Styr på banen STRATEGIPLAN

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Styr på banen STRATEGIPLAN 2006-2009"

Transkript

1 Styr på banen STRATEGIPLAN

2 Indhold Indledning Sammenfatning Det strategiske fokus Styr på processerne Styr på aktiver og performance Elementer i strategiprocessen Banedanmarks situation Kunder & omverden Igangværende initiativer Styrker og potentialer Udfordringer Mission, vision og værdier Mission Vision Værdier Målsætninger Strategiplanen: Styr på banen De tre strategiske temaer Styr på processerne Initiativer i forhold til styr på processerne Procesprofessionalisering Styr på aktiverne Initiativer i forhold til styr på aktiverne Styr på performance Initiativer i forhold til styr på performance Implementeringsplan Bilag 1: Oversigt over igangværende initiativer Bilag 2: Målsætninger nedbrudt i mål

3 Indledning I efteråret 2006 skal parterne bag Trafikaftalen fra 2003 genforhandle aftalen med henblik på at fastlægge den endelige aftale for jernbaneområdet for perioden Ved genforhandlingen i efteråret 2005 blev det besluttet, at der skulle udarbejdes et grundigt beslutningsoplæg, og det blev besluttet at afsætte yderligere 200 mio. kr. til fornyelse og vedligehold af spor. Genforhandlingen af Trafikaftalen kommer på et tidspunkt, hvor tilstanden af Banedanmarks anlæg - spor, signaler m.v. er yderst kritisk, hvilket blandt andet afspejles i en historisk lav regularitet på fjern- og S-banen. Banedanmark har derfor brugt mange ressourcer på at tilvejebringe et fyldigt og veldokumenteret grundlag for forhandlingerne i forventningen om, at der på den baggrund kan indgås en aftale, som kan genskabe en velfungerende jernbane. I løbet af 2004 og 2005 har Banedanmark samtidig været genstand for et forløb, hvor problemer med økonomistyringen og utilstrækkelige leverancer til Transport- og Energiministeriet har afstedkommet en skarp kritik fra bl.a. Rigsrevisionen. Som en konsekvens heraf er Banedanmark blevet underlagt et skærpet tilsyn fra departementets side. Siden efteråret 2005 er der endvidere sket betydelige ændringer omkring Banedanmarks ledelse, og Transport- og Energiministeren besluttede omkring årsskiftet at gøre Banedanmarks bestyrelse ansvarshavende. Samtidig hermed fik Banedanmark en ny formand og en ny administrerende direktør for virksomheden. Banedanmarks ledelse ser genforhandlingen af Trafikaftalen som en oplagt mulighed for at genskabe en velfungerende jernbane. Derfor iværksatte Banedanmark i forsommeren en strategiproces, hvis sigte var at løfte de udfordringer, virksomheden står overfor, og dermed forberede virksomheden til at implementere en ny Trafikaftale. Med denne strategiplan, som omfatter Banedanmark eksklusiv Entreprise, ønsker Banedanmark at genskabe en velfungerende jernbane. Planens sigte er perioden SIDE 3

4 Sammenfatning Banedanmarks vision lyder, som følger: Vi vil genskabe en velfungerende jernbane med høj sikkerhed, effektivitet og regularitet og dermed skabe grundlag for vækst i jernbanetrafikken. En forudsætning for, at Banedanmark kan realisere visionen er, at virksomheden fungerer effektivt og professionelt. Det betyder bl.a., at der skal være overblik over anlægselementernes antal og tilstand, så planlægningen af vedligehold og fornyelse kan optimeres mest muligt til gavn for ejeren, kunderne og passagererne. Figur 1. Den strategiske udfordring fra mission og vision til Styr på banen. MISSION Banedanmark driver og udvikler en pålidelig, sikker og effektiv jernbane VISION Vi vil genskabe en velfungerende jernbane med høj sikkerhed, effektivitet og regularitet, og dermed skabe grundlag for vækst i jernbanetrafikken UDFORDRINGER Historisk lav regularitet Kritik fra Rigsrevisionen Utilstrækkelig kvalitet i rapporteringen Ikke-realiserede effektiviseringspotentialer Uklare sammenhænge ml. ansvar og kompetencer Manglende overblik over assets STYRKER God organisationsmodel Konkurrenceudsættelse af anlægsaktiver Velfungerende trafikstyring Udskillelse af Enterprise Stort engagement blandt medarbejdere SIDE 4

5 De senere års kritik af Banedanmark og det aktuelle omdømme i omverdenen signalerer, at virksomheden ikke performer, således som omverdenen forventer det. Banedanmark anerkender kritikken, og virksomhedens reaktion er denne strategiplan, hvor fokus er rettet mod at genskabe performance. Illustrationen nedenfor viser sammenhængen mellem Banedanmarks mission og vision samt koblingen til strategien Styr på banen. Som det er illustreret, står Banedanmark aktuelt over for en række konkrete udfordringer, som i væsentligt omfang er defineret på baggrund af de leverancer, som Banedanmarks kunder og omverden efterspørger. For at imødegå udfordringerne er blikket rettet indad mod Banedanmarks kerneforretning, hvilket er Strategiplanens centrale temaer. En forudsætning for Styr på banen er styr på kerneforretningen. KRAV FRA KUNDER OG OMVERDEN Overholde aftaler med kunder Forbedre passagerinformation Overholde sikkerhedskrav Overholde krav i kontrakt og bevillinger Professionelle udbudsprocesser og leverandørrelationer MÅL Sikkerhed Effektivitet Regularitet Troværdighed Kundetilfredshed Medarbejdere STRATEGI FOR STYR PÅ BANEN STRATEGISKE TEMAER Styr på processerne Styr på aktiverne Styr på performance SIDE 5

6 Det strategiske fokus I efteråret 2006 skal Trafikaftalen fra 2003 genforhandles, og Banedanmark har udarbejdet et veldokumenteret grundlag for en langsigtet beslutning om jernbanens fremtid. De politiske tilkendegivelser op til forhandlingerne kunne indikere, at der er en vilje til at tilvejebringe de fornødne midler til en genopretning af jernbanen. Det ene sigte med Strategiplanen er derfor at forberede Banedanmark bedst muligt til at løfte den udfordring, der ligger i en ny trafikaftale. Et andet sigte med Strategiplanen er at rette op på de vanskeligheder, som Banedanmark har i forhold til at levere en kvalitet svarende til omverdenens krav. Historisk set er der flere eksempler på, at dette ikke har været tilfældet. Således har Rigsrevisionen påtalt økonomi- og projektstyringen, og Transport- og Energiministeriet har bl.a. i konsekvens heraf indført et skærpet tilsyn med virksomheden. Deloitte har vurderet, at planlægningen og projektstyringen har uudnyttede potentialer, og frem for alt har kunderne og passagererne ikke fået leveret den aftalte kanalregularitet og kvalitet i trafikinformationen. Banedanmark står derfor i dag over for en væsentlig opgave med at løfte en ny trafikaftale og en række af interne udfordringer, som er knyttet til kvaliteten af kerneforretningen. Målet med Strategiplanen er således, at forberede Banedanmark til trafikaftalen ved at udvikle virksomheden i forhold til interne udfordringer. Forud for fremlæggelsen af nærværende strategiplan har der været gennemført en strategianalyse, hvor omverdenens krav til Banedanmark, udfordringerne generelt samt virksomhedens styrker og svagheder har været vægtet i forhold til hinanden. På baggrund af analysen er det besluttet, at det strategiske fokus først og fremmest bør rettes mod virksomhedens kerne- og hovedprocesser, som skal beskrives, dokumenteres og gøres auditerbare. I forhold til allerede igangværende initiativer i virksomheden betyder dette, at nogle inddrages direkte i eksekveringen af Strategiplanen, mens andre fortsætter i eget regi. Det gælder fokus på tre initiativer af yderste vigtighed: Ændring af sikkerhedskulturen, Projekt regnskabskvalitet 2006 og Projekter på skinner. Det er vurderingen, at disse initiativer er i god fremdrift, og at de derfor skal fortsætte i den nuværende form. SIDE 6

7 Styr på processerne Banedanmark vil iværksætte et procesprofessionaliseringsprogram, hvor fokus er rettet mod at systematisere og optimere Banedanmarks processer. Målet er at professionalisere processerne i en sådan grad, at de er dokumenterede og gennemsigtige både internt og eksternt. Forventningen er, at Banedanmark ad den vej kan etablere et nødvendigt overblik over virksomhedens funktioner og dermed optimere aktiviteterne og sikre fokus på, at virksomheden leverer som aftalt. Det skal sikres, at processerne anvendes optimalt i virksomheden, samt at de vedligeholdes og opdateres. Gennem arbejdet med processen, hvor processerne gennemgås én for én, vil der blive tilvejebragt det fornødne grundlag for at vurdere, om det vil være hensigtsmæssigt at ændre i Banedanmarks organisation, eller om dele af den nuværende opgaveportefølje bør outsources. Umiddelbart er det vurderingen, at Banedanmark i dag har en organisation, som svarer til best practice blandt de europæiske søsterselskaber. Eventuelle ændringer af organisationen bør afvente effekterne af gennemgang af virksomhedens processer. Det samme gør sig gældende omkring yderligere outsourcing af virksomhedens aktiviteter. Banedanmark er på nuværende tidspunkt en smal organisation, og de aktuelle kernefunktioner er en central del af forretningen. Yderligere skridt i retning af outsoucing bør således afvente professionaliseringen af processerne. I processen vil det endvidere indgå som et mål at reducere Banedanmarks overhead omkostninger. Umiddelbart er det vurderingen, at potentialerne ikke er store, idet Banedanmarks administration kun udgør en mindre andel i det samlede budget, hvor hovedparten er bundet i vedligeholdelsesog fornyelsesaktiviteter. SIDE 7

8 Styr på aktiver og performance En professionalisering af Banedanmarks processer kan ikke stå alene, idet der er nogle basale forudsætninger, som ligeledes skal være på plads. Der skal således tilsvarende være styr på aktiverne og performancekulturen i virksomheden. Hermed skabes grundlaget for en samlet forbedring af kvaliteten i leverancerne. Styr på aktiverne, forstået som et fuldstændigt overblik over anlægselementernes antal og tilstand, er en forudsætning for planlægning af Banedanmarks aktiviteter. Systematik i dataindsamlingerne og datahåndteringen er en forudsætning for, at Banedanmark kan tilrettelægge tilsyn, fejlretning, vedligeholdelses- og fornyelsesaktiviteter på en effektiv og en for kunderne optimal måde. Figur 2. Resultatet af de tre strategiske temaer. STYR PÅ AKTIVERNE STYR PÅ PERFORMANCE STYR PÅ PROCESSERNE: Planlægning, vedligehold, projekter, økonomistyring, køreplaner, trafikstyring, servicering af ejer KVALITET I LEVERANCER STYR PÅ BANEN Der skal i Banedanmark skabes en kultur, hvor der er fokus på resultaterne. Styr på performance sigter mod at flytte fokus fra indsats til resultater og derved højne kvaliteten i leverancerne. Tilgangen til dette vil være en nedbrydning af virksomhedens overordnede mål i et transparent og sammenhængende målstyringssystem, hvor den enkelte medarbejder løbende kan måle sit bidrag til de overordnede mål. Målstyringen skal suppleres med konkrete initiativer rettet imod den enkelte medarbejder og leder med henblik på, at Banedanmark formår at rekruttere, fastholde og udvikle de rette kompetencer. Styr på processer, styr på aktiver og styr på performance er midlerne. Styr på banen er målet. SIDE 8

9 Elementer i strategiprocessen Strategiprocessen i Banedanmark har været forankret i Banedanmarks bestyrelse og er forløbet i et samarbejde mellem direktionen og Banedanmarks chefkreds, Strategisk Forum. Processen har været tilrettelagt således: Banedanmarks situation Målet var at skabe en fælles forståelse for Banedanmarks aktuelle situation. Med afsæt i Banedanmarks relationer til virksomhedens interessenter er de konkrete udfordringer identificeret. Tilsvarende har målet været at identificere de styrker, virksomheden besidder, og som skal skabe grundlaget for den fremadrettede proces. Mission, vision, værdier og målsætninger Med afsæt i virksomhedens aktuelle situation er mission, vision og overordnede målsætninger justeret, således at de understøtter det overordnede mål om Styr på banen. Værdierne er gennemgået med henblik på at vurdere, om de fortsat understøtter de overordnede mål. De strategiske temaer På baggrund af en justeret mission og vision samt de overordnede mål for Banedanmark er der identificeret tre strategiske temaer, som vurderes at være særligt vigtige for Banedanmark i den givne situation. De konkrete initiativer Med henblik på at opnå en effekt af de strategiske temaer er disse nedbrudt i en række konkrete initiativer, som alle kan iværksættes efterfølgende. I det efterfølgende beskrives de konkrete elementer og resultater af ovenstående proces. SIDE 9

10 Banedanmarks situation Gennem de sidste år har Banedanmark været gennem en række omdannelser og tilpasninger af virksomheden, startende med EU-direktiv , som ledte til den senere adskillelse mellem DSB og Banestyrelsen i Dernæst fulgte et salg af rådgivningsdivisionen til Atkins og nogle år senere en udskillelse af de langsigtede planlægningsfunktioner i Trafikstyrelsen. Endelig er Entreprise, som en forudsætning for konkurrence på fornyelses- og vedligeholdelsesopgaver, organisatorisk udskilt i Banedanmark. Sideløbende med de strukturelle ændringer er Banedanmark overgået til kontraktstyring, dels med ejeren Transport- og Energiministeriet, og dels med operatørerne på jernbanen. Fra at være styret som én afdeling blandt flere i DSB-koncernen har Banedanmark bevæget sig til en status som en virksomhed med en professionel bestyrelse og kontrakter med såvel ejer som kunder. EJER Kontraktoverholdelse Bevillingsoverholdelse Overholdelse af deadline Effektivisering Figur 3. Krav fra Banedanmarks kunder og omverden. KUNDER Overholder kontrakt om kanalregularitet. Rettidig varsling af sporarbejder. Bedre passagerinformation BANEDANMARK Bestyrelse Rapportering Dokumentation Systematik Analyser MYNDIGHEDER Overholdelse af alle sikkerhedskrav og procedurer LEVERANDØRER Professionelle og gennemsigtige udbudsprocesser Høj kvalitet i kontrakter SIDE 10

11 Kunder & omverden Banedanmark anno 2006 er en virksomhed med en række eksterne relationer, hvor der er eksplicitte krav til høj kvalitet i de leverancer, som ejer, kunder og samarbejdspartnere efterspørger. Illustrationen til venstre viser Banedanmarks eksterne relationer og leverancer, som de enkelte interessenter efterspørger. Den strategiske udfordring for Banedanmark er at sikre, at alle leverancerne er af en høj kvalitet. Igangværende initiativer Der er aktuelt i Banedanmark en række initiativer, som sigter mod at forbedre forskellige processer og aktiviteter. Disse initiativer er i strategiprocessens indledende fase blevet vurderet i forhold til de øvrige udfordringer, virksomheden står overfor. Dette har givet anledning til, at nogle aktiviteter opretholdes og gennemføres som planlagt, mens andre indstilles med henblik på at indgå i den samlede eksekvering af Strategiplanen. I bilag 1 ses en opstilling over de igangværende initiativer, og det ses videre, om de fortsætter som forudsat, eller om de skal indgå i den videre strategiproces. Der er særligt tre aktiviteter, som vurderes at være af en sådan karakter, at de gennemføres uafhægigt af Strategiplanen. Det drejer sig om: Handlingsplan for ændring af Banedanmarks sikkerhedskultur Projekt regnskabskvalitet 2006 Projekter på skinner Nedenfor er en kort beskrivelse af indholdet af disse aktiviteter. Handlingsplan for ændring af Banedanmarks sikkerhedskultur Banedanmark oplevede i løbet af sommeren 2005 uventet at måtte beordre hastigheden nedsat på visse jernbanestrækninger som følge af, at skinnelegemet beliggenhedsmæssigt ikke levede op til den gældende norm. Den efterfølgende undersøgelse af begivenhederne viste, at der, på trods af at den nødvendige viden var tilgængelig, ikke blev fulgt op i henhold til normerne. Banedanmark har med baggrund i bl.a. påbud fra Trafikstyrelsen iværksat Handlingsplan for ændring af Banedanmarks sikkerhedskultur. Formålet med dette initiativ er at forbedre Banedanmarks evne til at efterleve det krævede sikkerhedsniveau, hvilket inkluderer en strategi for ændring af Banedanmarks kultur fra at være erfaringsbaseret til at være normbaseret. Handlingsplanen anviser hvilke aktiviteter, der igangsættes for at ændre kulturen fra at være en reaktiv kultur, hvor der først reageres, når sikkerhedsmæssige afvigelser har en konsekvens (havarier og hændelser), til en proaktiv kultur, hvor alle tager ansvar for og ejerskab til sikkerheden i opgavevaretagelsen og reagerer, når det observeres, at sikkerheden på sigt kan trues. SIDE 11

12 Fremdriften assesseres eksternt halvårligt, og selve handlingsplanen afsluttes efter første halvår Der vil således blive foretaget to delmåls assessments og en afsluttende assessment. Der vil et år efter afslutningen være en evaluering fra Trafikstyrelsen omkring fastholdelse af sikkerhedskulturen. Handlingsplanen er realiseret i henhold til planen ved seneste status pr. 1. halvår Projekt regnskabskvalitet 2006 Med det formål at sikre, at Banedanmark kan aflægge et regnskab uden væsentlige anmærkninger eller forbehold i 2006, er der i samarbejde mellem Banedanmark Intern revision og Rigsrevisionen aftalt følgende: Økonomiafdelingen i Banedanmark udarbejder en regnskabsmanual, som detaljeret beskriver alle forretningsgange inden for økonomistyring inklusiv de opgaver, som udføres i driften (udbud, fremdriftvurdering, budgettering m.v.). Første del vedrørende de opgaver, som løftes i økonomiafdelingen (kaldet controllingplanen), blev afsluttet i juni Herefter følger en række skridt frem til Årsregnskabet, hvilket bl.a. omfatter en løbende revision i årets sidste måneder af de nu beskrevne forretningsgange. Arbejdet skal endvidere sikre, at Banedanmark kommer op på niveau 3 i Økonomistyrelsens trappemodel. Der udføres et tilsvarende arbejde for Entreprise. Herudover er det aftalt, at Rigsrevisionen og Intern revision afgiver revisionserklæring til årsregnskabet forud for aflæggelse heraf, det vil sige, at årsafslutning og revisionen tilrettelægges således, at der foreligger et revideret årsregnskab 2006 ultimo marts Banedanmarks bestyrelse har nedsat en revisionskomite, som følger ovenstående arbejde tæt. Projekter på skinner På grund af budget og tidsoverskridelse i enkelte af Banedanmarks projekter blev der i 2005 sat fokus på Banedanmarks styring og gennemførelse af projekterne. Som en konsekvens heraf blev det besluttet at gennemgå projektorganisationen og projektkulturen med henblik på at igangsætte forbedrende tiltag. Indledningsvis blev der med assistance fra eksterne konsulenter gennemført en modenhedsanalyse af projektorganisationen, baseret på interviews og spørgeskemaer til centrale medarbejdere. Fire fokusområder blev fastlagt: De vigtigste beslutningstageres adfærd og støtte Porteføljestyring af igangsatte projekter Kompetenceudvikling inden for projektledelse og andre relevante kompetencer Projektprocesser og metoder Herefter blev proces- og organisationsprojektet: Projekter på Skinner iværksat. SIDE 12

13 Formålet var, dels at opgradere og redesigne eksistererende, men ikke altid fungerende processer, og dels at implementere en række nye metoder og arbejdsgange. Aktiviteterne i projektet er rettet mod projektmedarbejdere og den del af Banedanmarks ledelse, der tager beslutninger omkring projekterne. Den organisatoriske del af projektet afsluttes primo 2007, mens de kulturændrende tiltag vil fortsætte i en fortløbende proces. Dele af projektet vil blive løftet via professionalisering af processerne. Styrker og potentialer Organisationsmodel Medio 2002 gennemførte Banedanmark en reorganisering af virksomheden, hvor Net og Drift blev oprettet som to selvstændige forretningsområder. Denne organisationsstruktur svarer fortsat til international best practice og vurderingen er, at det er et godt fundament at arbejde videre på. Velfungerende trafikstyring Banedanmarks trafikstyring er mandskabsmæssigt en stor enhed, som beskæftiger i alt ca. 600 mand. Banedanmarks trafikstyring er blandt Europas mest effektive trafikstyringsenheder, hvilket er dokumenteret af UIC. I en europæisk sammenhæng har Banedanmark således de laveste omkostninger til trafikstyring i forhold til antallet af kørte togkilometer, ligesom effektiviteten er helt i top, når omkostninger vurderes i forhold til kilometer spor og trafikintensiteten. Konkurrenceudsættelse Banedanmark har siden 2001 konkurrenceudsat en lang række fornyelses- og vedligeholdelsesopgaver, hvilket har givet væsentlige besparelser. Vurderingen er, at der fortsat er meget at hente, og Banedanmark vil arbejde på at øge andelen af konkurrenceudsatte opgaver i takt med, at markedet er modent hertil. Selvstændiggørelse af Entreprise Siden 2002 har der pågået en proces omkring udskillelse og et eventuelt frasalg af Banedanmarks entreprenørvirksomhed. Der er i dag en organisatorisk og regnskabsmæssig adskillelse mellem Entreprise og moderselskabet Banedanmark, og dermed er forudsætningerne for et salg på plads. Udfordringer Styrkerne til trods står Banedanmark fortsat over for en række konkrete udfordringer, som dels er knyttet til virksomhedens evne til at levere den performance, som Banedanmark er kontraktligt forpligtet til over for operatørerne og ejeren, og dels er relateret til virksomhedens evne til internt at levere den efterspurgte grad af professionalisme. Målet med strategiplanen Styr på banen er at sikre, at der tages initiativer til at imødegå de identificerede udfordringer. Manglende troværdighed Banedanmarks manglende evne til at levere den aftalte performance, hvad enten der er tale om lav SIDE 13

14 kanalregularitet, manglende overblik over jernbanens tilstand, fejlbehæftet økonomirapportering m.v. betyder, at omverdenens tillid til Banedanmark er faldende. Regulariteten På både fjern- og S-bane er der aktuelt en historisk lav regularitet, som ud over en lang række gener for passagererne bevirker, at Banedanmark ikke kan overholde de kontraktuelle forpligtelser over for Transport- og Energiministeriet og over for togoperatørerne. Forklaringen på den lave regularitet er ikke enkel, men for en væsentlig dels vedkommende skyldes det sporenes generelle tilstand, samt det forhold at signal- og sikringsanlæg genererer mange fejl. Desuden vurderes interne forhold i Banedanmark at medvirke til den lave regularitet, det gælder bl.a. planlægningen af vedligeholdelsesopgaver. Trafikinformation Banedanmark leverer trafikinformation til passagererne. Især i situationer med uregelmæssig drift er trafikinformationen vigtig for passagerernes oplevelse af rejsen. I mange tilfælde har Banedanmark ikke været i stand til at levere den forventede kvalitet i informationen, hvilket dels skyldes kvaliteten af de tekniske systemer og dels Banedanmarks manglende fokus på at informere før den egentlige trafikafvikling. Utilstrækkeligt overblik over aktivernes tilstand Banedanmark etablerer aktuelt et Asset Management System, som skal sikre, at der er et fuldstændigt og opdateret overblik over anlægselementernes antal og tilstand. Dette overblik er af afgørende betydning for virksomhedens evne til dels at gennemføre, dokumentere og følge op på tilsyn, dels at anvende vedligeholdelses- og fornyelsesmidlerne optimalt, og dels forudse og eventuelt imødegå nedbrud på anlæggene med henblik på bedre at kunne planlægge og varsle operatørerne. Kritik af kvaliteten af rapportering Banedanmark var i efteråret 2005 endnu en gang genstand for kritik fra Rigsrevisionen, hvilket blandt andet omfattede virksomhedens økonomiske styring og rapportering. Kritikken var denne gang særlig massiv, idet Banedanmark havde overskredet bevillingerne for året Manglende realisering af effektiviseringspotentialer Det er konstateret, at der særligt inden for fornyelses- og vedligeholdelsesområdet er en række ikke realiserede effektiviseringspotentialer. Ved at realisere disse potentialer forventer Banedanmark at kunne overholde kravet om 2 % effektivisering i årene frem. Performance Der er i Banedanmark generelt en stor ansvarlighed blandt medarbejderne. Når der alligevel er eksempler på, at leverancerne ikke har den forventede kvalitet, skyldes det, at lederne ikke i tilstrækkelig grad opstiller klare mål for medarbejderne og definerer klare ansvarsområder. Med klare mål kan det sikres, at medarbejderne har et tydeligt og entydigt grundlag at arbejde ud fra og kender deres succeskriterier. SIDE 14

15 Mission, vision og værdier Med afsæt i Banedanmarks styrker, potentialer og ikke mindst de udfordringer, som Banedanmark står overfor, er det nødvendigt at justere missionen og visionen. Værdierne derimod vurderes fortsat at understøtte såvel mission og vision som den strategiske udfordring, der er identificeret. Mission Som indgang til en drøftelse af missionen blev det besluttet, at Banedanmarks nye mission skulle være kort og præcis og rumme kernen i vores eksistensberettigelse. Banedanmark eksisterer for at kunne producere og levere den kapacitet på jernbanenettet, som efterspørges af det danske samfund, af ejeren, operatørerne og slutkunderne. Derfor er missionen følgende: Banedanmark driver og udvikler en pålidelig, sikker og effektiv jernbane. I denne mission ligger det implicit, at Banedanmarks ansvar er at producere kapacitet ved at drive og udvikle jernbanen, så den er pålidelig, sikker og effektiv. En pålidelig jernbane betyder, at passagererne kan stole på jernbanen som transportmiddel. Kapacitet og regularitet skal svare til det aftalte, og det aftalte er fastlagt ud fra jernbanenettets alder, tilstand og bevillinger. Med ordet sikker jernbane mener vi, at jernbanen skal være sikker både for dem, der bruger den og for dem, der arbejder på den. I praksis betyder det, at vi systematisk fører tilsyn med, at alle sikkerhedskrav følges og efterleves. Med effektiv menes, at Banedanmark har ansvaret for, at vi får mest muligt ud af de penge, der investeres i jernbanen. Både når vi fornyer og vedligeholder jernbanen og i den daglige drift af vores virksomhed. Enhedsomkostningerne (per togkm) for vedligeholdelse og fornyelse skal bringes ned. Det samme skal Banedanmarks driftsomkostninger, så vi sikrer, at vi holder os inden for kravene om 2 procents årlig effektivisering. SIDE 15

16 Vision Jernbanens generelle tilstand og regularitet skal bringes op på et niveau, hvor vi kan leve op til de krav og forventninger, der stilles til togenes rettidighed. Det kan vi langt fra i dag. Banedanmarks vision er derfor: Vi vil genskabe en velfungerende jernbane med høj sikkerhed, effektivitet og regularitet og dermed skabe grundlag for vækst i jernbanetrafikken. Der skal arbejdes målrettet og fokuseret i alle dele af Banedanmark på systematisk planlægning, gennemførelse og opfølgning af både infrastrukturens vedligeholdelse og fornyelse. Når vi har genoprettet vores troværdighed i forhold til passagererne og den øvrige omverden, vil jernbanen atter kunne opfattes som en attraktiv transportform. Dermed vil vi kunne skabe grundlag for vækst i jernbanetrafikken. Værdier Det kræver mange forandringer i de kommende år at nå Banedanmarks vision. For at understøtte forandringerne har Banedanmark fortsat fokus på fem værdier. Fem værdier, som skal være centrale i vores arbejde og måden, vi arbejder på, i alle dele af virksomheden. De fem værdier udgør sammen med nedenstående uddybning af værdierne i forhold til visionen vores værdigrundlag. De fem værdier er: Ambition Banedanmarks vision om at genskabe en velfungerende jernbane stiller store krav til Banedanmarks organisation. Et øget fokus på at skabe overbevisende resultater hos både organisationen og for den enkelte medarbejder fordrer et højt ambitionsniveau. Det er ikke nok at have ydet en god indsats, hvis resultaterne ikke er gode nok. Derfor skal vi udfordre os selv og sætte ambitiøse mål for vores arbejde og ikke mindst gøre vores yderste for at leve op til dem. SIDE 16

17 Direkte tale Banedanmark har brug for at være ærlige og troværdige om jernbanens tilstand og ydeevne. Vi skal sige åbent og ærligt, hvilket kvalitetsniveau jernbanen kan levere. At sige tingene direkte og med den rette timing er også forudsætningen for vores information til passagererne. Direkte tale er også at sige fra i god tid, hvis vi ikke kan levere det forventede. Det gælder både forhold om jernbanen og forhold relateret til vores bevillinger og budgetter. Vi anvender direkte tale for at opnå højere troværdighed over for vores kunder og omverden. Direkte tale er en hjørnesten i udviklingen af en performancekultur. Handlekraft Det er en stor udfordring at sikre, at der kan køre tog på jernbanen 24 timer i døgnet, når jernbanen samtidig skal fornyes og vedligeholdes. Der skal reageres hurtigt og professionelt på alle de udfordringer, der opstår. Det stiller store krav til vores evne til at skabe overblik, at planlægge og udføre opgaverne samt til vores opfølgning. Vi skal reagere på alt det, vi ser, og vi skal handle rigtigt hver gang. Troværdighed Man skal kunne stole på, hvad Banedanmark siger og gør. Både vores ejer og vores kunder samt passagerne og befolkningen generelt skal have tryghed for, at Banedanmark agerer professionelt. Vi skal holde, hvad vi lover, og ikke love mere, end vi kan holde. Det gælder alle forhold, der har med jernbanen at gøre. Den er i en sådan tilstand, at det er svært at forudsige, hvor den fejler næste gang. Men vores omverden skal have tillid til, at vi har styr på banen og agerer kompetent og rettidigt. Respekt I Banedanmark ser vi forskelligheder som en styrke. Vi er ikke alle ens, og vi skal udnytte og anerkende hinandens kompetencer for at nå vores fælles mål. Vi skal have tillid til og respekt for, at alle leverer deres del af resultaterne, så vi sammen kan skabe de resultater, der er vigtige for at komme i mål med Banedanmarks vision. Vi skal agere overbevisende både indadtil og udadtil det skaber respekt både for vores arbejde og for os som medarbejdere. SIDE 17

18 Målsætninger For at måle efterlevelsen af mission, vision og værdier har Banedanmark defineret seks overordnede målsætninger, som er nedbrudt i målområder og videre i konkrete kvantificerbare målepunkter. I det følgende er de seks målsætninger og de udvalgte vigtigste kvantitative mål for hver målsætning beskrevet: Sikkerhed Høj sikkerhed er et afgørende mål for Banedanmark. Ved sikkerhed forstås både sikkerhed for de tog og togpassagerer, som er på jernbanen, og sikkerhed for de arbejdere, som færdes på jernbanen i forbindelse med anlægsopgaver. Mål: 5 % årlig nedgang i antallet af ulykker Mål: 10 % årlig nedgang i antallet af sikkerhedskritiske sporafvigelser Effektivitet Banedanmark ønsker at være en effektiv virksomhed, således at der opnås mest jernbane for pengene. Målet er dels at levere de 2 % årlig effektivisering, som virksomheden er kontraktligt forpligtet til, og dels at sikre, at processer løbende forsøges effektiviseret. Effektivitet er således et mål, hver gang en aktivitet planlægges, eller når en proces ændres. Mål: Mindst 2 % effektivisering pr. år. Regularitet En infrastruktur, som skaber grundlag for høj regularitet, er Banedanmarks kerneprodukt. Det er den enkeltparameter, som vægtes højst hos vores kunder. At Banedanmark er i stand til at levere en høj kanalregularitet, er en afgørende forudsætning for en velfungerende jernbane. Mål: 94,5 % kanalregularitet på fjernbanen i 2009 Mål: 96,5 % kanalregularitet på S-banen i 2009 Troværdighed Banedanmark ønsker at blive opfattet som en troværdig samarbejdspartner. I al væsentlighed betyder det, at vi skal levere det, der aftales, af den aftalte kvalitet og til den aftalte tid. Desuden skal Banedanmark forvalte sine bevillinger i overensstemmelse med de gældende regler. Mål: Ingen væsentlige anmærkninger fra Rigsrevisionen. SIDE 18

19 Kundetilfredshed Banedanmark ønsker tilfredse kunder. Det opnås ved, at Banedanmark overholder de aftaler, der indgås med kunderne. Banedanmarks kunder er både operatørerne og deres kunder passagererne. Mål: En stigning i kundetilfredsheden hos operatørerne med 5 % om året Mål: En stigning i passagerernes tilfredshed med informationen med 5 % om året Medarbejdere Banedanmark vil være en attraktiv arbejdsplads, som tiltrækker og fastholder kompetente og engagerede medarbejdere. Mål: En årlig stigning på 5 % i andelen af motiverede medarbejdere. I bilag 2 ses en nedbrydning af målsætningerne i målområder og videre målepunkter. Fastlæggelsen af de kvantitative mål er endnu ikke afsluttet og vil ske i takt med, at virksomhedens processer gennemgås. Opstillingen skal derfor ses som et eksempel på, hvordan målene tænkes anvendt. Implementeringen af målene i Banedanmarks organisation vil ske gennem en revision af det eksisterende målstyringssystem. Dette er nærmere beskrevet under Styr på performance. SIDE 19

20 Strategiplanen: Styr på banen Banedanmarks overordnede strategi for perioden kaldes Styr på banen. At få Styr på banen handler grundlæggende om at få styr på kerneforretningen. Den strategiske udfordring er at etablere en virksomhed, hvor der konstant er fokus på, at virksomhedens leverancer leveres som aftalt. Banedanmark skal være en effektiv virksomhed, som gennem professionelle processer, et detaljeret kendskab til anlægsmassens tilstand samt en dedikeret og kompetent medarbejderstab formår at få mest muligt produkt i form af efterspurgt kapacitet og kanalregularitet ud af jernbanen. Med henblik på at opnå dette er der defineret tre konkrete strategiske initiativer. De tre strategiske temaer De konkrete initiativer er identificeret i relation til tre strategiske temaer: Styr på processerne Internt i Banedanmark er der en række kerne- og hovedprocesser, som hver især involverer mange medarbejdere. En forudsætning for at vurdere, om processerne er etableret hensigtsmæssigt og om muligt at effektivisere dem er, at de er velbeskrevne, dokumenterede og auditerbare. Styr på aktiverne Banedanmarks evne til få mest muligt produkt ud af jernbanen forudsætter, at aktiviteterne tilrettelægges optimalt i forhold til deres tilstand, restlevetid og operatørernes ønsker. Det er således en forudsætning for at gøre dette på en effektiv måde, at der tilvejebringes et fuldstændigt overblik over aktivernes antal og tilstand. Styr på performance Performancekulturen i Banedanmark skal styrkes ved blandt andet at skabe en større bevidsthed hos hver enkelt medarbejder om, hvordan han/hun bidrager til at realisere virksomhedens mission, vision og mål. Over de følgende sider er der for hver af de tre strategiske temaer beskrevet, hvilke konkrete initiativer der skal iværksættes på kort eller lang sigt. SIDE 20

- 2 - II. Rigsrevisionens årsrevision af Banedanmark i 2006

- 2 - II. Rigsrevisionens årsrevision af Banedanmark i 2006 RIGSREVISIONEN København, den 23. maj 2006 RN A606/06 Faktuelt notat til statsrevisorerne om midtvejsstatus for udredningsarbejdet mv. om Banedanmark I. Indledning 1. Statsrevisorerne anmodede mig på deres

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Styringsdokument for Statens Administration 2014

Styringsdokument for Statens Administration 2014 Styringsdokument for Statens Administration 2014 Statens Administrations strategiske målbillede Statens Administrations mission og vision Statens Administration arbejder inden for Finansministeriets mission

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Direktørkontrakt 2009

Direktørkontrakt 2009 Direktørkontrakt 2009 1 Finanstilsynets direktørkontrakt for 2009 Direktørkontrakten og styrelsens resultatkontrakt udgør Økonomi- og Erhvervsministeriets kontraktstyring i relation til styrelsen. Mens

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

En bestyrelse skal gøre en forskel

En bestyrelse skal gøre en forskel En bestyrelse skal gøre en forskel LOS Landsmøde 13. april 2015 Teddy Wivel Min baggrund Uddannet Statsaut. revisor De seneste 10 år arbejdet med god selskabsledelse Forfatter til en række bøger om emnet

Læs mere

Resultatkontrakt for Moderniseringsstyrelsen 2013 - Resultatkon...

Resultatkontrakt for Moderniseringsstyrelsen 2013 - Resultatkon... Resultatkontrakt for Moderniseringsstyrelsen 203 of 4 09/04/3 22.3 . Indledning Finansministeriets mission Finansministeriets vision Strategiske pejlemærker for Moderniseringsstyrelsens arbejde 2 2 of

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Vejledning til. Sikkerhedskvalitetsstyringssystem for driftsledelse

Vejledning til. Sikkerhedskvalitetsstyringssystem for driftsledelse Vejledning til Sikkerhedskvalitetsstyringssystem for driftsledelse 1 Forord Sikkerhedskvalitetsstyringssystem for drift af elforsyningsanlæg (SKS-driftsledelse) indeholder anvisninger på kvalitetsstyringsaktiviteter

Læs mere

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 Strategi og Ledelse Chsk 16. december 2008 Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 I. Formålet med Leanstrategien Fredensborg Kommune bliver med Lean en organisation, hvor medarbejdere og ledelse via

Læs mere

Resultatkontrakt 2013

Resultatkontrakt 2013 Resultatkontrakt 2013 Indholdsfortegnelse: 1. Indledning... 1 2. Mission... 1 3. Vision... 1 4. Revisionens fokus... 1 5. Præsentation af produkter og ydelser - opgavehierarkiet... 2 6. Mål og resultatkrav...

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Handleplan på baggrund af revisionens anbefalinger

Handleplan på baggrund af revisionens anbefalinger Delopgave 1: Vurdering af de enkelte afdelingers procedure for regnskabsføring, økonomiopfølgning, ledelse og tilsyn, målsætninger samt produktivitet og effektivitet 1 Det anbefales, at der løbende foretages

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Økonomistyring i staten

Økonomistyring i staten Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i

Læs mere

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C Side 1 af 6 Udskrevet er dokumentet ikke dokumentstyret. Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013 Niveau: Niveau 2 Dokumentbrugere: KS-chef, Led, SysAns Øvrige: Redaktør: jba Fagansvarlig SysAns Dokumentnummer:

Læs mere

Kvalitetsstyringssystemet for natur- og miljøområdet

Kvalitetsstyringssystemet for natur- og miljøområdet BORNHOLMS REGIONSKOMMUNE TEKNIK & MILJØ Skovløkken 4 3770 Allinge Analyserapport nr. 2 Kvalitetsstyringssystemet for natur- og miljøområdet Ledelsens evaluering 2009-2011. Telefon: 56 92 00 00 E-mail:

Læs mere

Masterplan - UCC 2020 Campus København

Masterplan - UCC 2020 Campus København NOTAT Masterplan - UCC 2020 Campus København UCC har i 2011 iværksat tre selvstændige, men sammenhængende programmer eller planer, der skal realisere UCC's strategiske mål og samtidig sikre, at UCC kan

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Fokuseret tilsyn og styring. September 2014

Fokuseret tilsyn og styring. September 2014 Fokuseret tilsyn og styring September 2014 Koncernstyring Rammer for tilsyn og styring Krav om tilsyn og styring Dimensioner i tilsyn og styring Performance Fremadrettet sikring og udvikling af institutionernes

Læs mere

Konsulentydelser fra BDO

Konsulentydelser fra BDO Konsulentydelser fra BDO 3 Konsulentydelser fra BDO Viden og kompetencer til jeres organisation BDO s konsulentydelser har afsæt i vores erfaring og omfattende indblik i hele det grønlandske samfund.

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker Introduktion Anders Reinhardt Cand. Polit 8 år hos VELUX 2002 Rapportering og analyse til VELUX koncernledelse samt bestyrelse 2005 2008 Ansvarlig for

Læs mere

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger Køreplan for det videre forløb Opsummering Styregruppemøde 19. december Køreplanen kort fortalt Der var bred enighed om, at der er

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Den centrale stab organisering, indsatser og proces

Den centrale stab organisering, indsatser og proces 06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

Rekruttering af Kontorchef til Center for Jernbane

Rekruttering af Kontorchef til Center for Jernbane Tina Overgaard & Ri Kofod København den 11.12.2013 JOBPROFIL Rekruttering af Kontorchef til Center for Jernbane 1. Indledning Trafikstyrelsen har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST

IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST It-sikkerhedspolitikken tilstræber at understøtte Odsherred Kommunes overordnede vision. It- og øvrig teknologianvendelse, er et af direktionens redskaber til at realisere kommunens

Læs mere

RIGSREVISIONEN København, den 21. februar 2006 RN C602/06 Omtryk

RIGSREVISIONEN København, den 21. februar 2006 RN C602/06 Omtryk RIGSREVISIONEN København, den 21. februar 2006 RN C602/06 Omtryk Notat til statsrevisorerne om den fortsatte udvikling i 5 sager i beretning om revisionen af statsregnskabet for 2003 (beretning nr. 15/03)

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

UDKAST. Samarbejdsaftale mellem Tønder Kommune og Tønder Erhvervsråd 2013-2016 (2014-2017)

UDKAST. Samarbejdsaftale mellem Tønder Kommune og Tønder Erhvervsråd 2013-2016 (2014-2017) UDKAST Samarbejdsaftale mellem Tønder Kommune og Tønder Erhvervsråd 2013-2016 (2014-2017) 1 Mellem Tønder Kommune Kongevej 57 6270 Tønder og Tønder Erhvervsråd Vestergade 9 6270 Tønder indgås nærværende

Læs mere

ANALYSERAPPORT FOR 2014 KVALITETSSTYRINGSSYSTEM FOR NATUR- OG MILJØADMINISTRATIONEN

ANALYSERAPPORT FOR 2014 KVALITETSSTYRINGSSYSTEM FOR NATUR- OG MILJØADMINISTRATIONEN ANALYSERAPPORT FOR 2014 KVALITETSSTYRINGSSYSTEM FOR NATUR- OG MILJØADMINISTRATIONEN 1 INDHOLD 2 Indledning... 3 3 Brugertilfredshedsundersøgelse... 3 4 Kvalitetspolitik... 3 5 Opfølgning på kvalitetsmål

Læs mere

EGNSTEATERAFTALE VEDR. HAMLETSCENEN

EGNSTEATERAFTALE VEDR. HAMLETSCENEN EGNSTEATERAFTALE VEDR. HAMLETSCENEN 1. Aftaleparter Den selvejende institution HamletScenen (herefter kaldt teatret) Kronborg 13 3000 Helsingør CVR: 31 36 05 87 Og Helsingør Kommune (herefter kaldt kommunen)

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Fokus på forbedring af rettidigheden på danske jernbaner

Fokus på forbedring af rettidigheden på danske jernbaner Fokus på forbedring af rettidigheden på danske jernbaner Rettidigheds-ledelse 14 October 2010 Præsenteret for TØF af Jacob Dorner Baggrund På opfordring af den danske transportminister blev der oprettet

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

Igangsættelse af Anskaffelsesfase

Igangsættelse af Anskaffelsesfase Igangsættelse af Anskaffelsesfase I dette dokument kan du læse om resultaterne af ERP - projektets analysefase, og hvad der kommer til at ske i Anskaffelsesfasen Beslutningsgrundlag for igangsættelse af

Læs mere

Jeg er blevet bedt om at redegøre for årsagerne til merforbruget, som er beskrevet i det aktstykke, som jeg har fremsendt til Finansudvalget.

Jeg er blevet bedt om at redegøre for årsagerne til merforbruget, som er beskrevet i det aktstykke, som jeg har fremsendt til Finansudvalget. Finansudvalget 2008-09 Aktstk. 121 Svar på Spørgsmål 1 Offentligt FORSVARSMINISTERENS TALESEDDEL TIL SAMRÅD I FINANSUDVALGET DEN 22. APRIL OM AKTSTYKKE 121. Jeg er blevet bedt om at redegøre for årsagerne

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

Deloitte - Kvinder i karriere

Deloitte - Kvinder i karriere Deloitte - Kvinder i karriere Mål og handlingsplan Koncern HR Indhold Deloitte Strategisk forankring Formål Vi tror på Den organisatorisk forankring Status på projektet Charter for flere kvinder i ledelse

Læs mere

Lejre Kommune. 10-12-2013 Side 1. Økonomiudvalget. ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448

Lejre Kommune. 10-12-2013 Side 1. Økonomiudvalget. ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448 10-12-2013 Side 1 ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448 Resumé: og Kommunalbestyrelsen har besluttet, at den økonomiske styring i Lejre Kommune skal forbedres. Både

Læs mere

Ringkøbing-Skjern Kommune. Informationssikkerhedspolitik

Ringkøbing-Skjern Kommune. Informationssikkerhedspolitik Ringkøbing-Skjern Kommune Informationssikkerhedspolitik Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 1 1. Indledning... 2 2. Formål... 2 3. Holdninger og principper... 3 4. Omfang... 3 5. Sikkerhedsniveau...

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse

Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse www.pwc.dk Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse Orienteringsmøde med borgmestre, økonomiudvalg, selskabsbestyrelser og direktører 5. Revision. Skat. Rådgivning. Agenda 1.

Læs mere

Mål og Midler Politisk Organisation

Mål og Midler Politisk Organisation Mål og Midler Politisk Organisation Fokusområder i 2016 Fokusområder er de målsætninger og indsatsområder, som der sættes særligt fokus på i budgetåret. De udvælges ud fra Byrådets flerårige politikker,

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Præsentation af udbudsstrategi og kategoristrategier

Præsentation af udbudsstrategi og kategoristrategier Præsentation af og kategoristrategier Agenda Formål med en Fremgangsmåde og involvering Præsentation af overordnet Præsentation af kategoristrategier Almindelig rutekørsel Servicebuskørsel Telebuskørsel

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os kommer du til at prøve kræfter med udfordrende advokatarbejde inden for flere

Læs mere

Indkøbsstrategi 2014-2017. Herning Kommune

Indkøbsstrategi 2014-2017. Herning Kommune Indkøbsstrategi 2014-2017 Herning Kommune 1 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 Indsatsområder:... 3 2. Effektiv kontraktstyring... 4 2.1. E-handel (digitalisering af indkøbsprocessen)... 4 2.2. Fakturakontrol...

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os får du en uddannelse med ansvar og udfordringer og kommer til at prøve

Læs mere

Politisk dokument uden resume. 21 Status for it-projekter. Indstilling: Administrationen indstiller,

Politisk dokument uden resume. 21 Status for it-projekter. Indstilling: Administrationen indstiller, Politisk dokument uden resume Sagsnummer Bestyrelsen 30. april Peter Jensby Lange 21 Status for it-projekter Indstilling: Administrationen indstiller, at bestyrelsen tager orienteringen status for it-projekter

Læs mere

Erfaringer med individuelt konfigureret økonomistyring

Erfaringer med individuelt konfigureret økonomistyring Erfaringer med individuelt konfigureret økonomistyring Erfaringer indhentet i projektet Vækst og merværdi arbejdspakken Økonomistyring. Som en del af demonstrationsprojektet `Vækst og merværdi er der i

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Projekttitel: Trivsel og Sundhed på arbejdspladsen Baggrund for projektet: Bilernes hus ønsker at have fokus på medarbejdernes trivsel. Det er et vigtigt parameter

Læs mere

Fælles fundament. Den nordiske arbejdsmiljølovgivning

Fælles fundament. Den nordiske arbejdsmiljølovgivning Arbejdsmiljøcertificering som tilsynsredskab og -strategi Kåre Hendriksen Master of Environmental Management Har siden midten af 1980 erne periodisk været beskæftiget med: Arbejdsmiljøforskning Arbejdsmiljø-

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 VISION FOR RYGAARDS SKOLE At sikre vores langsigtede fremtid som en enestående skole med kristne værdier, et højt fagligt niveau og en vision om, at uddannelse

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Projekt Ny organisationsstruktur

Projekt Ny organisationsstruktur 1. Vision Kommuneqarfik Sermersooq er en kommune i fremdrift, der prioriterer udvikling, vækst og nytænkning. Med borgeren i centrum skal kommune til stadighed udvikles, således at borgerne opnår den bedst

Læs mere

Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs

Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs 21. april 2014 Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs I udviklingsprojektet Det Nye Refsnæs ( Projekt 1 ) er der udviklet en række metoder og processer, der udgør grundstenen i arbejdsmetoder

Læs mere

INDKØBSPOLITIK FOR GENTOFTE KOMMUNE

INDKØBSPOLITIK FOR GENTOFTE KOMMUNE INDKØBSPOLITIK FOR GENTOFTE KOMMUNE Indhold 1. Indledning... 2 2. Gentofte Kommunes vision... 2 3. Formål, målsætninger og rækkevidde... 3 4. Organisering... 8 5. Dokumenter med tilknytning til spolitikken...

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

MINISTERREDEGØRELSE TIL BERETNING NR. 12/2014 OM FORSVARETS LAGRE

MINISTERREDEGØRELSE TIL BERETNING NR. 12/2014 OM FORSVARETS LAGRE Statsrevisorernes Sekretariat Christiansborg 1240 København K FORSVARSMINISTEREN MINISTERREDEGØRELSE TIL BERETNING NR. 12/2014 OM FORSVARETS LAGRE 30. juni 2015 Hermed fremsender jeg min redegørelse til

Læs mere

Rammen for Provas. Vision

Rammen for Provas. Vision Forretningsgrundlag Rammen for Provas Provas forretningsgrundlag tegner rammerne om vores virksomhed i det daglige arbejde. Det sammenfatter det strategiarbejde, vi har udført i 2009 og 2010 med vision,

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Økonomistyring af projektporteføljen

Økonomistyring af projektporteføljen Økonomistyring af projektporteføljen integration af SAP og MS Project Server 2007 v/ Henrik Helsinghoff, Progressive IT A/S Jens Overbech Rasmussen, Globeteam A/S Peter Birkedal, Globeteam A/S Ved at benytte

Læs mere