Sådan skaber du råderum! Og sådan får du pengene til at række længere...

Transkript

1 Sådan skaber du råderum! Og sådan får du pengene til at række længere...

2 Udgivet af: KL s Økonomiske Sekretariat i forbindelse med Kommunaløkonomisk Forum 2014

3 3 Indhold 00 Pengene skal række længere Side Fastlæg økonomiske mål og spilleregler Side Bring effektiviseringer ind i budgetprocessen Side Prioriter på tværs af områder Side Tænk i nye løsninger og hent inspiration udefra Side Få værdi for pengene sæt klare politiske mål Side Brug budgettet som aktivt styringsredskab Side Følg op på besluttede effektiviseringer Side skarpe til den nye kommunalbestyrelse Bagsiden

4 4 00 Pengene skal række længere De senere år har stået i den økonomiske krises tegn. Flere års solide overskud på de offentlige finanser er blevet vendt til store underskud som følge af faldende skatteindtægter og højere overførselsudgifter. En egentlig økonomisk genopretning har været nødvendig, og her har kommunerne haft en nøglerolle og taget et stort politisk medansvar. Fra regnskabet i 2009 til det senest kendte regnskab for 2012 har kommunerne i fællesskab reduceret serviceudgifterne med i omegnen af 12 mia. kr. Den forrige valgperiode var derfor præget af benhård økonomistyring og massivt fokus på effektiviseringer og bedre ressourceudnyttelse. Der er begyndende tegn på, at den økonomiske krise er ved at aftage, men der er til gengæld ikke udsigt til, at den offentlige udgiftspolitik bliver mere lempelig. Den økonomiske krise har bare fremrykket nogle udfordringer, som dansk økonomi under alle omstændigheder var løbet ind i de kommende år. Også i denne valgperiode vil der derfor være behov for at styre udgifterne stramt og få pengene til at række længere. Den offentlige økonomi står over for den grundlæggende udfordring, at der bliver stadigt flere ældre og personer uden for arbejdsmarkedet, mens antallet af erhvervsaktive bliver mindre. Det giver et dobbeltpres på indtægter og udgifter i den offentlige kasse; indtægterne falder og udgifterne stiger. Samtidig har Danmark haft langt sværere ved at få gang i økonomien i de senere år sammenlignet med de lande, som vi traditionelt sammenligner os med. Det giver en ekstra udfordring med fremover at kunne finansiere velfærdssamfundet, som vi kender det. Fremskrivninger viser faktisk, at den står på underskud de kommende mange år, hvis ikke der bliver gennemført yderligere opstramninger og politiske reformer. Regeringen har i det lys fremlagt en økonomisk 2020-plan, som skal sikre balance i økonomien, når vi rammer Et vigtigt element i planen er, at udgifterne skal holdes i stramme tøjler. Og det skal ske samtidig med, at der kan forventes et betydeligt pres på både sundheds- og ældreudgifterne alene på grund af det stigende antal ældre borgere. Som kommunalpolitiker har man behov for et vist økonomisk og politisk råderum, som gør det muligt at gennemføre prioriterede initiativer. De økonomiske fremtidsudsigter gør imidlertid, at det råderum ikke kommer udefra og automatisk. Det skal kommunalbestyrelsen selv skabe. Pengene skal række længere - kommunen skal køre længere på literen, og der skal derfor tænkes nyt, omstruktureres og effektiviseres. Denne pjece giver den nyvalgte kommunalbestyrelse syv anbefalinger til, hvordan kommunen kan arbejde med at skaffe et råderum og fastlægge en økonomisk politik for den nye valgperiode. Anbefalingerne er sammenfattet i figuren på næste side og vil blive foldet ud i de følgende afsnit.

5 5 Effektiviseringer ind i budgetprocessen: Beslut en budgetproces med fokus på at skabe råderum Stil krav om effektiviseringsbidrag fra alle områder i et samlet effektiviseringskatalog Skab opbakning og incitamenter til at bidrage Prioritér på tværs: Koncernfokus: Fokus på kommunen som helhed Brug nøgletal og benchmark til at sammenligne serviceniveauet på områder Udbyg med analyser af udvalgte områder Overvej tildelingsmodellen ift. demografiske forskydninger Sæt økonomiske mål: Sæt mål for bl.a. råderummets størrelse Beslut hvordan I håndterer uforudsete udgifter ift. tillægsbevillinger Råderum Nye løsninger: Lad jer inspirere af andres gode idéer Tænk i digitalisering, stordrift, effektive indkøb og tværkommunale samarbejder Få værdi for pengene: Sæt politiske mål for resultaterne Sæt fokus på output (resultater) frem for input (ressourcer) Når pengene bruges rigtigt, frigør det også råderum Brug budgettet til at styre: Brug klare budgetforudsætninger fx om aktivitet og enhedspriser Inddrag seneste regnskabs- og forbrugstal Følg op løbende og reagér på afvigelser Følg op på effektiviseringer: Bliver besluttede effektiviseringer omsat til ændrede arbejdsgange - eller til simple servicereduktioner? Opfølgning hjælper til at holde fokus

6 6 01 Fastlæg økonomiske mål og spilleregler Det er afgørende for arbejdet som kommunalpolitiker, at man har et klart billede af kommunens økonomiske situation. Alle kommuner bør derfor begynde den nye valgperiode med en økonomisk temadebat. Debatten kan fx tage udgangspunkt i det vedtagne budget for Er budgettet realistisk? Hvor ligger de største udfordringer? Formålet er, at kommunalbestyrelsen får en fælles forståelse af, hvordan kommunen er stillet, og hvor de væsentligste økonomiske udfordringer ligger. I forbindelse med temperaturmålingen på kommunens aktuelle økonomiske tilstand, bør der også ske en drøftelse af, hvilke økonomiske pejlemærker, som kommunen skal sigte efter i den nye valgperiode. Mange kommuner har allerede vedtaget en økonomisk politik med konkrete mål for fx kassebeholdningens størrelse, det årlige overskud på driften, anlægsniveauets størrelse m.v., men sådanne mål bør drøftes og genbekræftes eller korrigeres af den nye kommunalbestyrelse. Politisk ejerskab er alfa og omega for, at en økonomisk politik får reel betydning som ramme for den løbende økonomistyring og som flerårigt pejlemærke for kommunens økonomiske udvikling. Samtidig kan der være behov for at videreudvikle og udbygge den økonomiske politik, fx ved at sætte mål for størrelsen af det råderum til politisk prioritering, som skal skabes i budgetprocessen, aftale en målsætning for omfanget af årlige effektiviseringer m.v.

7 7 Mulige elementer i en økonomisk politik Mål for kassebeholdningens størrelse Mål for gældsudviklingen Overskud på den ordinære drift Anlægsniveauets størrelse Mål for det økonomiske råderum i budgetforhandlingerne Mål for indhøstning af effektiviseringer Det anbefales derfor, at kommunalbestyrelsen opstiller - eller gennemgår allerede opstillede - økonomiske mål for de kommende fire år, vurderer realismen i dem, samt drøfter om målene indebærer tilstrækkelige handlemuligheder, fx i forhold til at gennemføre prioriterede initiativer. Kommunalbestyrelsen kan ud over at fastlægge sigtepunkter for den økonomiske udvikling også aftale de spilleregler, som skal gælde på det økonomiske område og som skal føre til indfrielse af målsætningerne. Det kan være i forhold til at aftale tidsplaner for budgetprocessen, hvor der i god tid inden budgetseminaret udarbejdes et omprioriteringskatalog. Eller det kan være retningslinjer om, at kommunen som udgangspunkt ikke accepterer kassefinansierede tillægsbevillinger. KL anbefaler: Som ny kommunalbestyrelse bør man drøfte kommunens økonomiske situation og fastlægge mål og spilleregler for valgperioden.

8 8 02 Bring effektiviseringer ind i budgetprocessen I nogle kommuner kommer effektiviseringer først på banen, når man skal have enderne i budgettet til at hænge sammen. Det har ført til, at mange opfatter effektiviseringer som besparelser. Det er ærgerligt, for effektiviseringer og fokus på at få pengene til at række længere - er et alternativ til besparelser. Effektiviseringer bør i stedet anvendes strategisk og proaktivt. Det kan fx ske ved at lave en effektiviseringsstrategi, der sætter mål for omfanget af de effektiviseringer, som hvert år skal gennemføres for at skabe rum for prioriteringer i budgetlægningen. En effektiviseringsstrategi kan samtidig udpege de hovedområder, hvor der i særlig grad findes et effektiviseringspotentiale i kommunen. I mange kommuner forudsætter kommunalbestyrelsen, at forvaltningen finder nye effektiviseringstiltag hvert år på en given procent af budgettet. Nogle steder danner det grundlag for såkaldte grønthøsterbesparelser, hvor alle områder får reduceret rammerne i forbindelse med det politiske budgetoplæg. Det sikrer, at forvaltningen presses til at finde effektiviseringer svarende til det politiske råderumsbehov. Som supplement eller alternativ arbejder andre kommuner med en form for blokbudgettering, hvor de politiske drøftelser såvel omhandler en blok af potentielle effektiviseringer og udgiftsreduktioner, og en blok af politiske ønsker om serviceforbedringer, som på den baggrund kan finansieres. Som kommunalbestyrelsesmedlem kan man under alle omstændigheder forlange, at administrationen i forbindelse med budgetoplægget laver en ambitiøs, men samtidig realistisk plan for effektiviseringerne det kommende år. Der effektivise-

9 9 KL anbefaler: Aftal en budgetproces, hvor effektiviseringer skaber et politisk råderum, og skab ejerskab til effektiviseringsarbejdet i hele kommunen. res i disse år som aldrig før, og nye effektiviseringer kræver en stadig større indsats. Alle områder kan imidlertid som udgangspunkt fortsat effektiviseres og bør derfor bidrage til effektiviseringsarbejdet. Det er af stor betydning for, at budgetforhandlingerne ikke opleves som en spareøvelse, men i højere grad bliver en proces, hvor der på forhånd er skabt et råderum. Udover at alle områder kan og skal finde effektiviseringer, er der også behov for at tænke på tværs og overveje muligheden for tværgående indsatser, når kommunen skal effektivisere. Det kan ske gennem nye besparelser på kommunens indkøb, effektiviseringer ved digitaliseringsprojekter m.v. Mulige elementer i en effektiviseringsstrategi Mål for omfanget af effektiviseringer Politisk prioriterede effektiviseringsmetoder, fx strukturtilpasninger, digitalisering og udbud Forankring og proces hvem gør hvad hvornår? Det er herudover vigtigt at skabe et bredt ejerskab til effektiviseringsarbejdet. Første skridt på vejen er at skabe en forståelse af behovet for effektiviseringer som alternativ til besparelser. Som supplement hertil har nogle kommuner haft succes med at indbygge økonomiske incitamenter. De områder eller kommunale virksomheder, der bidrager til effektiviseringsarbejdet, kan blive belønnet, fx ved at få lov til at beholde noget af gevinsten selv.

10 10 03 Prioriter på tværs af områder KL anbefaler: Inddrag relevante nøgletal og benchmark i budgetprocessen. Det kan være et udgangspunkt for at drøfte serviceniveauet på de forskellige sektorområder. Det er nødvendigt at prioritere på tværs, og ikke blot lade udgifterne følge den demografiske udvikling. Det er ikke en udfordring at flytte penge til et område, men det kan derimod være overordentligt vanskeligt at flytte penge fra et område til et andet. Men det er en nødvendighed, når økonomien skal hænge sammen. Der sker i disse år en stor ændring i befolkningssammensætningen. Antallet af børn i daginstitutioner og folkeskoler falder. Samtidig sker der en stigning i antallet af ældre. Nogle kommuner oplever den tendens tydeligere end andre, men konsekvensen for alle er, at midlerne skal omprioriteres. For at frigøre råderum bør man indrette sin budgetlægning sådan, at der automatisk reduceres i budgetterne, når det demografiske udgiftspres falder. Omvendt bør man nøje overveje, hvordan man vil håndtere fx et voksende antal ældre. De ældres sundhedstilstand er generelt i bedring, hvilket mindsker

11 11 Vidste du? At antallet af 65+ årige forventes at stige med over frem mod 2020, og at antallet af 0-6 årige samtidig falder med omkring ? Og kender du udviklingstendensen for din kommune? behovet for fx hjemmehjælp. Samtidig har en række kommuner sat initiativer i gang under overskriften længst muligt i eget liv, hvor der er fokus på træning og rehabilitering frem for på hjemmehjælp og opskrivning til plejehjem. Det bidrager til at mindske udgiftspresset på ældreområdet. dagtilbudsområdet, folkeskoleområdet og ældreområdet. Afspejler et højt udgiftsniveau på ældreområdet fx en politisk prioritering? Ellers kan der være behov for at korrigere i budgettet. Her er det afgørende, at hele kommunalbestyrelsen tænker på kommunen som helhed, og ikke repræsenterer sektorinteresser. Når der skal skabes råderum, bør der derfor i udgangspunktet fordeles færre penge i budgetlægningsprocessen, end demografien tilsiger. På den måde kan man bedre undgå at skulle trække penge tilbage igen på et senere tidspunkt i budgetprocessen. Og politikerne kan efterfølgende vurdere, om budgetterne skal reguleres, når de drøfter størrelsen af råderummet. For at prioritere på tværs af områder er det samtidig relevant at vide, hvor højt kommunens serviceniveau er på de forskellige områder, sammenlignet med andre kommuner. Det er et vigtigt grundlag for en debat om de politiske prioriteringer at vide, hvor højt udgiftsniveauet er på fx Kend din kommune KL har udgivet pjecen Brug nøgletal i styringen, der indeholder en række centrale nøgletal på de store serviceområder. Nøgletal der kan bruges til en politisk drøftelse af prioriteringen af ressourcer og effekten af indsatserne.

12 12 04 Tænk i nye løsninger og hent inspiration udefra Alle kommuner arbejder ihærdigt med at effektivisere driften, og ikke mindst de sidste fire år har det været et vigtigt både politisk og administrativt fokusområde. Det betyder, at de lavthængende frugter de letteste eller mest oplagte effektiviseringer allerede er gennemført mange steder. Der er derfor behov for at finde nye måder at effektivisere på. En del af disse måder findes imidlertid allerede. Der ligger et stort potentiale i, at flere kommuner lader sig inspirere af erfaringer fra andre kommuner. En nysgerrig interesse for andres erfaringer giver mange muligheder at arbejde med. Af samme årsag er KL ved at udarbejde et katalog over en række af kommunernes seneste effektiviseringsforslag. En anden del af disse nye måder at effektivisere på er under udvikling. De ligger bl.a. i at skabe stordrift enten internt i kommunen eller i samarbejde med andre kommuner. Internt kan det ske ved at samle ansvaret for en tværgående opgave i en central enhed, hvis kommunen derved kan løse opgaven bedre eller billigere. Et eksempel kunne være en ejendomsenhed, der har ansvar for at drive og vedligeholde alle kommunens bygninger. Stordrift kan også ske ved at gå i udbud på tværs af kommunen om en opgave. Her kan opgavens volumen sikre bedre priser fra private leverandører. Et eksempel herpå er muligheden for at opnå billigere kørselspriser ved en centralt koordineret indsats. Med visse opgaver kan kommunen samtidig hente en gevinst ved at indgå et samarbejde med andre kommuner. Det er en udvikling, som man fx har set på indkøbsområdet. Og som utvivlsomt vil brede sig de kommende år. Alle mulige veje til effektiviseringer bør således afsøges. Et helt afgørende redskab til fortsat at effektivisere er herudover at udnytte de nye muligheder for at digitalisere og bruge velfærdsteknologi. KL anbefaler: Udnyt de nye muligheder for at effektivisere gennem stordrift, samarbejde med andre kommuner, indkøb, digitalisering mv. Og lad jer inspirere af andre kommuner.

13 13 Eksempler på velfærdsteknologi: Robotstøvsugere Automatiske vasketoiletter Teknologi til at flytte og vende Spiserobotter Digitalisering handler gerne om at sætte strøm til kommunens administrative processer, ikke mindst ansøgninger og lignende fra borgerne. Velfærdsteknologi handler om at yde borgerne service på en anden måde. Begge dele kræver, at medarbejderne skal løse deres opgaver for borgerne anderledes. For at sikre, at investeringer i velfærdsteknologi fører til de ønskede effektiviseringer og udgiftsreduktioner har flere kommuner tilrettelagt økonomistyringen sådan, at den ventede gevinst af tiltaget pilles ud af områdernes økonomi i samme omgang, som investeringerne besluttes politisk. Det er ikke mindst aktuelt på ældreområdet, hvor flere og flere velfærdsteknologiske løsninger i disse år vinder frem. Investeringer i disse løsninger giver mulighed for at aflaste driftsudgifterne.

14 14 05 Få værdi for pengene sæt klare politiske mål KL anbefaler: Sæt klare politiske mål for hvert politikområde, som sikrer, at alle niveauer i forvaltningen målretter aktiviteterne mod de resultater, som politikerne ønsker at skabe. Et afgørende element i at få pengene til at række længere er, at kommunalbestyrelsen fører pengene hen til de politisk prioriterede indsatsområder. Det kan være nødvendigt at nedprioritere nogle indsatser for at styrke indsatsen på de områder, som kommunalbestyrelsen anser som særligt væsentlige. En forudsætning for at kunne omprioritere er imidlertid, at kommunalbestyrelsen udpeger de prioriterede indsatsområder og formulerer realistiske mål for de forskellige politikområder. Målene kan kommunalbestyrelsen bruge til at vurdere, om man har opnået, det man ville, og til evt. at stille spørgsmål til hvorfor ikke. Skal målene skabe retning og fokus i den politiske styring, skal målene være få, specifikke og målbare. De politiske mål skal desuden fokusere mest muligt på hvilke effekter og resultater, politikerne ønsker at opnå. Hvis målene går for meget på de konkrete aktiviteter, risikerer politikerne at detailregulere, hvordan opgaverne skal løses med ringere resultater til følge. Det er administrationens ansvar at udmønte de politiske mål i de mest effektive aktiviteter på alle niveauer i forvaltningen. Hvis du vil vide mere Du kan læse mere om politisk målstyring i KL s pjece Politisk målstyring i kommunerne, som findes på:

15 15 30% 40% 50% 60% 70% Eksempler på resultat- og effektmål 30 pct. af al skriftlig kommunikation med borgerne skal foregå via digital post i 2014 Andelen af plejehjemsbeboere, der er normalvægtige ift. BMI skal være stigende over fire år.

16 16 06 Brug budgettet som aktivt styringsredskab KL anbefaler: Brug i videst muligt omfang klare budgetforudsætninger, fx om aktivitet og enhedspriser, og følg løbende op på om forbruget afviger fra budgettet og evt. hvorfor det er tilfældet. Budgettet er politikernes vigtigste redskab til at styre kommunens økonomi. Men det kræver, at det bliver brugt aktivt. Først og fremmest handler det om, at kommunen arbejder med klare forudsætninger som grundlag for budgettet. Samtidig bør man som kommunalpolitiker forholde sig kritisk til, hvordan administrationen fremskriver tidligere års budgetter. Typisk er udgangspunktet for det kommende års budget en teknisk fremskrivning af seneste budget. Men hvis de seneste prognoser for regnskabet viser markante forskelle mellem forbrug og budget, bør politikerne drøfte, om og hvordan dette skal afspejle sig i det nye budget. Hvis folkeskoleområdet f.eks. har et budget på 400 mio. kr. i år, men den seneste prognose peger på, at forbruget lander omkring 350 mio. kr., er det oplagt at drøfte, hvordan denne forskel skal udmønte sig i det nye budget. Skal budgettet sættes ned, skal aktivitet eller serviceniveau hæves eller er der særlige forhold som forklarer, at der netop i år er brugt færre penge end budgetteret? Det vil sikre, at budgetterne afpasses med virkeligheden og at virkeligheden afpasses med budgetterne. Her er det afgørende, at der ikke kun er et budget, men også nogle forudsatte mål at holde forbruget op imod. Det er nemmere at justere i budgettet, hvis man har en viden om, hvorvidt området kan levere de forudsatte resultater for flere/færre ressourcer. Endelig skal politikerne løbende følge, om der er afvigelser mellem forbrug og budget. Hvis der er afvigelser eller begyndende tegn på afvigelser kan der være behov for politisk handling. Det er i givet fald administrationens ansvar at foreslå handlemuligheder. Men som politiker bør man beslutte nogle principper for sådanne handlemuligheder, fx at man undgår kassefinansierede tillægsbevillinger, evt. ved at merforbrug på et område skal finansieres inden for området. Tilsvarende kan det besluttes, at evt. mindreforbrug forbliver til prioritering inden for samme område eller at politikerne prioriterer mindreforbrug på tværs. Det afgørende er, at man som politiker kender og om nødvendigt handler på afvigelser fra budgettet. Så budgettet forbliver et aktivt styringsredskab. Budgetforudsætninger skal ikke forveksles med politiske mål. Budgetforudsætninger er pejlemærker for den aktivitet og det serviceniveau, der er lagt til grund for budgettet. Det kan sagtens være positivt, hvis en budgetforudsætning ikke holder. For at blive i ovenstående eksempel kan det vise sig, at skolerne har brugt færre penge pr. elev end forudsat, fordi lærernes sygefravær er faldet. I dette tilfælde kan politikerne vælge at bruge pengene til nye initiativer eller andre formål.

17 17 Vidste du? At kommunerne samlet brugte mere end 5 mia. kr. mindre end budgetteret i 2012? Og at det først blev forudset meget sent på året? En tæt budgetopfølgning er afgørende for at kende kommunens reelle økonomiske situation.

18 18 07 Følg op på besluttede effektiviseringer Når kommunalbestyrelsen har besluttet at effektivisere på et givent område eller på en given måde, trækker man typisk effektiviseringsgevinsten ud af områdets budget. Nogle gange vælger politikerne kun at trække en del af beløbet ud, for at området kan beholde en del af den økonomiske gevinst ved arbejdet. Og nogle gange trækker man beløbet gradvist ud af budgettet over en periode. Det er typisk, hvis gevinsten forventes at opstå gradvist. Ofte slutter det politiske arbejde med den besluttede effektivisering her. Men erfaring viser, at der er grund til at følge op på beslutningen, også politisk. Opfølgning handler om at vurdere, hvad der er kommet ud af beslutningen. Er forudsætningerne indfriet? Er det lykkedes at effektivisere på den måde og i det omfang, som man havde forudsat? Eller gør man, som man plejer, sådan at effektiviseringen reelt er endt som en utilsigtet besparelse på området? En ting er fx at tilslutte sig en fælleskommunal indkøbsaftale og trække gevinsten ud af budgetterne. Noget andet er, om medarbejderne bruger indkøbsaftalerne og reelt henter de forudsatte gevinster, jf. figuren. Et politisk ejerskab til opfølgningen giver fokus i administrationen og bidrager i sig selv til, at medarbejderne får omsat besluttede effektiviseringer til ny praksis. Desuden kan politikerne bruge opfølgningen som grundlag for evt. at træffe en ny beslutning. Fx om at understøtte arbejdet med nye tiltag, hvis effektiviseringerne ikke opstår i det forventede tempo. Ligesom en opfølgning kan skabe grundlag for nye idéer og effektiviseringsforslag, hvis den viser en succes.

19 19 KL anbefaler: Hav fokus på, at effektiviseringer ikke kommer til at ende som besparelser, fordi medarbejderne ikke får omsat forudsætningerne for effektiviseringen til praksis. Og tag stilling til, hvordan I vil handle, hvis effektiviseringstiltag ikke indfrier jeres forventninger. Anvendelse af fælles indkøbsaftaler Antal kommuner < > 100 Realiseret omsætning (pct.) Den realiserede omsætning angiver forholdet mellem det volumen, kommunen samlet forventer at købe på SKI s fælles forpligtende aftaler og kommunens faktiske omsætning på aftalerne. Figuren viser, at 36 kommuner har realiseret under halvdelen af den forventede omsætning på de aftaler, som de har tilsluttet sig og at kun 17 kommuner har realiseret den forventede omsætning fuldt ud.

20 20 10 SKARPE til den nye kommunalbestyrelse Vedtag eller bekræft en økonomisk politik for kommunen. Og aftal spilleregler, såsom at kassefinansierede tillægsbevillinger som udgangspunkt ikke accepteres. Fastlæg et mål for omfanget af effektiviseringer, som kommunen skal indhøste de kommende år. Prioriter på tværs og tænk på kommunen som helhed. Lad ikke automatisk udgifterne følge den demografiske udvikling. 5. Brug relevante nøgletal og benchmark til at drøfte serviceniveauet på de forskellige sektorområder. 6. Udnyt nye effektiviseringsmuligheder såsom øget samarbejde med andre kommuner, stordrift, digitalisering, velfærdsteknologi m.v. Og fokuser på, at fx investeringer i digitalisering og velfærdsteknologi fører til de ønskede effektiviseringer. 7. Sæt klare politiske mål for hvert politikområde, som sikrer, at alle niveauer i forvaltningen målretter aktiviteterne mod de resultater, som politikerne ønsker at skabe. 8. Vær kritisk overfor automatiske fremskrivninger af tidligere års budgetter hvordan er det aktuelle forbrug? Er budgetterne afpasset med virkeligheden? 9. Stil krav om en tæt og realistisk budgetopfølgning i kommunen. Og reager på afvigelser mellem forbrug og budget, som udfordrer kommunens økonomistyring. KL Økonomisk Sekretariat Weidekampsgade København S Telefon KL januar Følg op på besluttede effektiviseringer, så det ikke fører til utilsigtede besparelser.