra fælles MTM-gods. Vi vil have, at vores kommunikation med omverdenen er en ægte åbning over for borgere, samarbejdspartnere og erhvervsliv. Vi vil invitere til dialog, til enkle digitale løsninger, og til nye måder at mødes på og lade kløgtig kommunikation gøre afstandene kortere imellem os. Ved at arbejde med et væld af måder at mødes på, skaber vi rammer i verdensklasse for at interessenter, brugere og borgere bliver til deltagere og medspillere, så vi lettere kan gribe de gode idéer og understøtte de mange frivillige kræfter, som vi har i vores by. Et eksempel herpå er, at vi vil arbejde med skiltning ved anlægsarbejder, så trafikanterne føler sig velinformeret og kan vælge alternative veje. Et andet er, at vi vil afprøve nye måder at kommunikere på med forskellige borgergrupper. Og når vi giver tilladelser til arrangementer, byggepladser og stilladser, kan vi forenkle arbejdsgangene for ansøger og sagsbehandler med god kommunikation, der bringer os tættere på hinanden. Vi åbner vores butik og fortæller med stolthed om vores mange store og små projekter. Ved at formidle spændende fortællinger, er vi med til at synliggøre vores indsatser, værdier og tiltag, og historierne kan være inspiration til, at flere får lyst til at deltage i udviklingen af vores by. I vores udadvendte kommunikation vil vi derfor indvie omverdenen i vores opgaver og ansvarsområder ved at fortælle den gode historie. Og vi har mange spændende historier at fortælle. Når historien bliver fortalt levende, så har fortællingen ofte mange menneskers interesse, og flere får lyst at være med. I vores digitale kommunikation vil vi have blik for brugervenlighed både for interne og eksterne brugere. 18

19 Det skal være nemt og enkelt at komme i kontakt med CBA, og vores sagsgange skal være smidige og nemme at forstå for alle interessenter. Hvad kan man som borger spørge om? Hvem kan erhvervslivet få kontakt til? Hvilke oplysninger kan samarbejdspartnere få, og hvor hurtigt og let kan man få dem? I vores digitale møde med borgere, samarbejdspartnere og erhvervsliv skal der være en klar forventningsafstemning om, hvad vi kan og vil med hinanden. I vores interne kommunikationsindsats bliver et primært fokus at sætte rammer og retning for videndeling. Vi vil skabe kommunikative rum og legepladser, hvor CBA-kulturen kan vokse sig stærk og kaste frø. Vores interne kommunikation skal hjælpe med at kitte organisationen sammen. Vi skal lære hinanden bedre at kende, så vi ved, hvem vi er, hvad vi skal udrette sammen, og hvad vi kan bidrage med. En god, direkte og modig kommunikation gør os til et stærkt hold. blog 19

20 4.3 Netværksarbejde relationer og interessenter Netværksarbejde understøtter MTM s indsatsområde at Skabe løsninger sammen 20

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE 010-2015 FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE LEJRE MUSIKSKOLES MISSION: At give den enkelte elev instrumentale og/eller vokale færdigheder, udvikle et universelt sprog, til personlig musikalsk udfoldelse, individuelt

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

LÆRING DER SÆTTER SPOR

LÆRING DER SÆTTER SPOR LÆRING DER SÆTTER SPOR Faglighed Relationer Bevægelse Kreativitet - Initiativ Min drømmeskole - tegnet af Viktor, 3.A. VISION FOR SKOLEN PÅ NYELANDSVEJ LÆRING DER SÆTTER SPOR Vi er stolte af den kvalitet

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag UDKAST Indhold 1. Formål og grundlag 2. Platform 3. Mål 4. Målgrupper 5. Kommunikationsprincipper 6. Budskaber 7. Kanaler 8. Governance 9. Prioriterede indsatser 2 1.0 Kommunikationsstrategiens formål

Læs mere

Kan vi effektivisere planlægningen? Danske Planchefer årsmøde 2010

Kan vi effektivisere planlægningen? Danske Planchefer årsmøde 2010 Kan vi effektivisere planlægningen? Danske Planchefer årsmøde 2010 Ulrik Winge, Københavns Kommune 1. Om effekter, ydelser og helheder - metode og tankegang g 2. Om helhedsorienteret drift i TMF Københavns

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø 1. Stillingen... 2 2. Dine opgaver på kort sigt... 2 3. Din Baggrund... 3 4. Ansættelsesvilkår... 3 5. Natur- og Miljøafdelingen... 4 6. Skive Kommune...

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Skriv ansøgningen ANSØGNING

Skriv ansøgningen ANSØGNING ANSØGNING Skriv ansøgningen Du har ikke 15-minutes-of-fame, men 15-seconds-of-attention, når din ansøgning læses af den rekrutteringsansvarlige! Derfor handler det om at bruge disse værdifulde sekunder

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Informations- og kommunikationsstrategi for. Fødevareplatform Region Sjælland

Informations- og kommunikationsstrategi for. Fødevareplatform Region Sjælland Informations- og kommunikationsstrategi for Fødevareplatformens mål er at sikre en koordinering mellem relevante aktører og videninstitutioner samt at fungere som katalysator og inspirator indenfor fødevareområdet

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE INITIATIVETS TITEL: Sæt din by i bevægelse 1. ANSØGERE OG SAMARBEJDSPARTNERE Ansøger (projektansvarlig): Navn: Hanne Lund Steffensen E-mail: hlst@aarhus.dk Telefon: 8940 2796

Læs mere

Det gode og aktive hverdagsliv. Aabenraa Kommunes politik for ældre

Det gode og aktive hverdagsliv. Aabenraa Kommunes politik for ældre Det gode og aktive hverdagsliv Aabenraa Kommunes politik for ældre Forord Kære læser! I Aabenraa Kommune har vi en vision om, at alle kommunens ældre borgere har mulighed for at leve et godt, aktivt og

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Præsentation af Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden er den største af 5 lokale kredse i Dansk Sygeplejeråd, med ca. 22.000 medlemmer og ca. 900 tillidsvalgte (500

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen 1. BAGGRUND Stillingen er genopslået på baggrund af for få kvalificerede kandidater i første omgang. Lederen af vores regnskabsafdeling har valgt at

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

Virksomhedsaftale 2010

Virksomhedsaftale 2010 Virksomhedsaftale 2010 indgået mellem og Byrådet Virksomhed: Adresse: Leder: Område: Brederødvej 40, 3300 Frederiksværk Christina Helverskov Langhoff Skole og Undervisning 1. Beskrivelse af virksomheden

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan.

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Varde Kommune har på overordnet kommunalt niveau besluttet, at styringen af de enkelte institutioner primært skal baseres på et værdigrundlag

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse er som tango - rytme, bevægelse og udstråling skal være synkroniseret I mange organisationer

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Kære LINAK medarbejder

Kære LINAK medarbejder Værdihåndbog Kære LINAK medarbejder Hvad er en værdihåndbog? For LINAK er det et forsøg på at samle de holdninger, vi har til tingene og de værdier, vi bygger på. De resultater, vi har præsteret sammen

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Agenda. Region Nordjylland kort fortalt Tilfredshed i Region Nordjylland Social kapital i Region Nordjylland Eksempler fra praksis

Agenda. Region Nordjylland kort fortalt Tilfredshed i Region Nordjylland Social kapital i Region Nordjylland Eksempler fra praksis Agenda Region Nordjylland kort fortalt Tilfredshed i Region Nordjylland Social kapital i Region Nordjylland Eksempler fra praksis Region Nordjylland - med kommuner 7.933,32 km² 579.829 indbyggere 11 kommuner

Læs mere

Kommunikationspolitikken GPS

Kommunikationspolitikken GPS Kommunikationspolitikken GPS Sådan kommunikerer vi godt og bedst i Silkeborg Kommune Kommunikationspolitikken GPS hvad er det? Kommunikationspolitikken GPS God Praksis i Silkeborg er grundlaget for, at

Læs mere

De pædagogiske læreplaner og praksis

De pædagogiske læreplaner og praksis De pædagogiske læreplaner og praksis Medarbejderne har på en personaledag lavet fælles mål for læreplanerne, og på den måde har dagtilbuddet et fælles afsæt, alle medarbejderne arbejder ud fra. Der er

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Tilstandsrapporten - Din enhed

Tilstandsrapporten - Din enhed Tilstandsrapporten - Din enhed Hvor er I succesfulde og hvad kan forbedres? Læg mærke til, at der sondres imellem de resultater I opnår og de indsatser I gennemfører for at nå de ønskede resultater! Nøgleresultater

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Sundheds og Kulturforvaltningen

Sundheds og Kulturforvaltningen Sundheds og Kulturvaltningen Implementering af Ny organisation i Vesthimmerlands Kommune pr. 2015 Vesthimmerlands Kommunes Byråd har på seminar i marts 2014 besluttet sig strategisk at holde sig til kommunens

Læs mere

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Aarhus Universitetshospital Uddannelsesrådet Indholdsfortegnelse Politik for grunduddannelsesområdet Aarhus Universitetshospital... 1 Formål med

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

HELHED OG INDIVID STRATEGI MED VISION, VÆRDIER OG FOKUSOMRÅDER FOR BISPEBJERG OG FREDERIKSBERG HOSPITALER 2012-2015

HELHED OG INDIVID STRATEGI MED VISION, VÆRDIER OG FOKUSOMRÅDER FOR BISPEBJERG OG FREDERIKSBERG HOSPITALER 2012-2015 Strategi 2012-2015 Bispebjerg Hospital Frederiksberg Hospital HELHED OG INDIVID STRATEGI MED VISION, VÆRDIER OG FOKUSOMRÅDER FOR BISPEBJERG OG FREDERIKSBERG HOSPITALER 2012-2015 Region Hovedstaden 2 FORORD

Læs mere

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r 8. 2012 Fremtidens kommune med nytænkning, tværfaglighed og godt arbejdsmiljø Kære ledere Et solidt budget og en velfungerende organisation er vores udgangspunkt,

Læs mere

UDBUD. Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland. 6. maj 2015

UDBUD. Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland. 6. maj 2015 UDBUD Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland 6. maj 2015 ormål Erhvervsskolen Nordsjælland (Esnord) har siden januar 2015 arbejdet med gennemførelse af et ca. 2 årigt projekt, der skal

Læs mere

Skanderborg Kommune Rekruttering af plejedistriktschef til plejedistrikt Bøgeskov

Skanderborg Kommune Rekruttering af plejedistriktschef til plejedistrikt Bøgeskov 5. maj 2015. Skanderborg Kommune Rekruttering af plejedistriktschef til plejedistrikt Bøgeskov Job- og personprofil Organisationen Skanderborg Kommune I Skanderborg Kommune tror vi på, at tillid betaler

Læs mere

Uddannelse som virtuel projektleder

Uddannelse som virtuel projektleder Uddannelse som virtuel projektleder Udnytter din virksomhed potentialet i virtuel projektledelse? Nye teknologier tordner frem i virksomheder og giver mulighed for at kommunikere og samarbejde på nye måder.

Læs mere

Børnehuset Petra. Værdigrundlag. I Børnehuset Petra skal der være sjovt, meningsfuldt og udviklende for både børn og voksne

Børnehuset Petra. Værdigrundlag. I Børnehuset Petra skal der være sjovt, meningsfuldt og udviklende for både børn og voksne Børnehuset Petra Værdigrundlag I Børnehuset Petra skal der være sjovt, meningsfuldt og udviklende for både børn og voksne Værdigrundlag Dette værdigrundlag er kernen i vores samarbejde, pædagogikken og

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Job- og kompetenceprofil. Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær

Job- og kompetenceprofil. Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær Job- og kompetenceprofil Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær Børnehandicapområdet Maj 2015 1. Om stillingen Børneinstitutionen Posekærs leder gennem flere år går på efterløn. Vi søger en ny leder,

Læs mere