PROJEKTHÅNDBOG. En håndbog for projektledere og projektmedarbejdere i Miljø og Teknik. Randers Kommune NATUR OG VAND MILJØ OG VIRKSOMHED

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "PROJEKTHÅNDBOG. En håndbog for projektledere og projektmedarbejdere i Miljø og Teknik. Randers Kommune NATUR OG VAND MILJØ OG VIRKSOMHED"

Transkript

1 PROJEKTHÅNDBOG En håndbog for projektledere og projektmedarbejdere i Miljø og Teknik MILJØ OG VIRKSOMHED NATUR OG VAND BYGGE- OG BYGNINGSSERVICE SEKRETARIAT VEJ OG TRAFIK DRIFTSAFDELINGEN STADSARKITEKTENS KONTOR Randers Kommune

2 Indhold 1. Målsætning Projekthåndbogen Hvad er et projekt? Projektorganisationens struktur og aktører Et projekt fødes Projektorganisationen kontra linieorganisationen Ressourceramme og tildeling af kompetencer Ansvarsfordeling i en projektgruppe Projektprocessen Fase 1 projektstart Fase 2 Planlægning Fase 3 gennemførelse Fase 4 Afslutning og evaluering Idékatalog Interessentanalyse Projekteksempler... 22

3 1. Målsætning 1. Målsætning Miljø og Teknik ønsker at indføre projektorganisering som en arbejdsmetode i forvaltningen. Projektorganiseringen skal fungere sideløbende med den eksisterende linieorganisation, hvor Miljø og Teknik er opdelt i afdelinger og sektioner. Formålet med indførelsen af en projektorganisation er at sikre en så god løsning af forvaltningens opgaver som muligt, styrke indsatsen for løsning af opgaver indenfor særlige fokusområder, tilbyde samarbejde på tværs af involverede parter, både internt og eksternt, sikre at projektorganisationens opgaveløsning gennem evaluering anvendes til at forbedre fremtidige opgaveløsninger. I Miljø og teknik skal projektorganisationen desuden medvirke til at sikre faglighed og samarbejde på tværs af organisationen, udnytte de tilstedeværende medarbejderressourcer bedst muligt, give medarbejdere og ledelse udfordringer, både fagligt og ledelsesmæssigt, give medarbejdere mulighed for at udvikle sig og afprøve fl ere fagområder. 1.1 Projekthåndbogen Håndbogens opgave er dels at beskrive selve projektorganiseringen i Miljø og teknik og dels at beskrive de rammer, der er gældende for projektarbejdet. Projekthåndbogen er ikke udtømmende og skal betragtes som en ramme for projektarbejdet snarere end en kogebog for, hvordan projektarbejder gennemføres fra A-Z. Der er lagt vægt på at eksemplifi cere og inspirere frem for at sætte begrænsninger. Håndbogen tager udgangspunkt i større projekter på tværs af afdelinger, men det står de enkelte afdelinger frit for at anvende principperne til mindre projekter

4 2. Hvad er et projekt? 2. Hvad er et projekt? I Miljø og Teknik defi neres begrebet projekt således: Et projekt er en veldefi neret, afgrænset opgave, der kræver et tværfagligt samarbejde og som ønskes gennemført indenfor en bestemt tidsramme og med en på forhånd fastlagt ressource. Til gennemførelse af det enkelte projekt dannes en organisation, der nedlægges igen, når opgaven er løst. Udførelse af almindelige driftsopgaver er ikke omfattet af defi nitionen, men projektarbejdsformens værktøjer kan bruges til udvikling og tilrettelæggelse af almindelige administrationsopgaver. Opgaver, der egner sig til projektarbejdsformen er karakteriseret ved, at de for eksempel indeholder nye elementer, er komplekse, er udviklingsprægede, har fl ersidige interesser, der involverer fl ere afdelinger, medfører læring og udvikling, forventes at have væsentlig betydning, ligger udenfor den normale rutine. Et projekt kræver ofte, at der anvendes ressourcer fra mere end en afdeling og eventuelt bidrag fra eksterne parter. Derfor dannes en organisation, som sikrer projektets gennemførelse. Projektarbejdsformen kræver en fælles forståelse for opgavens karakter og løsningsmetoder, idet projektgruppen er sammensat af personer med vidt forskellige kompetencer og interesser. Opgaven kan kun løses gennem samspil og videndeling, og alle - 3 -

5 2. Hvad er et projekt? deltagerne skal have en fælles forståelse for vision, mål, problemformulering og ambitionsniveau. I idékataloget, s. 16, er vist en række eksempler på egnede projektopgaver i Miljø og Teknik

6 3. Projektorganisationens struktur og aktører 3. Projektorganisationens struktur og aktører Projektorganisationen adskiller sig fra den linieorganisation, som i dag kendetegner Miljø og Teknik, idet en projektgruppe fungerer som en selvstændig organisation i organisationen. De kendte skel imellem chef, sektionsleder og medarbejder er udvisket i forhold til projektarbejdet, og alle indgår som projektmedarbejdere på lige fod i en projektgruppe. Overordnet er der to hovedaktører: Chefgruppen som ordregiver og projektgruppen som ordretager. 3.1 Et projekt fødes Beslutningen om at nedsætte en projektgruppe og igangsætte et projektarbejde ligger hos chefgruppen. Afdelinger og enkelte medarbejdere kan komme med forslag til projekter, ligesom mange politiske beslutninger vil resultere i projektarbejder. Forankring i chefgruppen Chefgruppen er ordregiver. Dermed er chefgruppen køber af en projektgruppes ydelser og formulerer projektets målsætninger, tidsrammer, milepæle og ressourcerammer. Når chefgruppen undersøger muligheden for at igangsætte et projekt, vil der typisk allerede skulle involveres en potentiel projektleder for at kunne etablere en tilstrækkelig projektbeskrivelse. Det er chefgruppens opgave at sikre overensstemmelse imellem målsætningerne og de tildelte ressourcer. Etablering af en projektgruppe Chefgruppen udpeger en projektansvarlig chef og en projektleder. Chefgruppen stiller forslag til projektgruppens øvrige sammensætning, og dette bør ske i samarbejde med projektlederen for at sikre, at de nødvendige kompetencer er til stede i gruppen. Den projektansvarlige chef overdrager herefter projektgruppen til projektlederen, som - 5 -

7 3. Projektorganisationens struktur og aktører får retten og pligten til at lede medlemmerne i gruppen for så vidt angår opnåelsen af projektets mål. Projektlederen refererer til den projektansvarlige chef. 3.2 Projektorganisationen kontra linieorganisationen En etableret projektgruppe er en selvstændig enhed, som indenfor de afsatte ressourcer arbejder målrettet for at nå de fastsatte målsætninger. Dermed kan projektgruppens medlemmer ikke af chefgruppen pålægges at udføre andre opgaver, som betyder at projektets mål ikke kan opfyldes medmindre chefgruppen samtidig ændrer målsætningen eller allokerer yderligere ressourcer til projektet. Figur 1 viser en principskitse over en projektgruppes placering i den eksisterende organisation. Der kan inddrages fl ere eller færre medarbejdere fra de enkelte afdelinger, og indholdet af det enkelte projekt afgør hvilke afdelinger, der skal involveres i projektarbejdet. Ligeledes kan der være behov for anvendelsen af en ekstern rådgiver som en del af projektgruppen, som proceskonsulent eller ligefrem som projektleder. Strukturelle konflikter hvem bestemmer over hvem? En projektgruppes placering i linieorganisationen kan give anledning til nogle strukturelle konfl ikter, hvor projektgruppen er i spil imellem chefgruppen som helhed og de enkelte fagchefer i forhold til medarbejderne i gruppen. Projektgruppen skal til enhver tid holde fokus på, at projektets mål nås indenfor de givne ressourcerammer. Det er den enkelte medarbejders ansvar at gøre opmærksom på eventuelle konfl ikter overfor projektlederen og medarbejderens chef, både for at sikre projektets gennemførelse, men også for at sikre medarbejderens trivsel. En projektleder kan inddrage den projektansvarlige chef, hvis en ressourcekonfl ikt ikke kan løses med den enkelte projektmedarbejder og dennes liniechef

8 3. Projektorganisationens struktur og aktører Chefgruppen Chef 1 Chef 2 Chef 3 Projektleder Kompetencer og ressourcer Kompetencer og ressourcer Kompetencer og ressourcer Medarbejder Medarbejder Medarbejder Projektgruppe Ekstern Rådgiver Figur 1. En projektgruppes organisatoriske forankring i Miljø og Tek- 3.3 Ressourceramme og tildeling af kompetencer Chefgruppen forestår den overordnede tildeling af ressourcer, hvor det forventede antal timer til løsning af projektopgaven og de specifi kke faglige kompetencer, som skal være til stede i projektgruppen, fastlægges. Der foretage en vurdering af, om eksterne samarbejdsparter skal inddrages i projektgruppen, samt om der skal tildeles særlige ressourcer til projektarbejdet, eksempelvis til fi nansiering af en rådgiver. En projektgruppes ressourceramme indeholder ligeledes nogle praktiske forudsætnin

9 3. Projektorganisationens struktur og aktører ger for gruppens arbejde, eksempelvis: Forplejningspolitik i forbindelse med afholdelse af projektmøder, internt som eksternt. Beslutning om afholdelse af seminarer for projektgruppen, eksempelvis med eksterne oplægsholdere. Muligheder for specifi k efteruddannelse af ét eller fl ere af projektgruppens medlemmer for at nå projektets mål. 3.4 Ansvarsfordeling i en projektgruppe En projektgruppe består af personer med forskellige faglige og personlige kompetencer. Sammensætningen af disse kompetencer er afgørende for gruppens samarbejde og de opnåede resultater. Projektgruppens deltagere skal derfor have forståelse for, at de forskellige fagligheder og personligheder er grundlaget for resultatet. Det er vigtigt, at gruppens medlemmer har en indbyrdes respekt for hinandens kompetencer, og at de føler ansvar for projektets gennemførelse. Projektlederen Projektlederen refererer til den projektansvarlige chef og har det overordnede ansvar for projektets gennemførelse. Projektlederen er ansvarlig for at overholde de aftaler, der er indgået med chefgruppen vedrørende projektbeskrivelsen, ligesom projektlederen er ansvarlig for, at forslag til ændringer i projektbeskrivelsen bliver forelagt den projektansvarlige chef. Projektlederen er primært ansvarlig for at organisere arbejdet, herunder afholde de nødvendige møder i forbindelse med tids- og ressourceplanlægning, uddelegere opgaver til projektgruppens medlemmer, følge op på de enkelte opgavers status og indbyrdes sammenhæng samt at søge eventuelle opståede konfl ikter løst

10 3. Projektorganisationens struktur og aktører Typiske projektlederopgaver kan derudover være: Tids- og økonomistyring. Ekstern kommunikation (borgere, medier, øvrig administration, politikere), eventuelt informere på Broen. Organisering af projektdata i ESDH og sikring af tilgængeligheden til data for de involverede parter. Opsamling og dokumentation af projektet (løbende og afsluttende). Projektmedarbejdere Projektmedarbejderen refererer til projektlederen inden for projektets rammer, og det er en forudsætning, at projektmedarbejderen overholder de tids- og ressourcerammer, som er aftalt i projektgruppen. Medarbejderen har pligt til at informere projektlederen, hvis der opstår problemer med dette. Projektmedarbejdernes primære opgave er at varetage et eller fl ere specifi kke faglige emner. Typiske projektmedarbejderopgaver kan derudover være at: Levere feedback på andre projektmedarbejderes arbejde. Informere projektleder og nærmeste leder om eventuelle konfl ikter imellem håndtering af daglige opgaver og opgaver i projektgruppen. Informere kolleger i den respektive afdeling om projektets status og fremdrift. Varetage sekretærfunktion i projektgruppen - 9 -

11 4. Projektprocessen 4. Projektprocessen Projektarbejdet inddeles i fi re, naturligt afgrænsede faser. Figur 2 viser de fi re faser og de overordnede aktører i hver fase. Fase 1 - Projektstart Projektidé Projektskitse Interessentanalyse Bemanding af projektet (Chefgruppen / Projektleder) Fase 2 - Planlægning og projektbeskrivelse Målsætning Tidsramme Milepæle Ressouceramme Interessentanalyse (Projektleder / Projektgruppen) Evaluering / erfaring Fase 4 - Afslutning og evaluering Afslut opgaven Afl ever opgaven Evaluering Fase 3 - Gennemførelse Gennemførelse Projektstyring (Projektgruppen) (Projektgruppen) Figur 2. Faseopdeling af en projektopgave. I fase 1 og 2 beskrives og planlægges projektet. Faserne er afgørende for at kvalitetssikre projektet, sikre ejerskab og opbakning, afstemme fokus, gøre projektet styrbart og forberede den bedst mulige fordeling af ressourcerne i gennemførelsesfasen. En

12 4. Projektprocessen grundig beskrivelse og planlægning baner vejen for en effektiv gennemførelse. Det skal også sikres, at der afsættes den nødvendige tid til afslutnings- og evalueringsfasen, idet opsamling af erfaringer, som kan forbedre arbejdet med efterfølgende projekter er af stor betydning. 4.1 Fase 1 projektstart En projektidé opstår med baggrund i at få løst en konkret, afgrænset opgave. Der udarbejdes en overordnet projektskitse, der beskriver projektets formål samt hvilke delmål og nyttemål, der understøtter formålet. Skitsen skal indeholde overvejelser om interessenter, risici, milepæle og en ressourcemæssig ramme. Projektskitsen udarbejdes af chefgruppen i samarbejde med en potentiel projektleder og eventuelt udvalgte medarbejdere. Projektarbejde kræver overblik over, hvilke interessenter der er til projektet. Gennemførelse af en interessentanalyse kan kortlægge de, der har interesse i projektet eller de resultater, som projektet forventes at bidrage med. Interessentanalysen bør på overordnet plan gennemføres i fase 1 forud for den endelige beslutning om gennemførelse af projektet. Interessentanalysen afdækker følgende forhold: Identifi kation af interessenter. Opstilling af konkrete aktiviteter til håndtering af vigtige interessenter. Bemanding af projektgruppen. Spændinger og/eller samarbejdsmuligheder. Behov for kommunikationsstrategi. Med baggrund i projektskitsen og den overordnede interessentanalyse tager chefgruppen endelig stilling til, om projektet skal gennemføres. I bekræftende fald nedsættes og bemandes en projektgruppe

13 4. Projektprocessen 4.2 Fase 2 Planlægning Med baggrund i projektskitsen udarbejder projektgruppen en projektbeskrivelse. I denne afklares og afstemmes forventningerne imellem projektgruppen og chefgruppen. Gruppen går mere i dybden med projektets forventede indhold, og nye forhold, som ikke tidligere er overvejet, afdækkes. Gruppen forholder sig til de tildelte ressourcer, såvel de økonomiske som kompetencemæssige og opvejer disse mod målsætningen. Projektgruppen skal stå inde for den skriftlige projektbeskrivelse, som skal være tilstrækkeligt detaljeret og mindst indeholde følgende elementer: Ophav: Hvem ønsker projektet gennemført og hvorfor? Mål: Hvilket produkt skal leveres, og er der andre, interne målsætninger, der ønskes opfyldt igennem projektarbejdet? Hvad er ambitionsniveauet for projektet? Tidsramme: Hvornår forventes projektet at skulle være færdiggjort? Milepæle: Hvilke milepæle skal være nået på hvilke fastsatte tider? Ressourceramme: Hvilke ressourcer tildeles projektet fra hvilke afdelinger (kompetencer, tid, eventuelt økonomiske rammer til rådgivning mv.). Med udgangspunkt i projektbeskrivelsen foretager projektgruppen en vurdering af, om elementerne stemmer overens. Såfremt der er behov for ændringer, er det projektlederens ansvar at gøre den projektansvarlige chef opmærksom herpå forud for den egentlige start på projektarbejdet. Den projektansvarlige chef er ansvarlig for, at chefgruppens forventninger forstås af hele projektgruppen for at skabe en fælles arbejdsplatform. I planlægningsfasen bør formen af projektgruppens arbejdsresultat også fastlægges. Fokus på slutproduktet i form af en rapport, et notat, et powerpointshow eller andet er en vigtig styrende faktor i gennemførelsesfasen

14 4. Projektprocessen Mål Et projekt kræver tydelige mål fra starten, hvorved fokus på det centrale kan sikres igennem hele projektforløbet. En målformulering skaber en entydig, afgrænset målsætning for projektet, så det tydeligt fremgår, hvad der skal opnås med projektets gennemførelse. Et projekts overordnede formål beskriver hvorfor Miljø og Teknik vil gennemføre projektet, mens et projekts delmål beskriver hvad, der skal realiseres og hvordan. Delmålene er nødvendige for at realisere projektets formål. Tidsramme og milepæle Projektgruppen udarbejder sammen med den projektansvarlige chef en detaljeret tidsplan, hvori de defi nerede delmål for projektet indføres som milepæle. En milepæl er et mellemstadie, en synlig begivenhed eller afslutning af et synligt (større) arbejdsresultat. Milepælene kobles med aktiviteterne i projektet og det beskrives, hvilke aktiviteter der skal være udført for at nå hver milepæl, eventuelt med et fastsat tidspunkt. Ved de aftalte milepæle skal der gøres status på følgende områder: Hvad er der brugt af ressourcer? Holder tidsplanen? Er der grund til at justere de fremtidige aktiviteter eller (del)målene? I tidsplanen skal indlægges statusmøder. Møderne kan holdes med et fastsat interval og eventuelt i forbindelse med, at en milepæl er nået. Den projektansvarlige chef kan deltage i statusmøderne for at sikre forankring i chefgruppen og at eventuelle ændringer og justeringer af projektet bringes videre til chefgruppen. Statusbeskrivelsen skal fremgå af mødereferatet eller af et notat, som sendes til chefgruppen og den projektansvarlige chef. Den projektansvarlige chef informerer chefgruppen mundtligt efter behov

15 4. Projektprocessen Hvis der er uoverensstemmelse mellem projektets aktuelle og forventede stade, skal årsagerne hertil belyses, og der skal træffes beslutning om konsekvenserne. Det kan være en revision af tidsplan, ressourceforbrug, mål eller projektresultat. Ressourceramme Ved projektstart udarbejder projektgruppen et overslag over det forventede ressourceforbrug, både økonomisk og timeforbrug for hver deltager. Opgørelsen skal godkendes af chefgruppen. Der kan tages udgangspunkt i erfaringer fra tidligere projekter og i en opdeling i tidsforbrug til mødedeltagelse og mødeforberedelse, skrivning af dagsorden og referat, samt produktion og bearbejdning af bidrag til projektet. Alle projekter oprettes i et tidsregistreringssystem, idet der tildeles tid til den enkelte deltager. Der foretages den fornødne opdeling af tidsforbrug på delprojekter og projektfaser. Udskrifter fra systemet danner basis for opfølgning på tidsforbruget på statusmøder, hvor der også foretages de fornødne justeringer. Ved afslutning af projektet giver registreringssystemet mulighed for at videregive erfaringer til senere projekter. Interessentanalyse Den i fase 1 gennemførte interessentanalyse revideres, idet projektet på nuværende tidspunkt forventes bedre belyst. Dermed er der stor sandsynlighed for, at også fl ere interessenter kan identifi ceres end tidligere. 4.3 Fase 3 gennemførelse Møder er det primære kommunikationsværktøj internt i projektarbejdet. Møder bruges til idé- og problemløsning, projektstyring, information, forhandling og fællesskab. I større projekter er møder meget ressourcekrævende og kræver disciplin i henhold til den aftalte mødestruktur. På projektgruppens første møde aftales, hvordan gruppens samlede ressourcer udnyttes bedst, herunder: Hvordan sikres den faglige koordinering?

16 4. Projektprocessen Hvordan nedsættes undergrupper? Hvordan forberedes de enkelte delprojekter til diskussion i hele projektgruppen? Det er vigtigt at de opgaver, som løses på projektgruppemøderne, har relevans for alle mødets deltagere. Det kan være en fordel at afholde delmøder med færre deltagere, hvor der er mulighed for behandle specifi kke problemer i dybden og derefter udarbejde oplæg til et projektgruppemøde. Mødestruktur Mødestrukturen aftales indbyrdes i projektgruppen. Ved større projekter kan en fast mødeplan anvendes. Ordstyrer er projektlederen, og der skal udpeges en sekretær, som varetager skrivning af referater samt eventuelt andre, administrative opgaver. Dagsorden Inden hvert møde udsendes en dagsorden, som typisk indeholder: 1. Godkendelse af referat fra sidste møde. 2. Emne A. 3. Emne B Status for tids- og ressourceforbrug. 6. Næste møde(hvis ikke fastlagt fra starten). 7. Eventuelt. Det anbefales at anvende kommenterede dagsordener, hvor et par linjers forklarende tekst uddyber de enkelte dagsordenspunkter. En dagsorden er en forudsætning for, at den enkelte mødedeltager kan forberede sig til mødet. God forberedelse sikrer en effektiv udnyttelse og afvikling af møderne

17 4. Projektprocessen Dagsordenen er desuden nødvendig for, at mødet kan ledes og refereres. Referat Mødereferatet er en dokumentation af et mødes drøftelser og resultater, og tjener som plan for det videre arbejde (hvad skal der gøres, af hvem og til hvornår), som aftaledokument mellem parter, som informationsmiddel til interessenter om aftaler, planer, status m.v., som middel til at fastholde gode ideer, problemer m.v. til brug for det videre arbejde i projektet. Det skal tydeligt fremgå af referaterne, hvilke emner der har været behandlet og hvilke beslutninger og aftaler, der er truffet på mødet. Der kan være behov for at referatet indeholder en redegørelse for forudsætningerne. Et referat skal indeholde følgende elementer: En oversigt over mødedeltagere og eventuelle afbud. En liste over igangværende opgaver, deadlines og ansvarsplacering for den enkelte opgave. Gennemgang af mødet i henhold til dagsordenen. Forslag til dagsorden til næste møde. Mødekalender. God mødeskik Som projektmedarbejder er man i forbindelse med møder altid ansvarlig for at: Møde til tiden. Melde afbud så tidligt som muligt, hvis man er forhindret i at deltage i et møde. Udsende materiale til brug på møder i tilstrækkelig tid. Tidsfristen kan aftales på

18 4. Projektprocessen det forudgående møde eller fastsættes fra starten af projektet. Forberede sig til møder. Er man ikke forberedt, skal man gøre opmærksom herpå fra mødets start. 4.4 Fase 4 Afslutning og evaluering Afslutningen af et projekt indeholder udover projektresultatet altid en evaluering af resultat samt projektprocessen og samarbejdet i projektgruppen. Evalueringen skal prioriteres allerede i planlægningsfasen for at sikre at den fornødne opsamling af erfaringer gennemføres, så viden, som kunne forbedre efterfølgende projektarbejder, ikke går tabt. Afslutning og rapportering Selve afslutningen af projektarbejdet består i, at resultatet afrapporteres, herunder kan der eventuelt foretages delafslutninger, eksempelvis i store projekter med fl ere fastsatte milepæle. Slutrapporteringen skal gøres så enkel og tilgængelig som muligt. Hvis det drejer sig om lovregulerede opgaver, er formen i nogle tilfælde givet, eksempelvis en større lokalplan. I andre tilfælde kan det eksempelvis være mere fordelagtigt at opdele slutrapporteringen i selve resultatet af arbejdet (for eksempel en projekthåndbog for Miljø og Teknik), en del, der beskriver de tiltag, der skal gennemføres for at følge op på konklusionerne, en del, der dokumenterer og begrunder resultatet og eventuelt en del, der behandler resultaternes konsekvenser for så vidt angår relevante emner indenfor kommunikation, borgerinddragelse, miljø, økonomi,

19 4. Projektprocessen handicapvenlighed, ligestilling m.v. En projektarbejdsgruppe er ikke bundet af en bestemt måde at afrapportere på, men gruppen skal søge den form, som er optimal i forhold til det ønskede resultat. I nogle tilfælde, vil et powerpointshow måske være bedre og mere anvendeligt end en traditionel rapport. Evaluering Evaluering af projektet skal være et fast punkt på alle projektbeskrivelser. Der evalueres som udgangspunkt på to niveauer: Resultat (produkt). Projektproces og samarbejde. Niveauerne er indbyrdes afhængige, idet succesfulde projektgrupper typisk vil kunne levere et bedre produkt, end hvis projektarbejdet har forløbet uhensigtsmæssigt. I evalueringssammenhæng adskilles proces og resultat, idet resultatet evalueres i forhold til det bestilte arbejde, mens processen evalueres i forhold til de metoder, der er anvendt til løsning af opgaven samt det indbyrdes samarbejde. Projektet skal evalueres af projektgruppen, og formålet er at refl ektere over resultat og proces. Det er vigtigt at samle, dokumentere og publicere den viden og erfaring, der er skabt. Evalueringen skal føre til læring for projektets deltagere (projektgruppen, projektleder og styregruppen). Publiceringen kan rettes mod fl ere end deltagerne, eksempelvis ved anvendelse af et projektweb, hvor hele Miljø og teknik har adgang. Projektets resultater skal altid evalueres. Hovedformålet er at vurdere resultatet i forhold til de målsætninger, som har været styrende for projektet, og er tydeliggjort i projektbeskrivelsen. Følgende hovedpunkter evalueres: Er projektets mål blevet opfyldt (hvad var målet, og hvad er resultatet)? Har projektet resultatmæssigt bidraget med andet end målsætningerne? Er der mål eller delmål, som ikke er opfyldt? Og hvorfor?

20 4. Projektprocessen Har projektet kunnet gennemføres indenfor de fastsatte tids- og ressourcerammer? Har projektets resultater indfl ydelse på andre, igangværende arbejder, som bør revideres som følge heraf? Evalueringen af projektresultatet kan have stor indfl ydelse på tilrettelæggelsen af fremtidige projektarbejder, og det er derfor vigtigt både at beskrive det, der er gået godt, og det, der er gået mindre godt. Fokus er ofte på de elementer, som er gået mindre godt, men det er af stor værdi også at afrapportere elementer, der grundet deres succes kan anvendes i nye projekter. En evaluering af projektets proces kan medvirke til at forklare projektets succes eller mangel på samme. I denne del af evalueringen identifi ceres de begivenheder og erfaringer, som har haft afgørende betydning for projektets resultater, og evalueringen foretages med udgangspunkt i de aktiviteter, som ligger i de fi re projektfaser (projektstart, planlægning, gennemførelse, afslutning og evaluering). Evalueringen af processen kan anvendes til at sikre bedre overensstemmelse imellem de fi re faser i fremtidige projekter, herunder beskrivelse af målsætninger, tidsrammer, milepæle og ressourcerammer. Projektgruppens interne arbejde skal også evalueres, og evalueringen omfatter eksempelvis: Hvordan har samarbejde imellem deltagerne fungeret? Har gruppen været sammensat korrekt i forhold til personlige og faglige kompetencer? Hvad skal eventuelt ændres i næste projekt? Har balancen mellem aftalt ressourcefordeling og forventet forbrug internt i gruppen været tilfredsstillende? Sideløbende skal projektgruppens eksterne relationer evalueres, eksempelvis: Har der været problemer (for eksempel ledelsesmæssigt) med at få projektorganisation og linieorganisation til at fungere sideløbende?

21 4. Projektprocessen Har projektorganisationen haft et passende ressourceforbrug i forhold til de involverede medarbejderes løsning af andre opgaver i organisationen? Har projektorganisationen formået at skabe kendskab og opbakning til projektet i resten af organisationen? Evalueringen skal endelig omfatte evaluering af og input fra de eksterne interessenter (eksempelvis bygherrer, rådgivere eller andre samarbejdspartnere), som har været inddraget i projektarbejdet

22 5. Idékatalog 5. Idékatalog 5.1 Interessentanalyse Et projekts vellykkede gennemførelse vil i mange tilfælde være afhængig af accept af og medvirken af en række personer, afdelinger og organisationer. Der er derfor grund til at beskæftige sig med disse interessenters indstilling til projektet. Det vil være naturligt at de vigtigste interessenter er repræsenteret i projektgruppen eller i en evt. styregruppe. Men udenfor disse to grupper vil der være interessenter, som bør informeres, høres eller på anden måde inddrages i projektet. Eksempler på interessenter: Byrådspolitikere. Afdelinger eller enkeltpersoner i den kommunale organisation, som berøres af projektet. Borgere - det være sig naboer, ejere, lejere og andre rettighedshavere eller sportsklubber og andre foreninger. Erhvervsvirksomheder - også butikker. Interesseorganisationer f.eks. miljø-, idræts- og erhvervsorganisationer. Offentlige myndigheder (andre kommuner, regionen, statslige institutioner) og forsyningsvirksomheder. Bygherre, advokater, rådgivere. Pressen. Hvilke interessenter et projekt har, bør overvejes både i den indledende fase i forbindelse med formulering og afgrænsning af projektet og i forbindelse med projektbeskrivelsen. I den indledende fase vil man have fordel af at kunne trække på viden fra overordnede chefer og evt. politikere og samtidig vil resultatet af denne første runde i interessentanalysen kunne tages med i overvejelserne ved afgrænsning af projektet og

23 5. Idékatalog sammensætning af projektgruppen. Den anden runde af analysen gennemføres når projektgruppen er nedsat og udarbejder projektbeskrivelse. Ved afdækning af, hvem interessenterne er, kan det være en hjælp at stille sig følgende spørgsmål: Hvem er opdragsgiver? Hvem leverer indsats, ressourcer, viden, kunnen? Hvem anvender resultatet af projektarbejdet? Hvem skal acceptere resultatet af projektarbejdet? Hvem berøres (bemærker, generes, lider afsavn, får udbytte, får ændrede forhold) af resultatet? Det er vigtigt i analysen både at gå i dybden og tænkte bredt. Når interessenterne er lokaliseret skal for hver interessent blandt andet overvejes interesseområde, konsekvens for interessenten, interessenten som mulig bidragyder, forventet aktivitetsniveau og mulighed for at påvirke projektet. I forlængelse heraf vurderes, hvordan projektgruppen skal forholde sig til den enkelte interessent. Skal interessenten informeres (og hvordan), høres eller inddrages i projektarbejdet? Og hvornår og hvor ofte i løbet af projektarbejdet skal det ske? Eller skal interessenten håndteres på anden vis. 5.2 Projekteksempler I det følgende er en række eksempler på egnede projektopgaver kort beskrevet. Kommunikations- og informationsstrategi for M&T. Miljø og Teknik vil være en fremadrettet og udadvendt forvaltning, hvor tværfaglighed og indsigt i forvaltningens arbejde er centrale, understøttende elementer i forhold til målet. Derfor er det vigtigt at have en klar strategi for kommunikation og information både internt og eksternt. Strategien skal hjælpe til at få Miljø og Teknik til at fremstå som én enhed

24 5. Idékatalog Udarbejdelse af ny kommuneplan Kommuneplanen er et af de mest betydningsfulde dokumenter for Miljø og Teknik. Planen styrer alt overordnet fysisk udvikling, og udarbejdelsen kræver tværfaglighed, stor erfaring og kendskab til alle fysiske forhold i Randers Kommune. Planstrategi Planstrategien fungerer som kommuneplanens storebror. Strategien er styrende for de forhold, der bliver præciseret i kommuneplanen, og udarbejdelse af planstrategien kræver som kommuneplanen deltagelse af centrale medarbejdere fra alle afdelinger. Thors Bakke Projektet Thors Bakke omfatter bebyggelse af den gamle Thorgrund. I alt forventes der bygget ca etagemeter, herunder boliger, butikker, sundhedscenter og uddannelsesfunktioner. Gennemførelse af projektet har stor indfl ydelse på bymønstret og vil få betydning for både lokalområdet og Randers som helhed. Konsekvenserne er især af planlægningsmæssig karakter og kræver inddragelse af kompetencer fra især stadsarkitektens kontor, vejafdelingen og byggesag og brand. Andre store lokalplaner vil ligeledes egne sig til projektarbejde. Havneomdannelse / -flytning Byrådet har truffet en principbeslutning om, at den nuværende Randers Havn skal fl yttes til en ny lokalitet. Projektet er meget omfattende og indeholder både lokaliseringen af en ny havn, oprydning og udnyttelse af de gamle arealer samt tilpasningen af de nye funktioner til plan-, miljø-, og infrastrukturforhold. Etablering af Østforbindelse Etablering af en ny østlig forbindelse over Randers fjord kræver sammenfattende arbejde på tværs af alle sektorer, både i planlægnings-, projekterings-, og udførelsesfasen. Desuden vil projektets størrelse kræve inddragelse af indtil fl ere eksterne interessenter

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Styrket samspil på det samlede børneområde

Styrket samspil på det samlede børneområde Styrket samspil på det samlede børneområde - procesplan Udarbejdet af: Carsten Salling Dato: 29-09-2010 Sagsnummer.: 00.15.00-A00-6-10 Version nr.: 1 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE 2 1. FORMÅLET

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

2. PROJEKTBESKRIVELSE PROJEKTHÅNDBOG S. 19

2. PROJEKTBESKRIVELSE PROJEKTHÅNDBOG S. 19 2. PROJEKTBESKRIVELSE PROJEKTHÅNDBOG S. 19 1. Opgavens formål og baggrund For at sikre fremtidens velfærdssamfund bevæger Hedensted Kommune sig i 2014 over i en ny politisk struktur og selve organisationen

Læs mere

Sociale partnerskaber

Sociale partnerskaber Sociale partnerskaber Projektbeskrivelse Projektleder: Ejnar Tang Senest revideret: 5/12/2016 Baggrund Børne- og Familieudvalget, Social- og Sundhedsudvalget og Beskæftigelsesudvalget igangsatte i august

Læs mere

Værktøj 1 Projektbeskrivelse

Værktøj 1 Projektbeskrivelse Værktøj 1 Projektbeskrivelse En projektbeskrivelse er oftest knyttet til bibliotekets mission og vision. Projektbeskrivelsen er et dynamisk dokument, som tjener flere formål, alt efter hvilken af projektets

Læs mere

Kvalitetssikring af myndighedsprojekter

Kvalitetssikring af myndighedsprojekter NOTAT Kvalitetssikring af myndighedsprojekter Dette notat beskriver kvalitetssikringen af myndighedsprojekter, der gennemføres i samarbejde mellem Energistyrelsen og SBi i regi af aftalen mellem Energistyrelsen

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune

Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune Opsamling på LBR-seminar den 6. september 2010 mploy a/s www.mploy.dk Gothersgade 103, 3. sal 1123 København K Tlf: 32979787 Email: mploy@mploy.dk

Læs mere

Baggrund for ændring af projektsetup

Baggrund for ændring af projektsetup Baggrund for ændring af projektsetup Generelt et behov for at løfte projekter til strategisk niveau / fælles ejerskab Specifikke krav til afrapportering af midlerne Sikring de nødvendige ressourcer til

Læs mere

Værktøj 2 - Milepælsplan

Værktøj 2 - Milepælsplan Værktøj 2 - Milepælsplan Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de leverancer og delleverancer, som

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog - Guide til projektlederen 2012 Indhold Begrebsafklaringer... 2 Projekt... 2 Projektgruppe... 2 Projektleder... 2 Følgegruppe... 2 Styregruppe... 2

Læs mere

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C Side 1 af 6 Udskrevet er dokumentet ikke dokumentstyret. Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013 Niveau: Niveau 2 Dokumentbrugere: KS-chef, Led, SysAns Øvrige: Redaktør: jba Fagansvarlig SysAns Dokumentnummer:

Læs mere

Ruben Svendsen, Afdelingsleder Grønlands Hjemmestyre, Direktoratet for Bolig og Infrastruktur

Ruben Svendsen, Afdelingsleder Grønlands Hjemmestyre, Direktoratet for Bolig og Infrastruktur NOTAT Grønlands Hjemmestyre og Nuup Kommunea KOMMISORIUM FOR STYREGRUPPEN FOR PROJEKT BY- FORNYELSE OG BOLIGFORBEDRING I NUUK 1. Indledning I marts 2006 afholdte Nuup Kommunea, Grønlands Hjemmestyre, Direktoratet

Læs mere

Principper for aftalestyring

Principper for aftalestyring Principper for aftalestyring 2012 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 1 2. FORMÅL HVAD ER FORMÅLET MED AFTALESTYRING... 1 3. HVAD ER EN AFTALEENHED?... 2 4. HVEM INDGÅR AFTALER MED HVEM?... 2 5. ÅRETS

Læs mere

Kommissorium for den fælles projektorganisation

Kommissorium for den fælles projektorganisation Projekt Social balance i Værebro Park 28. maj 2013 Kommissorium for den fælles projektorganisation Gladsaxe Kommune og Gladsaxe almennyttige Boligselskab besluttede på møde d. 18. marts 2013 at etablere

Læs mere

Projektorganisering for Projekt Fælles Indsats

Projektorganisering for Projekt Fælles Indsats Projektorganisering for Projekt Fælles Indsats Ledernetværk (referencegruppe) BUU/SU Styregruppe: Direktør Børn og Unge (formand) Centerchef Børn og Unge Centerchef Familie og Handicap Centerchef Sundhed

Læs mere

Procedure for styring af ansvar og kompetencer i Natur og Miljø

Procedure for styring af ansvar og kompetencer i Natur og Miljø Procedure for styring af ansvar og kompetencer i Natur og Miljø Rev. Dato Beskrivelse Udarbejdet af Godkendt af 8 29.11.11 Pkt. 4.1 Ændret vedr. Intern Kontrakt LTY PEF 9 01.05.12 Pkt. 2 Indsat link til

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE

FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE Indledning Fagprofilen for ergo- og fysioterapeuter i Ikast-Brande Kommunes træningsområde er et samarbejdsredskab. Den danner

Læs mere

Styring af anlægsprojekter. Tillæg til projekthåndbog.

Styring af anlægsprojekter. Tillæg til projekthåndbog. Styring af anlægsprojekter Tillæg til projekthåndbog. Styringsvejledning til anlægsinvesteringen Indholdsfortegnelse Indledning -----------------------------------------------------------------------------------------------------

Læs mere

Kliniske retningslinjer på det kommunale sundhedsområde

Kliniske retningslinjer på det kommunale sundhedsområde P R O J EKTBESKRIVELSE Kliniske retningslinjer på det kommunale sundhedsområde 1. Formål og baggrund for projektet Siden strukturreformen har kommunen fået flere opgaver på social- og sundhedsområdet,

Læs mere

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 1 UCL, Læreruddannelsen. Evaluering af undervisning. Orientering til studerende. Marts 2011 Orientering om evaluering af undervisning består af: 1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 2. Mål for

Læs mere

Forretningsorden for landsstyrelsen i Ungdommens Røde Kors 2014/2015

Forretningsorden for landsstyrelsen i Ungdommens Røde Kors 2014/2015 Forretningsorden for landsstyrelsen i Ungdommens Røde Kors 2014/2015 DENNE FORRETNINGSORDEN Forretningsorden 1. Landsstyrelsen (LS) fastsætter selv sin interne forretningsorden jf. vedtægterne. Forretningsordenen

Læs mere

Nærdemokratimodel 2010 for Vordingborg Kommune. Dialogudvalg og Lokalråd

Nærdemokratimodel 2010 for Vordingborg Kommune. Dialogudvalg og Lokalråd Nærdemokratimodel 2010 for Vordingborg Kommune Dialogudvalg og Lokalråd Vedtaget af Kommunalbestyrelsen 26. november 2009 Indhold UFormål med nærdemokratimodellenu 3 UDet politiske niveauu 3 UDet lokale

Læs mere

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL dækker følgende områder Projektets fødsel: gruppens dannelse og opgaveafgrænsningen Projektets indledningsfase: gruppen afprøver hinanden og ideer, opgaven

Læs mere

Projekthåndbog. juni 2012

Projekthåndbog. juni 2012 Projekthåndbog juni 2012 Projekthåndbog Indholdsfortegnelse Kapitel 1 Indledning ---------------------------------------------------------------------------------------- 3 1.1 Hvad er et projekt? -----------------------------------------------------------------------------------------

Læs mere

Projektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1

Projektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1 Projektmodel OS2 Projektmodel OS2, version A Side 1 Indhold: Indledning... 3 Hvad er et projekt?... 3 OS2 projektmodel... 3 Organisering af projekter... 4 Faser i projektets liv... 7 Idé-fasen... 8 Planlægnings-fasen...

Læs mere

Notat. Bilag: Kommissorium 1.0. Kommissorium for Medborgerskabsudvalget. Den 30. januar 2014. Aarhus Kommune

Notat. Bilag: Kommissorium 1.0. Kommissorium for Medborgerskabsudvalget. Den 30. januar 2014. Aarhus Kommune Notat Bilag: Kommissorium 1.0 Den 30. januar 2014 Kommissorium for Medborgerskabsudvalget Aarhus Kommune Borgmesterens Afdeling Baggrund Byrådet vedtog 6. november 2013 at nedsætte et Medborgerskabsudvalg

Læs mere

Procesplan for udarbejdelse af cykelstrategi

Procesplan for udarbejdelse af cykelstrategi Procesplan for udarbejdelse af cykelstrategi Om procesplanen Denne procesplan er udarbejdet til deltagende kommuner i projektet Nordiske Cykelbyer. Procesplanen er udarbejdet i samarbejde med de 11 deltagende

Læs mere

Projektarbejdet, en særlig arbejdsform og spilleregler. Projektledelse. Projektets grundelementer (5x5modellen) Projekt karakteristika.

Projektarbejdet, en særlig arbejdsform og spilleregler. Projektledelse. Projektets grundelementer (5x5modellen) Projekt karakteristika. Projektledelse Projekter og Projektarbejdsformen Projektets grundelementer opgaven, interessenter, omgivelser, ressourcer, ledelse Projektorganisationen ansvarlig chef, beslutningsgruppe, projektgruppe

Læs mere

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 23. oktober 2015 kl. 12

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 23. oktober 2015 kl. 12 Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Socialstyrelsen Den Permanente Task Force på området udsatte børn og unge Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task

Læs mere

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 18. maj 2015 kl. 12

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 18. maj 2015 kl. 12 Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Socialstyrelsen Den Permanente Task Force på området udsatte børn og unge Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task

Læs mere

Byen til Vandet. Notat. Projektbeskrivelse - forundersøgelse. Baggrund. Vision Byen til Vandet. Fra vision til virkelighed

Byen til Vandet. Notat. Projektbeskrivelse - forundersøgelse. Baggrund. Vision Byen til Vandet. Fra vision til virkelighed Notat Sagsnavn: Byen til Vandet projektbeskrivelse - forundersøgelse Sagsnummer: 01.00.05-P20-14 Forvaltning: Miljø & Teknik, Dato: 15. august 2014 Byen til Vandet Projektbeskrivelse - forundersøgelse

Læs mere

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret?

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret? Tjekliste for udarbejdelse af minikampagner. Tjeklisten er en skabelon for implementering af FlexRegnskab på et lokalt rådgivningscenter. Tjeklisten er opbygget som et skema med tre kolonner: 1. Planlægningsprocessen.

Læs mere

PARTNERINGAFTALE FOR VEDLIGEHOLD AF KOMMUNALE VEJE

PARTNERINGAFTALE FOR VEDLIGEHOLD AF KOMMUNALE VEJE SVENDBORG KOMMUNE, TRAFIK OG INFRASTRUKTUR PARTNERINGAFTALE FOR VEDLIGEHOLD AF KOMMUNALE VEJE Udbud September 2016 1. Aftalens baggrund og overordnede formål Partneringaftalens formål er at skabe de bedst

Læs mere

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II Projektlederskab II - Fra planlægning til gennemførelse og læring Projektlederskab handler både om mennesker og metoder. På Projektlederskab I var fokus i høj grad på, hvordan man får den optimale start

Læs mere

Projektplan Syddjurs Smart Community

Projektplan Syddjurs Smart Community Projektplan Syddjurs Smart Community Dokument: Projektplan Version: 1.1 Udgivelsesdato: 9. marts 2016 Udarbejdet af: MC Kontrolleret af: JT Godkendt af: MC Indhold 1 Indledning... 3 1.1 Projektets titel...

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Kommuneplan 2017. Projektnavn Kommuneplan 2017. Bjarne Lanng og Trine G. Thomasen. Baggrund

Kommuneplan 2017. Projektnavn Kommuneplan 2017. Bjarne Lanng og Trine G. Thomasen. Baggrund Kommuneplan 2017 Projektnavn Kommuneplan 2017 Projektejer Peer M. Rexen Direktørområde Ole Slot Projektleder Bjarne Lanng og Trine G. Thomasen Baggrund - Formål Baggrund Vejen Kommune skal jf. Planloven

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Indledning Implementering og forankring af styringsgrundlaget er afgørende for, at grundlaget bliver anvendt i praksis. Det er med andre ord centralt

Læs mere

BILAG TIL SAMARBEJDSMODEL TOVHOLDER- FUNKTION. Socialt Udviklingscenter SUS

BILAG TIL SAMARBEJDSMODEL TOVHOLDER- FUNKTION. Socialt Udviklingscenter SUS BILAG TIL SAMARBEJDSMODEL TOVHOLDER- FUNKTION Socialt Udviklingscenter SUS TOVHOLDERFUNKTION (ET BILAG TIL SAMARBEJDSMODEL) Socialt Udviklingscenter SUS, 2014 Udarbejdet for Socialstyrelsen www.sus.dk

Læs mere

Få styr på din projektopgave

Få styr på din projektopgave KURSUS Projektleder modul 1: Få styr på din projektopgave Projektarbejdsformen er uhyre kreativ og effektiv, men det forudsætter at projektleder og projektdeltagere ved, hvordan man skal styre og agere

Læs mere

Projektbeskrivelse for Klimatilpasningsplan

Projektbeskrivelse for Klimatilpasningsplan Projektbeskrivelse for Klimatilpasningsplan Baggrund Aftalen mellem regeringen og KL om kommunernes økonomi for 2013 indebærer, at alle kommuner inden udgangen af 2013 skal udarbejde en klimatilpasningsplan,

Læs mere

Den politiske styregruppes repræsentanter fra Morsø Kommune er 2 politiske repræsentanter

Den politiske styregruppes repræsentanter fra Morsø Kommune er 2 politiske repræsentanter Krav 6. Hvordan parterne følger op på aftalen. Der er indgået følgende aftaler om organisering af opfølgningen af sundhedsaftalerne. Målsætningen er en sammenhængende opgavefordeling mellem de involverede

Læs mere

Kommissorium ABC helhedsplan

Kommissorium ABC helhedsplan Kommissorium ABC helhedsplan 2017-2020 Organisationsdiagram for den boligsociale helhedsplan, ABC 2017-2020 Bestyrelsen Bestyrelsen er ABC projektets øverste myndighed og har det overordnede ansvar for,

Læs mere

Udarbejdet af: Hospitalsdirektionen/Oversygeplejerskegruppen Dato: 28/11-14 Tilrettet af Sygeplejefagligt strategisk udvalg

Udarbejdet af: Hospitalsdirektionen/Oversygeplejerskegruppen Dato: 28/11-14 Tilrettet af Sygeplejefagligt strategisk udvalg Projektbeskrivelse Udarbejdet af: Hospitalsdirektionen/Oversygeplejerskegruppen Dato: 28/11-14 Tilrettet af Sygeplejefagligt strategisk udvalg 1. Projektets titel Strategi for sygeplejen Indsatsområde:

Læs mere

Anbefalinger til udvikling af det faglige arbejde i Socialforvaltningen

Anbefalinger til udvikling af det faglige arbejde i Socialforvaltningen Anbefalinger til udvikling af det faglige arbejde i Socialforvaltningen Udarbejdet på baggrund af faglig audit i konkret sag i Socialforvaltningen i Århus Kommune Center for Kvalitetsudvikling Anbefalinger

Læs mere

Undervisningsplan klinisk undervisning modul 12 Innovativ og iværksættende professionsudøvelse

Undervisningsplan klinisk undervisning modul 12 Innovativ og iværksættende professionsudøvelse Undervisningsplan klinisk undervisning modul 12 Innovativ og iværksættende professionsudøvelse Forudsætninger for at deltage i klinisk undervisning modul 12 At den studerende har bestået ekstern og intern

Læs mere

Formål. Brug. Fremgangsmåde

Formål. Brug. Fremgangsmåde Værktøj 5.1 Milepælsplanen Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet, deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de mellem- og slutresultater, som

Læs mere

Krav 5. Sundhedskoordinationsudvalget Kommunal/regionale politiske styregrupper

Krav 5. Sundhedskoordinationsudvalget Kommunal/regionale politiske styregrupper Krav 5. Hvordan parterne følger op på aftalen. Der er indgået følgende aftaler om organisering af opfølgningen af sundhedsaftalerne. Målsætningen er en sammenhængende opgavefordeling mellem de involverede

Læs mere

Servicepolitik for Miljø og Teknik Randers Kommune

Servicepolitik for Miljø og Teknik Randers Kommune Servicepolitik for Miljø og Teknik Randers Kommune Vi vil yde en imødekommende og helhedsorienteret service til borgere og erhvervsliv baseret på et fagligt kvalificeret grundlag. Vi er nemme at komme

Læs mere

Projektbeskrivelse. Teledialog med anbragte børn og unge. Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1.

Projektbeskrivelse. Teledialog med anbragte børn og unge. Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1. Teledialog med anbragte børn og unge Projektbeskrivelse Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1.0 Projektejer Projektleder Programleder Preben Siggaard, CBF Stinne Højer

Læs mere

PROJEKTBESKRIVELSE INFORMATIONER FOR AFLEVERING TIL DRIFT

PROJEKTBESKRIVELSE INFORMATIONER FOR AFLEVERING TIL DRIFT PROJEKTBESKRIVELSE cuneco en del af bips INFORMATIONER FOR AFLEVERING TIL DRIFT Dato 20. marts 2014 Projektnr. 13 031 Sign. SSP 1 Indledning Dette projekt vil have fokus på at specificere de informationer,

Læs mere

Projektbeskrivelse for. Flerårsaftaleprojekt: 1.4 Udmøntning af effektiviseringsforslagene - Fælles Administration

Projektbeskrivelse for. Flerårsaftaleprojekt: 1.4 Udmøntning af effektiviseringsforslagene - Fælles Administration Projektbeskrivelse for Flerårsaftaleprojekt: 1.4 Udmøntning af effektiviseringsforslagene - Fælles Administration Projektansvarlig: Administrativ Service. 15. august 2008 1 Indholdsfortegnelse 1. Baggrund

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi

Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi Allerød Kommune Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi 2017-20 April 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategien.

Læs mere

3. Hvornår er de forskellige aktører og samarbejdspartnere involveret? 4. Hvad er de kritiske områder i samarbejdet mellem aktørerne?

3. Hvornår er de forskellige aktører og samarbejdspartnere involveret? 4. Hvad er de kritiske områder i samarbejdet mellem aktørerne? Projekt sammenhængende forløb fra 15 67 år Ansøgning om støtte til omstilling, innovation og kompetenceudvikling 1. Titel Projekt sammenhængende forløb fra 15-67 år Delprojekt: Analyse, udvikling, afprøvning

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Dansk Dekommissionerings personalepolitik. Vejen til en attraktiv arbejdsplads

Dansk Dekommissionerings personalepolitik. Vejen til en attraktiv arbejdsplads Dansk Dekommissionerings personalepolitik Vejen til en attraktiv arbejdsplads Godkendt af SU den 27. november 2009, Revideret og godkendt af SU den 23. november 2013 Indledning Dansk Dekommissionering

Læs mere

Den politiske styregruppes repræsentanter fra Kommunen er Orla Kastrup Kristensen og Gert

Den politiske styregruppes repræsentanter fra Kommunen er Orla Kastrup Kristensen og Gert Krav 3. Hvordan parterne følger op på aftalen Der er indgået følgende aftaler om organisering af opfølgningen af sundhedsaftalerne. Målsætningen er en sammenhængende opgavefordeling mellem de involverede

Læs mere

Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1

Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1 Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1 INDLEDNING Det statslige indkøb af konsulentydelser har flere gange været

Læs mere

Bilag C; Aktivitetsplan

Bilag C; Aktivitetsplan Bilag C; Aktivitetsplan Projekt: Nye veje nye job Fase Tidsperiode Hovedaktiviteter Delaktiviter Deltagere Resultat 1 a Oktober 2011 februar 2012 Projektetablering Nedsættelse af projektorganisation bestående

Læs mere

INDSTILLING OG BESLUTNING

INDSTILLING OG BESLUTNING Som opfølgning på Evaluering af lokaludvalg i København fra august 2010, skal Økonomiudvalget tage stilling til principper for ændringer i lokaludvalgskonceptet. INDSTILLING OG BESLUTNING Økonomiforvaltningen

Læs mere

Referat Udvalget for Kultur & Fritid onsdag den 28. november 2012. Kl. 17:00 i Mødelokale 1, Allerslev

Referat Udvalget for Kultur & Fritid onsdag den 28. november 2012. Kl. 17:00 i Mødelokale 1, Allerslev Referat onsdag den 28. november 2012 Kl. 17:00 i Mødelokale 1, Allerslev Indholdsfortegnelse 1. KF - Godkendelse af dagsorden...1 2. KF - Orientering...2 3. KF - Temadrøftelse...3 4. KF - Kunstudvalg i

Læs mere

Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge

Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Dato 28.02.13 Dok.nr. 27463-13 Sagsnr. 13/1996 Ref. lcor Projektplan Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Titel Baggrund Formål Mål Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Byrådet

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Projektbeskrivelse Brugertilfredshedsundersøgelse

Projektbeskrivelse Brugertilfredshedsundersøgelse ODDER KOMMUNE Byrådsservice Projektbeskrivelse Brugertilfredshedsundersøgelse i Dagtilbud Indhold 1. Indledning og baggrund... 2 2. Kobling til overordnede politikker/strategier... 2 3. Sammenhæng til

Læs mere

At sikre, at alle er bekendt med kvalitetssystemet og de hovedansvarsområder den enkelte medarbejder har i forhold til kvalitetsstyringssystemet.

At sikre, at alle er bekendt med kvalitetssystemet og de hovedansvarsområder den enkelte medarbejder har i forhold til kvalitetsstyringssystemet. Procedure 5.5.4 procedure vedr. ansvarsfordeling 1) Formål 2) Baggrund, anvendelse og gyldighed 3) Ansvar 4) Fremgangsmåde 4.01) Oganisationsdiagram 4.02) Byrådets opgaver 4.03) Økonomiudvalgets opgaver

Læs mere

Strategi for effektbaseret styring i Fødevareministeriet

Strategi for effektbaseret styring i Fødevareministeriet Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri 1AFD_1KT Sagsnr.: 168 Strategi for effektbaseret styring i Fødevareministeriet 2010-2013 Oktober 2009 1 1. En indsats skal vise effekt Fødevareministeriets

Læs mere

KONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS)

KONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS) DIALOG RESULTATER TRIVSEL MUS GRUS KONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS) 1. INDLEDNING I Syddjurs Kommune gennemføres samtaler i form af medarbejderudviklingssamtaler

Læs mere

Stevns Kommunes Ejerstrategi for Stevns Kommune Holding A/S samt datterselskaber Stevns Spildevand A/S og Stevns Forsyning A/S

Stevns Kommunes Ejerstrategi for Stevns Kommune Holding A/S samt datterselskaber Stevns Spildevand A/S og Stevns Forsyning A/S Stevns Kommunes Ejerstrategi for Stevns Kommune Holding A/S samt datterselskaber Stevns Spildevand A/S og Stevns Forsyning A/S Stevns Kommune, januar 2011 Indledning Ejerstrategien skal forholde sig til

Læs mere

Forebyggelse og behandling af overvægt og fedme hos børn og unge

Forebyggelse og behandling af overvægt og fedme hos børn og unge SKABELON FOR MIDTVEJSEVALUERING Forebyggelse og behandling af overvægt og fedme hos børn og unge 2006 NB. Udfyldes midtvejs i projektforløbet. Spørgsmål, som er blå, skal kun udfyldes, hvis der har været

Læs mere

MPS PROJEKT GUIDE. Guideline for projekter og projektledelse i Måltidspartnerskabet

MPS PROJEKT GUIDE. Guideline for projekter og projektledelse i Måltidspartnerskabet MPS PROJEKT GUIDE Guideline for projekter og projektledelse i Måltidspartnerskabet BAGGRUND I Måltidspartnerskabet samarbejder vi om at udvikle og gennemføre projekter, der gør det nemmere og giver flere

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Strategi for den interne kommunikation

Strategi for den interne kommunikation Baggrund Intet nyt er aldrig godt nyt for ansatte i organisationer, der flytter sammen. Føler de ansatte sig ikke tilstrækkeligt informerede om, hvad der sker og skal ske, opstår der rygter og myter, som

Læs mere

RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1

RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse om udviklingsbistand til Tanzania, herunder Danidas brug af evalueringer mv. September 2009 RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Revideret projektbeskrivelse: Intern kommunikation og intranet i Kulturarvsstyrelsen

Revideret projektbeskrivelse: Intern kommunikation og intranet i Kulturarvsstyrelsen Revideret projektbeskrivelse: Intern kommunikation og intranet i Kulturarvsstyrelsen Projektets titel: Intern kommunikation, forbedrede HR-processer og intranet Dato for forelæggelse af projektbeskrivelse

Læs mere

BILAG 11 SAMARBEJDS- ORGANISATION

BILAG 11 SAMARBEJDS- ORGANISATION BILAG 11 SAMARBEJDS- ORGANISATION VEJLEDNING Bilaget skal udfyldes af tilbudsgiver. Tilbudsgivers samarbejdsorganisation bør bestå af personer med følgende kvalifikationer og kompetencer: Kompetence til

Læs mere

FORRETNINGSORDEN FOR LANDSSTYRELSEN I UNGDOMMENS RØDE KORS 2015/2016

FORRETNINGSORDEN FOR LANDSSTYRELSEN I UNGDOMMENS RØDE KORS 2015/2016 FORRETNINGSORDEN FOR LANDSSTYRELSEN I UNGDOMMENS RØDE KORS 2015/2016 DENNE FORRETNINGSORDEN Forretningsorden 1. Landsstyrelsen (LS) fastsætter selv sin interne forretningsorden jf. vedtægterne. Forretningsordenen

Læs mere

Forslag til organisering af hjerneskadeindsatsen

Forslag til organisering af hjerneskadeindsatsen NOTAT Forslag til organisering af hjerneskadeindsatsen Hidtidig indsats For (statslige) puljemidler har der i perioden 2012-2014 været gennemført et hjerneskadeprojekt i Frederikssund Kommune. I projektperioden

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Kommissorium for projekt Haslev Seminarium

Kommissorium for projekt Haslev Seminarium Kommissorium for projekt Haslev Seminarium Baggrund/formål Her beskrives, hvorfor projektet igangsættes. Der skal pustes nyt liv i Haslev Seminarium, som står tomt. Bygningerne og de smukke omgivelser

Læs mere

Pixi-udgave SAMDRIFT MELLEM ALMENE BOLIGAFDELINGER. En drejebog for praktikere

Pixi-udgave SAMDRIFT MELLEM ALMENE BOLIGAFDELINGER. En drejebog for praktikere Pixi-udgave SAMDRIFT MELLEM ALMENE BOLIGAFDELINGER En drejebog for praktikere Milepæle 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Forarbejdsfasen Udviklingsfasen Etableringsfasen INDLEDNING Almene Boligorganisationer

Læs mere

Analyserapport. Kvalitetsledelse i Teknik og Miljø December 2013

Analyserapport. Kvalitetsledelse i Teknik og Miljø December 2013 Analyserapport Kvalitetsledelse i Teknik og Miljø December 2013 Analyserapportens baggrund og proces Denne rapport er de systemansvarliges analyse af kvalitetsstyringen i Teknik og Miljø. Rapporten danner

Læs mere

IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG. Mere samarbejde

IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG. Mere samarbejde IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG Mere samarbejde 2011-2013 IF/MI handlingsplan for lokale uddannelsesudvalg 2011-2013 Handlingsplanens formål og målsætninger Den fælles IF/MI LUU-handlingsplan

Læs mere

FOKUS. - Løbende evaluering af indsatser for bedre sagsbehandling i Københavns Kommune SPØRGESKEMA

FOKUS. - Løbende evaluering af indsatser for bedre sagsbehandling i Københavns Kommune SPØRGESKEMA FOKUS - Løbende evaluering af indsatser for bedre sagsbehandling i Københavns Kommune SPØRGESKEMA 1 Overblik Spørgeskemaet består af 15 hovedspørgsmål. Til hvert hovedspørgsmål er der et antal underspørgsmål.

Læs mere

Notat. Forslag til tids- og procesplan for udmøntning af besparelser på det administrative område. Indledning

Notat. Forslag til tids- og procesplan for udmøntning af besparelser på det administrative område. Indledning DIREKTIONEN Ullasvej 23 DK-3700 Rønne www.brk.dk Notat Modtagere: Økonomi og Erhvervsudvalget Udarbejdet af. Projektkoordinatoren Forslag til tids- og procesplan for udmøntning af besparelser på det administrative

Læs mere

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Borgerens Plan 2014-15 Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Region Sjælland [Skriv firmaets adresse] [Skriv telefonnummeret] [Skriv faxnummeret] Indhold Baggrund...

Læs mere

Drejebog 3A - Nyt rådhus og sundhedscenter Fase 7 og 8 Forprojektering og hovedprojektering Oktober 2012 oktober 2013

Drejebog 3A - Nyt rådhus og sundhedscenter Fase 7 og 8 Forprojektering og hovedprojektering Oktober 2012 oktober 2013 Drejebog 3A - Nyt rådhus og sundhedscenter Fase 7 og 8 Forprojektering og hovedprojektering Oktober 2012 oktober 2013 Revideret 22. november 2012 Egedal Kommune Drejebog for nyt rådhus og sundhedscenter

Læs mere

LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER

LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER Træd i karakter som projektejer/styregruppedeltager Artiklen opstiller en række ansvarsområder, der er vigtige at være sig bevidst i styregruppearbejde

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere