Velkommen til erhvervstræf

Transkript

1 DI Sydvestjylland Erhvervstræf Velkommen til erhvervstræf DI Sydvestjylland Erhvervstræf 2013

2 DI Sydvestjylland Erhvervstræf Erhvervstræf 2013 Sydvestjylland op i gear

3 DI Sydvestjylland Erhvervstræf

4 xx. xxx. xx Offshore tidens store forretningsområde Formand Anders Eldrup Danish Offshore Energy

5 Esbjerg, May DI Sydvestjylland Offshore tidens helt store forretningsområde v/ formand Anders Eldrup, Offshoreenergy.dk

6 Formål Offshoreenergy.dk er en medlemsdrevet organisation, der understøtter og forstærker den danske offshore branches konkurrencekraft. Om Offshoreenergy.dk 6

7 Medlemsbaseret national, forretningsdrevet organisation +270 organizations National videns center & innovations netværk for dansk offshore industri Fokus områder: Netværk, Videndeling, Udviklingsprojekter og Internationalisering Om Offshoreenergy.dk 7

8 Offshore vind Offshore vind et vækstmarked

9 Offshore vind - growth

10 Offshore vind historik & fremtid

11 Offshore vind - investments

12 Offshore vind supply chain

13 Offshore olie&gas et stabilt kerne marked i Danmark med store muligheder for vækst udenfor Danmark -> Offshore olie&gas - Danmark

14 Stor vækst hos SMV indenfor olie&gas på trods af fald i olie produktionen Udvalgte spids kompetencer I den danske olie&gas industri industri Sikkerhed & miljø Udvinding af olie fra kalk felter med lav porøsitet Horisontale boringer Platfome til marginal felter Automation & IT Offshore olie&gas - Danmark 14

15 Fortid: Fremtid? Offshore olie&gas - Danmark 15

16 Website For further information please refer to our website

17 xx. xxx. xx Vejen til øget produktivitet Adm. direktør Niels Duedahl SE

18 VISUEL LEDELSE OG FORANDRINGSKULTUR Esbjerg, Maj 2013

19 MOD NYE HORISONTER En national energi-, klima- og tele-virksomhed, der kan udfordre vores store konkurrenter En kommercielt drevet virksomhed, hvor mantraet om de totale kundeoplevelser udleves hver eneste dag En værdi- og tillidsbaseret virksomhed, som kan tiltrække de bedste medarbejdere og ledere samt udvikle de største talenter At være den mest lønsomme aktør i den danske energibranche

20 SE s 5 FORRETNINGSOMRÅDER

21 NYT DOMICIL I ESBJERG

22 SE BLIVER EN STØRRE VIRKSOMHED mia. 4-5 mia. 6-7 mia.

23 ET FANTASTISK POTENTIALE! EBITDA DKK millioner + 62% vækst fra EBITDA "gamle SE" EBITDA Stofa

24 VI HAR ET KLART DEFINERET LEDELSESKONCEPT

25 EN DRØM Unik? eller Almindelig?

26 VORES UNIKHED Ledelseskultur / attitude Et hidtil uset samfundsansvar

27 HVAD KÆMPER VI FOR? Tage med-ansvar for udviklingen af det danske samfund Konvertering af energisystemet Øget digitalisering Lønsomhed Den totale kundeoplevelse

28 HVORDAN MÅLES SUCCES? Vi tiltrækker de stærkeste talenter (internationalt) Vi er beundrede og frygtede af vores konkurrenter De største koncerner i EU skal søge os for at hente inspiration på deres egne kultur og ledelsesrejse Vi er en betroet rådgiver for folketing og siddende ministre indenfor vores forretningsområder Ingen kan nå os, vi har ALTID et gear mere!

29 HVORDAN NÅR VI DE MÅL?

30 VISION SE vil skabe de bedste totale kundeoplevelser indenfor energi & klima samt kommunikation og samtidig være den mest lønsomme aktør i den danske energisektor. SE vil være en værdiorienteret virksomhed, der bygger på åbenhed, nærhed, mod og bæredygtighed, hvilket skal sikre grobund for fortsat vækst og udvikling. SE vil videreudvikle fællesskab med kunder og ejere ved at tilbyde de bedste forbindelser, en imødekommende og involverende dialog samt ved at understøtte fremtidssikring af det samfund virksomheden er en del af.

31 SE FILOSOFIEN Tør fejle og indrømme egne fejl - fortæller teamet proaktivt at man har begået en fejl - siger fra på opgaver man ikke føler, man kan løse - lytter altid konstruktivt når en kollega påpeger en mangel Kender sin forretning er i maskinrummet - kender sine nøgletal og tilhørende forklaringer - når noget går galt, så er man meget synlig og støtter op - er altid i stand til en kvalificeret dialog og sparring med sine medarbejdere Tager ansvar for hele koncernen - sætter fælles mål over egne mål - formidler koncernens mål og status - bidrager aktivt indenfor eget ansvarsområde med løsninger

32 SE FILOSOFIEN Siger tingene klart som de er - vi pakker ikke ting ind - hellere en konflikt end indebrændthed - vi er aldrig personlige Kan inspirere og motivere andre - er altid forpligtet til at give kollegaer feedback - roser og anerkender præstationer - bringer gode og dårlige eksempler ind Sætter altid det stærkeste hold og har øje for talentudvikling - tør udfordre hinanden i forhold til vores teams - vi sikrer altid klar feedback vedrørende chefer/ledere i koncernen - vi tager altid de nødvendige konsekvenser af vedvarende, dårlig performance

33 ÅBENHED Vi deler gavmildt ud af vores tid og vores viden NÆRHED Vi gør alt for at forstå vores kunder MOD Vi tør gå nye veje for at nå nye mål BÆRE- DYGTIGHED Vi passer på miljøet og hinanden

34 FUNDAMENTET Lean Tavlemøder Tools Sales & Operations Planning SE filosofien De 4 SE værdier Overbevisning Den totale kundeoplevelse

35 FUNDAMENTET Lean Samtlige medarbejdere er hvid bælte 75+ gul bælte (min kr. i besparelser) De første 7 grøn bælte kandidater på vej (min kr) Tavlemøder Tavlemøder hver dag i afdelinger Ugentlig koncern tavlemøde Styring af virksomheden på den HELT korte horisont Sales & Operations Planning måneders horisont Nyt rul HVER måned Fuld afbalancering af salgs- og produktionsplaner

36 SALES AND OPERATIONS PLANNING Tør fejle og indrømme fejl Du er ærlig omkring din forretnings status & perspektiv Være i maskinrummet Du kender detaljer i dit forretningssystem, og underliggende årsags/virkninger Du ved hvordan beslutninger påvirker din forretning Ansvar for hele koncernen Du er med til at drive agendaen for hele koncernen i S&OP. Du rækker ud og involverer dig ud over dit eget forretningsområde Siger tingene klart som de er Du forsøger at påvirke dine kollegaers forretningssystem aktivt gennem S&OP Sætte det stærkeste hold Du jagter performance forbedringer og involvering i S&OP for hele koncernen Du har øje for talenter i S&OP Inspirere og motivere andre Du tilbyder din ledelsesmæssige støtte til dine kollegaer i S&OP Du viser opbakning til S&OP ned i din organisation

37 SALES AND OPERATIONS PLANNING Fokus er 2-18 måneder ud ALLE arbejder for den fælles plan beslutninger ændres IKKE udenfor S&OP en Alle beslutninger der kan give en ubalance eller have en eller anden effekt i værdi-kæden tages i S&OP en 100% deltagelse (ingen s, ingen mobiler, et møde) Man kommer til tiden og holder deadlines Vær aktivt deltagende, stil spørgsmål (det er nu eller aldrig) Vær forberedt til møderne og respekter andres meninger Pro-aktiv vidensdeling Back-up personer er sikret 80% ENIGHED 100% COMMITMENT

38 TAVLEMØDER

39 RESTEN KAN VI TALE OM! Lean Tavlemøder Tools SOP SE filosofien De 4 SE værdier Overbevisning Den totale kundeoplevelse

40 HVORDAN FÅR VI DET TIL AT SKE?

41 OPPOSITION TIL DE GAMLE MONOPOLER Enkelthed Forståelighed Brugervenlighed Tilgængelighed Venlighed Troværdighed Gennemskuelighed Samfundsengagement

42 OPPOSITION TIL DE GAMLE MONOPOLER Gensidig respekt Tillid Integritet / ordentlighed Upolitisk Rummelighed Målrettethed Det gode grin

43 DREVET AF PARADOKSER Engageret Sjov Gavmild Rummelig Agil Ambitiøs Eksekverende Købmand Professionel Kreativ Passioneret Omsorgsfuld Ordentlig

44 DREVET AF PARADOKSER Autoritær Politisk Kontrollerende Lukket Skyld-fokuseret Mekanisk Solokørsel Arrogant

45

46 DI Sydvestjylland Erhvervstræf PAUSE

47 DI Sydvestjylland Erhvervstræf Den brændende platform Underdirektør Kent Damsgaard DI

48 Kent Damsgaard Produktivitetsudfordringen 14. maj 13 Den brændende platform - produktivitetsudfordringen Kent Damsgaard Underdirektør, DI

49 Kent Damsgaard Produktivitetsudfordringen 14. maj 13 Kan du få 500 kr. ud af en femmer? 49

50 Kent Damsgaard Produktivitetsudfordringen 14. maj 13 Danske virksomheder har globale styrker Blandt de bedste til at levere i høj kvalitet Blandt de bedste til fleksibilitet og kundetilpassede løsninger Blandt de bedste til at finde globale nicher Blandt de bedste til at være ressourceeffektive 50

51 Kent Damsgaard Produktivitetsudfordringen 14. maj 13 Vores høje produktivitet giver plads til høj løn og velstand 51

52 Kent Damsgaard Produktivitetsudfordringen 14. maj 13 Produktiviteten driver vores samfund 1960 erne I dag Beskæftigelse: 2,4 mio. personer 2,8 mio. personer Antal timer: 4,8 mio. 4,3 mio. 52

53 Og gør det attraktivt i forhold til samfund med lav produktivitet Kent Damsgaard Produktivitetsudfordringen 14. maj 13 53

54 Kent Damsgaard Produktivitetsudfordringen 14. maj 13 Men hvordan er det gået på det seneste? 54

55 Kent Damsgaard Produktivitetsudfordringen 14. maj 13 Vi kan ikke følge med de andre lande Sydkorea Slovakiet Polen Irland Tjekkiet Island Ungarn Storbritannien USA Sverige Grækenland Portugal Finland Østrig Australien Japan Tyskland Frankrig Holland Canada Israel Schweiz Norge New Zealand Mexico Belgien Spanien Luxembourg Danmark Italien Svag dansk produktivitetsudvikling Gns. årlig vækst i BNP. pr. arbejdstime , pct. 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 Anm.: OECD ekskl. Chile, Estland, Slovenien og Tyrkiet Kilde: OECD 55

56 Kent Damsgaard Produktivitetsudfordringen 14. maj 13 Svækket konkurrenceevne skaber negativ spiral, der er svær at komme ud af Tab af markedsandele Svært at genskabe tabte arbejdspladser Svækket indtjening og færre penge til investeringer og udvikling Svært at tiltrække investorer Nedslidning af maskiner og udstyr Sværere at skabe nye produkter og være konkurrencedygtig Yderligere tab af markedsandele 56

57 Kent Damsgaard Produktivitetsudfordringen 14. maj 13 Hvis vi f.eks. havde kunnet følge med Sverige siden

58 Kent Damsgaard Produktivitetsudfordringen 14. maj 13 Mange skruer at stille på Investeringer og omkostninger Ledelse og ejerforhold Uddannelse Forskning og udvikling Regulering og byrder Mindset Incitamenter Skat Erhvervsstrukturer Konkurrence Overenskomster Ressourceeffektivitet Løn Innovation Infrastruktur og digitalisering

59 Kent Damsgaard Produktivitetsudfordringen 14. maj 13 Produktivitet betyder effektivitet og innovation 59

60 Kent Damsgaard Produktivitetsudfordringen 14. maj 13 Hvor skal vi sætte ind? 60

61 Kent Damsgaard Produktivitetsudfordringen 14. maj 13 Politisk fokus på produktivitet 61

62 Kent Damsgaard Produktivitetsudfordringen 14. maj 13 Virksomhedernes ansvar men kommunale rammer kan gøre en stor forskel 62

63 Kent Damsgaard Produktivitetsudfordringen 14. maj 13 Regimeskifte: Kommuner og virksomheder i samme båd 63

64 DI Sydvestjylland Erhvervstræf Produktivitet i Fibervisions A/S Adm. direktør Helle Vingolf FiberVisions A/S Medlem af DI s Produktivitetspanel

65 DI's Produktivitetspanel Danmarks xx. xxx. 13 produktivitetsudfordring Formand: Koncernchef Flemming H. Tomdrup Solar A/S DI's Produktivitets panel Medlemmer: Adm. direktør Jens Dalgaard Andersen Scan A/S Adm. direktør Jens Bjørn Andersen DSV A/S Koncerndirektør Eva Berneke TDC A/S Adm. koncerndire ktør Torben Biilmann MT Højgaard A/S Koncernchef Carsten Bjerg Grundfos A/S Underdirektør Michael Bjerre LEMVIGH-MÜLLE R A/S Vice President and COO Egon Borgkvist Jensen LINAK DANMARK A/S Koncernchef Niels B. Christiansen Danfoss A/S Adm. direktør Karsten Dybvad DI Adm. direktør Kjeld Johannesen Danish Crown A/S Adm. direktør Jørgen Vig Knudstorp LEGO A/S Adm. direktør Ole Kring SMB ApS Adm. direktør Helle Vingolf Larsen FiberVisions a/s Adm. direktør Jens Moberg ALECTIA A/S Professor Jan Mouritsen CBS Director, Sustainable Mogens Nielsen Saint-Gobain Nordic Habitet Adm. direktør Pia Rybenfeldt, Capgemini Danmark A/S Adm. direktør Poul Skadhede Valcon A/S Adm. direktør Peder Tuborgh Arla Foods amba Adm. direktør Mette Vestergaard Mannaz A/S

66 DI's Produktivitetspanel Danmarks produktivitetsudfordring xx. xxx 13 Formålet med Danmark op i gear er at indsamle og udvikle politiske anbefalinger, som kan løfte produktiviteten i Danmark. Det handler blandt andet om: At skabe øget synlighed omkring erhvervslivets reelle produktivitetsudfordringer. Aktivt at anvende virksomhedernes erfaringer og udfordringer på produktivitetsområdet i analyser og anbefalinger. Lave analyser vedrørende særlige problemstillinger i erhvervslivet eksempelvis på udvalgte branche- eller klyngeområder.

67 DI's Produktivitetspanel Danmarks produktivitetsudfordring xx. xxx 13 DI's produktivitetspanel Ambition: Konkrete forslag, der løfter den årlige produktivitetsvækst frem mod 2020 med ½ procentpoint. Tilgangen: Først undersøge og diskutere og siden konkludere og anbefale Vi vil ikke dække alt inden for temaerne, men lede efter ny viden og nye vinkler Anbefalinger : Hvad kan virksomhederne gøre? Hvad kan DI gøre? Hvordan kan Christiansborg gøre? 67

68 DI's Produktivitetspanel Danmarks produktivitetsudfordring xx. xxx Hovedtemaer og 4 på tværs 1. Konkurrence 2. Eksport 3. Erhvervsstruktur 4. Løn 5. Ledelses- og ejerforhold 6. Investeringer og omkostninger 7. Regulering og byrder 8. Overenskomster og fleksibilitet 9. Infrastruktur og digitalisering 10. Innovationspolitik og forskning & udvikling 11. Kompetencer og uddannelse 12. Skat Fire tværgående temaer: Ressourceeffektivitet, incitamenter, mindset og innovation 68

69 DI's Produktivitetspanel Danmarks produktivitetsudfordring xx. xxx 13 Alle gode ideer skal frem i lyset Hjælp os med dine erfaringer Du kan sende dine gode ideer og eksempler til produktivitetspanelet@di.dk 69

70 Produktivitet i FiberVisions

71 FiberVisions Varde Omsætning: DKK 800 Mill 190 Medarbejdere Produktion 365/24 Eksport 99 % FiberVisions Confidential Information

72 FiberVisions Global FiberVisions er verdens største producent af specialty polyolefin monokomponente ( mono ) og bi-komponente ( bico ) staple fibrer. Fabrikker er placeret i strategisk vigtige områder i de forskellige verdensdele. Derved kan serviceres kunder i hele verden. Covington, GA, US Varde, Denmark HQ - Duluth, GA, US JNC ESFV JV Partner Moriyama, Japan Guangzhou, China Suzhou, China Athens, GA, US FiberVisions Confidential Information

73 FiberVisions Markeder FiberVisions sælger primært fibrer til følgende markeder: Diapers Wipes Femcare Filtration Geosynthetics Building and Construction Automotive Apparel and Textiles Paper Technical Solutions FiberVisions Confidential Information

74 Definition Produktivitet FC Produktivitet = Omsætning - Materialeforbrug Præsterede Arbejdstimer Tons per Head Produktivitet fyringsrunder FiberVisions Confidential Information

75 Hvad øger Produktiviteten? Investeringer (automatiseringer færre timer) Energibesparelser (relativt mindre forbrug af energi) Bedre arbejdstilrettelæggelse (Nedbringelse af spild vil reducere vareforbruget) Bedre uddannelse (løftet kompetenceniveau øger værdiskabelse per time) Flid (Hurtigere arbejdstempo/færre spildtimer) Innovation (Produktudvikling f.eks via kvalitet, fleksibel levering, design, mm) FiberVisions Confidential Information

76 Investeringer Automatiseret delprocesser Sparet 1 person pr skift Pay back: 3 år FiberVisions Confidential Information

77 Energi Besparelser 2,0000 1,8000 1,6000 1,4000 1,2000 1,0000 0,8000 0,6000 0,4000 0,2000 0,0000 Energy Consumption (kwhr/kg) US, Plant 1 US, Plant 2 Denmark China Total årligt energi forbrug: kwhr Energi besparelsesprojekter: 2010: 11 projekter besparelse svarende til 1,3% af total energiforbrug 0,1400 0,1200 0,1000 0,0800 0,0600 0,0400 0,0200 0,0000 Total Unit Energy Cost ($/Kg) US, Plant 1 US, Plant 2 Denmark China FiberVisions Confidential Information 2011: 9 projekter besparelse svarende til 0,8% af total energiforbrug 2012: 10 projekter besparelse svarende til 3,3% af total energiforbrug

78 Reduktion af Materiale Spild 4,0% 3,5% 3,0% 2,5% 2,0% ,5% 1,0% Waste 2nd Grade Waste forbedret med 0,5 % og 2nd Grade forbedret med 0,2 % fra 2011 til 2012 Bundlinje værdi på: DKK 3,8 Mill FiberVisions Confidential Information

79 Uddannelse Uddanner kontinuerlig produktionsmedarbejdere til proces operatører 2½ årig uddannelse blanding af teori (43 uger) og praktik (86 uger) 40% af alle vores produktionsmedarbejdere er idag uddannet proces operatører Fjernet leder lag i produktionen alle 6 hold kører uden leder Resulteret i kompetente, forandringsvillige og ansvarlige operatører FiberVisions Confidential Information

80 Hvad er Lean Six Sigma? Lean Six Sigma er et sæt af værktøjer, en data-drevet kultur, og evner til at skabe forbedringer i kunde tilfredshed ved at: Forstå Kundernes Behov Eliminere Waste Reducere Variation FiberVisions Confidential Information

81 LEAN Eksempler LEAN Lager: Øget lager plads svarende til årlig besparelse på DKK LEAN Dyseværksted: Omorganiseret værksted og arbejdsrutiner og derved fjernet behov for ansættelse af 1 ekstra ressource Reduktion af omstillingstid: Reduceret spild tid i forbindelse med omstilling, repræsenterer årlig værdi på DKK 1,0 million FiberVisions Confidential Information

82 Six Sigma Eksempler Nedbringelse af fremmedlegemer i færdigvare: Reduceret antal reklamationer på fremmed-legemer i færdigvare med 70% iløbet af Identifikation af årsag til proces problemer hos kunde: Nedbringelse af potentielle reklamationsomkostninger med DKK pr. år. Nyt Produktions Planlægnings Værktøj: Resulteret i bedre produktionsøkonomi svarende til DKK 0,5 million pr år Reduceret variation i ny udviklet produkt: - Resulteret i øget bundlinjeværdi på DKK 1,5 million FiberVisions Confidential Information

83 Innovation FiberVisions har opbygget stærke relationer til kunders kunder det led i værdikæden, der sælger til supermarkederne: Inviteres til deltagelse i udviklingen af næste generations produkter Forventes at kunne præsentere nye produkter, der kan øge performance / reducere cost i værdikæden Opnået position som eneleverandør på strategisk vigtigt område FiberVisions Confidential Information

84 ? FiberVisions Confidential Information

85 DI Sydvestjylland Erhvervstræf Processer, forsynings- og værdikæde Professor Jan Stentoft Arlbjørn Syddansk Universitet

86 Optimer dine processer forsyning og værdikæde Jan Stentoft Arlbjørn Professor i Supply Chain Management Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse Syddansk Universitet Kolding

87 Disposition Igangværende forskningsprojekter Globale mega trends Status på optimeringer Et bud på den vigtigste ledelsesmæssige udfordring 5 gode råd 87

88 Supply Chain Management «SCM tager udgangspunkt i kundens behov for varer og/eller serviceydelser i slutleddet. Dette skaber behov for varer og/eller serviceydelser bagud i leverandørkæder og -netværk. Ledelsesidealet er: Differentieret ledelse af intra- og interorganisatoriske aktiviteter og processer med det formål at dække kundens behov ved at frembringe varer og serviceydelser fra tidspunktet, hvor råvarer udvindes og frem til slutbrugeren til de lavest totale omkostninger, med det rette tidsforbrug og til den højeste kvalitet. Kilde: Arlbjørn (2006)

89 89 Netværksstruktur

90 Igangværende forskningsprojekter Arbejder pt. på to større forskningsprojekter: 1. Danske producenters udflytning og hjemtagning af produktion Casestudier (16 virksomheder) Spørgeskemaundersøgelse +800 virksomheder 2. Supply Chain Innovation og konkurrencekraft Casestudier (8 virksomheder) Spørgeskemaundersøgelse (+200 virksomheder) 90

91 Globale mega trends Produkters livscyklus bliver kortere og kortere Time-to-market er et stadigt vigtigere konkurrenceparameter Fokus på kernekompetencer Integration med partnere hvor starter og stopper virksomheden? Offshoring og outsourcing made in the world Stigende kompleksitet (produkter, serviceydelser, forsyningskæder) Etik og miljø i globale forsyningskæder vinder fodfæste Ny teknologi giver fortsat nye muligheder for sporing af materialer i globale forsyningsnetværk

92 Status på optimering Der har siden finanskrisen været brugt et stort ressourceforbrug på at effektivisere interne arbejdsgange i produktionsmiljøer og administrative processer Kongstanken har været effektivisering via standardisering Men der er stadigvæk meget at hente internt mellem de forskellige funktioner - specielt mellem marketing, produktudvikling og supply chain 92

93 Status SCM 2013 Fortsat globalisering af forsyningskæder (total cost, lead-time, kultur, kvalitet, nærhed til markeder) Supply chain performance målinger som nødvendigt fundament til at drive udvikling Basal oprydning (intern integration, stamdata, systemer, lagre, varesanering m.v.) Supply chain som kilde til konkurrencekraft innovationsområde (bevidsthed og handling) Backshoring, nearshoring og insourcing (stigende lønomkostninger, administrativt bøvl, total cost) Danmarks konkurrenceevne skal styrkes markant i løbet af perioden frem til 2020 (design af forsyningskæder de 3 B er - Byg, Brug, Bryd) Balance mellem drift og udvikling (behov for mere strategisk supply chain tænkning) i en tid domineret af fokus på rationaliseringer

94 Udflytning og hjemtagning af produktion Danske producenter outsourcer for at opnå løn- og produktivitetsfordele På grund af ikke konkurrencedygtige rammebetingelser For at opnå øget fleksibilitet For at undgå investering i nyt udstyr MEN, den store udfordring er, at produktionsgrundlaget ikke er godt nok og beslutninger hastes igennem Omkostningsbesparelser er blevet indfriet, men der er blandede opfattelser med hensyn til kvalitet, fleksibilitet og leveringsevne 1/5 af dem, der har outsourcet, mener, det er meget sandsynligt, at produktionen kommer hjem igen Kilde: Foreløbige resultater Danske producenters udflytning og hjemtagning af produktion, survey, SDU

95 Vi skal have nedbrudt siloerne Økonomi Supply Chain

96 Barrierer for time-to-market Kilde: Det danske Supply Chain Panel (2013) 96

97 Barrierer for implementing af supply chain strategy Management & Leadership Source: Arlbjørn, J.S. & Mikkelsen, O.S. (2012), Supply chain strategi er prioriteret i topledelsen, Dilf-Orientering, Vol. 49, No. 3, pp

98 Supply Chain Innovation Kilde: Munksgaard & Arlbjørn (2011) 98

99 Dagens frække ord Ambidextaritet Et bud på den vigtigste ledelsesmæssige udfordring nu

100 Udfordring: Drift vs. udvikling Ambidextaritet evnen til på én og samme tid at have fokus på drift og udvikling Eksempler på supply chain relaterede drifts- og udviklingsopgaver Driftsopgaver Gennemførsel af diverse supply chain relaterede målinger. Bestilling af transport. Material call-off. Håndtering af ordrer (order fulfillment) Lagerstyring. Udviklingsprægede opgaver Differentieret supply chain strategi. Implementering af nye value added services. Produkt-/kundesanering samt nyt koncept for servicegrader. Outsourcing af færdigvarelager samt transport. Implementering af forbedrede time-tomarket processer. For lidt allokering af tid til udvikling kan føre til, at man som driftsperson kan føle sig som en kugle i flipperspil 100

101 Kilder til konkurrencekraft Marketing Produktudvikling Supply Chain ligger gemt i snitflader mellem marketing, produktudvikling og supply chain 101

102 Største barrierer for supply chain innovation Manglende tid (mere fokus på drift) Mangel på menneskelige ressourcer (eks. projektdeltagere) For stor grad af silotænkning Manglende interne udviklingsorienterede kompetencer Manglende ledelsesmæssig forankring/fokus Forsyningskædens kompleksitet Mangel på økonomiske/finansielle ressourcer Vi mangler viden om muligheder Føler ikke et reelt behov (manglende brændende platform) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Meget enig Enig I nogen grad Uenig Meget uenig Kilde: Foreløbige resultater supply chain innovation survey, SDU

103 5 gode råd 1. Kortlæg hvad praksis er nu (hvordan defineres et projekt i virksomheden?; hvilke projekter er i gang?; er der sammenhæng mellem strategi og de konkrete projekter, der arbejdes på?; er der den nødvendige fremdrift i projekterne?; er der de rigtige ressourcer allokeret (såvel interne som eksterne?) En så dan kortlægning giver ofte mange overraskelser. Ofte er der for mange projekter i gang! 2. Udarbejd en supply chain strategi og sørg for at den understøtter virksomhedens overordnede strategi 3. Definer konkrete udviklingsmæssige målsætninger for virksomhedens supply chain hold statusmøder med faste intervaller for at evaluere fremdrift (implementer målepunkter for udviklingsområderne) 4. Vurder krav til kompetencer for at drive udviklingen skal der ansættes nye personer? Skal der hentes hjælp fra eksterne konsulenter og hvordan skal doseringen af disse være? 5. Sørg løbende for at koble udviklingsfolk med driftsfolk (undgå at der udvikles i osteklokker ; løsninger bør løbende trykprøves). 103

104 Fremtidens konkurrencekraft Der er stadigvæk meget at hente i interne administrative processer Der er behov for større fokus på udvikling end blot drift Virksomheders supply chain er vigtigt område for innovation så det handler om at få arbejdstøjet på! Tak. 104

105 DI Sydvestjylland Erhvervstræf Vi ses til erhvervstræf 2014 Formand for DI Sydvestjylland Jesper Toft Mathiasen