Nye ledelsesformer, stress og det hele liv risici og muligheder

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Nye ledelsesformer, stress og det hele liv risici og muligheder"

Transkript

1 Nye ledelsesformer, stress og det hele liv risici og muligheder Peter Hagedorn-Rasmussen 1 for FTF 15. februar INDLEDNING NYE LEDELSESFORMER STRESS, PSYKISK ARBEJDSMILJØ OG DET HELE LIV...13 Psykisk arbejdsmiljø...15 Risikofaktorer og det udviklende arbejde...18 Arbejdet og det hele liv NYE LEDELSESFORMER, PSYKISK ARBEJDSMILJØ OG STRESS...21 Noter...29 Referencer...30 Bilag: Mini-Encyklopædi for en række ledelseskoncepter Tak til Pernille Hagedorn-Rasmussen, som har læst og givet gode kommentarer på det sidste udkast.

2 1. INDLEDNING Stress har udviklet sig til at være en væsentlig udfordring for vores velfærd. Ifølge Statens Institut for Folkesundhed oplever i alt 44 % af den voksne befolkning i Danmark, at de enten ofte føler sig stresset i dagligdagen eller, at de gør det af og til 1. I 1987 var tallet 35,5 % 2. Af undersøgelsen fremgår det også, at der er en lidt større andel af kvinder end mænd som oplever ofte, eller af og til, at være stresset i dagligdagen samt at der er flest blandt de årige, som føler sig stresset. Årsagen til udbredelsen af stress er temmelig omdiskuteret. Der er bred enighed om, at fænomenet ikke kan isoleres til en enkelt eller nogle få faktorer, men derimod er et samspil mellem mange faktorer: Individuelle Der er 30% af FTFerne som angiver at de føler sig fra noget til virkelig meget stresset. Særligt i undervisningssektoren, i dagsinstitutioner og i andet administrativt arbejde (bl.a. socialrådgivere) (FTF 2002: 11). Der er en forholdsvis klar sammenhæng mellem oplevelsen af følelsesmæssigt udmattethed og stress på den ene side og antallet af arbejdstimer på den anden side. faktorer spiller ind, faktorer knyttet til familie- og hverdagsliv, faktorer knyttet til sociale relationer på arbejdspladsen og faktorer der knytter sig til kravene på arbejdspladsen samt de muligheder og rammer, som er til stede for at imødekomme kravene. I de seneste 15 år er der samtidig sket en skærpet interesse for trivsel, personlig udvikling, psykisk velbefindende og psykisk arbejdsmiljø 3. Medarbejderne stiller stadig større krav om et interessant, meningsfuldt, fleksibelt og udviklende arbejde og på den anden side stilles der fra arbejdspladsen krav om at medarbejderne engagerer sig i arbejdet. Det anses ofte for plusser for begge parter, når talen falder på at arbejde fleksibelt samt at arbejde opgave- og resultatorienteret frem for tidsstyret. Men det udviklende arbejde har også et janus-ansigt. Interessen for psykisk arbejdsmiljø er skærpet bl.a. fordi det i stigende grad accepteres at være en bidragyder til udvikling af stress og sygdom relateret til stress. Desuden får arbejdsgiverne vanskeligheder med at fastholde medarbejderne, hvis de ikke kan finde balancen mellem arbejdet og det hele liv. Tidligere lå interessen for psykisk arbejdsmiljø primært blandt fagprofessionelle 4 og i faglige organisationer. Men i de seneste årti har også ledelsesprofessionelle taget problemstillingen op. Diskussionen om stress og det psykiske arbejdsmiljø har gjort arbejdspladserne mere opmærksomme på deres ansvar og rolle for at sikre en forebyggelse og reduktion af de psykosociale risikofaktorer. Organisationer risikerer ganske enkelt et alt for stort tab af menneskelige ressourcer ifm. udvikling af sygdomme, der relaterer sig til dårligt psykisk arbejdsmiljø.

3 Udgangspunktet for diskussionsoplægget her er, at man ikke på forhånd kan sige, at bestemte ledelsesformer fører til stress, dårligt psykisk arbejdsmiljø eller en ubalance mellem arbejds- og andet liv. Men ledelsesformer har på den anden side konsekvenser for, hvordan arbejdet tilrettelægges og udføres det er deres formål. De spiller altså en rolle ift. stress og psykisk arbejdsmiljø. Derfor er det vigtigt at se på, hvilke udviklingsmuligheder og hvilke risici de forskellige ledelsesformer kan have. Flere forskellige aktører har mulighed for at påvirke valget af fx. ledelsesværktøjer og især deres praktiske tilpasning, når de tages op i en given arbejdspladssammenhæng. Muligheden for at påvirke praktiseringen af de nye ledelsesformer er et af de væsentligste budskaber i diskussionsoplægget. Diskussionsoplægget skal ses som et grundlag, hvor ud fra FTF kan diskutere, hvordan fx. Tillidsrepræsentanter, Sikkerhedsrepræsentanter og ledere kan påtage sig et offensivt og aktivt ejerskab, når nye styre- og ledelsesformer indføres. I diskussionsoplægget forstås nye ledelsesformer som en overordnet betegnelse der dækker over både nye styreformer og nye ledelses-koncepter og værktøjer. Nye ledelsesformer er altså et meget generelt udtryk for en række underliggende tendenser, koncepter og styreformer. I notatet skelnes mellem to forskellige hovedretninger inden for de nye ledelsesformer: de normativt orienterede og de rationelt orienterede. Dette vender jeg tilbage til nedenfor. Nogle begrænsninger: Notatet er et diskussionsoplæg. Der er ikke tale om en egentlig videnskabelig undersøgelse. Debatoplægget behandler ikke stress i klinisk forstand, men inddrager nogle modeller til at begrebsliggøre mulige sammenhænge mellem stress, psykisk arbejdsmiljø og nye ledelsesformer. FTF s medlemmer kommer fra meget forskellige sektorer, der også er underlagt meget forskellige styre- og ledelsesformer: Undervisning, daginstitutioner, sundhedssektoren, socialvæsen, politi og forsvar, finans- og forsikringssektoren er blot nogle af de væsentligste grupper. Størstedelen af medlemmerne er beskæftiget inden for den offentlige sektor. Jeg har inddraget nogle generelle resultater i relation til FTFs område, men har ikke kunne gå i dybden med de enkelte områder. Undervejs har jeg forsøgt at illustrere nogle af problemstillingerne med små cases. De er baseret enten på andres arbejde, eller på egne forskningsbaserede erfaringer. Fremstillingen er dog først og fremmest illustrativ og ikke videnskabelig. Notatets omfang betyder også, at det ikke er muligt at komme omkring alle relevante ledelsesformer. I notatet har jeg tilstræbt at skabe nogle overordnede kategorier og illustrere dem med udvalgte konkrete beskrivelser, som illustrerer de generelle problemstillinger og muligheder på en god måde. 3 Peter Hagedorn-Rasmussen

4 2. NYE LEDELSESFORMER Hvad kendetegner nye ledelsesformer? Hvad er overhovedet nye ledelsesformer? Hver dag byder på nye udfordringer som nødvendiggør beslutninger om, hvordan udfordringerne skal imødekommes. Hver dag stiller derfor i princippet nye krav til den form hvorpå ledelse udøves. Nye ledelsesformer udvikles for at imødekomme disse udfordringer. Ofte præsenteres nye ledelsesformer som en form for universel gyldig viden der kan hjælpe ledere og organisationer til at imødekomme bestemte mål. Ledelseskoncepter indeholder fx typisk: en teori om en virksomheds succes, der inddrager perspektiver på såvel det strategiske, taktiske, organisatoriske og teknologiske områder indeholder en klar og bestemt forståelse af organisationen, herunder også menneskesyn (Hagedorn-Rasmussen 2003: 60) For at kunne pege på nogle generelle muligheder og problemstillinger i relation til nye ledelsesformer er det nødvendigt at behandle dem under nogle mere generelle overskrifter. Jeg har her valgt at kategorisere dem under to begreber, nemlig rationelle og normative ledelsesformer 5. Det giver god mening, når vi skal belyse Et produktionskoncept er et hvordan de relaterer sig til samlet bud på organiseringen af produktion, organisering af arbejdet, psykisk ledelse og arbejdsorganisation (Csonka 2000:51). Agi Csonka behandler under denne paraply blandt arbejdsmiljø og potentielle andet trimmet produktion (også kaldet Lean), som risikofaktorer i relation til stress. netop har en renæssance. Derudover behandler Undertiden anvendes begreberne Csonka fleksibel specialisering, flexible firmmodellen, hyperfleksible virksomheder (som er 2. om de samme kategorier. Men det hårde og bløde ledelsesformer generation af den fleksible virksomhedsmodel). tillæger formerne nogle Virksomheden anses som et netværk, hvor det er værdiladede betydninger, som vanskeligt at skelne virksomhed fra omgivelser. ikke nødvendigvis er i (Csonka 2000: 53, 74ff). overensstemmelse med de udfordringer som de forskellige typer af ledelsesformer stiller 6. Ofte bruges distinktionen til at vise, hvordan organisationer har bevæget sig fra command-and-control (dvs. rationelt orienterede) tilgange i ledelsen af arbejdspladserne til mere humanistiske tilgange, hvor engagement, decentralisering osv. står centralt (det vil sige normativt orienterede tilgange) 7. De fleste kender fx. overvejelserne om at gøre op med stive regler og procedurer (ofte kaldet bureaukratiet) og i stedet lægge vægt på værdier, på myndiggørelse og ansvarliggørelse af såvel medarbejdere som ledere. Nye ledelsesformer, stress og det hele liv 4

5 Idealtypisk kan man beskrive de to tilgange således: De rationelt orienterede ledelsesformer anskuer en arbejdsplads/organisation som et system, der arbejder mod ét fælles mål. Gennem design og organisering af organisations struktur, bureaukrati, mv. vil såvel de menneskelige som materielle ressourcer bidrage til målopfyldelsen. Byttehandelen mellem medarbejdere og arbejdsgivere er forholdsvist enkel: prestige, løn, karriereudvikling og personalegoder er med til at skabe incitamenter for medarbejderne. Synet på organisationen er mekanisk - som vi kender det fra tayloristiske og bureaukratiske organisationer. De nye ledelsesformer indebefatter også styringsredskaber som sigter mod strukturelle forandringer: For eksempel når der introduceres markedsorienterede styreformer i det offentlige: udbud og udlicitering, privatisering, offentlig private partnerskaber osv. Det kan også handle om interne styringsredskaber som sigter mod omstilling: mål- og rammestyring, intern kontraktstyring, Bestiller udfører modtager model, taxameterstyring (FTF 2005). I de senere år har outsourcing og netværksorganisering fået en stadig større rolle i måden at producere såvel ydelser som traditionelle produkter på. Inden for det offentlige har lignende styreformer fået en afgørende rolle ofte under samlebetegnelsen New Public Management (Sørensen 2004, Hood 1991). Privatisering, udlicitering og offentlige-private partnerskaber er eksempler på strukturelle styreformer herpå. Mål- og rammestyring, intern kontraktstyring og Bestiller-udfører-modtager modeller er eksempler som er rettet mod den interne styring og omstilling (FTF 2005a). En række af disse styreformer er udviklet specifikt i relation til de særlige vilkår som gælder for offentlige virksomheder, men ellers gælder også at mange offentlige styreformer udvikles med inspiration fra ledelseskoncepter, der hentes via erfaringer fra private virksomheder. De normative ledelsesformer orienterer sig mod de grundlæggende normer for, hvad der skaber en organisation. Organisations-synet er baseret på, at en organisation er et levende kompromis mellem mange forskellige interessenter, der kan have forskellige og til tider indbyrdes modstridende mål. Det er et organisk organisations-syn. For at skabe en fælles retning i organisationens overordnede mål søges derfor at etablere engagement og motivation gennem tilvejebringelse af en normativ basis. De normativt orienterede ledelsesformer inkluderer desuden ofte redskaber, som retter sig mod personlig udvikling og individets indre værdier, fx. stress håndtering og NLP (Neuro Lingvistisk Programmering). 5 Peter Hagedorn-Rasmussen

6 De normativt orienterede ledelsesformer beskrives ofte som resultat af en humanisering af ledelsestænkningen der imødekommer de øgede krav fra (potentielle) medarbejdere. Det er især krav om at arbejdet skal give mening og identitet for den enkelte. De forskellige ledelsesformer og tilhørende værktøjer 8 Rationelt orienterede ledelsesformer Normativt orienterede ledelsesformer Lean Værdibaseret ledelse Business Process Reengineering Team organisering Hård HRM Projektorganisering med fokus på Projektorganisering som specialisering decentralisering Udbud og udlicitering Blød HRM Privatisering Det Udviklende Arbejde Offentlig private partnerskaber Den lærende organisation Mål- og rammestyring Intern kontraktstyring Individuelt orienterede Bestiller udfører modtager model NLP Taxameterstyring Stress management/ coping Coaching Supervision Det er klart, at en sådan kategorisering medfører nogle begrænsninger da billedet ikke er entydigt desuden vil man typisk se de forskellige ledelsesformer mixet, hvilket giver yderligere udfordringer. Human Resource Mangement opdeles fx undertiden i blød og hård (Storey 1992, 2001: 9). Den såkaldt hårde tilgang anskuer den menneskelige ressource som en social kapital, en investering på lige fod med andre investeringer. Her stilles typisk krav om, at investeringerne skal give et afkast på kort sigt. De menneskelige ressourcer skal anvendes mest optimalt inden for de givne rammer. Indsatser og redskaber vil derfor ofte ligge indenfor de rationelt orienterede ledelsesformer. Den bløde variant anser den menneskelige ressource i et udviklingsperspektiv. Denne tilgang har meget til fælles med Det Udviklende Arbejde, om end indsatserne ofte vil være mere orienterede mod individuelle medarbejdere eller organisationskulturelle perspektiver og mindre mod arbejdets organisering. De rationelle ledelsesformer De rationelle ledelsesformer deler det perspektiv, at en organisations samlede processer kan organiseres så de tilsammen skaber mere værdi for de samme eller færre ressourcer. Dette sker fx. gennem udvikling af jobdesign, omorganisering af sagsgange og arbejdsgange samt udvikling af organisatoriske læreprocesser der Nye ledelsesformer, stress og det hele liv 6

7 Afdeling A Aktivitet sikrer en kontinuerlig varetagelse af de først-nævnte optimeringsprocesser (se skema nedenfor). Mange af disse tager udgangspunkt i, hvad kunden eller borgeren oplever som værdifuldt og analyserer baglæns, hvilke arbejds- eller sagsgange, der er værdiskabende samt, hvilke arbejds- og sagsgange der ikke tilfører værdi. Det kan fx. være sagsgange, der bidrager til dobbeltadministration, det kan være sagsgange der gør ansvaret for opgaven utydeligt med deraf følgende risiko for fejl. Lean er et eksempel på et de rationelt orienterede ledelsesformer. Følgende faser praktiseres typisk ifm. Lean Værdifasen specificer hvad der er værdiskabende for kundens eller borgerens opfattelse. Værdistrømme Identificer, hvilke aktiviteter der er vædiskabende og hvilke der ikke er værdiskabende Flow skab flow gennem værdikæden og fjern ikke værdiskabende aktiviteter Pull redefiner værdikæden ud fra et trække-princip frem for skubbeprincip Perfektion søg perfektion i alt, hvad du foretager dig (Kamp m.fl. 2005: 203) Afdeling B Afdeling C Afdeling C Aktivitet Aktivitet Aktivitet Aktivitet Figur: BPR fokuserer, ligesom Lean, på at skabe et gnidningsfrit flow fjerne spildtid og fejlrisici, som følge af blandt andet ansvarsskift. Baseret på Kamp et. al. (2005: 226) Lean har historiske rødder tilbage fra slutningen af 80 erne og fremefter. Det har i disse år fået en stor renæssance. Oprindeligt har det været udviklet inden for produktionsvirksomheder, men anvendes også på det administrative område. Således vil Lean formentlig både få indflydelse indenfor finanssektoren som inden for de kommunale og regionale sektorer. Lean har en stor fællesflade med Business Process Reengineering (jf. bilag), som i midten af 90 erne også blev praktiseret både i den offentlige og private sektor. Disse er gode eksempler på rationelt orienterede ledelsesformer. Når virksomheder gennemfører outsourcing processer eller udliciteringsprocesser vil der typisk indgå mange af de samme værktøjer, der også anvendes ifm. Lean: Opgaveløsningen skal være nøje beskrevet, og ansvarsfordelingen skal stå klart, når kontrakter indgås. Hvis vi anskuer nedenstående figur som en illustration på, hvordan det enkelte individs oplevelse af egen arbejdssituation kan tage sig ud, så er der i hvert fald tre niveauer som har betydning. 1) den enkeltes værdier i relation til arbejdet og 7 Peter Hagedorn-Rasmussen

8 organisationen. 2) den enkeltes kompetencer og kvalifikationer til at håndtere de krav der er i jobbet. 3) arbejdets organisering, design og flow herunder de krav, som stilles til den enkelte. De rationelle ledelssformer fokuserer i særlig grad på at designe arbejdsprocesser eller sagsflow mest rationelt. De andre niveauer er naturligvis også en del af dette design fx. gennem belønningssystemer, der har til formål at danne incitamentsstrukturer, så der bygges Rationelt orienterede ledelsesformer Arbejdets organisering Kvalifikationer og kompetencer Personlige egenskaber og værdier bro mellem de personlige egenskaber og værdier, kvalifikationer og kompetencer og endelig de konkrete arbejdsorganisatoriske krav, der er indlagt i design og flow af arbejdsgangene. Men den primære fokus er på det ydre niveau. Eksempler på redskaber der praktiseres ifm. rationelle ledelesformer Redskaber eksempler og uddybning Benchmarking Kvalitetscirkler Analyser af kundebehov og tilfredshed Procesorienterede analyseredskaber Tidsstudier Mål for produktudvikling; gennemløbstid; kostpris; antal reklamationer; antal fejl; antal klager; ventetid fx benchmark-analysere årsag til fejl el.lign.-designe nye proces - følge op. PDCA-cycles (Plan.Do.Check.Act) Survey s; Analyse af reklamationer; (telefon)interview; spørgeskemaer; marketingsanalyser Fishbone; flow-chart; process-mapping tidstagning knyttet til benchmarking og procesorienterede redskaber Logistiske analyseredskaber og programmer IT-redskaber Sammenkædning af proces inden for virksomhedens/organisationens rammer og til leverandører og kunder Internet, Intranet, kontorpakker, programmer til projektstyring og ledelsesstyring, gruppe-støtte programmer Informationsteknologi og rationelle ledelsesformer Et væsentligt aspekt som går på tværs af de rationelle og normative ledelsesformer er anvendelsen af informationsteknologi. Informationsteknologi anvendes til fx. understøttelse af viden deling, af opsamling og genanvendelse af data og til beslutningsstøtte systemer. Samtidig giver informationsteknologien mulighed for Nye ledelsesformer, stress og det hele liv 8

9 at monitorere arbejdsprocesser og sagsgange. Dette giver på den ene side mulighed for fejlfinding, identifikation af spild, og løbende kvalitetsevalueringer. Det positive resultat er, at der frigøres menneskelige ressourcer til at øge kvaliteten andre steder i arbejdsprocesserne. På den anden side kan det også opleves som en reduktion i autonomi og egenkontrol over eget arbejde. En proces, der kan føre til oplevelsen af tab af faglighed og dermed mening i arbejdet. I en lang række af job giver informationsteknologien samtidig mulighed for at arbejdet kan udføres stort set uafhængigt af tid og sted. Det er et omdiskuteret fænomen, som giver meget store frihedsgrader og muligheder, men også risici. Informationsteknologiens anvendelsesmuligheder og udfaldet heraf anses i nærværende notat at stå i nær sammenhæng med, hvordan ledelsesformerne i øvrigt praktiseres. Jeg må fravælge en mere dybdegående diskussion. Men det understreges, at informationsteknologien er en løftestangs-anordning, der kan være med til kraftigt at forstærke den indflydelse faktorerne har i relation til stress både når det gælder risikofaktorer eller faktorer, der fremmer udviklingsmuligheder. I en kommunal forvaltning gennemførtes et administrativt udviklingsprojekt med udgangspunkt i BPR. Interne konsulenter blev uddannet til at gennemføre analyser og omstrukturere sagsgange og der blev gennemført omfattende analyser af en lang række udvalgte sagsgange i de forskellige forvaltningsenheder. Der blev i forlængelse af anlyserne foreslået en række restruktureringer af arbejdsgange. I dele af Socialforvaltningen, som i forvejen oplevede vanskeligheder med at forene ressourcer og krav, blev de nye værktøjer oplevet som endnu en barriere for at sikre kvaliteten i ydelserne overfor klienterne. Nogle medarbejdere i kommunen anvendte på den anden side kortlægning og analyser til at dokumentere deres vanskeligheder med at nå at opfylde arbejdet med de ønskede kvalitetskrav. (Hagedorn-Rasmussen m.fl. 2000) De normative ledelsesformer De normativt orienterede ledelsesformer ses ofte som et opgør med de gamle rationelle tilgange. Fortalerne for de rationelle vil herover anfører at kritikken kun vedrører det man kunne kalde en mis-management af de rationelle en forkert praktisering. Det er kendetegnene for de normativt orienterede tilgange, at de tager udgangspunkt i individets udfoldelsesmuligheder og kombinerer det med team- og projektstruktur samt organisationskultur. Det er det organiske organisationssyn overfor det mekaniske. Bureaukratiet, procedurer og regler har umynddigjort det enkelte individ. I stedet sættes fokus på etableringen af et meningsfuldt arbejde, hvor decentralisering, 9 Peter Hagedorn-Rasmussen

10 ansvarliggørelse, bemyndigelse, værdier o.lign. står i fokus. Værdibaserede tilgange til ledelse og organisering af arbejdet er en væsentlig bidragyder 9 : Den enkelte skal have frihed og autonomi til at foretage beslutninger inden for et givent fællesskab. Det givne fællesskab er arbejdspladsen. Når vi taler om nye ledelsesformer og nye organisationsformer bliver det ofte sat lig med øget individuelt ansvar, øget fleksibilitet og øget krav til kompetencer (Holt & Lind 2005). På mange områder ligger disse nye organiseringsformer nært det udviklende arbejde. Det er ikke overraskende eftersom disse nye ledelsesformer har en del tilfælles omkring de historiske rødder tilbage fra Human Relation bevægelsen og Socioteknikken, der for alvor satte skub i trivselsorienterede og dermed også de normativt orienterede ledelsesformer. Et væsentligt bidrag inden for de normative ledelsesformer er Jo flere arbejdstimer man har om ugen, desto udviklingen af Human Resource større andel føler sig følelsesmæssigt udmattet, og Management. Nedenfor stilles forekomst af stress er væsentlig mere udbredt det overfor den traditionelle blandt dem, der har lange arbejdsuger (> 40 timer) personaleledelse som i højere sammenlignet med dem, der har normal arbejdstid grad baserer sig på en rationel (nemlig henholdsvis 45% og 28%). FTF 2002: 11). tilgang. Det bliver tydeligt hvordan byttehandlen mellem medarbejder og arbejdsgiver forandres, hvordan fokus skubbes henimod øget individuel fokus og mod skabelse af en organisationskultur der har til formål at sikre det enkelte individs udviklingsmuligheder samtidig med at organisationens og arbejdspladsens mål sikres. Skema: Bevægelsen fra personaleledelse til HRM - fra rationelle til normative tilgange. DIMENSION PERSONALELEDELSE HRM Kontrakt Nøje beskrevet i kontrakter Gå bagom kontrakten Guide til ledelseshandling Reference for adfærd Procedurer Normer=regler, sædvane og praksis Forretnings/strategi-orienteret Værdier/ mission Ledelsesopgave ift. Monitorere/kontrollere Drage omsorg/ nurturing arbejde Konflikt Institutionaliseret Nedtonet Ledelsesrolle Faglig chef Ressourceudnytter og -udvikler Værdsatte ledelses Forhandling Facilitering kompetencer Belønning (øk.) Job evaluering (faste gradueringer) Performance relateret Nye ledelsesformer, stress og det hele liv 10

11 Arbejde ledelse Kollektive overenskomster Mod individuelle kontrakter Job design Arbejdsdeling Team- og projektarbejde Konflikthåndtering Opnå midlertidig enighed Lede klima og kultur Træning og udvikling Kontrolleret adgang til kurser Lærende organisationer Indsatsers fokus Procedurer Bredt favnende kulturelle, strukturelle og personaleorienterede strategier (Storey 1992, Storey 2005, Graversen & Larsen 2005) Eksempler som Den lærende organisation, Værdibaserede ledelse, HRM betoner altså individets muligheder for at få indflydelse på tilrettelæggelsen af arbejdet. Samtidig tilbyder arbejdspladser, at medarbejderne kan engagere sig gennem tilknytning til nogle væsentlige værdifællesskaber og dermed lade arbejdet indgå som en del af medarbejdernes hele identitet i stedet for at se disse som modsatrettede. Normative ledelsesformer Arbejdets organisering Kvalifikationer og kompetencer Personlige egenskaber og værdier Den enkelte medarbejder tilbydes dermed også personlige udviklingsmuligheder. Figuren illustrerer, hvordan de normative ledelsesformer overskrider en række traditionelle sfærer for regulering af arbejdet og bevæger sig ind til kernen af den enkelte medarbejderes grundlæggende værdier. Som det vil blive diskuteret senere giver dette både muligheder såvel som risici. Eksempler på redskaber der praktiseres ifm. normative ledelesformer Redskaber eksempler og uddybning Analyse af Værdi-, tilfredsheds- og holdningsanalyser, (fokusgruppe)-interview medarbejdertilfredshed, kultur, loyalitet Involvering, ejerskab Brændende platform; dialogcirkler, fremtidsværksted, brainstorming; samt værdi- og rollespil, workshop holdnings-bearbejdning Team Organisering omkring analyse af egne processer: Hermed spredes ejerskabet af det politiske program Uddannelse af interne projektledere, nøglepersoner, katalysatorer osv Uddannelse i relation til ledelseskonceptets teori, filosofi og holdninger; Ledelseskonceptets værktøjer og redskaber (skemaet her fx); udd. til håndtering af konsulent-rollen 11 Peter Hagedorn-Rasmussen

12 Kreativitetsteknikker til Ofte de samme som til værdi- og holdningsbearbejdning - blot idé-generering forskellige faser i processerne Kultur og engagement Café-værksteder, dialogcirkler, storytelling. Eksempler på værktøjer der retter sig mod at skabe en sammenhængende organisationskultur med udgangspunkt i fx. værdier og derigennem sigter på at knytte individet tættere på organisationen Individuelt orienterede teknikker Coaching, Stress håndtering, NLP Informationsteknologi og de normative ledelsesformer Ny informationsteknologi understøtter også muligheder og risici under arbejdet med de normative ledelsesformer. De normative ledelsesformer lægger stor vægt på den enkeltes evt. en projektgruppes - ansvar for at tilrettelægge og tilvejebringe resultater. Informationsteknologien har i den forbindelse gjort det muligt at understøtte fleksibilitet og frihedsgrader i et ellers hidtil uset omfang. Meget arbejde kan gennemføres uafhængigt af tid og sted. Dette giver mange store muligheder for i større grad at tilrettelægge arbejdet så det passer ind i hverdagslivets rytme. Men det bliver stadig mere tydeligt, at det fleksible arbejde betyder at individet anvender mindre tid på at restituere sig. Tidsanvendelsesundersøgelser og arbejdsmiljøundersøgelser peger på mindre fritid, og på at fleksibelt arbejde betyder mere tid på arbejdet. Nye ledelsesformer set fra et ledelses- og et medarbejderperspektiv Nye ledelsesformer er som udgangspunkt redskaber til at skabe mere hensigtsmæssige og dermed effektive måder at organisere på. Ledelse handler om at organisere og forvalte ressourcer menneskelige såvel som materielle så de skaber resultater. Hvis en organisation og dens omverden var statisk ville det ideelt set være muligt, at finde dén rigtige måde at organisere på. Men omverdenen hvad enten det er den politiske, kundernes osv. såvel som de interne forhold, forandres konstant. Derfor må ledelsen justere, udvikle og tilpasse sine ledelsesformer så de imødekommer de nye krav. En leder eller en ledelse har behov for styringsredskaber og ledelsesformer til at skabe retning; til at reducere den kompleksitet og forandring, som hele tiden opleves som værende påtrængende (Hagedorn-Rasmussen 2003). For så vidt kan nye ledelsesformer anskues ud fra et psykisk arbejdsmiljøperspektiv på ledelsesniveau: lederne bliver konstant stillet overfor et krydspres. De skal levere resultater i form af output uanset hvilken type organisation det er. Ledelsesformer er en måde, hvorpå lederne kan reducere kompleksiteten og skabe et overblik og en retning. Nye ledelsesformer opleves derfor som en nødvendighed, og en mulighed for at skabe denne retning. Nye ledelsesformer kan understøtte den enkelte leder i Nye ledelsesformer, stress og det hele liv 12

13 at udvise handlekraft på den måde kommer nye ledelsesformer også til at indgå i en dynamik, der handler om den enkelte leders udvikling af egen karriere. Set fra et medarbejderperspektiv er nye ledelsesformer som et felt ofte meget abstrakt, men som en indgriben i deres daglige arbejde, meget konkret. De nye ledelsesformer opleves enten at understøtte medarbejderne i det daglige arbejde, eller forstyrrende. I de fleste forandringsprocesser opstår der meget hurtigt det man kan kalde disciple og farisæer. Disciplene er dem, som ser forandringerne som udviklingsmuligheder, imens farisæerne oplever forandringerne som utrygge og forholder sig kritisk. Imidlertid er den skepsis som lægges for dagen ofte ikke en modstand mod forandringen som sådan, men en oplevelse af vanskeligheder med at få De nye fleksible - ledelsesformer Regulering og overvågning af ansatte, der blot adlyder ordrer, afløses af værdibaseret ledelse, flade hierarkier og uddelegering af ansvar. Ledelsen antager en rådgivende rolle, hvor hovedformålet er inspiration, motivation og problemløsning. (Csonka 2000, se også 2003). Men det fastslås at der er mere retorik end realiteter i de nye ledelsesformer. De er særligt forbeholdt de veluddannede. DUA er blevet en smule mere udbredt blandt højere og lavere funktionræer fra Men der er ikke tegn på at det er blevet mere udbredt på lavere niveauer i organisation (Socialforskningsinstituttet 2003: 12) forandring og det daglige arbejde til at fungere i et samspil. Kilden kan derfor være utryghed, men det kan også være en reel bekymring overfor om de konkrete opgaver faktisk kan løses inden for de rammer og ressourcer som er til rådighed. Modstand og kritik af forandringer kan derfor ofte være kilde til organisatorisk læring og udvikling. Gennem aktiv tilpasninger af de nye ledelsesformer, kompetenceudvikling mv. kan modstanden bidrage til at optimere succesen af de konkrete forandringer og at reducere risikofaktorer for medarbejderne. Det forudsætter imidlertid at medarbejdere og især medarbejderrepræsentanter påtager sig rollen som aktive forandringsagenter. På den anden side forudsætter det også, at organisationen inddrager medarbejdere og repræsentanter i styre- og projekt-grupper og skaber forandringsproceser, der har en høj grad af inddragelse. Oplevelsen af hvad de nye ledelsesformer er, og hvad formålet med dem er, beror som det ofte på de forskellige funktioner og positioner man har i organisationen. 3. STRESS, PSYKISK ARBEJDSMILJØ OG DET HELE LIV Når jeg i dette notat taler om stress sker det først og fremmest i relation til problemstillinger, der relaterer sig til arbejdslivet. Det står imidlertid klart, at grænserne mellem arbejde og andet liv i stadig stigende grad opleves som flydende, hvilket gør, at det kan være svært at skelne. Nedenfor vil jeg kort introducere den mest udbredte definition af stress. Det vil jeg supplere med en 13 Peter Hagedorn-Rasmussen

14 begrebet flow, der er interessant fordi den indeholder en modsætning til stress. Flow er udviklet af den amerikanske professor i psykologi Mihaly Csikszentmihalyi (1990). Herhjemme er begrebet belyst og relateret til stress i en hverdagslivssammenhæng, hvor arbejdspladssamenhængen også blev belyst (Bloch 2001). Der er flere årsager til, at jeg vælger at introducere dette: oplevelsen af flow kan muligvis bidrage til at reducere stress oplevelsen. Desuden er flow bipolært til stress de faktorer som udløser stress i én sammenhæng, kan i en anden sammenhæng eller af en anden person opleves som flow. Den amerikanske fysiolog Walter Cannon definerede i 1930 erne stress... som en betegnelse for fysiologiske processer, med henblik på at opretholde kroppens homøostase, dvs. kroppens indre ligevægt. Siden er dette stressbegreb blevet afløst af et psyko-fysiologisk stressbegreb med stigende fokus på individets psykologiske bearbejdning af belastninger. (Bloch 2001: 13) 10. Stress defineres også ofte som en... tilstand i organismen, der fysiologisk er karakteriseret ved en energifrigørelse og psykologisk ved ulyst og anspændthed (Netterstrøm 2000: 16). Ved oplevelse af stress reagerer kroppen ved at søge at fjerne den såkaldte stressor eller ved at søge væk fra stressoren (kamp/flugt). Kortvarigt stress er ikke skadeligt og anses ofte for at kunne være befordrende for udvikling. Derimod er længerevarende stress tilstande skadeligt og kan medføre udbrændthed, herunder fx følelsesmæssig udmattelse, lavt selvværd og fjendtlighed. Desuden kan kronisk stress føre til fx depression og hjertekarsygdomme. Hvor kortvarigt stress gennem de fysiologiske reaktioner aktiverer immunforsvaret kan den kroniske stress vedvarende krav til immunforsvaret medfører en svækkelse. Flow forbindes med kreativitet: Udøvelse af musik, sport, kunst, skrive-processer og lignende er eksempler, hvor personer lejlighedsvist har oplevet flow. Flow opleves typisk i nogle forholdsvist korte tidsperioder da det er forbundet Pia udtaler i et interview i hus forbi (nr. 45, 2006) Jeg havde hele mit liv haft meget fart på. Jeg havde mange opgaver i gang på samme tid, og det havde jeg det fint med. De sidste par år før jeg brød sammen, havde jeg et job, hvor jeg fik lov at junke adrenalin rigtigt meget. Jeg var ansat i en it-virksomhed, hvor der var knald på. Jeg kunne ikke finde ud af at holde måde med tempoet, så derfor er jeg her nu. Nu er jeg en af dem der skal have et flex-job... (fra Lykkegaard 2006) med udøvelse af konkrete aktiviteter omtrent som hvis man taler om kortvarigt eller akut stress. Et væsentligt element er at finde den naturlige balance mellem udfordring og kompetence (se fx. Knopp 2005: 110). Csikszentmihalyi (1990) beskriver flow som et fænomen, hvorigennem personen bliver fuldstændig involveret i en aktivitet. Selvet forsvinder. Tiden flyver. Enhver handling, bevægelse og tanke følger den foregående. Dit hele selv er involveret og du anvender dine Nye ledelsesformer, stress og det hele liv 14

15 færdigheder til det yderste. Flow er oftest en tilstand den enkelte oplever, selv om det også kan ske i fx. holdsport eller team- og gruppebaseret arbejde. Man kan anvende det karikerede og stereotype billede af kunstneren, som en lidt distræt indrestyret kreativ person, der udfolder sine kompetencer for at udtrykke sig. Motivationen og glæden er indrestyret og vi andre får så næsten som en biting også glæden via de kunstværker der udfolder sig. Ligesom nørden (for at blive i de illustrative karikaturer) er kunstneren god til at fordybe sig i udfoldelse af sine færdigheder. I en arbejdsrelateret sammenhæng har forholdet mellem krav og kompetencer samt de organisatoriske rammer og organisationskulturen enorm betydning for om flow kan opnås og om det understøttes. Er jobkrav og kompetencer i overensstemmelse med hinanden? Er der tid til fordybelse og anses det for at være værdiskabende at lade sig flyde med? 11 På mange arbejdspladser fylder den kollektive koordination meget og det kan være vanskeligt at skabe rum for individuel såvel som kollektiv fordybelse. Men fremvæksten af viden arbejde og fleksible organisationsformer giver i hvert fald i de positive beskrivelser og scenarier netop mulighed for at tilrettelægge arbejdet, så det bliver udviklende, giver mulighed for fordybelse. Psykisk arbejdsmiljø Sammenhængen mellem krav og kontrol og betydningen af støtte Høj KONTROL & INDFLYDELS Lav Lav AFSLAPPET PASSIV INAKTIV JOBKRAV AKTIV ANSPÆNDT (Karasek & Theorell 1990) Hø Krav-kontrol modellen har været en af de mest indflydelsesrige modeller ift. at forstå psykisk arbejdsmiljø. Hvis en medarbejder oplever store krav og har en lille kontrol over arbejdssituationen vil den ansatte befinde sig i en anspændt situation (se figur). At have kontrol handler om at have indflydelse på eget arbejde, at kunne tilrettelægge arbejdet, men det handler også om at have de rette kvalifikationer og kompetencer. På den måde understøttes oplevelsen af kontrol. Modellen er i god overensstemmelse med begge af de ovennævnte beskrivelser af stress fænomenet og for så vidt også flow fænomenet. Flow vil typisk opleves når medarbejdere eller individer befinder sig i den aktive kvadrant. Det vil sige i en situation, hvor (job)kravene er høje, men hvor kontrollen ligeledes er høj. Her kan medarbejderen håndtere og bemestre situationen. 15 Peter Hagedorn-Rasmussen

16 Kontrollen over en arbejdssituation kan opnås på flere forskellige måder. For eksempel kan kvalifikationer og kompetencer være meget afgørende for om man oplever, at man besidder evnen til at bestride arbejdet. Dernæst kan det at have beslutningskontrol over tilrettelæggelse af arbejdet også have indflydelse på om man oplever at have kontrol. Kvadranten Aktiv har altså visse elementer tilfælles med flow. Den situation har i en periode også været refereret til som positiv stress. Men det bør understreges, at det kan være problematisk: Hvis man over længere tid befinder sig i denne aktive kvadrant vil der være risiko for at stressen udvikler sig til kronisk stress som kan få samme negative konsekvenser som i den anspændte situation. Krav-kontrol modellen blev siden hen suppleret med en dimension omkring støtte. De sociale relationer og støtte fra såvel ledere som kolleger viste sig at have en væsentlig indflydelse på oplevelsen af at befinde sig i et godt psykisk arbejdsmiljø Anstrengelse og belønning den sociale vekselvirkning og betydningen af selv-tillid og værd I de senere år har en supplerende model fået en stigende betydning. Anstrengelse og belønnings modellen, udviklet af Siegrist, er et godt supplement til kravkontrol modellen. Krav-kontrol modellen er særligt god til at begribe det psykiske arbejdsmiljø og relation til BELØNNING STOR LILLE LAV Lav belastning Lav belastning karriereforløb (Eller 2003). ANSTRENGELSE HØJ Lav belastning Høj belastning potentiel stress og udbrændthed på arbejdspladser med produktion som sin kerne. Anstrengelse-belønnings modellen derimod anses for at være bedre til at begribe det psykiske arbejdsmiljø i relation til medarbejdergrupper med mellemlange og længerevarende uddannelser og Modellen lægger vægt på, at der er størst risiko for arbejdsbetinget stress, når den ydede anstrengelse er større end den opnåede belønning. Belønning skal her forstås bredt. Det kan fx både være materielle goder som løn, men også identitetsgivende anerkendelses-ytringer fra såvel ledere, kolleger, kunder, brugere, publikum, elever osv. Anstrengelse-belønnings modellen lægger større vægt på individets forankring i det sociale netværk og den vekselvirkning der opleves Nye ledelsesformer, stress og det hele liv 16

17 mellem det enkelte individs arbejdsidentitet og netværket. Begreber som selvtillid, -værd og den sociale vekselvirkning er meget centrale og supplerer derved individets personlige oplevelse af kontrol, som det kendes fra krav-kontrol modellen. Modellen indfanger aspekter der rækker ud over den helt konkrete arbejdssituation. Det handler især om betydningen af selvtillid, som graden af forventning, man har til egen mulighed for at kontrollere sin verden (self efficacy) og selvværd, den oplevelse man har af sig selv som et betydningsfuldt menneske (self Lærer faget har traditionelt indeholdt en stor grad af metodefrihed. Den enkelte har for så vidt haft en stor kontrol over eget arbejde. Hvis en lærer har en oplevelse af at kunne anvende denne kontrol bl.a. som resultat af høj selvtillid så vil dette være en konstruktiv og udviklende faktor. På den anden side kan en lav selvtillid føre til at metodefriheden bliver en byrde og stressor. Personen har her i højere grad for et godt råd om, hvad den rigtige metode i en given sammenhæng er. esteem). Selvtilliden relaterer sig til kontrolaspektet, imens selvværdet er knyttet til den sociale vekselvirkning. Det væsentlige i denne sammenhæng er at selvtilliden har en stor indflydelse på om det at have kontrol over arbejdet er et gode. Sagen er, at hvis man har høj kontrol, og høj grad af selvtillid så vil man opleve situationen som spændende og udviklende. Men har man en høj grad af kontrol samtidig med en lav selvtillid vil situationen opleves stressende. (Schaubboeck & Merritt 1997). Der er især tre situationer, hvor individer accepterer anstrengelses-belønningsubalancer og dermed bliver påvirket af risikofaktorerne: 1) Hvis der ikke er andre job at få (personer med ingen eller ringe uddannelse og i perioder med lavkonjunktur) 2) hvis man kan gennemskue, at belønning vil opnås senere (ansatte i en lav position med udsigt til forfremmelse inden for en kortere eller længere årrække), og 3) hvis man har et copingmønster, der er præget af overforpligtigelse (overcommitment). (her fra Eller 2003: 3816) 12 Det sidste perspektiv handler i høj grad om individets adfærd. Problemet er at den overforpligtede person... ikke realistisk kan vurdere balancen mellem anstrengelse og belønning (Eller 2003: 3816). Siegrists hypotese er så at kombinationen af for stor antrengelse i forhold til oplevet belønning, bliver drastisk forværret, hvis personen samtidig er overforpligtet. Nanna H. Eller peger desuden på, at undersøgelser har vist at dimensionen anstrengelse-belønning er særlig betydende (signifikant) ift. mænd, imens aspektet om overforpligtigelse er særlig signifant ift. kvinder (Eller 2003: 3819). Der synes dermed at være en interessant kønsdimension på dette felt. 17 Peter Hagedorn-Rasmussen

18 De normativt orienterede ledelsesformer har bl.a. til formål at engagere, motivere og forpligtige medarbejderne. Gennem decentralisering, værdiorientering med videre inddrages medarbejderne og der bygges en bro mellem personlig udvikling og organiationens udvikling. Derfor mener jeg, at anstrengelsesbelønnings modellen kan være særlig relevant til at belyse de områder, hvor de normativt orienterede ledelsesformer spiller en rolle. Herover for kan krav-kontrol modellen formentlig være særlig stærk på områder, hvor de rationelle ledelsesformer dominerer. Risikofaktorer og det udviklende arbejde Som det fremgår, er der flere modeller som kan bidrage til at forstå hvordan arbejdet opleves: Om det bidrager til oplevelses af stress, om det dermed risikerer at bidrage til fx. udvikling af udbrændthed mv. eller om det på den anden side bidrager til at arbejdet opleves som udviklende, om man oplever flow i sit arbejde osv. Nedenstående faktorer har vist sig at have en væsentligt indflydelse på oplevelsen af et godt hhv. dårligt psykisk arbejdsmiljø 13. For FTF erne er det generelt vigtigt, at arbejdet giver én en oplevelse af, at man udfører noget væsentligt.[...] Arbejdets mening og betydning vægtes højere end de instrumentelle sider ved arbejdet. (FTF 2002: 7] Jobkrav og arbejdsmængde Udviklings- og læringsmuligheder Kontrol over eget arbejde Belønning Klare og vel afgrænsede jobkrav er afgørende. Store krav kan bedre håndteres, hvis man har høje kompetencer eller høj grad af kontrol. Bidrager til kompetencer og kvalifikationer til at håndtere jobkrav. Bidrager til selvtillid/-værd ift. at bemestre selvledelse og flertydige krav Har man indflydelse på hvordan ens eget arbejde tilrettelægges? Har man mulighed for at kunne sige fra, hvis man oplever at der stilles for store krav. Anstrengelse belønnings modellen peger på at høj kontrol ikke altid er positiv. Overcommitment kan betyde at en høj grad af kontrol bliver meget belastende. Belønning handler både om oplevelsen af en retfærdig sammenhæng mellem anstrengelse og materiel Nye ledelsesformer, stress og det hele liv 18

19 belønning, men det handler også om anerkendelse fra det sociale netværk man indgår i. Mening i arbejdet Social støtte og social vekselvirkning Tryghed Opleves en meningsfuld sammenhæng mellem arbejdet og omverdenen. Støtte og feedback er væsentlige faktorer ift. at opleve arbejdet som meningsfuldt og udviklende. Det kan også bidrage til at afklare jobkrav kontinuerligt. Tryghed i ansættelsen er væsentlig faktor. Tryghed kan også ses i relation til arbejdsmarkedet som helhed dvs. employability Hertil kommer faktorer som kan være med til forstærke eller reducere de øvrige faktorer og som i større grad er knyttet til det enkelte individ: Selvtillid (self efficacy) Selvværd (self esteem) Selvtillid (self efficacy) ift. den subjektive oplevelse af at kunne kontrollere/håndtere krav og udfordringer. Har blandt andet en sammenhæng med risiko for overforpligtigelse. Den oplevelse man har af sig selv som et betydningsfuldt menneske (self esteem). Selvtilliden er særligt knyttet til kontrolaspektet, imens selvværdet er knyttet til den sociale vekselvirkning. Begge dele har stor betydning for evnen til at håndtere store jobkrav og dermed muligheden for at kunne reducere belastningen der kommer fra risikofaktorer. Arbejdet og det hele liv Et generelt træk ved de nye ledelsesformer er den stigende ansvarliggørelse af medarbejderne gennem decentralisering, projektorganisering og gennem individualisering stilles det enkelte individ til ansvar for at løse sine arbejdsopgaver. Samtidig bliver arbejdet i stadig stigende grad opgavestyret frem for tidsstyret. Det betyder, at en stadig større andel af medarbejderne selv har ansvaret for at tilrettelægge arbejdet så de når de mål som er opstillet. I debatoplægget Det hele liv har FTF sat fokus på udfordringerne om at 19 Peter Hagedorn-Rasmussen

20 finde balancen melle arbejdet og det hele liv. Fra debatoplægget fremgår, at danskerne har stadig mindre fritid (jf. nedenstående tabel) Tidsundersøgelsen som gennemføres på Socialforskningsinstituttet viser de åriges tidsanvendelse i 1987 og 2001 (timer:min/gennemsnit pr. dag). Tabel Gennemsnitlig arbejdstid for danskere mellem 16 og 74 år (over en hel uge) Primære behov 10:05 10:44 Bruttoarbejdstid (incl. 4:02 4:32 transport og uddannelse) Husholdningsarbejde 2:21 2:54 Fritid 7:30 5:48 (oprindeligt Baseret på SFIs tidsstudier v/ Jens Bonke 2002, her fra Det hele liv FTF 2005b) På den positive side giver stigende ansvarliggørelse øget mulighed for fleksibilitet og for at tilrettelægge arbejdet så det passer ind i hverdagen. På den anden side henlægges arbejdet til andre tidspunkter af døgnet det breder sig ud over alle døgnets 24 timer. Dette understøttes af de muligheder som den informatinsteknologiske udvikling giver. En svensk undersøgelse viser, hvordan arbejdet invaderer det øvrige liv (Allvin m.fl. 1992). Men sammensmeltningen mellem arbejde og det øvrige liv får også den betydning, at de personlige værdier spilles tilbage på arbejdspladsen: Medarbejderne stiller større krav til at opleve en sammenhæng mellem egne og arbejdspladsens værdier. Det bekræfter anstrengelse-belønnings modellens fokus på sammenhængen mellem den sociale vekselvirknings betydning og medarbejdernes identitet. Men netop som resultat af dette opstår der nogle potentielle risikofaktorer for den enkelte. Grænserne mellem fritids/familieliv og arbejdslivet bliver flydende: Hverdagslivets rum bliver trængt af arbejdets stadig større kvalitative såvel som kvantitative fylde. Decentralisering og opgavestyring frem for tidsstyring betyder samtidig, at kravene til medarbejderne er mere flertydige. Medarbejderne skal selv være med til at definere indholdet i udfyldelsen af opgaverne de skal selv være med til at definere kvaliteten af opgaverne. Dette, som ofte påkalder kompetencen selvledelse som en central kompetence, kan være vanskeligt for nogle medarbejdere (jf temaet om over-forpligtigelse i anstrengelse-belønnings modellen). Medarbejdere stiller ofte større krav til egne opgaver end nødvendigt og oplever en ubalance mellem de ressourcer, der er til rådighed og de (selv-)stillede forventninger, ambitioner og krav (Tynell 2002). Også dette resulterer i, at arbejdet flyder over i fritidslivet. Nye ledelsesformer, stress og det hele liv 20

Hvorfor er ledelse vigtig for psykisk arbejdsmiljø?

Hvorfor er ledelse vigtig for psykisk arbejdsmiljø? Hvorfor er ledelse vigtig for psykisk arbejdsmiljø? Arbejdsmiljø konference 2008 Anita Mac & Peter Hagedorn-Rasmussen Program Hvorfor er ledelse vigtigt? Ledelsesstrategier, det personlige lederskabs praksis

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

STRESS. Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen

STRESS. Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen STRESS Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen Streespolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen Der blev ved overenskomstforhandlingerne i 2005 indgået en aftale mellem KL og KTO vedrørende arbejdsbetinges

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Region Sjælland Trivselsmåling 2015

Region Sjælland Trivselsmåling 2015 30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Finansudvalget 2014-15 FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 223 Offentligt Talepapir 28. januar 2015 Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Følgende spørgsmål skal behandles

Læs mere

Arbejdslivskonferencen Psykisk arbejdsmiljø

Arbejdslivskonferencen Psykisk arbejdsmiljø Arbejdslivskonferencen 2016 Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Arbejdstilsynets definition på psykisk arbejdsmiljø : Psykisk arbejdsmiljø dækker over en lang række forhold på arbejdspladsen

Læs mere

Professionelle og frivillige i socialt arbejde Kollektivt eller individuelt engagement

Professionelle og frivillige i socialt arbejde Kollektivt eller individuelt engagement Professionelle og frivillige i socialt arbejde Kollektivt eller individuelt engagement SOCIALPÆDAGOGERNE I STORKØBENHAVN DEN 13. OKTOBER 2016 THOMAS P. BOJE INSTITUT FOR SAMFUNDSVIDENSKAB OG ERHVERV (ISE)

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Selvledelse og trivsel. Konsulent Pia Ravn Dyhr 26. februar 2014.

Selvledelse og trivsel. Konsulent Pia Ravn Dyhr 26. februar 2014. Selvledelse og trivsel Konsulent Pia Ravn Dyhr 26. februar 2014. Formålet med workshoppen Vi bliver klogere på hvad selvledelse er: Vi ser på hvilke dimensioner, der er med til at gøre det moderne arbejdsliv

Læs mere

Vejledning om Trivselsaftalen

Vejledning om Trivselsaftalen Inspirationsnotat nr. 8 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. november 2009 Vejledning om Trivselsaftalen Anbefalinger Trivselsmålingen skal kobles sammen med arbejdspladsvurderingen (APV). Trivselsmålingen

Læs mere

Stresspolitik for Bakkehusene:

Stresspolitik for Bakkehusene: Bælum d. 21. august 2014 Stresspolitik for Bakkehusene: Formål: Formålet med en stresshåndteringspolitik i Bakkehusene er at forebygge stress, da stress indvirker negativt på den enkelte, dennes arbejdsindsats

Læs mere

Trivselsmåling eget resultat og benchmark

Trivselsmåling eget resultat og benchmark Denne rapport er Region Sjællands standardrapport på baggrund af trivselsmålingen. Rapporten viser en opgørelse af arbejdspladsens score delt på dimensionerne og spørgsmålene sammenholdt med benchmark

Læs mere

Trivselsmåling GS1 Denmark

Trivselsmåling GS1 Denmark Analyse og Rådgivning til det Gode Arbejdsliv Trivselsmåling GS1 Denmark November 2016 ARGA survey www.argasurvey.dk - info@argasurvey.dk - Hjortholms Allé 38, 2400 København NV 26 14 65 89 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005 Høje-Taastrup Kommune Trivselsundersøgelse 2005 April 2005 Trivselsundersøgelsen 2005 Hovedrapport Forord... 3 1. Sammenfatning... 4 2. Indledning... 6 3. Udførelse og udviklingsmuligheder i arbejdet...

Læs mere

HR AFDELINGENS BIDRAG TIL ARBEJDSMILJØARBEJDET OG VISA VERSA

HR AFDELINGENS BIDRAG TIL ARBEJDSMILJØARBEJDET OG VISA VERSA HR AFDELINGENS BIDRAG TIL ARBEJDSMILJØARBEJDET OG VISA VERSA 1 Indhold En klassisk workshop Mit baggrund for oplægget Mit oplæg Efterfølgende debat mellem deltagerne Opsamling i pointer i plenum 2 Hvad

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Stressforebyggelse i videnarbejdet Mellem begejstring og belastning

Stressforebyggelse i videnarbejdet Mellem begejstring og belastning Stressforebyggelse i videnarbejdet Mellem begejstring og belastning Illustration af en metode (fishbone) Ole Henning Sørensen (NFA) og Vibeke Andersen (DTU) Baggrund Projektpartnere: DTU Management Vibeke

Læs mere

Stressforebyggelse i videnarbejdet Mellem begejstring og belastning

Stressforebyggelse i videnarbejdet Mellem begejstring og belastning Stressforebyggelse i videnarbejdet Mellem begejstring og belastning Illustration af en metode (fishbone) Ole Henning Sørensen (NFA) og Vibeke Andersen (DTU) Baggrund Projektpartnere: DTU Management Vibeke

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø. SL- Lillebælt familieplejernes dag den 1. september 2015 Hans Hvenegaard www.teamarbejdsliv.dk

Psykisk arbejdsmiljø. SL- Lillebælt familieplejernes dag den 1. september 2015 Hans Hvenegaard www.teamarbejdsliv.dk Psykisk arbejdsmiljø SL- Lillebælt familieplejernes dag den 1. september 2015 Hans Hvenegaard www.teamarbejdsliv.dk Forløbet 12.30: Program og gruppesammensætning 12.45: Psykisk arbejdsmiljø Oplæg og diskussion

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah:

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah: SLIDE 1 SLIDE 2 Det grænseløse arbejde findes mange steder i vores arbejdsliv i dag og er på mange måder blevet en fastgroet del af den måde, vi organiserer vores arbejdsliv på. Når vi taler om det grænseløse

Læs mere

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik 05-12-2014 Danske Regioners arbejdsgiverpolitik Danske Regioners vision som arbejdsgiverorganisation er at: Understøtte opgavevaretagelsen Danske Regioner vil skabe de bedste rammer for regionernes opgavevaretagelse

Læs mere

Ledelse. i Odense Kommune

Ledelse. i Odense Kommune Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af

Læs mere

Arbejdsliv i nyhedsarbejde

Arbejdsliv i nyhedsarbejde Arbejdsliv i nyhedsarbejde CASA & Syddansk Universitet 29. oktober 2008 Signe Pihl-Thingvad, ph.d. studerende Anne Rytter Hansen, CASA Jørgen Møller Christiansen, CASA FORELØBIGE RESULTATER, MÅ IKKE REFERERES

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2011 Lokal rapport

Trivselsundersøgelse 2011 Lokal rapport Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen i hele Furesø Kommune 2011. Trivselsmålingen har en svarprocent på.9 pct. En svarprocent på 0-0 pct. regnes sædvanligvis for at være tilfredsstillende

Læs mere

Målprogram for HK Kommunal Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016

Målprogram for HK Kommunal Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016 Målprogram for HK Kommunal 2016-2020 Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016 Målprogram som styringsredskab HK Kommunals målprogram understøtter de fælles mål,

Læs mere

Evaluering af de boligsociale helhedsplaner

Evaluering af de boligsociale helhedsplaner Evaluering af de boligsociale helhedsplaner I Københavns Kommune 2010 Kvarterudvikling, Center for Bydesign Teknik- og Miljøforvaltningen 2011 2 Boligsociale helhedsplaner i Københavns Kommune Københavns

Læs mere

Retningslinjer for en samlet indsats for at identificere, forebygge og håndtere vold, mobning og chikane.

Retningslinjer for en samlet indsats for at identificere, forebygge og håndtere vold, mobning og chikane. N O T A T Intern udvikling og Personale Team Udvikling Telefon 99 74 16 54 E-post marianne.dahl@rksk.dk Dato 1. marts 2010 Sagsnummer 2009061821A Retningslinjer for en samlet indsats for at identificere,

Læs mere

Toplederne i krydspresset mellem

Toplederne i krydspresset mellem Børne- og kulturchefforeningen Årsmøde Vejle 10. november 2005 Toplederne i krydspresset mellem Politik, effektivitetskrav og faglighed. - er der nye roller på vej? Christian S. Nissen www.christiannissen.com

Læs mere

Thomas Milsted Generalsekretær i Stresstænketanken. Forfatter Medlem af DJF. www.thomasmilsted.dk

Thomas Milsted Generalsekretær i Stresstænketanken. Forfatter Medlem af DJF. www.thomasmilsted.dk Thomas Milsted Generalsekretær i Stresstænketanken. Forfatter Medlem af DJF www.thomasmilsted.dk Www.thomasmilsted.dk Forventning om omstrukturering, Job-usikkerhed og stress Dårligt helbred Forhøjet

Læs mere

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN KENNETH MØLBJERG JØRGENSEN Nye krav, nye kompetencer, nye ledelsesformer Organisatorisk læring Samspillet mellem uddannelsesinstitutioner og virksomheder/organisationer

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses.

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses. I en kort artikel på næste side beretter vi om Elin, der er borgerkonsulent i Visitationen i Aarhus Kommune. Tidligere var Elins titel visitator. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvad forandringen

Læs mere

TEMARAPPORT. HR træfpunkt 2011. Social kapital på danske arbejdspladser Temaanalysen er gennemført af Interresearch

TEMARAPPORT. HR træfpunkt 2011. Social kapital på danske arbejdspladser Temaanalysen er gennemført af Interresearch TEMARAPPORT HR træfpunkt 2011 Social kapital på danske arbejdspladser Temaanalysen er gennemført af Interresearch Kort om årets temaanalyse Træfpunkt Human Ressource 2011, der afholdes den 5. og 6. oktober

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Grænseløst arbejde - Hvad er det og hvad gør det ved arbejdsmiljøet?

Grænseløst arbejde - Hvad er det og hvad gør det ved arbejdsmiljøet? Grænseløst arbejde - Hvad er det og hvad gør det ved arbejdsmiljøet? Karen Albertsen Før: Arbejdsmiljøinstituttet (AMI) Nu: Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) En jernhånd i en silkehandske

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

GOD LEDELSE. Faaborg-Midtfyn Kommune 27. november 2008. Direktør Søren Brandi Hildebrandt & Brandi. Hildebrandt & Brandi 1

GOD LEDELSE. Faaborg-Midtfyn Kommune 27. november 2008. Direktør Søren Brandi Hildebrandt & Brandi. Hildebrandt & Brandi 1 GOD LEDELSE Faaborg-Midtfyn Kommune 27. november 2008 Direktør Søren Brandi Hildebrandt & Brandi Hildebrandt & Brandi 1 Om Hildebrandt & Brandi Vores bøger, udpluk Vores klienter, udpluk Hildebrandt &

Læs mere

PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012. Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen

PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012. Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012 Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen Om Hildebrandt & Brandi Vi arbejder med: Det, der er vigtigst for topledelsen Vores

Læs mere

Oplæg om stresshåndtering Sine efterskole. November 2016, kl Lykke Mose, cand. psych., konsulent i Perspektivgruppen.

Oplæg om stresshåndtering Sine efterskole. November 2016, kl Lykke Mose, cand. psych., konsulent i Perspektivgruppen. Oplæg om stresshåndtering Sine efterskole November 2016, kl. 10.00-12.30 Lykke Mose, cand. psych., konsulent i Perspektivgruppen. Formål At få viden om stress Hvad er stress? Hvordan forebygges stress?

Læs mere

Fra trivsel til stress: Forebyggelse og håndtering af arbejdsrelateret stress hos medarbejderne

Fra trivsel til stress: Forebyggelse og håndtering af arbejdsrelateret stress hos medarbejderne Fra trivsel til stress: Forebyggelse og håndtering af arbejdsrelateret stress hos medarbejderne Ved Ph.d. cand.psych.aut., Forsker på NFA og selvstændig erhvervspsykolog Workshoppen. Sådan cirka. En hurtig

Læs mere

Stress bliver ofte forvekslet med travlhed eller sygdom. Den kort varige stress. Den langvarige stress

Stress bliver ofte forvekslet med travlhed eller sygdom. Den kort varige stress. Den langvarige stress Stress bliver ofte forvekslet med travlhed eller sygdom Den kort varige stress Normal og gavnlig. Skærper vores sanser. Handle hurtigt. Bagefter kan kroppen igen slappe af. Sætte gang i vores autonome

Læs mere

Ledelse med sociale kapital - Find ressourcer i organisationen

Ledelse med sociale kapital - Find ressourcer i organisationen Ledelse med sociale kapital - Find ressourcer i organisationen AM 2010 d. 8. november 2010 Eva Thoft: Arbejdsmiljø & kommunikation i Grontmij Carl Bro Indhold: Hvad er social kapital? Lidt begrebsgymnastik

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces 24.04.08 Når virksomheden melder forandringer ud til medarbejderne, er aktiv involering af mellemlederne en kritisk succesfaktor. Af Helle Petersen

Læs mere

Flere frivillige til kirkens aktiviteter? oplæg ved Charlotte Juul Thomsen Center for frivilligt socialt arbejde

Flere frivillige til kirkens aktiviteter? oplæg ved Charlotte Juul Thomsen Center for frivilligt socialt arbejde Flere frivillige til kirkens aktiviteter? oplæg ved Charlotte Juul Thomsen Center for frivilligt socialt arbejde Hvad forventer du at få med hjem fra dette oplæg? Albanigade 54E, 1. sal 5000 Odense C

Læs mere

Lederens værktøjskasse - MBK A/S

Lederens værktøjskasse - MBK A/S Vil du have praktiske ledelsesværktøjer til den daglige kommunikation? Vil du have redskaber til at takle de udfordringer, du møder som leder? Vil du have mere styr på din egen ledelse og få mere gennemslagskraft?

Læs mere

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne

Læs mere

Social kapital. - værdien af det sociale fællesskab! Du er her et sted! v/ Simon Bach Nielsen Sociolog.

Social kapital. - værdien af det sociale fællesskab! Du er her et sted! v/ Simon Bach Nielsen Sociolog. Social kapital - værdien af det sociale fællesskab! v/ Simon Bach Nielsen Sociolog Du er her et sted! Program Hvad er social kapital for en størrelse? Hvordan kan vi tage fat på den sociale kapital i hverdagen?

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Dit (arbejds-) liv som senior

Dit (arbejds-) liv som senior Dit (arbejds-) liv som senior - Håndtering af livsændringer Dansk Magisterforening, København og Århus 1/10 og 13/11 2014 Direktør cand.psych. Morten Holler Tal fra Danmarks Statistik: Hovedparten af de

Læs mere

Kan jeg være min egen arbejdsmiljøleder?

Kan jeg være min egen arbejdsmiljøleder? Kan jeg være min egen arbejdsmiljøleder? Min egen arbejdsmiljøleder Hvordan skaber jeg fundamentet for, at lede mig selv hen imod den gode trivsel og tilfredshed? Gennem de senere år er der sat øget fokus

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Stress på grund af belastninger i arbejdsmiljøet koster dyrt for samfundet

Stress på grund af belastninger i arbejdsmiljøet koster dyrt for samfundet NOTAT 15-0265 - LAGR - 21.10.2015 KONTAKT: LARS GRANHØJ - LAGR@FTF.DK - TLF: 33 36 88 00 Stress på grund af belastninger i arbejdsmiljøet koster dyrt for samfundet Omkring hver tiende FTF er oplever ret

Læs mere

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Indkredsning, Hvad er psykisk stress? Psykisk stres er, når man føler, at omgivelserne stille krav til én, som man ikke umiddelbart

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø, trivsel og smerter blandt omsorgsmedarbejdere

Psykisk arbejdsmiljø, trivsel og smerter blandt omsorgsmedarbejdere Psykisk arbejdsmiljø, trivsel og smerter blandt omsorgsmedarbejdere Thomas Clausen, NFA, den 17. september, 2014 tcl@arbejdsmiljoforskning.dk Psykisk arbejdsmiljø, trivsel og smerter blandt omsorgsmedarbejdere

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Hvorfor har ledernes arbejdsmiljø betydning?

Hvorfor har ledernes arbejdsmiljø betydning? Velkommen til workshoppen Hvorfor har ledernes arbejdsmiljø betydning? AM:2010, den 8. november v/ Signe Tønnesen Bergmann, arbejdsmiljøkonsulent, Lederne Trine Dilèng, Ledelsesrådgiver, Lederne Indhold

Læs mere

RAMMER FOR ARBEJDSMILJØ- ARBEJDET

RAMMER FOR ARBEJDSMILJØ- ARBEJDET RAMMER FOR ARBEJDSMILJØ- ARBEJDET Med arbejdsmiljøloven fra 2010 har virksomhederne fået mere frie rammer til selv at aftale, hvordan de organiserer arbejdsmiljøarbejdet. Hensigten med den større frihed

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet. Oktober 2013

7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet. Oktober 2013 7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet Oktober 2013 Djøfs undersøgelse af psykisk arbejdsmiljø, stress og balance 2012 Faktaark nr. 7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet Dette faktaark

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Work-Life Balance. Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005

Work-Life Balance. Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Work-Life Balance Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Ledernes Hovedorganisation, april 2006 INDLEDNING Denne specialanalyse af Det Danske Ledelsesbarometer 2005 påviser, at hver fjerde

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE August 2014 For at give inspiration og support til teamene på skolerne har Kreds 29 samlet en række oplysninger og gode ideer til det fortsatte teamsamarbejde.

Læs mere

Arbejdsmiljøseminar 2016 GL & DG. Det grænseløse arbejde og stress d. 1. december 2016

Arbejdsmiljøseminar 2016 GL & DG. Det grænseløse arbejde og stress d. 1. december 2016 Blom Søefeldt Erhvervspsykologisk rådgivning www.blomsoefeldt.dk Arbejdsmiljøseminar 2016 GL & DG Det grænseløse arbejde og stress d. 1. december 2016 v/psykolog Majken Blom Søefeldt Arbejdsliv Program

Læs mere

8: Social kapital. Februar 2014

8: Social kapital. Februar 2014 8: Social kapital Februar 2014 Djøfs undersøgelse af psykisk arbejdsmiljø, stress og balance 2012 Faktaark nr. 8: Social kapital Dette faktaark omhandler djøfernes vurdering af den sociale kapital på deres

Læs mere

Fælles APV-indsatser 2016

Fælles APV-indsatser 2016 Fælles APV-indsatser 2016 Lejre Kommune gennemførte den lovpligtige APV undersøgelse af det fysiske og psykiske arbejdsmiljø i oktober og november 2015. Undersøgelsen indeholdt samtidig en opfølgning på

Læs mere

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Læring af patientklager handler om at lytte, agere og forbedre. Formålet

Læs mere

Bilag 2. Dimensionerne i undersøgelsen Hvordan er de målt? Krav i arbejdet:

Bilag 2. Dimensionerne i undersøgelsen Hvordan er de målt? Krav i arbejdet: Bilag 2 Dimensionerne i undersøgelsen Hvordan er de målt? I undersøgelsen anvendes en lang række dimensioner i det psykiske arbejdsmiljø. Det kan være indflydelse i arbejdet, stress, social støtte osv.

Læs mere

Flest mulige børn og unge skal have deres trivsel og udvikling sikret i den nære og almene indsats.

Flest mulige børn og unge skal have deres trivsel og udvikling sikret i den nære og almene indsats. Sagsnr. 00.00.00-A00-5-16 Cpr. Nr. Dato 8-5-2016 Navn Sagsbehandler Thomas Carlsen Forslag til Distriktsprojekt i 2017-2019 Næstved Kommune gennemfører i 2017-2019 et projekt i et skoledistrikt med fokus

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Læservejledning til resultater og materiale fra

Læservejledning til resultater og materiale fra Læservejledning til resultater og materiale fra Forsknings- og udviklingsprojektet Potentielt udsatte børn en kvalificering af det forebyggende og tværfaglige samarbejde mellem daginstitution og socialforvaltning

Læs mere

Trivselsundersøgelse/APV 2013

Trivselsundersøgelse/APV 2013 Trivselsundersøgelse/APV 203 Benchmarkrapport University colleges Totalrapport Maj 203 Antal besvarelser: Svarprocent: 3687 8% INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 DEL : OVERORDNEDE RESULTATER 4 MEDARBEJDERTRIVSELINDEKS

Læs mere

Hvad er stress? Hvordan skal det håndteres på arbejdspladsen? Jesper Kristiansen

Hvad er stress? Hvordan skal det håndteres på arbejdspladsen? Jesper Kristiansen Hvad er stress? Hvordan skal det håndteres på arbejdspladsen? Jesper Kristiansen Hvorfor er det vigtigt at vide hvad stress er? Hvordan forebygger man stress? Hvordan håndterer man det, når man først er

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Arbejdslivskonferencen Samarbejde mellem AMR og TR

Arbejdslivskonferencen Samarbejde mellem AMR og TR Arbejdslivskonferencen 2016 Samarbejde mellem AMR og TR Hvad er samarbejde? Samarbejde er når den enkelte via egen motivation bidrager med relevant viden, holdninger og færdigheder (sine kompetencer) til

Læs mere

Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark

Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark Seniorforsker Thomas Clausen Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 3. november, 2014 Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark Kortlægningsaktiviteter

Læs mere

Overlægers arbejdsvilkår. En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer 2011

Overlægers arbejdsvilkår. En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer 2011 Overlægers arbejdsvilkår En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer Overlægers arbejdsvilkår 2 Overlægers arbejdsvilkår En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer

Læs mere

Lederne og det psykiske arbejdsmiljø. Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005

Lederne og det psykiske arbejdsmiljø. Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Lederne og det Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Ledernes Hovedorganisation, december 2005 INDLEDNING Gennem de seneste 10-15 år har begrebet skiftet. I dag lægges der langt mere vægt

Læs mere

Oplæg til indsatser til nedbringelse af sygefravær i Odder Kommune

Oplæg til indsatser til nedbringelse af sygefravær i Odder Kommune Oplæg til indsatser til nedbringelse af sygefravær i Odder Kommune Indledning og baggrund Nedbringelse af sygefravær har været et fokusområde i Odder Kommune siden der første gang blev udarbejdet arbejdsmiljømål

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

Det åbne dagtilbud. Overordnede mål og rammer

Det åbne dagtilbud. Overordnede mål og rammer Det åbne dagtilbud Overordnede mål og rammer 1 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Det engagerede møde med omverdenen har værdi og skaber værdi.... 3 Lovgivning... 3 Formål... 3 Mål... 4 Organisering...

Læs mere

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR KristianKreiner 24.april2010 KONSTRUKTIVKONFLIKTKULTUR Hvordanmanfårnogetkonstruktivtudafsinekonflikter. Center for ledelse i byggeriet (CLiBYG) har fulgt et Realdaniafinansieret interventionsprojekt,

Læs mere