Nye ledelsesformer, stress og det hele liv risici og muligheder

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Nye ledelsesformer, stress og det hele liv risici og muligheder"

Transkript

1 Nye ledelsesformer, stress og det hele liv risici og muligheder Peter Hagedorn-Rasmussen 1 for FTF 15. februar INDLEDNING NYE LEDELSESFORMER STRESS, PSYKISK ARBEJDSMILJØ OG DET HELE LIV...13 Psykisk arbejdsmiljø...15 Risikofaktorer og det udviklende arbejde...18 Arbejdet og det hele liv NYE LEDELSESFORMER, PSYKISK ARBEJDSMILJØ OG STRESS...21 Noter...29 Referencer...30 Bilag: Mini-Encyklopædi for en række ledelseskoncepter Tak til Pernille Hagedorn-Rasmussen, som har læst og givet gode kommentarer på det sidste udkast.

2 1. INDLEDNING Stress har udviklet sig til at være en væsentlig udfordring for vores velfærd. Ifølge Statens Institut for Folkesundhed oplever i alt 44 % af den voksne befolkning i Danmark, at de enten ofte føler sig stresset i dagligdagen eller, at de gør det af og til 1. I 1987 var tallet 35,5 % 2. Af undersøgelsen fremgår det også, at der er en lidt større andel af kvinder end mænd som oplever ofte, eller af og til, at være stresset i dagligdagen samt at der er flest blandt de årige, som føler sig stresset. Årsagen til udbredelsen af stress er temmelig omdiskuteret. Der er bred enighed om, at fænomenet ikke kan isoleres til en enkelt eller nogle få faktorer, men derimod er et samspil mellem mange faktorer: Individuelle Der er 30% af FTFerne som angiver at de føler sig fra noget til virkelig meget stresset. Særligt i undervisningssektoren, i dagsinstitutioner og i andet administrativt arbejde (bl.a. socialrådgivere) (FTF 2002: 11). Der er en forholdsvis klar sammenhæng mellem oplevelsen af følelsesmæssigt udmattethed og stress på den ene side og antallet af arbejdstimer på den anden side. faktorer spiller ind, faktorer knyttet til familie- og hverdagsliv, faktorer knyttet til sociale relationer på arbejdspladsen og faktorer der knytter sig til kravene på arbejdspladsen samt de muligheder og rammer, som er til stede for at imødekomme kravene. I de seneste 15 år er der samtidig sket en skærpet interesse for trivsel, personlig udvikling, psykisk velbefindende og psykisk arbejdsmiljø 3. Medarbejderne stiller stadig større krav om et interessant, meningsfuldt, fleksibelt og udviklende arbejde og på den anden side stilles der fra arbejdspladsen krav om at medarbejderne engagerer sig i arbejdet. Det anses ofte for plusser for begge parter, når talen falder på at arbejde fleksibelt samt at arbejde opgave- og resultatorienteret frem for tidsstyret. Men det udviklende arbejde har også et janus-ansigt. Interessen for psykisk arbejdsmiljø er skærpet bl.a. fordi det i stigende grad accepteres at være en bidragyder til udvikling af stress og sygdom relateret til stress. Desuden får arbejdsgiverne vanskeligheder med at fastholde medarbejderne, hvis de ikke kan finde balancen mellem arbejdet og det hele liv. Tidligere lå interessen for psykisk arbejdsmiljø primært blandt fagprofessionelle 4 og i faglige organisationer. Men i de seneste årti har også ledelsesprofessionelle taget problemstillingen op. Diskussionen om stress og det psykiske arbejdsmiljø har gjort arbejdspladserne mere opmærksomme på deres ansvar og rolle for at sikre en forebyggelse og reduktion af de psykosociale risikofaktorer. Organisationer risikerer ganske enkelt et alt for stort tab af menneskelige ressourcer ifm. udvikling af sygdomme, der relaterer sig til dårligt psykisk arbejdsmiljø.

3 Udgangspunktet for diskussionsoplægget her er, at man ikke på forhånd kan sige, at bestemte ledelsesformer fører til stress, dårligt psykisk arbejdsmiljø eller en ubalance mellem arbejds- og andet liv. Men ledelsesformer har på den anden side konsekvenser for, hvordan arbejdet tilrettelægges og udføres det er deres formål. De spiller altså en rolle ift. stress og psykisk arbejdsmiljø. Derfor er det vigtigt at se på, hvilke udviklingsmuligheder og hvilke risici de forskellige ledelsesformer kan have. Flere forskellige aktører har mulighed for at påvirke valget af fx. ledelsesværktøjer og især deres praktiske tilpasning, når de tages op i en given arbejdspladssammenhæng. Muligheden for at påvirke praktiseringen af de nye ledelsesformer er et af de væsentligste budskaber i diskussionsoplægget. Diskussionsoplægget skal ses som et grundlag, hvor ud fra FTF kan diskutere, hvordan fx. Tillidsrepræsentanter, Sikkerhedsrepræsentanter og ledere kan påtage sig et offensivt og aktivt ejerskab, når nye styre- og ledelsesformer indføres. I diskussionsoplægget forstås nye ledelsesformer som en overordnet betegnelse der dækker over både nye styreformer og nye ledelses-koncepter og værktøjer. Nye ledelsesformer er altså et meget generelt udtryk for en række underliggende tendenser, koncepter og styreformer. I notatet skelnes mellem to forskellige hovedretninger inden for de nye ledelsesformer: de normativt orienterede og de rationelt orienterede. Dette vender jeg tilbage til nedenfor. Nogle begrænsninger: Notatet er et diskussionsoplæg. Der er ikke tale om en egentlig videnskabelig undersøgelse. Debatoplægget behandler ikke stress i klinisk forstand, men inddrager nogle modeller til at begrebsliggøre mulige sammenhænge mellem stress, psykisk arbejdsmiljø og nye ledelsesformer. FTF s medlemmer kommer fra meget forskellige sektorer, der også er underlagt meget forskellige styre- og ledelsesformer: Undervisning, daginstitutioner, sundhedssektoren, socialvæsen, politi og forsvar, finans- og forsikringssektoren er blot nogle af de væsentligste grupper. Størstedelen af medlemmerne er beskæftiget inden for den offentlige sektor. Jeg har inddraget nogle generelle resultater i relation til FTFs område, men har ikke kunne gå i dybden med de enkelte områder. Undervejs har jeg forsøgt at illustrere nogle af problemstillingerne med små cases. De er baseret enten på andres arbejde, eller på egne forskningsbaserede erfaringer. Fremstillingen er dog først og fremmest illustrativ og ikke videnskabelig. Notatets omfang betyder også, at det ikke er muligt at komme omkring alle relevante ledelsesformer. I notatet har jeg tilstræbt at skabe nogle overordnede kategorier og illustrere dem med udvalgte konkrete beskrivelser, som illustrerer de generelle problemstillinger og muligheder på en god måde. 3 Peter Hagedorn-Rasmussen

4 2. NYE LEDELSESFORMER Hvad kendetegner nye ledelsesformer? Hvad er overhovedet nye ledelsesformer? Hver dag byder på nye udfordringer som nødvendiggør beslutninger om, hvordan udfordringerne skal imødekommes. Hver dag stiller derfor i princippet nye krav til den form hvorpå ledelse udøves. Nye ledelsesformer udvikles for at imødekomme disse udfordringer. Ofte præsenteres nye ledelsesformer som en form for universel gyldig viden der kan hjælpe ledere og organisationer til at imødekomme bestemte mål. Ledelseskoncepter indeholder fx typisk: en teori om en virksomheds succes, der inddrager perspektiver på såvel det strategiske, taktiske, organisatoriske og teknologiske områder indeholder en klar og bestemt forståelse af organisationen, herunder også menneskesyn (Hagedorn-Rasmussen 2003: 60) For at kunne pege på nogle generelle muligheder og problemstillinger i relation til nye ledelsesformer er det nødvendigt at behandle dem under nogle mere generelle overskrifter. Jeg har her valgt at kategorisere dem under to begreber, nemlig rationelle og normative ledelsesformer 5. Det giver god mening, når vi skal belyse Et produktionskoncept er et hvordan de relaterer sig til samlet bud på organiseringen af produktion, organisering af arbejdet, psykisk ledelse og arbejdsorganisation (Csonka 2000:51). Agi Csonka behandler under denne paraply blandt arbejdsmiljø og potentielle andet trimmet produktion (også kaldet Lean), som risikofaktorer i relation til stress. netop har en renæssance. Derudover behandler Undertiden anvendes begreberne Csonka fleksibel specialisering, flexible firmmodellen, hyperfleksible virksomheder (som er 2. om de samme kategorier. Men det hårde og bløde ledelsesformer generation af den fleksible virksomhedsmodel). tillæger formerne nogle Virksomheden anses som et netværk, hvor det er værdiladede betydninger, som vanskeligt at skelne virksomhed fra omgivelser. ikke nødvendigvis er i (Csonka 2000: 53, 74ff). overensstemmelse med de udfordringer som de forskellige typer af ledelsesformer stiller 6. Ofte bruges distinktionen til at vise, hvordan organisationer har bevæget sig fra command-and-control (dvs. rationelt orienterede) tilgange i ledelsen af arbejdspladserne til mere humanistiske tilgange, hvor engagement, decentralisering osv. står centralt (det vil sige normativt orienterede tilgange) 7. De fleste kender fx. overvejelserne om at gøre op med stive regler og procedurer (ofte kaldet bureaukratiet) og i stedet lægge vægt på værdier, på myndiggørelse og ansvarliggørelse af såvel medarbejdere som ledere. Nye ledelsesformer, stress og det hele liv 4

5 Idealtypisk kan man beskrive de to tilgange således: De rationelt orienterede ledelsesformer anskuer en arbejdsplads/organisation som et system, der arbejder mod ét fælles mål. Gennem design og organisering af organisations struktur, bureaukrati, mv. vil såvel de menneskelige som materielle ressourcer bidrage til målopfyldelsen. Byttehandelen mellem medarbejdere og arbejdsgivere er forholdsvist enkel: prestige, løn, karriereudvikling og personalegoder er med til at skabe incitamenter for medarbejderne. Synet på organisationen er mekanisk - som vi kender det fra tayloristiske og bureaukratiske organisationer. De nye ledelsesformer indebefatter også styringsredskaber som sigter mod strukturelle forandringer: For eksempel når der introduceres markedsorienterede styreformer i det offentlige: udbud og udlicitering, privatisering, offentlig private partnerskaber osv. Det kan også handle om interne styringsredskaber som sigter mod omstilling: mål- og rammestyring, intern kontraktstyring, Bestiller udfører modtager model, taxameterstyring (FTF 2005). I de senere år har outsourcing og netværksorganisering fået en stadig større rolle i måden at producere såvel ydelser som traditionelle produkter på. Inden for det offentlige har lignende styreformer fået en afgørende rolle ofte under samlebetegnelsen New Public Management (Sørensen 2004, Hood 1991). Privatisering, udlicitering og offentlige-private partnerskaber er eksempler på strukturelle styreformer herpå. Mål- og rammestyring, intern kontraktstyring og Bestiller-udfører-modtager modeller er eksempler som er rettet mod den interne styring og omstilling (FTF 2005a). En række af disse styreformer er udviklet specifikt i relation til de særlige vilkår som gælder for offentlige virksomheder, men ellers gælder også at mange offentlige styreformer udvikles med inspiration fra ledelseskoncepter, der hentes via erfaringer fra private virksomheder. De normative ledelsesformer orienterer sig mod de grundlæggende normer for, hvad der skaber en organisation. Organisations-synet er baseret på, at en organisation er et levende kompromis mellem mange forskellige interessenter, der kan have forskellige og til tider indbyrdes modstridende mål. Det er et organisk organisations-syn. For at skabe en fælles retning i organisationens overordnede mål søges derfor at etablere engagement og motivation gennem tilvejebringelse af en normativ basis. De normativt orienterede ledelsesformer inkluderer desuden ofte redskaber, som retter sig mod personlig udvikling og individets indre værdier, fx. stress håndtering og NLP (Neuro Lingvistisk Programmering). 5 Peter Hagedorn-Rasmussen

6 De normativt orienterede ledelsesformer beskrives ofte som resultat af en humanisering af ledelsestænkningen der imødekommer de øgede krav fra (potentielle) medarbejdere. Det er især krav om at arbejdet skal give mening og identitet for den enkelte. De forskellige ledelsesformer og tilhørende værktøjer 8 Rationelt orienterede ledelsesformer Normativt orienterede ledelsesformer Lean Værdibaseret ledelse Business Process Reengineering Team organisering Hård HRM Projektorganisering med fokus på Projektorganisering som specialisering decentralisering Udbud og udlicitering Blød HRM Privatisering Det Udviklende Arbejde Offentlig private partnerskaber Den lærende organisation Mål- og rammestyring Intern kontraktstyring Individuelt orienterede Bestiller udfører modtager model NLP Taxameterstyring Stress management/ coping Coaching Supervision Det er klart, at en sådan kategorisering medfører nogle begrænsninger da billedet ikke er entydigt desuden vil man typisk se de forskellige ledelsesformer mixet, hvilket giver yderligere udfordringer. Human Resource Mangement opdeles fx undertiden i blød og hård (Storey 1992, 2001: 9). Den såkaldt hårde tilgang anskuer den menneskelige ressource som en social kapital, en investering på lige fod med andre investeringer. Her stilles typisk krav om, at investeringerne skal give et afkast på kort sigt. De menneskelige ressourcer skal anvendes mest optimalt inden for de givne rammer. Indsatser og redskaber vil derfor ofte ligge indenfor de rationelt orienterede ledelsesformer. Den bløde variant anser den menneskelige ressource i et udviklingsperspektiv. Denne tilgang har meget til fælles med Det Udviklende Arbejde, om end indsatserne ofte vil være mere orienterede mod individuelle medarbejdere eller organisationskulturelle perspektiver og mindre mod arbejdets organisering. De rationelle ledelsesformer De rationelle ledelsesformer deler det perspektiv, at en organisations samlede processer kan organiseres så de tilsammen skaber mere værdi for de samme eller færre ressourcer. Dette sker fx. gennem udvikling af jobdesign, omorganisering af sagsgange og arbejdsgange samt udvikling af organisatoriske læreprocesser der Nye ledelsesformer, stress og det hele liv 6

7 Afdeling A Aktivitet sikrer en kontinuerlig varetagelse af de først-nævnte optimeringsprocesser (se skema nedenfor). Mange af disse tager udgangspunkt i, hvad kunden eller borgeren oplever som værdifuldt og analyserer baglæns, hvilke arbejds- eller sagsgange, der er værdiskabende samt, hvilke arbejds- og sagsgange der ikke tilfører værdi. Det kan fx. være sagsgange, der bidrager til dobbeltadministration, det kan være sagsgange der gør ansvaret for opgaven utydeligt med deraf følgende risiko for fejl. Lean er et eksempel på et de rationelt orienterede ledelsesformer. Følgende faser praktiseres typisk ifm. Lean Værdifasen specificer hvad der er værdiskabende for kundens eller borgerens opfattelse. Værdistrømme Identificer, hvilke aktiviteter der er vædiskabende og hvilke der ikke er værdiskabende Flow skab flow gennem værdikæden og fjern ikke værdiskabende aktiviteter Pull redefiner værdikæden ud fra et trække-princip frem for skubbeprincip Perfektion søg perfektion i alt, hvad du foretager dig (Kamp m.fl. 2005: 203) Afdeling B Afdeling C Afdeling C Aktivitet Aktivitet Aktivitet Aktivitet Figur: BPR fokuserer, ligesom Lean, på at skabe et gnidningsfrit flow fjerne spildtid og fejlrisici, som følge af blandt andet ansvarsskift. Baseret på Kamp et. al. (2005: 226) Lean har historiske rødder tilbage fra slutningen af 80 erne og fremefter. Det har i disse år fået en stor renæssance. Oprindeligt har det været udviklet inden for produktionsvirksomheder, men anvendes også på det administrative område. Således vil Lean formentlig både få indflydelse indenfor finanssektoren som inden for de kommunale og regionale sektorer. Lean har en stor fællesflade med Business Process Reengineering (jf. bilag), som i midten af 90 erne også blev praktiseret både i den offentlige og private sektor. Disse er gode eksempler på rationelt orienterede ledelsesformer. Når virksomheder gennemfører outsourcing processer eller udliciteringsprocesser vil der typisk indgå mange af de samme værktøjer, der også anvendes ifm. Lean: Opgaveløsningen skal være nøje beskrevet, og ansvarsfordelingen skal stå klart, når kontrakter indgås. Hvis vi anskuer nedenstående figur som en illustration på, hvordan det enkelte individs oplevelse af egen arbejdssituation kan tage sig ud, så er der i hvert fald tre niveauer som har betydning. 1) den enkeltes værdier i relation til arbejdet og 7 Peter Hagedorn-Rasmussen

8 organisationen. 2) den enkeltes kompetencer og kvalifikationer til at håndtere de krav der er i jobbet. 3) arbejdets organisering, design og flow herunder de krav, som stilles til den enkelte. De rationelle ledelssformer fokuserer i særlig grad på at designe arbejdsprocesser eller sagsflow mest rationelt. De andre niveauer er naturligvis også en del af dette design fx. gennem belønningssystemer, der har til formål at danne incitamentsstrukturer, så der bygges Rationelt orienterede ledelsesformer Arbejdets organisering Kvalifikationer og kompetencer Personlige egenskaber og værdier bro mellem de personlige egenskaber og værdier, kvalifikationer og kompetencer og endelig de konkrete arbejdsorganisatoriske krav, der er indlagt i design og flow af arbejdsgangene. Men den primære fokus er på det ydre niveau. Eksempler på redskaber der praktiseres ifm. rationelle ledelesformer Redskaber eksempler og uddybning Benchmarking Kvalitetscirkler Analyser af kundebehov og tilfredshed Procesorienterede analyseredskaber Tidsstudier Mål for produktudvikling; gennemløbstid; kostpris; antal reklamationer; antal fejl; antal klager; ventetid fx benchmark-analysere årsag til fejl el.lign.-designe nye proces - følge op. PDCA-cycles (Plan.Do.Check.Act) Survey s; Analyse af reklamationer; (telefon)interview; spørgeskemaer; marketingsanalyser Fishbone; flow-chart; process-mapping tidstagning knyttet til benchmarking og procesorienterede redskaber Logistiske analyseredskaber og programmer IT-redskaber Sammenkædning af proces inden for virksomhedens/organisationens rammer og til leverandører og kunder Internet, Intranet, kontorpakker, programmer til projektstyring og ledelsesstyring, gruppe-støtte programmer Informationsteknologi og rationelle ledelsesformer Et væsentligt aspekt som går på tværs af de rationelle og normative ledelsesformer er anvendelsen af informationsteknologi. Informationsteknologi anvendes til fx. understøttelse af viden deling, af opsamling og genanvendelse af data og til beslutningsstøtte systemer. Samtidig giver informationsteknologien mulighed for Nye ledelsesformer, stress og det hele liv 8

9 at monitorere arbejdsprocesser og sagsgange. Dette giver på den ene side mulighed for fejlfinding, identifikation af spild, og løbende kvalitetsevalueringer. Det positive resultat er, at der frigøres menneskelige ressourcer til at øge kvaliteten andre steder i arbejdsprocesserne. På den anden side kan det også opleves som en reduktion i autonomi og egenkontrol over eget arbejde. En proces, der kan føre til oplevelsen af tab af faglighed og dermed mening i arbejdet. I en lang række af job giver informationsteknologien samtidig mulighed for at arbejdet kan udføres stort set uafhængigt af tid og sted. Det er et omdiskuteret fænomen, som giver meget store frihedsgrader og muligheder, men også risici. Informationsteknologiens anvendelsesmuligheder og udfaldet heraf anses i nærværende notat at stå i nær sammenhæng med, hvordan ledelsesformerne i øvrigt praktiseres. Jeg må fravælge en mere dybdegående diskussion. Men det understreges, at informationsteknologien er en løftestangs-anordning, der kan være med til kraftigt at forstærke den indflydelse faktorerne har i relation til stress både når det gælder risikofaktorer eller faktorer, der fremmer udviklingsmuligheder. I en kommunal forvaltning gennemførtes et administrativt udviklingsprojekt med udgangspunkt i BPR. Interne konsulenter blev uddannet til at gennemføre analyser og omstrukturere sagsgange og der blev gennemført omfattende analyser af en lang række udvalgte sagsgange i de forskellige forvaltningsenheder. Der blev i forlængelse af anlyserne foreslået en række restruktureringer af arbejdsgange. I dele af Socialforvaltningen, som i forvejen oplevede vanskeligheder med at forene ressourcer og krav, blev de nye værktøjer oplevet som endnu en barriere for at sikre kvaliteten i ydelserne overfor klienterne. Nogle medarbejdere i kommunen anvendte på den anden side kortlægning og analyser til at dokumentere deres vanskeligheder med at nå at opfylde arbejdet med de ønskede kvalitetskrav. (Hagedorn-Rasmussen m.fl. 2000) De normative ledelsesformer De normativt orienterede ledelsesformer ses ofte som et opgør med de gamle rationelle tilgange. Fortalerne for de rationelle vil herover anfører at kritikken kun vedrører det man kunne kalde en mis-management af de rationelle en forkert praktisering. Det er kendetegnene for de normativt orienterede tilgange, at de tager udgangspunkt i individets udfoldelsesmuligheder og kombinerer det med team- og projektstruktur samt organisationskultur. Det er det organiske organisationssyn overfor det mekaniske. Bureaukratiet, procedurer og regler har umynddigjort det enkelte individ. I stedet sættes fokus på etableringen af et meningsfuldt arbejde, hvor decentralisering, 9 Peter Hagedorn-Rasmussen

10 ansvarliggørelse, bemyndigelse, værdier o.lign. står i fokus. Værdibaserede tilgange til ledelse og organisering af arbejdet er en væsentlig bidragyder 9 : Den enkelte skal have frihed og autonomi til at foretage beslutninger inden for et givent fællesskab. Det givne fællesskab er arbejdspladsen. Når vi taler om nye ledelsesformer og nye organisationsformer bliver det ofte sat lig med øget individuelt ansvar, øget fleksibilitet og øget krav til kompetencer (Holt & Lind 2005). På mange områder ligger disse nye organiseringsformer nært det udviklende arbejde. Det er ikke overraskende eftersom disse nye ledelsesformer har en del tilfælles omkring de historiske rødder tilbage fra Human Relation bevægelsen og Socioteknikken, der for alvor satte skub i trivselsorienterede og dermed også de normativt orienterede ledelsesformer. Et væsentligt bidrag inden for de normative ledelsesformer er Jo flere arbejdstimer man har om ugen, desto udviklingen af Human Resource større andel føler sig følelsesmæssigt udmattet, og Management. Nedenfor stilles forekomst af stress er væsentlig mere udbredt det overfor den traditionelle blandt dem, der har lange arbejdsuger (> 40 timer) personaleledelse som i højere sammenlignet med dem, der har normal arbejdstid grad baserer sig på en rationel (nemlig henholdsvis 45% og 28%). FTF 2002: 11). tilgang. Det bliver tydeligt hvordan byttehandlen mellem medarbejder og arbejdsgiver forandres, hvordan fokus skubbes henimod øget individuel fokus og mod skabelse af en organisationskultur der har til formål at sikre det enkelte individs udviklingsmuligheder samtidig med at organisationens og arbejdspladsens mål sikres. Skema: Bevægelsen fra personaleledelse til HRM - fra rationelle til normative tilgange. DIMENSION PERSONALELEDELSE HRM Kontrakt Nøje beskrevet i kontrakter Gå bagom kontrakten Guide til ledelseshandling Reference for adfærd Procedurer Normer=regler, sædvane og praksis Forretnings/strategi-orienteret Værdier/ mission Ledelsesopgave ift. Monitorere/kontrollere Drage omsorg/ nurturing arbejde Konflikt Institutionaliseret Nedtonet Ledelsesrolle Faglig chef Ressourceudnytter og -udvikler Værdsatte ledelses Forhandling Facilitering kompetencer Belønning (øk.) Job evaluering (faste gradueringer) Performance relateret Nye ledelsesformer, stress og det hele liv 10

11 Arbejde ledelse Kollektive overenskomster Mod individuelle kontrakter Job design Arbejdsdeling Team- og projektarbejde Konflikthåndtering Opnå midlertidig enighed Lede klima og kultur Træning og udvikling Kontrolleret adgang til kurser Lærende organisationer Indsatsers fokus Procedurer Bredt favnende kulturelle, strukturelle og personaleorienterede strategier (Storey 1992, Storey 2005, Graversen & Larsen 2005) Eksempler som Den lærende organisation, Værdibaserede ledelse, HRM betoner altså individets muligheder for at få indflydelse på tilrettelæggelsen af arbejdet. Samtidig tilbyder arbejdspladser, at medarbejderne kan engagere sig gennem tilknytning til nogle væsentlige værdifællesskaber og dermed lade arbejdet indgå som en del af medarbejdernes hele identitet i stedet for at se disse som modsatrettede. Normative ledelsesformer Arbejdets organisering Kvalifikationer og kompetencer Personlige egenskaber og værdier Den enkelte medarbejder tilbydes dermed også personlige udviklingsmuligheder. Figuren illustrerer, hvordan de normative ledelsesformer overskrider en række traditionelle sfærer for regulering af arbejdet og bevæger sig ind til kernen af den enkelte medarbejderes grundlæggende værdier. Som det vil blive diskuteret senere giver dette både muligheder såvel som risici. Eksempler på redskaber der praktiseres ifm. normative ledelesformer Redskaber eksempler og uddybning Analyse af Værdi-, tilfredsheds- og holdningsanalyser, (fokusgruppe)-interview medarbejdertilfredshed, kultur, loyalitet Involvering, ejerskab Brændende platform; dialogcirkler, fremtidsværksted, brainstorming; samt værdi- og rollespil, workshop holdnings-bearbejdning Team Organisering omkring analyse af egne processer: Hermed spredes ejerskabet af det politiske program Uddannelse af interne projektledere, nøglepersoner, katalysatorer osv Uddannelse i relation til ledelseskonceptets teori, filosofi og holdninger; Ledelseskonceptets værktøjer og redskaber (skemaet her fx); udd. til håndtering af konsulent-rollen 11 Peter Hagedorn-Rasmussen

12 Kreativitetsteknikker til Ofte de samme som til værdi- og holdningsbearbejdning - blot idé-generering forskellige faser i processerne Kultur og engagement Café-værksteder, dialogcirkler, storytelling. Eksempler på værktøjer der retter sig mod at skabe en sammenhængende organisationskultur med udgangspunkt i fx. værdier og derigennem sigter på at knytte individet tættere på organisationen Individuelt orienterede teknikker Coaching, Stress håndtering, NLP Informationsteknologi og de normative ledelsesformer Ny informationsteknologi understøtter også muligheder og risici under arbejdet med de normative ledelsesformer. De normative ledelsesformer lægger stor vægt på den enkeltes evt. en projektgruppes - ansvar for at tilrettelægge og tilvejebringe resultater. Informationsteknologien har i den forbindelse gjort det muligt at understøtte fleksibilitet og frihedsgrader i et ellers hidtil uset omfang. Meget arbejde kan gennemføres uafhængigt af tid og sted. Dette giver mange store muligheder for i større grad at tilrettelægge arbejdet så det passer ind i hverdagslivets rytme. Men det bliver stadig mere tydeligt, at det fleksible arbejde betyder at individet anvender mindre tid på at restituere sig. Tidsanvendelsesundersøgelser og arbejdsmiljøundersøgelser peger på mindre fritid, og på at fleksibelt arbejde betyder mere tid på arbejdet. Nye ledelsesformer set fra et ledelses- og et medarbejderperspektiv Nye ledelsesformer er som udgangspunkt redskaber til at skabe mere hensigtsmæssige og dermed effektive måder at organisere på. Ledelse handler om at organisere og forvalte ressourcer menneskelige såvel som materielle så de skaber resultater. Hvis en organisation og dens omverden var statisk ville det ideelt set være muligt, at finde dén rigtige måde at organisere på. Men omverdenen hvad enten det er den politiske, kundernes osv. såvel som de interne forhold, forandres konstant. Derfor må ledelsen justere, udvikle og tilpasse sine ledelsesformer så de imødekommer de nye krav. En leder eller en ledelse har behov for styringsredskaber og ledelsesformer til at skabe retning; til at reducere den kompleksitet og forandring, som hele tiden opleves som værende påtrængende (Hagedorn-Rasmussen 2003). For så vidt kan nye ledelsesformer anskues ud fra et psykisk arbejdsmiljøperspektiv på ledelsesniveau: lederne bliver konstant stillet overfor et krydspres. De skal levere resultater i form af output uanset hvilken type organisation det er. Ledelsesformer er en måde, hvorpå lederne kan reducere kompleksiteten og skabe et overblik og en retning. Nye ledelsesformer opleves derfor som en nødvendighed, og en mulighed for at skabe denne retning. Nye ledelsesformer kan understøtte den enkelte leder i Nye ledelsesformer, stress og det hele liv 12

13 at udvise handlekraft på den måde kommer nye ledelsesformer også til at indgå i en dynamik, der handler om den enkelte leders udvikling af egen karriere. Set fra et medarbejderperspektiv er nye ledelsesformer som et felt ofte meget abstrakt, men som en indgriben i deres daglige arbejde, meget konkret. De nye ledelsesformer opleves enten at understøtte medarbejderne i det daglige arbejde, eller forstyrrende. I de fleste forandringsprocesser opstår der meget hurtigt det man kan kalde disciple og farisæer. Disciplene er dem, som ser forandringerne som udviklingsmuligheder, imens farisæerne oplever forandringerne som utrygge og forholder sig kritisk. Imidlertid er den skepsis som lægges for dagen ofte ikke en modstand mod forandringen som sådan, men en oplevelse af vanskeligheder med at få De nye fleksible - ledelsesformer Regulering og overvågning af ansatte, der blot adlyder ordrer, afløses af værdibaseret ledelse, flade hierarkier og uddelegering af ansvar. Ledelsen antager en rådgivende rolle, hvor hovedformålet er inspiration, motivation og problemløsning. (Csonka 2000, se også 2003). Men det fastslås at der er mere retorik end realiteter i de nye ledelsesformer. De er særligt forbeholdt de veluddannede. DUA er blevet en smule mere udbredt blandt højere og lavere funktionræer fra Men der er ikke tegn på at det er blevet mere udbredt på lavere niveauer i organisation (Socialforskningsinstituttet 2003: 12) forandring og det daglige arbejde til at fungere i et samspil. Kilden kan derfor være utryghed, men det kan også være en reel bekymring overfor om de konkrete opgaver faktisk kan løses inden for de rammer og ressourcer som er til rådighed. Modstand og kritik af forandringer kan derfor ofte være kilde til organisatorisk læring og udvikling. Gennem aktiv tilpasninger af de nye ledelsesformer, kompetenceudvikling mv. kan modstanden bidrage til at optimere succesen af de konkrete forandringer og at reducere risikofaktorer for medarbejderne. Det forudsætter imidlertid at medarbejdere og især medarbejderrepræsentanter påtager sig rollen som aktive forandringsagenter. På den anden side forudsætter det også, at organisationen inddrager medarbejdere og repræsentanter i styre- og projekt-grupper og skaber forandringsproceser, der har en høj grad af inddragelse. Oplevelsen af hvad de nye ledelsesformer er, og hvad formålet med dem er, beror som det ofte på de forskellige funktioner og positioner man har i organisationen. 3. STRESS, PSYKISK ARBEJDSMILJØ OG DET HELE LIV Når jeg i dette notat taler om stress sker det først og fremmest i relation til problemstillinger, der relaterer sig til arbejdslivet. Det står imidlertid klart, at grænserne mellem arbejde og andet liv i stadig stigende grad opleves som flydende, hvilket gør, at det kan være svært at skelne. Nedenfor vil jeg kort introducere den mest udbredte definition af stress. Det vil jeg supplere med en 13 Peter Hagedorn-Rasmussen

14 begrebet flow, der er interessant fordi den indeholder en modsætning til stress. Flow er udviklet af den amerikanske professor i psykologi Mihaly Csikszentmihalyi (1990). Herhjemme er begrebet belyst og relateret til stress i en hverdagslivssammenhæng, hvor arbejdspladssamenhængen også blev belyst (Bloch 2001). Der er flere årsager til, at jeg vælger at introducere dette: oplevelsen af flow kan muligvis bidrage til at reducere stress oplevelsen. Desuden er flow bipolært til stress de faktorer som udløser stress i én sammenhæng, kan i en anden sammenhæng eller af en anden person opleves som flow. Den amerikanske fysiolog Walter Cannon definerede i 1930 erne stress... som en betegnelse for fysiologiske processer, med henblik på at opretholde kroppens homøostase, dvs. kroppens indre ligevægt. Siden er dette stressbegreb blevet afløst af et psyko-fysiologisk stressbegreb med stigende fokus på individets psykologiske bearbejdning af belastninger. (Bloch 2001: 13) 10. Stress defineres også ofte som en... tilstand i organismen, der fysiologisk er karakteriseret ved en energifrigørelse og psykologisk ved ulyst og anspændthed (Netterstrøm 2000: 16). Ved oplevelse af stress reagerer kroppen ved at søge at fjerne den såkaldte stressor eller ved at søge væk fra stressoren (kamp/flugt). Kortvarigt stress er ikke skadeligt og anses ofte for at kunne være befordrende for udvikling. Derimod er længerevarende stress tilstande skadeligt og kan medføre udbrændthed, herunder fx følelsesmæssig udmattelse, lavt selvværd og fjendtlighed. Desuden kan kronisk stress føre til fx depression og hjertekarsygdomme. Hvor kortvarigt stress gennem de fysiologiske reaktioner aktiverer immunforsvaret kan den kroniske stress vedvarende krav til immunforsvaret medfører en svækkelse. Flow forbindes med kreativitet: Udøvelse af musik, sport, kunst, skrive-processer og lignende er eksempler, hvor personer lejlighedsvist har oplevet flow. Flow opleves typisk i nogle forholdsvist korte tidsperioder da det er forbundet Pia udtaler i et interview i hus forbi (nr. 45, 2006) Jeg havde hele mit liv haft meget fart på. Jeg havde mange opgaver i gang på samme tid, og det havde jeg det fint med. De sidste par år før jeg brød sammen, havde jeg et job, hvor jeg fik lov at junke adrenalin rigtigt meget. Jeg var ansat i en it-virksomhed, hvor der var knald på. Jeg kunne ikke finde ud af at holde måde med tempoet, så derfor er jeg her nu. Nu er jeg en af dem der skal have et flex-job... (fra Lykkegaard 2006) med udøvelse af konkrete aktiviteter omtrent som hvis man taler om kortvarigt eller akut stress. Et væsentligt element er at finde den naturlige balance mellem udfordring og kompetence (se fx. Knopp 2005: 110). Csikszentmihalyi (1990) beskriver flow som et fænomen, hvorigennem personen bliver fuldstændig involveret i en aktivitet. Selvet forsvinder. Tiden flyver. Enhver handling, bevægelse og tanke følger den foregående. Dit hele selv er involveret og du anvender dine Nye ledelsesformer, stress og det hele liv 14

15 færdigheder til det yderste. Flow er oftest en tilstand den enkelte oplever, selv om det også kan ske i fx. holdsport eller team- og gruppebaseret arbejde. Man kan anvende det karikerede og stereotype billede af kunstneren, som en lidt distræt indrestyret kreativ person, der udfolder sine kompetencer for at udtrykke sig. Motivationen og glæden er indrestyret og vi andre får så næsten som en biting også glæden via de kunstværker der udfolder sig. Ligesom nørden (for at blive i de illustrative karikaturer) er kunstneren god til at fordybe sig i udfoldelse af sine færdigheder. I en arbejdsrelateret sammenhæng har forholdet mellem krav og kompetencer samt de organisatoriske rammer og organisationskulturen enorm betydning for om flow kan opnås og om det understøttes. Er jobkrav og kompetencer i overensstemmelse med hinanden? Er der tid til fordybelse og anses det for at være værdiskabende at lade sig flyde med? 11 På mange arbejdspladser fylder den kollektive koordination meget og det kan være vanskeligt at skabe rum for individuel såvel som kollektiv fordybelse. Men fremvæksten af viden arbejde og fleksible organisationsformer giver i hvert fald i de positive beskrivelser og scenarier netop mulighed for at tilrettelægge arbejdet, så det bliver udviklende, giver mulighed for fordybelse. Psykisk arbejdsmiljø Sammenhængen mellem krav og kontrol og betydningen af støtte Høj KONTROL & INDFLYDELS Lav Lav AFSLAPPET PASSIV INAKTIV JOBKRAV AKTIV ANSPÆNDT (Karasek & Theorell 1990) Hø Krav-kontrol modellen har været en af de mest indflydelsesrige modeller ift. at forstå psykisk arbejdsmiljø. Hvis en medarbejder oplever store krav og har en lille kontrol over arbejdssituationen vil den ansatte befinde sig i en anspændt situation (se figur). At have kontrol handler om at have indflydelse på eget arbejde, at kunne tilrettelægge arbejdet, men det handler også om at have de rette kvalifikationer og kompetencer. På den måde understøttes oplevelsen af kontrol. Modellen er i god overensstemmelse med begge af de ovennævnte beskrivelser af stress fænomenet og for så vidt også flow fænomenet. Flow vil typisk opleves når medarbejdere eller individer befinder sig i den aktive kvadrant. Det vil sige i en situation, hvor (job)kravene er høje, men hvor kontrollen ligeledes er høj. Her kan medarbejderen håndtere og bemestre situationen. 15 Peter Hagedorn-Rasmussen

16 Kontrollen over en arbejdssituation kan opnås på flere forskellige måder. For eksempel kan kvalifikationer og kompetencer være meget afgørende for om man oplever, at man besidder evnen til at bestride arbejdet. Dernæst kan det at have beslutningskontrol over tilrettelæggelse af arbejdet også have indflydelse på om man oplever at have kontrol. Kvadranten Aktiv har altså visse elementer tilfælles med flow. Den situation har i en periode også været refereret til som positiv stress. Men det bør understreges, at det kan være problematisk: Hvis man over længere tid befinder sig i denne aktive kvadrant vil der være risiko for at stressen udvikler sig til kronisk stress som kan få samme negative konsekvenser som i den anspændte situation. Krav-kontrol modellen blev siden hen suppleret med en dimension omkring støtte. De sociale relationer og støtte fra såvel ledere som kolleger viste sig at have en væsentlig indflydelse på oplevelsen af at befinde sig i et godt psykisk arbejdsmiljø Anstrengelse og belønning den sociale vekselvirkning og betydningen af selv-tillid og værd I de senere år har en supplerende model fået en stigende betydning. Anstrengelse og belønnings modellen, udviklet af Siegrist, er et godt supplement til kravkontrol modellen. Krav-kontrol modellen er særligt god til at begribe det psykiske arbejdsmiljø og relation til BELØNNING STOR LILLE LAV Lav belastning Lav belastning karriereforløb (Eller 2003). ANSTRENGELSE HØJ Lav belastning Høj belastning potentiel stress og udbrændthed på arbejdspladser med produktion som sin kerne. Anstrengelse-belønnings modellen derimod anses for at være bedre til at begribe det psykiske arbejdsmiljø i relation til medarbejdergrupper med mellemlange og længerevarende uddannelser og Modellen lægger vægt på, at der er størst risiko for arbejdsbetinget stress, når den ydede anstrengelse er større end den opnåede belønning. Belønning skal her forstås bredt. Det kan fx både være materielle goder som løn, men også identitetsgivende anerkendelses-ytringer fra såvel ledere, kolleger, kunder, brugere, publikum, elever osv. Anstrengelse-belønnings modellen lægger større vægt på individets forankring i det sociale netværk og den vekselvirkning der opleves Nye ledelsesformer, stress og det hele liv 16

17 mellem det enkelte individs arbejdsidentitet og netværket. Begreber som selvtillid, -værd og den sociale vekselvirkning er meget centrale og supplerer derved individets personlige oplevelse af kontrol, som det kendes fra krav-kontrol modellen. Modellen indfanger aspekter der rækker ud over den helt konkrete arbejdssituation. Det handler især om betydningen af selvtillid, som graden af forventning, man har til egen mulighed for at kontrollere sin verden (self efficacy) og selvværd, den oplevelse man har af sig selv som et betydningsfuldt menneske (self Lærer faget har traditionelt indeholdt en stor grad af metodefrihed. Den enkelte har for så vidt haft en stor kontrol over eget arbejde. Hvis en lærer har en oplevelse af at kunne anvende denne kontrol bl.a. som resultat af høj selvtillid så vil dette være en konstruktiv og udviklende faktor. På den anden side kan en lav selvtillid føre til at metodefriheden bliver en byrde og stressor. Personen har her i højere grad for et godt råd om, hvad den rigtige metode i en given sammenhæng er. esteem). Selvtilliden relaterer sig til kontrolaspektet, imens selvværdet er knyttet til den sociale vekselvirkning. Det væsentlige i denne sammenhæng er at selvtilliden har en stor indflydelse på om det at have kontrol over arbejdet er et gode. Sagen er, at hvis man har høj kontrol, og høj grad af selvtillid så vil man opleve situationen som spændende og udviklende. Men har man en høj grad af kontrol samtidig med en lav selvtillid vil situationen opleves stressende. (Schaubboeck & Merritt 1997). Der er især tre situationer, hvor individer accepterer anstrengelses-belønningsubalancer og dermed bliver påvirket af risikofaktorerne: 1) Hvis der ikke er andre job at få (personer med ingen eller ringe uddannelse og i perioder med lavkonjunktur) 2) hvis man kan gennemskue, at belønning vil opnås senere (ansatte i en lav position med udsigt til forfremmelse inden for en kortere eller længere årrække), og 3) hvis man har et copingmønster, der er præget af overforpligtigelse (overcommitment). (her fra Eller 2003: 3816) 12 Det sidste perspektiv handler i høj grad om individets adfærd. Problemet er at den overforpligtede person... ikke realistisk kan vurdere balancen mellem anstrengelse og belønning (Eller 2003: 3816). Siegrists hypotese er så at kombinationen af for stor antrengelse i forhold til oplevet belønning, bliver drastisk forværret, hvis personen samtidig er overforpligtet. Nanna H. Eller peger desuden på, at undersøgelser har vist at dimensionen anstrengelse-belønning er særlig betydende (signifikant) ift. mænd, imens aspektet om overforpligtigelse er særlig signifant ift. kvinder (Eller 2003: 3819). Der synes dermed at være en interessant kønsdimension på dette felt. 17 Peter Hagedorn-Rasmussen

18 De normativt orienterede ledelsesformer har bl.a. til formål at engagere, motivere og forpligtige medarbejderne. Gennem decentralisering, værdiorientering med videre inddrages medarbejderne og der bygges en bro mellem personlig udvikling og organiationens udvikling. Derfor mener jeg, at anstrengelsesbelønnings modellen kan være særlig relevant til at belyse de områder, hvor de normativt orienterede ledelsesformer spiller en rolle. Herover for kan krav-kontrol modellen formentlig være særlig stærk på områder, hvor de rationelle ledelsesformer dominerer. Risikofaktorer og det udviklende arbejde Som det fremgår, er der flere modeller som kan bidrage til at forstå hvordan arbejdet opleves: Om det bidrager til oplevelses af stress, om det dermed risikerer at bidrage til fx. udvikling af udbrændthed mv. eller om det på den anden side bidrager til at arbejdet opleves som udviklende, om man oplever flow i sit arbejde osv. Nedenstående faktorer har vist sig at have en væsentligt indflydelse på oplevelsen af et godt hhv. dårligt psykisk arbejdsmiljø 13. For FTF erne er det generelt vigtigt, at arbejdet giver én en oplevelse af, at man udfører noget væsentligt.[...] Arbejdets mening og betydning vægtes højere end de instrumentelle sider ved arbejdet. (FTF 2002: 7] Jobkrav og arbejdsmængde Udviklings- og læringsmuligheder Kontrol over eget arbejde Belønning Klare og vel afgrænsede jobkrav er afgørende. Store krav kan bedre håndteres, hvis man har høje kompetencer eller høj grad af kontrol. Bidrager til kompetencer og kvalifikationer til at håndtere jobkrav. Bidrager til selvtillid/-værd ift. at bemestre selvledelse og flertydige krav Har man indflydelse på hvordan ens eget arbejde tilrettelægges? Har man mulighed for at kunne sige fra, hvis man oplever at der stilles for store krav. Anstrengelse belønnings modellen peger på at høj kontrol ikke altid er positiv. Overcommitment kan betyde at en høj grad af kontrol bliver meget belastende. Belønning handler både om oplevelsen af en retfærdig sammenhæng mellem anstrengelse og materiel Nye ledelsesformer, stress og det hele liv 18

19 belønning, men det handler også om anerkendelse fra det sociale netværk man indgår i. Mening i arbejdet Social støtte og social vekselvirkning Tryghed Opleves en meningsfuld sammenhæng mellem arbejdet og omverdenen. Støtte og feedback er væsentlige faktorer ift. at opleve arbejdet som meningsfuldt og udviklende. Det kan også bidrage til at afklare jobkrav kontinuerligt. Tryghed i ansættelsen er væsentlig faktor. Tryghed kan også ses i relation til arbejdsmarkedet som helhed dvs. employability Hertil kommer faktorer som kan være med til forstærke eller reducere de øvrige faktorer og som i større grad er knyttet til det enkelte individ: Selvtillid (self efficacy) Selvværd (self esteem) Selvtillid (self efficacy) ift. den subjektive oplevelse af at kunne kontrollere/håndtere krav og udfordringer. Har blandt andet en sammenhæng med risiko for overforpligtigelse. Den oplevelse man har af sig selv som et betydningsfuldt menneske (self esteem). Selvtilliden er særligt knyttet til kontrolaspektet, imens selvværdet er knyttet til den sociale vekselvirkning. Begge dele har stor betydning for evnen til at håndtere store jobkrav og dermed muligheden for at kunne reducere belastningen der kommer fra risikofaktorer. Arbejdet og det hele liv Et generelt træk ved de nye ledelsesformer er den stigende ansvarliggørelse af medarbejderne gennem decentralisering, projektorganisering og gennem individualisering stilles det enkelte individ til ansvar for at løse sine arbejdsopgaver. Samtidig bliver arbejdet i stadig stigende grad opgavestyret frem for tidsstyret. Det betyder, at en stadig større andel af medarbejderne selv har ansvaret for at tilrettelægge arbejdet så de når de mål som er opstillet. I debatoplægget Det hele liv har FTF sat fokus på udfordringerne om at 19 Peter Hagedorn-Rasmussen

20 finde balancen melle arbejdet og det hele liv. Fra debatoplægget fremgår, at danskerne har stadig mindre fritid (jf. nedenstående tabel) Tidsundersøgelsen som gennemføres på Socialforskningsinstituttet viser de åriges tidsanvendelse i 1987 og 2001 (timer:min/gennemsnit pr. dag). Tabel Gennemsnitlig arbejdstid for danskere mellem 16 og 74 år (over en hel uge) Primære behov 10:05 10:44 Bruttoarbejdstid (incl. 4:02 4:32 transport og uddannelse) Husholdningsarbejde 2:21 2:54 Fritid 7:30 5:48 (oprindeligt Baseret på SFIs tidsstudier v/ Jens Bonke 2002, her fra Det hele liv FTF 2005b) På den positive side giver stigende ansvarliggørelse øget mulighed for fleksibilitet og for at tilrettelægge arbejdet så det passer ind i hverdagen. På den anden side henlægges arbejdet til andre tidspunkter af døgnet det breder sig ud over alle døgnets 24 timer. Dette understøttes af de muligheder som den informatinsteknologiske udvikling giver. En svensk undersøgelse viser, hvordan arbejdet invaderer det øvrige liv (Allvin m.fl. 1992). Men sammensmeltningen mellem arbejde og det øvrige liv får også den betydning, at de personlige værdier spilles tilbage på arbejdspladsen: Medarbejderne stiller større krav til at opleve en sammenhæng mellem egne og arbejdspladsens værdier. Det bekræfter anstrengelse-belønnings modellens fokus på sammenhængen mellem den sociale vekselvirknings betydning og medarbejdernes identitet. Men netop som resultat af dette opstår der nogle potentielle risikofaktorer for den enkelte. Grænserne mellem fritids/familieliv og arbejdslivet bliver flydende: Hverdagslivets rum bliver trængt af arbejdets stadig større kvalitative såvel som kvantitative fylde. Decentralisering og opgavestyring frem for tidsstyring betyder samtidig, at kravene til medarbejderne er mere flertydige. Medarbejderne skal selv være med til at definere indholdet i udfyldelsen af opgaverne de skal selv være med til at definere kvaliteten af opgaverne. Dette, som ofte påkalder kompetencen selvledelse som en central kompetence, kan være vanskeligt for nogle medarbejdere (jf temaet om over-forpligtigelse i anstrengelse-belønnings modellen). Medarbejdere stiller ofte større krav til egne opgaver end nødvendigt og oplever en ubalance mellem de ressourcer, der er til rådighed og de (selv-)stillede forventninger, ambitioner og krav (Tynell 2002). Også dette resulterer i, at arbejdet flyder over i fritidslivet. Nye ledelsesformer, stress og det hele liv 20

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah:

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah: SLIDE 1 SLIDE 2 Det grænseløse arbejde findes mange steder i vores arbejdsliv i dag og er på mange måder blevet en fastgroet del af den måde, vi organiserer vores arbejdsliv på. Når vi taler om det grænseløse

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Stressforebyggelse i videnarbejdet Mellem begejstring og belastning

Stressforebyggelse i videnarbejdet Mellem begejstring og belastning Stressforebyggelse i videnarbejdet Mellem begejstring og belastning Illustration af en metode (fishbone) Ole Henning Sørensen (NFA) og Vibeke Andersen (DTU) Baggrund Projektpartnere: DTU Management Vibeke

Læs mere

Stress - definition og behandling

Stress - definition og behandling Stress - definition og behandling fra en psykologs vindue Af Aida Hougaard Andersen Stress er blevet et af vor tids mest anvendte begreber. Vi bruger det i hverdagssproget, når vi siger: vi er stressede

Læs mere

Når medarbejdere skal lede sig selv nye styringsformer og arbejdsmiljø

Når medarbejdere skal lede sig selv nye styringsformer og arbejdsmiljø Når medarbejdere skal lede sig selv nye styringsformer og arbejdsmiljø Pernille Hohnen og Anders Bojesen Arbejdsmiljøkonferencen 2008 21. Oktober 2008 Program 1. Symptomer 2. Hvad er selvledelse? - Det

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Kontaktoplysninger: BAR Jord til Bord Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Arbejdstagersekretariat Kampmannsgade 4 1790 København V Tel.: 88 920 991 Under

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE August 2014 For at give inspiration og support til teamene på skolerne har Kreds 29 samlet en række oplysninger og gode ideer til det fortsatte teamsamarbejde.

Læs mere

Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark

Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark Seniorforsker Thomas Clausen Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 3. november, 2014 Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark Kortlægningsaktiviteter

Læs mere

Overlægers arbejdsvilkår. En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer 2011

Overlægers arbejdsvilkår. En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer 2011 Overlægers arbejdsvilkår En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer Overlægers arbejdsvilkår 2 Overlægers arbejdsvilkår En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere FTF Lederugen 2011 Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere 1 Hvad er ledelse? Ledelse betyder at søge efter eller at finde nye veje. Ledelsesteori er den disciplin at beskue og tænke over, hvad

Læs mere

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Kontaktoplysninger: BAR Jord til Bord Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Arbejdstagersekretariat Kampmannsgade 4 1790 København V Tel.: 88 920 991 Under

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

Grænseløst arbejde - Hvad er det og hvad gør det ved arbejdsmiljøet?

Grænseløst arbejde - Hvad er det og hvad gør det ved arbejdsmiljøet? Grænseløst arbejde - Hvad er det og hvad gør det ved arbejdsmiljøet? Karen Albertsen Før: Arbejdsmiljøinstituttet (AMI) Nu: Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) En jernhånd i en silkehandske

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress?

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress? Indledning: Ubalance mellem krav og ressourcer i arbejdet kan føre til arbejdsbetinget stress. Arbejdsbetinget stress kan have alvorlige konsekvenser for den enkelte medarbejder. Derfor er det vigtigt,

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Indkredsning, Hvad er psykisk stress? Psykisk stres er, når man føler, at omgivelserne stille krav til én, som man ikke umiddelbart

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering Er det ikke ligesom vi plejer eller.? 19. November 2012 Hverdagsrehabilitering Resultatorienteret SundhedsPartner Agenda Kort intro Overskriften Mellemlederen i forandring og ledelse Hvorfor er det SÅ

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø, trivsel og smerter blandt omsorgsmedarbejdere

Psykisk arbejdsmiljø, trivsel og smerter blandt omsorgsmedarbejdere Psykisk arbejdsmiljø, trivsel og smerter blandt omsorgsmedarbejdere Thomas Clausen, NFA, den 17. september, 2014 tcl@arbejdsmiljoforskning.dk Psykisk arbejdsmiljø, trivsel og smerter blandt omsorgsmedarbejdere

Læs mere

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde VI SATTE DET PÅ DAGSORDENEN Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene

Læs mere

Diplomuddannelsen i Ledelse Valgfag inden for uddannelsens faglige område

Diplomuddannelsen i Ledelse Valgfag inden for uddannelsens faglige område Projektledelse et er, at deltagerne i en dynamisk vekselvirkning mellem teori og praksis kan arbejde med analyse, refleksion og håndtering af projektledelse. Projektbeskrivelse og -specifikation, projektets

Læs mere

Dit (arbejds-) liv som senior

Dit (arbejds-) liv som senior Dit (arbejds-) liv som senior - Håndtering af livsændringer Dansk Magisterforening, København og Århus 1/10 og 13/11 2014 Direktør cand.psych. Morten Holler Tal fra Danmarks Statistik: Hovedparten af de

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Enhedslisten. Fælles om et bedre arbejdsmiljø

Enhedslisten. Fælles om et bedre arbejdsmiljø Enhedslisten Fælles om et bedre arbejdsmiljø 1 Enhedslistens arbejdsmiljøudvalg Maj 2009 Fælles om et bedre arbejdsmiljø Fælles om et bedre arbejdsmiljø Manglende opmærksomhed på arbejdsmiljøet afsløres

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Det er da i orden at melde sig syg selvom man ikke fejler noget!

Det er da i orden at melde sig syg selvom man ikke fejler noget! Det er da i orden at melde sig syg selvom man ikke fejler noget! Et flertal i befolkningen på 59 procent mener IKKE at det er i orden, at man melder sig syg fra arbejde, selvom man har travlt, og føler,

Læs mere

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR KristianKreiner 24.april2010 KONSTRUKTIVKONFLIKTKULTUR Hvordanmanfårnogetkonstruktivtudafsinekonflikter. Center for ledelse i byggeriet (CLiBYG) har fulgt et Realdaniafinansieret interventionsprojekt,

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

AM2014 Psykisk arbejdsmiljø, arbejdsmiljøledelsessystemer og certificering

AM2014 Psykisk arbejdsmiljø, arbejdsmiljøledelsessystemer og certificering AM2014 Psykisk arbejdsmiljø, arbejdsmiljøledelsessystemer og certificering Ph.d. og Associate Professor Pernille Hohnen, Aalborg Universitet Telefon: 60 86 52 63 Mail: hohnen@cgs.aau.dk Business Developer

Læs mere

Den danske samarbejdsmodel under pres fra forandringer

Den danske samarbejdsmodel under pres fra forandringer Den danske samarbejdsmodel under pres fra forandringer, professor Startseminar: Samarbejde om forebyggelse - i en forandringstid Torsdag den 10. maj 2012 Den danske model på arbejdsmarkedet En lang tradition

Læs mere

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Læring af patientklager handler om at lytte, agere og forbedre. Formålet

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Trivselsrådgiver uddannelsen

Trivselsrådgiver uddannelsen Trivselsrådgiver uddannelsen En trivselsrådgiver er en resurseperson i organisationen, som kan udspørge, opsamle og formidle viden om trivsel. Rådgiveren er ikke behandler, terapeut eller proceskonsulent.

Læs mere

Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner. Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund

Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner. Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund Store forventninger til partnerskaber mellem den offentlige og den frivillige

Læs mere

Kort oversigt over skalaerne i de nye Tre-dækker II spørgeskemaer

Kort oversigt over skalaerne i de nye Tre-dækker II spørgeskemaer 2005 Kort oversigt over skalaerne i de nye Tre-dækker II spørgeskemaer I forbindelse med udviklingen af tre-dækker II har vi lagt vægt på at udvikle korte skalaer til brug for forskningen ( forskerskemaet

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012 Kvalitet i SKP Instruktørtrivsel Erhvervspsykologer med mere end 20 års erfaring indenfor: Organisations udvikling

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Københavns fængsler '11

Københavns fængsler '11 19. april Københavns fængsler '11 Læservejledning I denne rapport er det psykiske arbejdsmiljø beskrevet ved hjælp af en række dimensioner. Hver dimension er belyst ved at stille nogle spørgsmål om den

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I august og september måned 2006 gennemførte Teglkamp & Co. en internetbaseret undersøgelse af, hvor meget vi

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø og samarbejde

Psykisk arbejdsmiljø og samarbejde Psykisk arbejdsmiljø og samarbejde Seniorforsker Thomas Clausen, tcl@nrcwe.dk Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) 25. marts 2015 Psykisk arbejdsmiljø og samarbejde Hvad er psykisk arbejdsmiljø?

Læs mere

Checklisten indeholder spørgsmål om følgende emner:

Checklisten indeholder spørgsmål om følgende emner: 29 BILAG C CHECKLISTE Checkskema handlingsplan Checklisten indeholder en række spørgsmål, som tilsammen dækker en væsentlig del af det psykiske arbejdsmiljø. Spørgsmålene er tænkt som et oplæg til virksomhedens

Læs mere

Jeg kan. Artwork by Ruth Crone Foster

Jeg kan. Artwork by Ruth Crone Foster Artwork by Ruth Crone Foster Jeg kan Jeg kan Vores psykologiske kapacitet afhænger bl.a. af vores tro på egen formåen. Hvis ikke vi er i besiddelse af denne følelse af at kunne risikerer vi ikke at kunne

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Skrevet af. Hanne Pedersen

Skrevet af. Hanne Pedersen Skrevet af Hanne Pedersen Vidste du, at mange mennesker slider med følelsen af "ikke at være god nok"? Mange mennesker tror, at de er helt alene med oplevelsen af "ikke at føle sig gode nok" eller "ikke

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Lederens værktøjskasse - MBK A/S

Lederens værktøjskasse - MBK A/S Vil du have praktiske ledelsesværktøjer til den daglige kommunikation? Vil du have redskaber til at takle de udfordringer, du møder som leder? Vil du have mere styr på din egen ledelse og få mere gennemslagskraft?

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE Forord... 9 Kapitel 1 Projektkompetencer... 11 Hvorfor projektkompetencer?... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 KAPITEL 1 PROJEKTKOMPETENCER.... 11 Hvorfor projektkompetencer?.... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

styrkebaseret ledelse

styrkebaseret ledelse Mads Bab i gang med styrkebaseret ledelse Håndbog med ideer og teknikker til at sikre mere engagement, robusthed og resultater der holder. På styrkebaseretledelse.dk følger otte videoer, værktøjer til

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

Udviklingen i det psykiske arbejdsmiljø. Konference om VIPS projektet Århus. 26-5-2008. Tage Søndergård Kristensen

Udviklingen i det psykiske arbejdsmiljø. Konference om VIPS projektet Århus. 26-5-2008. Tage Søndergård Kristensen Udviklingen i det psykiske arbejdsmiljø Konference om VIPS projektet Århus. 26-5-2008. Tage Søndergård Kristensen De tre sektorer ikke som vi troede Hallsten: I industrien er man ufri til at udføre en

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

Hvis jeg måm. se din magt - må du se min. Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet

Hvis jeg måm. se din magt - må du se min. Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet se din magt - må du se min Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet se din magt Vi taler alt for meget om at fjerne og usynliggøre eksisterende og uopløselig magt og for lidt om, at gøre g magten synlig og derved

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

V/ Susanne Muusmann Lassen susanne@mausmann.dk Tlf. 3135 5759

V/ Susanne Muusmann Lassen susanne@mausmann.dk Tlf. 3135 5759 Motivation i praksis V/ Susanne Muusmann Lassen susanne@mausmann.dk Tlf. 3135 5759 Formål og program 1 At udforske hvad motivation er og hvordan man som leder kan medvirke til at det daglige arbejde bliver

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011

Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011 Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011 Hanne Tietze Vognsgaard Proces&Projektkonsulent HTV 1 Trivsel Sidder du godt? Mærk lige efter. Sidder din sidemand godt? Hvad betyder trivsel for dig derhjemme

Læs mere

Undersøgelse om mål og feedback

Undersøgelse om mål og feedback Undersøgelse om mål og feedback Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Mellem januar og marts 2008 gennemførte Teglkamp & Co. i samarbejde med StepStone Solutions A/S en internetbaseret undersøgelse

Læs mere

Neurologisk Afdeling Regionshospitalet Holstebro Regionshospitalet Lemvig

Neurologisk Afdeling Regionshospitalet Holstebro Regionshospitalet Lemvig VI TAGER HÅND OM HINANDEN Hospitalsenheden Vest Britta Mørk Neurologisk Afdeling Regionshospitalet Holstebro Regionshospitalet Lemvig 1 Formålet med denne trivsels- og stressfolder til alle medarbejdere

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Projektleder: Pia Christensen 06-06-2014 Indholdsfortegnelse FORORD... 2

Læs mere

Far på orlov? - en undersøgelse om mænd, orlov og kulturen på arbejdspladsen

Far på orlov? - en undersøgelse om mænd, orlov og kulturen på arbejdspladsen Far på orlov? - en undersøgelse om mænd, orlov og kulturen på arbejdspladsen Far på orlov? - en undersøgelse om mænd, orlov og kulturen på arbejdspladsen Februar 2006 Ligestillingsafdelingen Holmens Kanal

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad?

Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad? FAGLIGT HJØRNE Interview v/faglig sekretær Ingelise Rangstrup Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad? Hvis du føler dig stresset i din hverdag, så deler du vilkår med rigtig mange andre mennesker,

Læs mere

Du kan med fordel maksimere dette vindue med spørgeskemaet, for den bedste opsætning.

Du kan med fordel maksimere dette vindue med spørgeskemaet, for den bedste opsætning. Tak fordi du vil deltage. Instruktioner: Du bedes besvare skemaet ud fra dine egne erfaringer fra arbejdet med sygedagpengesager. Du bedes så vidt muligt tage udgangspunk i den nuværende situation i dit

Læs mere

AT ARBEJDE MED FORANDRINGER. Manual

AT ARBEJDE MED FORANDRINGER. Manual AT ARBEJDE MED FORANDRINGER Manual Denne manual kan hjælpe jer til at arbejde med forandringer. Den giver jer nogle bud på, hvordan forandringer og omstruktureringer skabes i respekt for trivslen på arbejdspladsen.

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler Samarbejde og bureaukrati på hospitaler: kan bureaukratisering styrke samarbejdet på tværs? Te m a d a g o m a k u t s y g e h u s e n e 1 2. m a j 2 0 1 5 THIM PRÆTORIUS Ph.d., Postdoc Institut for økonomi

Læs mere

Motivationsmiljø - hvad er det?

Motivationsmiljø - hvad er det? Motivationsmiljø - hvad er det? Hvad er motivationsmiljø? Interessen for det psykiske arbejdsmiljø har de seneste år været stigende. Desværre optræder begreber som stress, udbrændthed, mobning, chikane

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Præsentation. Anette Østerby, Ejer af AviChem & RiskConsult ApS

Præsentation. Anette Østerby, Ejer af AviChem & RiskConsult ApS Præsentation Anette Østerby, Ejer af AviChem & RiskConsult ApS Uddannelse: Kemiingeniør, Eksamineret sikkerhedsrådgiver, Lead auditor og Ledelsesuddannelse Erfaring: 23 år med Arbejdsmiljø & Sikkerhed

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Dansk Vand Konference 2010 Stress og stresshåndtering

Dansk Vand Konference 2010 Stress og stresshåndtering Dansk Vand Konference 2010 Stress og stresshåndtering Rikke Hosbond Trillingsgaard Organisationspsykolog, seniorkonsulent ALECTIA A/S Telefon: 30 10 96 79 Mail: Riho@alectia.com Stress i tal 430.000 danskere

Læs mere

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling Analyse for Ergoterapeutforeningen Marts 2003 Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesråd Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010

Læs mere