KONFLIKTHÅNDTERING I PRAKSIS

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "KONFLIKTHÅNDTERING I PRAKSIS"

Transkript

1

2

3 KONFLIKTHÅNDTERING I PRAKSIS KONFLIKTHÅNDTERING I PRAKSIS Tilbagemelding på et kursusforløb med konflikthåndtering på arbejdspladsen Gennemført som led i ph.d.-projektet Arbejdspladskonflikter, kompetenceudvikling i konflikthåndtering og organisatorisk læring ELISABETH NAIMA MIKKELSEN Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, København 2011

4 Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Lersø Parkallé København Ø Tlf.: Fax: e-post: Hjemmeside: 2

5 FORORD Denne rapport er udarbejdet som led i ph.d.-projektet 'Arbejdspladskonflikter, kompetenceudvikling i konflikthåndtering og organisatorisk læring. Den indeholder en evaluering af et kursusforløb med konflikthåndtering på en arbejdsplads. Formålet med evalueringen er at undersøge, om der er sket forandringer i forhold til, hvordan arbejdspladskonflikter opstår og håndteres, efter at ledere og medarbejdere har været på kursus i konflikthåndtering. Kurset blev gennemført af Center for Konfliktløsning. Rapporten konkluderer, at kursets primære påvirkning er foregået på individ- og gruppeniveau, hvorimod kursets påvirkning på organisationsniveau er begrænset. Rapporten munder ud i en række anbefalinger til Center for Konfliktløsning. Projektet er delvist finansieret af Center for Konfliktløsning, som stillede underviser og kursusmateriale til rådighed og Arbejdsmiljøforskningsfonden, der finansierer ph.d.-projektet 'Arbejdspladskonflikter, kompetenceudvikling i konflikthåndtering og organisatorisk læring'. Jeg vil gerne sige tak til medarbejdere og ledere i den medvirkende organisation for deres åbenhed og villighed til at dele deres oplevelser og erfaringer med mig. Det har været lærerigt at blive lukket ind i NGO-verdenen og i en periode være med i det daglige arbejdsliv her. Elisabeth Naima Mikkelsen Ph.d.-studerende Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 3

6 4

7 SAMMENFATNING I denne rapport præsenteres en evaluering af, hvordan et kursus i konflikthåndtering omsættes til praksis i en organisation. Undersøgelsen er forløbet over to år, fra august 2008 til august 2010, og er baseret på kvalitative metoder i form af interviews og observationer. Inden kurset i konflikthåndtering blev afviklet, afdækkede en forundersøgelse, hvilke konflikter der var i organisationen, og hvordan de blev håndteret. Efter afvikling af konflikthåndteringskurset blev det undersøgt, om og i så fald hvordan kurset havde påvirket måden hvorpå konflikter blev håndteret i organisationen. Kursets påvirkning blev undersøgt umiddelbart efter kurset og et år efter kurset, kaldet hhv. Tid1 og Tid2. Ved Tid1 var det især øvelser, der handlede om dialog, der havde sat refleksioner i gang hos medarbejderne og lederne. Og flere af de interviewede beskrev situationer på arbejdspladsen, hvor de havde afprøvet nogle af metoderne. På basis af Tid1 konkluderes det, at kurset har givet anledning til refleksion over, hvorledes deltagerne kommunikerer med andre. Og som det vises i rapporten, oplever nogle en bevægelse fra at betragte konflikter som et spørgsmål om dårlig kemi til at forstå, at de selv kan gøre noget for at forebygge konflikter og forhindre, at konflikter eskalerer. Ved Tid2 er det mere stemningen og sammenholdet på kurset, som medarbejderne og lederne kan huske. Til gengæld er der sket noget i forhold til en vedvarende gruppekonflikt mellem medarbejderne i en afdeling og nogle af medarbejderne fra de andre afdelinger. Her har læring om optrapning og nedtrapning af konflikter været med til, at de aktivt er begyndt at håndtere nogle af de processer der skaber konflikter mellem afdelingerne. Derudover er der nogle steder i organisationen sket en bevægelse fra at være meget konfliktsky hen i mod at turde bruge ordet konflikt om de uoverensstemmelser, der afføder frustration og spændinger i det daglige arbejdsliv. Læringen i konflikthåndtering er meget spredt og er primært foregået på individ- og gruppeniveau. Der er hverken forandringer i den organisatoriske praksis for hvordan man håndterer konflikter, eller ændringer i de organisatoriske forhold, der giver grobund for konflikter. På baggrund af undersøgelsen fremkommer rapporten med fire anbefalinger til Center for Konfliktløsning: 1) At kurser i konflikthåndtering handler mindre om konflikthåndtering på individniveau, dvs. håndtering af konflikter mellem enkeltpersoner, og i stedet mere om konflikthåndtering på gruppe- og organisationsniveau. 2) At man fra starten forsøger at stille krav til den kursusrekvirerende virksomhed for at få den til at eksplicitere motivation og mål for kurset. 3) At alle i virksomheden deltager i kurset. 4) At fremtidige kurser indeholder en form for opsamling et halvt til et helt år efter kurset er blevet gennemført. 5

8 6

9 INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING... 9 KONFLIKTER I ARBEJDSLIVET... 9 KONFLIKTLØSNING ELLER KONFLIKTHÅNDTERING METODE UDVÆLGELSE AF ORGANISATIONEN FORUNDERSØGELSEN KURSET I KONFLIKTHÅNDTERING EVALUERINGSFORLØBET KURSET I KONFLIKTHÅNDTERING ORGANISATIONEN KONFLIKTER OG KONFLIKTHÅNDTERING Konflikter og konflikthåndtering mellem enkeltpersoner Konflikter og konflikthåndtering mellem afdelinger Konflikter og konflikthåndtering på det organisatoriske niveau RESULTATER TID Refleksion Praksis TID Refleksion Praksis Refleksion KONKLUSION OG ANBEFALINGER EFTERSKRIFT REFERENCER

10 8

11 INDLEDNING Nærværende rapport indeholder en evaluering af et kursusforløb i konflikthåndtering. Formålet er at undersøge, om der er sket forandringer i organisationen i forhold til, hvordan arbejdspladskonflikter opstår og håndteres, efter at ledere og medarbejdere fra en udvalgt organisation har været på kursus i konflikthåndtering. Evalueringen undersøger, hvordan læring i konflikthåndtering omsættes til praksis i organisationen i løbet af et år. Kurset blev gennemført af Center for Konfliktløsning i foråret 2009 og bestod af fem dages konflikthåndteringskursus for 16 medarbejdere og ledere i en udvalgt organisation. KONFLIKTER I ARBEJDSLIVET Øgede krav om effektivitet og fleksibilitet har medført, at organisationer i stigende grad overgår fra traditionelle hierarkisk opdelte organisationsformer til teambaseret arbejdsorganisering, da sådanne enheder potentielt set indeholder store aktiver af viden, kreativitet og motivation, hvorfor de hurtigt kan reagere effektivt på ændringer i strategier, markeder og teknologi (Drucker, 1988; Elkjær & Lysgaard, 1998; Schein, 1996). Det er uundgåeligt, at disse nye organisationsformer medfører konflikter (Jehn & Mannix, 2001; Kolb & Putnam, 1992), som det ofte er den enkelte medarbejder, der må håndtere og løse. I dag tilbyder mange arbejdspladser undervisnings- og træningsforløb i konflikthåndtering til både ledere og medarbejdere. Men der findes ingen videnskabelige undersøgelser af, hvilken betydning trænings- og undervisningsforløb i konflikthåndtering har på det kollektive niveau for sociale relationer, og dermed også samarbejde og konflikter i en arbejdspladskontekst. Dette er bemærkelsesværdigt, da sociale relationer i stigende grad bliver anset for at spille en vigtig rolle i forhold til trivsel og kvalitet i arbejdslivet (Hodson, 1997). Selvom der i litteraturen om konflikter ikke er konsensus om, hvordan konflikter skal defineres, er kernen i de forskellige definitioner, at konflikter skal forstås som samspilsprocesser, hvor mindst en af indbyrdes afhængige parter oplever den anden som en kilde til frustration (Kolb & Putnam, 1992; Thomas, 1992; Van de Vliert, 1998). Center for Konfliktløsning opererer med en lignende definition på konflikt, nemlig at Konflikter er uoverensstemmelser, der indebærer spændinger i og mellem mennesker (Hammerich & Frydensberg, 2006). Konflikter opstår på alle arbejdspladser. Der er fundet sammenhænge mellem konflikter og lav jobtilfredshed og reduceret effektivitet (De Dreu & Weingart, 2003). Mange oplever konflikter som noget negativt, som står i modsætning til det gode samarbejde, og som derfor bør undgås. Pondy (1967; 1969) var en af de første, som bidrog med et alternativt perspektiv på konflikter i organisationer, ved ikke at anse konflikter som dysfunktionelle sider af samarbejde, men i stedte som uundgåelige processer, der skal håndteres gennem forskellige former for intervention. Med tiden er også andre (De Dreu, 1997; Jehn, 1997; Jehn & Mannix, 2001; Van de Vliert, 1998) begyndt at se konflikter som potentielt sunde processer, der kan afstedkomme udvikling og samarbejde, problemløsning, kreativitet og læring i organisationen, under forudsætning af at de håndteres korrekt. 9

12 KONFLIKTLØSNING ELLER KONFLIKTHÅNDTERING Inden for konfliktforskningen findes der overordnet set to forskellige tilgange til konflikter: Metoder i konfliktløsning, som implicerer, at konflikten reduceres eller fjernes. Metoderne tæller eksempelvis forhandling, voldgift og mægling, der har som formål at løse konflikter mellem forskellige parter inden for et givent systems eksisterende processer og strukturer (Rahim, 2000; Rahim, 2002). Strategier til konflikthåndtering, som har til formål at minimere dysfunktionelle og destruktive konfliktdynamikker og udvikle konstruktive konfliktprocesser. Blandt strategierne er trænings- og undervisningsforløb i konflikthåndtering, der har som formål at lære deltagerne at håndtere konflikter i forskellige situationer, men som samtidig kan føre til udvikling og forandring af et givent system (Rahim, 2000; Rahim, 2002). Generelt findes der meget få undersøgelser af, hvordan indsatser med konfliktløsning og konflikthåndtering virker. I forhold til konfliktløsning på arbejdspladser har Hoskins & Stoltz (Hoskins & Stoltz, 2003) undersøgt individuelle forandringsprocesser, der følger af deltagelse i et mæglingsforløb hos parterne i langvarige mellemmenneskelige arbejdspladskonflikter. Van de Vliert (1996) har beskrevet forløbet og effekten af en gruppebaseret konfliktløsningsindsats for to personaleteams med alvorlige samarbejdsproblemer. I forhold til konflikthåndtering på arbejdspladser har det været muligt at finde fire undersøgelser: 1) Johnson (1991) har undersøgt effekten af undervisning og træning i konflikthåndtering på læreres konflikthåndteringsstil og fandt, at lærerne et år efter konflikthåndteringskurset havde fået en mere problemløsende konflikthåndteringsstil. 2) Zacker og Bard (1973) fandt, at nyuddannede politifolk, der havde modtaget undervisning og træning i konflikthåndtering i deres uddannelsesforløb, havde en bedre performance sammenlignet med nyuddannede politifolk, der ikke havde modtaget den samme type undervisning og træning. 3) Ramarajan et al. (2004) fandt, at FN s fredsbevarende styrker på internationale missioner i komplekse humanitære katastrofesituationer oplevede færre konfliktsituationer med NGO-arbejdere i samme katastrofeområde, når FN-medarbejderne var blevet trænet i forhandlingsmetoder. I alle tre undersøgelser er fokus på, hvordan indsatser med undervisning og træning i konflikthåndtering og forhandling virker i forhold til medarbejderens daglige arbejde med en anden gruppe (brugere), og i alle tre undersøgelser anvendes der overvejende kvantitative metoder til at evaluere effekten. En fjerde undersøgelse er et dansk aktionsforskningsprojekt, der beskriver hvordan konflikter og konflikthåndtering skaber potentiale for læring og udvikling i en organisation (Alrø & Dræby, 2006). Her har man især fundet, at læringselementer som at lytte til hinanden ved brug af aktiv lytning kan have en positiv betydning for det sociale samarbejde. Samtidig kan det ændre medarbejdernes oplevelser af og reaktioner på konflikter. Nærværende evaluering af et kursusforløb i konflikthåndtering har fokus på konflikthåndteringsforløbets betydning for læring og forandring i organisationen. I det følgende kapitel præsenteres undersøgelsens forskningsdesign samt den metode, der er anvendt i forskningsprocessen. 10

13 METODE Undersøgelsen er en evaluering af et fem dages kursusforløb i konflikthåndtering. Det undersøges, hvordan læring i konflikthåndtering omsættes til praksis over et år og hvordan kurset har betydning for, hvordan konflikter opstår og håndteres på en arbejdsplads. Kurset blev gennemført i foråret 2009 af Center for Konfliktløsning for 16 medarbejdere og ledere i en udvalgt humanitær organisation. Forløbet for undersøgelsen præsenteres i figur 1: Figur 1: Oversigt over faser i projektet UDVÆLGELSE AF ORGANISATIONEN Oprindeligt var aftalen mellem Center for Konfliktløsning og den ph.d.-studerende, der skulle gennemføre undersøgelsen, at en organisation, som havde rekvireret et kursusforløb i konflikthåndtering hos Center for Konfliktløsning, skulle udvælges som case. I 2008, hvor der skulle findes en case, var der kun få organisationer, der havde rekvireret konflikthåndteringskurser, og ingen havde rekvireret store kurser med varighed på fire dage eller mere, hvilket var et oprindeligt udvælgelseskriterium. I stedet tilbød Center for Konfliktløsning at afholde et kursus på fem dage gratis for en udvalgt organisation, under den forudsætning at organisationen, der skulle modtage kurset, skulle være en non-profit organisation med virke inden for humanitære eller sundhedsfremmende formål. Otte non-profit organisationer, der arbejdede for humanitære eller sundhedsfremmende formål blev inviteret til at deltage i projektet. Den organisation, der ville blive udvalgt, ville få et kursus i konflikthåndtering, hvori 16 medarbejdere og ledere kunne deltage. Til gengæld skulle den udvalgte organisation acceptere at stå til rådighed for dataindsamling, som ville foregår før, under og efter kurset. Seks af de inviterede organisationer udviste umiddelbar interesse i projektet. Efter indledende telefonsamtaler med henblik på forventningsafstemning blev der afholdt møder med tre af de seks organisationer. De tre organisationer havde alle et hovedkontor eller en afdeling, der lå i hovedstadsområdet og 11

14 havde en passende størrelse for et studie, dvs. var større end 20 ansatte men mindre end 50. Møderne med de tre organisationer blev brugt til at undersøge, om der tidligere var foregået lignende interventioner med konflikthåndtering i organisationen, hvilken motivation organisationen havde for at melde sig til projektet, og om deltagelse i projektet havde ledelsens såvel som medarbejdernes opbakning, dvs. om både ledelsen og medarbejderne ville deltage i kurset. På basis af disse kriterier blev én organisation udvalgt til at være med i projektet. Da den udvalgte organisation ønsker at være anonym, optræder den i denne rapport under pseudonymet Organisationen. FORUNDERSØGELSEN Inden afviklingen af kurset i konflikthåndtering blev der gennemført en forundersøgelse af, hvad det er for konflikter, der opstår i Organisationen, og hvordan konflikterne håndteres. Forundersøgelsen blev gennemført af to omgange. Første gang var i august 2008, mens anden gang var i perioden fra januar til marts Begge gange blev der anvendt en etnografisk metode (Hastrup, 2003; Neyland, 2008; Van Maanen, 1988) med observation, deltagerobservationer (Bernard, 1994; Waddington, 2004) og interview (Brewer, 2004; Kvale, 1996) i Organisationen. En etnografisk metode blev anvendt for gennem deltagelse i organisationens daglige liv at opnå indsigt i, hvilke konflikter der udspiller sig i organisationen samt for at få en forståelse af den sociale kontekst, som konflikterne foregår i. KURSET I KONFLIKTHÅNDTERING Kurset i konflikthåndtering bestod af to moduler på hhv. tre og to dage, der blev gennemført den og marts Underviser på alle kursets fem dage var Bjarne Vestergaard, fra Center for Konfliktløsning. Afviklingen af konflikthåndteringskurset blev dokumenteret ved hjælp af direkte observation (Bernard, 1994) af undervisnings- og deltageraktivitet. Herefter blev kursusforløbet evalueret af to omgange. EVALUERINGSFORLØBET Første evaluering var i april 2009 (Tid1), dvs. umiddelbart efter forløbet. Her blev deltagernes individuelle læringsudbytte i form af refleksioner og erkendelser undersøgt. De anvendte metoder var enkeltinterviews med seks medarbejdere og ledere, der også var blevet interviewet i forundersøgelsen, samt fokusgruppeinterviews (Halkier, 2002) med yderligere syv medarbejdere inddelt i to grupper. Den ene gruppe bestod af tre medarbejdere, som deltog i kursusforløbet, og den anden gruppe bestod af fire medarbejdere, som ikke deltog i kursusforløbet. Sidstnævnte gruppe blev valgt til interview, fordi deres observationer om eventuelle ændringer i konfliktsituationer kunne give et mere neutralt billede af kursets eventuelle påvirkning på Organisationen. Anden gang kurset blev evalueret var i juni og august 2010 (Tid2), dvs. et år og to måneder efter konflikthåndteringskurset. Her blev det undersøgt, om der var sket forandringer i forhold til, hvordan konflikter opstår og håndteres i Organisationen. Ved Tid2 blev det også undersøgt, hvordan medarbejderne og lederne integrerer læringsudbyttet fra konflikthåndteringskurset i det daglige arbejdsliv, dvs. om og hvordan læringsudbyttet er blevet forankret i organisationen. 12

15 De anvendte metoder ved Tid2 var deltagerobservationer og interview. Alle som blev interviewet ved Tid1 deltog i et opfølgende enkelt- eller fokusgruppeinterview. I analyserne anvendes Deweys (1938) forståelse af læring, hvor det er tænkningen og refleksionen over forbindelsen mellem ens handlinger og de konsekvenser, de afføder, at man gør sig erfaringer, og dermed lærer. For Dewey er erfaringen udgangspunktet for viden og tænkning, og det er i praksis at det bliver afprøvet om vores viden er gyldig. Dette betyder at praksis primær, dvs. at hvad vi gør, er langt mere fundamentalt, end hvad vi tænker om det vi gør (jf. Brinkmann, 2006). Elkjær (2001; 2004) arbejder med organisatorisk læring på basis af Deweys læringsopfattelse. Hun argumenterer at der kan opstå organisatorisk læring, såfremt læringsudbyttet forankres i organisationen og fører til forandringer i organisatorisk praksis. I det følgende kapitel præsenteres kurset i konflikthåndtering. Hvad var indholdet på kurset? Og hvordan gik det med afviklingen af kurset? 13

16 14

17 KURSET I KONFLIKTHÅNDTERING Som nævnt bestod kurset i konflikthåndtering af to moduler på henholdsvis tre og to dage. Begge moduler blev gennemført i marts Undervisningsmaterialet (Center for Konfliktløsning, 2000) blev sendt ud til deltagerne inden kurset. Heri præsenteres det teoretiske fundament for kurset i konflikthåndtering, som også kan findes i udgivelser fra Center for Konfliktløsning (f.eks. Hammerich & Frydensberg, 2006). Kurset bygger på antagelser om at: Konflikter er en uundgåelig del af at leve Konflikter er hverken gode eller onde Man kan lære at håndtere konflikter mere intelligent, end man er opdraget til Konfliktarbejde bygger på kontakt og dialog Konflikter er tæt forbundne med forandringer Det overordnede formål med kurset var: (a) at skabe forståelse for konflikter som fænomen, dvs. hvad en konflikter og ikke er, (b) at skabe forståelse for vores egen part i de konfliktsituationer vi oplever, samt at nuancere billedet af den vi har konflikten med, og (c) give anvisninger til at møde konflikter. Kurset indeholdt følgende elementer: Modul 1 HVORNÅR ER DER KONFLIKT, OG HVORNÅR ER VI BARE UENIGE? Center for Konfliktløsnings definition af konflikt. Drøftelse af konfliktens to elementer; sag og relation. KONFLIKTENS VEJE OG VILDVEJE/KONFLIKTTRAPPEN Hvad sker typisk, når konflikter ikke tages op og behandles? Hvordan udvikler de sig? Hvilke faresignaler kan man have øje for. KONFLIKTENS FORSKELLIGE DIMENSIONER Konflikter består som regel af flere lag. Hvordan kan de kendes og hvilke redskaber har man til rådighed? Instrumentelle konflikter, interessekonflikter, værdikonflikter og personlige konflikter. DIALOGENS VÆSEN/DIALOGØVELSE Definition af dialog set i lyset af konfliktløsning. Lyt, gentag, enig, uenig, min version. MÅDER AT MØDE KONFLIKTER PÅ Undvige, angribe, undersøge. Refleksion af egne konfliktmønstre og konsekvensen af disse. KONFLIKTENS FEM HJØRNESTEN En beskrivelse af, hvordan man kan agere i konfliktsituationer; analyse, refleksion og kommunikation (fakta, følelser, behov, muligheder). MÆGLINGSSAMTALER Rollespil. DET BEVIDSTE/UBEVIDSTE LIV I ORGANISATIONER Modul 2 FLOWØVELSE Hvordan bremser jeg flowet i organisationen? Hvad skal jeg gøre anderledes osv.? VÆRDI-SPIL Hvad er de mest dominerende værdier i Organisationen? 15

18 Første modul handlede om generelle metoder til konflikthåndtering. Her var kontrakten formidling af konflikthåndtering. Med kontrakten menes der den aftale underviseren, Bjarne Vestergaard, og repræsentanter fra Organisationen lavede på et introduktionsmøde inden kurset. Formidling af konflikthåndtering handlede om generelle metoder til konflikthåndtering, og i dette modul bestemte deltagerne selv, om de ville arbejde med konflikter fra privat- eller arbejdslivet i øvelserne og gruppearbejdet. I dette modul gjorde Bjarne Vestergaard meget ud af at understrege, at det ikke var selve konflikten, der var det vigtige, men derimod arbejdet med at diskutere konflikten i forhold til de præsenterede modeller for at se om modellerne gav mening. I slutningen af kursets første modul tog deltagerne i fællesskab en beslutning om at ændre på kontrakten, så andet modul kom til at tage afsæt i en analyse af Organisationen. Det betød, at de sidste to dage kom til at handle om to specifikke metoder, flowøvelsen og værdi-spillet, i forhold til Organisationen, og at deltagerne skulle forholde sig konkret til deres arbejdsplads i gruppearbejdet og i plenum. Kontrakten de to sidste dage var således konflikthåndtering og kommunikation i Organisationen. I løbet af kurset blev der vekslet mellem forskellige slags undervisningsmetoder. Teorier og modeller blev præsenteret for hele den samlede deltagergruppe, og her blev der også reflekteret, diskuteret og samlet op. Derimod blev deltagerne inddelt i enten par eller grupper af tre eller fire personer, når de skulle arbejde med øvelser. Den sidste dag i modul 1 blev der arbejdet med mægling via rollespil. Mellem præsentationer, gruppearbejder og refleksion var der små lege, der indeholdt læring og budskaber om kontakt og dialog. Deltagerne tog godt fra undervejs i kurset, og det var tydeligt at mærke, at der var stor interesse og engagement tilstedet. Underviser Bjarne Vestergaard siger om gruppearbejdet: De var jo svære at få ind igen i mange tilfælde. Som nævnt var der 16 deltagerpladser på kurset, og det var op til Organisationen selv at fordele disse pladser. Alle i Organisationen, der var interesseret i og havde tid til at deltage i kurset fik lov til at være med. På modul 1 lå deltagerantallet dag 1 på 16 deltagere, mens både dag 2 og dag 3 havde 14 deltagere. Desværre blev der flyttet rundt på datoerne for kursets andet modul to måneder før kurset skulle afvikles. Det kom til at betyde, at mange af de tilmeldte medarbejdere ikke kunne være med i modul 2 pga. planlagt rejseaktivitet. Således lå deltagerantallet på fjerde dagen på 8, mens femte dagen havde 9 deltagere. Det store fald i deltagerantal kom til at have stor betydning for kursets forankring i organisationen. I det følgende kapitel præsenteres den organisation, som modtog kurset i konflikthåndtering. Hvordan er kulturen i Organisationen? Hvad er det for nogle konflikter, der er? Og hvordan håndteres konflikterne? 16

19 ORGANISATIONEN Organisationen, der deltog i kurset i konflikthåndtering er en privat humanitær organisation, der arbejder med bistand og udvikling. Organisationen finansieres primært af offentlige midler fra Danida men modtager derudover finansiering fra private fonde, EU m.fl. Da kurset blev afviklet i 2009, var der cirka 30 lønnede, heltidsansatte medarbejdere i Organisationen, inklusiv ledelsen, som består af tre afdelingsledere og en generalsekretær. Organisationen har en funktionsopdelt opbygning med teambaseret arbejdsorganisering i to ud af Organisationens tre afdelinger. De tre afdelinger er: Økonomiafdelingen, Kommunikationsafdelingen og Projektafdelingen. Hver afdeling tæller mellem syv og ti medarbejdere. Udover de lønnede, heltidsansatte medarbejdere er der tilknyttet et stort antal studentermedhjælpere, praktikanter, frivillige og unge deltidsbeskæftigede, som varetager en bred vifte af arbejdsopgaver for Organisationen. Den faste lønnede medarbejdergruppe er en blanding af HK ere og AC ere, hvoraf sidstnævnte udgør den største del af de fastansatte, lønnede medarbejdere. Fælles for stort set alle der arbejder i Organisationen er, at de gerne vil gøre en forskel og skabe forandringer i verden. Mange af medarbejderne, såvel som lederne, arbejder mere end 37 timer om ugen, og det på trods af at overarbejdsbetaling ikke er en praksis, der anvendes i Organisationen. Der er rigtig mange ildsjæle i Organisationen, for hvem arbejdet er deres hjerteblod. Som en medarbejder siger Man er gift med Organisationen. Hvilket for mange betyder, at forholdet til Organisationen prioriteres som var det et intimt forhold til en ægtefælle, og tilsvarende betragtes som livslangt. For mange medarbejdere og ledere er det en vigtig del af deres identitet at arbejde i Organisationen. Udover et personligt engagement, der er knyttet til et ønske om at være med til at ændre verden, bunder identitetselementet også i den kultur, der er i Organisationen. Kulturen i Organisationen er meget åben og imødekommende. Det er tydeligt, at medarbejderne og lederne er vant til at have folk på ophold i kortere eller længere perioder, og de er gode til at involvere sig i de personer, der er praktikanter, frivillige eller studenter lige nu. Både medarbejderne og lederne bruger metaforer som familien og vennerne om de relationer, de har til henholdsvis Organisationen og kollegaerne. De nære relationer udmøntes bl.a. i, at de fejrer fødselsdage og andre mærkedage i selskab med kollegerne. Der er et meget stærkt kollegialt fællesskab i Organisationen, både i de enkelte afdelinger og på tværs af afdelingerne. Dette er også noget, der fremhæves jævnligt i interviews og samtaler med medarbejdere og ledere. Mange medarbejdere oplever også, at de har meget frihed i deres arbejde, og at linen er lang i forhold til at få idéer og udføre dem, som en medarbejder siger. I modsætning til den positive oplevelse af de stærke kollegiale bånd er der blandt medarbejderne en kritisk holdning overfor ledelsen. Den handler i bund og grund om, at medarbejderne ikke mener, ledelsen tager deres opgave som ledere alvorligt. Det være sig både den strategiske ledelse, dvs. hvor skal vi hen med vores arbejde, og hvordan gør vi det bedst, og personaleledelsen dvs. motivation og opfølgning på det konkrete arbejde, samt medarbejderpleje og kompetenceudvikling. Den kritiske holdning i forhold til ledelsen kommer nogle gange til udtryk som mistroiskhed, hvor medarbejderne tror, der er skjulte dagsordener bag de udspil, ledelsen kommer med. 17

20 Organisationens motivation for at deltage i konflikthåndteringskurset skal findes i det pres som eksterne aktører i senere år har lagt på bl.a. bistandsorganisationer. På grund af ændrede værdier i det politiske klima, har Danida siden 2005 stillet krav om først 5% og sidenhen 10% egenfinansiering beregnet ud fra det årlige rammebeløb, som bistandsorganisationer heriblandt Organisationen modtager fra Danida. Kravet om egenfinansiering har i stigende grad lagt pres på Organisationen, hvilket påvirker det sociale klima i Organisationen og den måde, hvorpå folk omgår hinanden. Kurset i konflikthåndtering blev derfor opfattet som en kærkommen mulighed for både ledere og medarbejdere til at få nogle værktøjer til effektivt at kunne navigere rundt i denne trykkoger af en organisation, som en leder udtrykker det. KONFLIKTER OG KONFLIKTHÅNDTERING Konflikter og konflikthåndtering i Organisationen kan anskues på forskellige niveauer, dvs. som noget, der foregår mellem enkeltpersoner, mellem afdelinger eller på det organisatoriske niveau. Konflikter og konflikthåndtering mellem enkeltpersoner Dette afsnit handler om konflikter og konflikthåndtering mellem enkeltpersoner i Organisationen. Allerede fra starten af mit ophold i Organisationen blev jeg hurtigt talt ind i, hvilke konflikter der ofte opstod mellem nogle af medarbejderne. Både medarbejdere og ledere præsenterede mig for en opfattelse af, at de konflikter, der var i Organisationen, centrerede omkring de samme tre til fire medarbejdere. Holdningen til disse konflikter var, at de altid ville være der, fordi de i høj grad var personbundne og derfor var svære at gøre noget ved. Ifølge Organisationen, handlede konflikter om dårlig kemi mellem disse medarbejdere, og opstod, når de pågældende medarbejdere skulle kommunikere og samarbejde. Konflikterne blev håndteret ved, at ledelsen gennem en-tilen samtaler med de involverede medarbejdere forsøgte at nedtone gemytterne og få medarbejderne til at fokusere på de arbejdsopgaver, der skulle løses. Forsøgene på konflikthåndtering gjorde ikke det store for at løse konflikterne, da de som regel opstod igen på andre tidspunkter. Det var mit indtryk, at konflikterne mellem enkeltpersoner var forholdsvist fastlåste i Organisationen, dvs. at det var de samme konflikter som opstod med jævne mellemrum mellem de samme personer i Organisationen. Konflikter og konflikthåndtering mellem afdelinger Dette afsnit handler om konflikter og konflikthåndtering mellem Organisationens afdelinger. For økonomiafdelingen handler en type konflikter især om, at medarbejderne i denne afdeling har en oplevelse af, at nogle folk fra de andre afdelinger har en forventning om, at medarbejderne i økonomiafdelingen bare står til rådighed. En medarbejder fortæller: Jeg føler, at der er nogen, der tager det for givet, at vi i økonomiafdelingen udfører serviceopgaver, og det synes jeg ikke er i orden. Der er nogen i den her organisation, der mener, at HK erne udelukkende er til for AC ernes skyld. Økonomiafdelingen havde i mange år udført en lang række serviceopgaver for resten af Organisationen, hvilket havde præget afdelingens image indadtil i Organisationen. Dette skabte en del konflikter, fordi økonomimedarbejderne gerne ville af med afdelingens serviceimage. Gennem de sidste otte år havde økonomimedarbejderne løbene fået adskillige arbejdsopgaver, der ikke handlede om at supportere de andre afdelinger i Organisationen. For nogle år siden var det blevet meldt ud i Organisationen, at der ikke længere var ressourcer til, at økonomiafdelingen kunne stå for den række af 18

Godt samarbejde - MBK A/S

Godt samarbejde - MBK A/S Samarbejde, trivsel og konflikthåndtering i teams. Vil I have fokus på jeres samarbejde, trivsel og indbyrdes kommunikation? Vil I have redskaber til at skabe et godt samarbejde? Vil I reflektere over

Læs mere

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold.

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold. Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen Indhold. 1. Indledning v. Hanne Nørskov 2. Målinger opsummeret 3.

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Sundhedsprofessionelle klædt på til udvikling af sundhedsfremmende og forebyggende indsatser

Sundhedsprofessionelle klædt på til udvikling af sundhedsfremmende og forebyggende indsatser Sundhedsprofessionelle klædt på til udvikling af sundhedsfremmende og forebyggende indsatser Det tværfaglige kursus Den motiverende samtale blev en øjenåbner for 20 medarbejdere i Sundhedsafdelingen i

Læs mere

Den vanskelige samtale

Den vanskelige samtale Den vanskelige samtale Hvem er vi? Thomas Phillipsen Født i Esbjerg Tidligere sergent i Militærpolitiet Uddannet psykolog (cand.psych.) ved Aarhus Universitet Konsulentvirksomhed med speciale i håndtering

Læs mere

Evaluering af indsats: Mentorkurser og netværk med lokal forankring Udarbejdet af lbr konsulent Lise Kragh Møller, oktober 2011

Evaluering af indsats: Mentorkurser og netværk med lokal forankring Udarbejdet af lbr konsulent Lise Kragh Møller, oktober 2011 Evaluering af indsats: Mentorkurser og netværk med lokal forankring Udarbejdet af lbr konsulent Lise Kragh Møller, oktober 2011 1.0 Baggrund Struer Lokale Beskæftigelsesråd har i perioden januar 2011 til

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

6 trin til håndtering af mobning

6 trin til håndtering af mobning 6 trin til håndtering af mobning Det tager tid og koster penge at få bugt med mobning på arbejdspladsen. Men hvis du som leder ikke handler, er konsekvenserne på sigt større end omkostningerne. Få her

Læs mere

Kære medarbejder i Dagtilbud Sønderborg Øst

Kære medarbejder i Dagtilbud Sønderborg Øst Kære medarbejder i Dagtilbud Sønderborg Øst I disse år sker der meget på børneområdet, der er fokus på skoleområdet og man går i gang med en stor reform, men der er også stor bevågenhed fra regeringen

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10

INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10 1 INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10 Fire dage fra 5. september til 2. oktober 2013 Kursusleder: Per Krull Undervisning og træning i: Procesdesign og ledelse Systemisk teori, -tænkning og -ledelse

Læs mere

MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET

MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET o Magasinet Arbejdsmiljø lderntet indhold eller funktionalitet. Bladnummer: 09 Årgang: 2006 arbejdsliv i udvikling MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET 23 medarbejdere på Medicinsk afdeling på Silkeborg

Læs mere

Personalets oplevelser af projekt Styrket Borgerkontakt

Personalets oplevelser af projekt Styrket Borgerkontakt Personalets oplevelser af projekt Styrket Borgerkontakt August 2012 Enheden for Brugerundersøgelser Personalets oplevelser af projekt Styrket Borgerkontakt Man ved, at de er lidt utilfredse, og når man

Læs mere

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager?

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager? Teamledelse Teamledelse Skab optimale rammer for dit team, og opnå bedre resultater Giv dit team god grund til at følge dig Fysiske teams, teams på distancen, nationale og globale teams skal ikke bare

Læs mere

Evalueringsrapport - Transferlæring og Supervision i Sundhedsklinikken juni 2014

Evalueringsrapport - Transferlæring og Supervision i Sundhedsklinikken juni 2014 Evalueringsrapport - Transferlæring og Supervision i Sundhedsklinikken juni 2014 Afrapportering af to fokusgrupper med studerende der har deltaget i UDDX eksperiment 2.1.2 i sundhedsklinikken Professionshøjskolen

Læs mere

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32 HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009

Læs mere

Kommunikation og konflikthåndtering

Kommunikation og konflikthåndtering Kommunikation og konflikthåndtering Kommunikation og konflikthåndtering Der kan indimellem opstå konflikter og svære situationer med krævende kunder eller andre eksterne personer som kommer om bord. Det

Læs mere

Kommunikation & anerkendelse (grundlæggende kursus)

Kommunikation & anerkendelse (grundlæggende kursus) VUC Erhverv Kommunikation & anerkendelse (grundlæggende kursus) Arbejdet med anerkendelse tager udgangspunkt i evnen til at se og handle ud fra tingene, som de er. Derfor er anerkendende kommunikation

Læs mere

Integrationsrepræsentant-uddannelsen

Integrationsrepræsentant-uddannelsen Integrationsrepræsentant-uddannelsen Baggrund: Det er formålet med Integrationsrepræsentant-uddannelsen at udvikle mulighederne i den del af funktionen hos tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter, der retter

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

Lederens hverdag - MBK A/S

Lederens hverdag - MBK A/S Ledelse, konflikthåndtering og personlig planlægning Vil du være bedre til at håndtere udfordringerne i din daglige ledelse? Vil du være bedre til at genkende dine medarbejders grundlæggende forskelligheder?

Læs mere

Bilag H: Transskription af interview d. 14. december 2011

Bilag H: Transskription af interview d. 14. december 2011 : Transskription af interview d. 14. december 2011 Interviewer (I) 5 Respondent (R) Bemærk: de tre elever benævnes i interviewet som respondent 1 (R1), respondent 2 (R2) og respondent 3 (R3). I 1: jeg

Læs mere

Bilag 2. Studieforløbsbeskrivelsen: Det faglige indhold I projektet

Bilag 2. Studieforløbsbeskrivelsen: Det faglige indhold I projektet Bilag 2 Studieforløbsbeskrivelsen: Det faglige indhold I projektet I de følgende spørgsmål skal I som gruppe reflektere over, hvad I har gjort for at indfri de faglige krav til projektet. Hvordan har husets

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Læring i teori og praksis

Læring i teori og praksis Læring i teori og praksis Modul 2 Ph.d. i psykologi Email: rstelter@ifi.ku.dk 1 Program for dagen (Formiddag med eftermiddag med Helle Winther) kl. 09.15 Kl. 09.30 Kl. 10.45 Kl. 11.00 Kaffe og morgenbrød

Læs mere

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det?

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Mobning på arbejdspladsen Side 1 af 6 Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Af Stina Rosted Det engelske ord mob betegner en gruppe gadedrenge, der strejfer omkring og undervejs

Læs mere

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet 1 TEMA Psykisk arbejdsmiljø Styrkespillet Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet er et enkelt kortspil, som kan bruges på alle typer af arbejdspladser til at udvikle kulturen,

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Konflikthåndtering mødepakke. konflikthåndtering. Velkommen! B3_1_Dias side 1/14

Konflikthåndtering mødepakke. konflikthåndtering. Velkommen! B3_1_Dias side 1/14 konflikthåndtering Velkommen! _1_Dias side 1/14 Formålet med mødet At lære om konflikter At få nogle redskaber til at håndtere konflikter At prøve at bruge redskaberne til at håndtere nogle forskellige

Læs mere

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Hvad er en dialogmetode? En dialogmetode er et værktøj til at arbejde med trivslen

Læs mere

TANDPLEJEN. Konfliktplan. Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde

TANDPLEJEN. Konfliktplan. Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde TANDPLEJEN Konfliktplan Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde Tandplejen i Herning er en dynamisk arbejdsplads med selvledende og engagerede medarbejdere. Samarbejde er vitalt for at

Læs mere

Vurder samtalens kvalitet på følgende punkter på en skala fra 1-5, hvor 1 betyder i lav grad og 5 betyder i høj grad.

Vurder samtalens kvalitet på følgende punkter på en skala fra 1-5, hvor 1 betyder i lav grad og 5 betyder i høj grad. Vurder samtalens kvalitet på følgende punkter på en skala fra 1-5, hvor 1 betyder i lav grad og 5 betyder i høj grad. Samtalens rammer og indhold I hvor stor grad fik du afklaret samtalens rammer (formål,

Læs mere

Maria Pedersen - kontakt med sindslidende i Hjemmeplejen marts 2015. Velkommen. Kontakt med sindslidende borgere i hjemmepleje. Dag 5.

Maria Pedersen - kontakt med sindslidende i Hjemmeplejen marts 2015. Velkommen. Kontakt med sindslidende borgere i hjemmepleje. Dag 5. Velkommen Kontakt med sindslidende borgere i hjemmepleje Dag 5. Program Dag 5. Velkommen Hvad er anerkendelse Lineær og cirkulær kommunikation Aktiv lytning Frokost kropssprog Konflikter Ikke voldelig

Læs mere

Gennemslagskraft for projektledere

Gennemslagskraft for projektledere Gennemslagskraft for projektledere Gennemslagskraft for projektledere Bliv stærkere i dine budskaber, og styrk din projektledelse Klar kommunikation skaber bedre projektledelse Har du prøvet at stå foran

Læs mere

PLads til forskellighed Etnisk Mangfoldighed

PLads til forskellighed Etnisk Mangfoldighed PLads til forskellighed Etnisk Mangfoldighed i ældreplejen Om Kurset Etnisk mangfoldighed i ældreplejen Plads til forskellighed - etnisk mangfoldighed i ældreplejen er et kursus udviklet i samarbejde mellem

Læs mere

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned.

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Konflikttrappen 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Beskrivelsen her er fra arbejdsmiljøweb.dk, en fællesinformation fra arbejdsgivere

Læs mere

Konflikthåndteringspolitik på Produktionsskolen i Greve og Høje Taastrup

Konflikthåndteringspolitik på Produktionsskolen i Greve og Høje Taastrup Konflikthåndteringspolitik på Produktionsskolen i Greve og Høje Taastrup Forord Konflikter er en del af livets vilkår. Som udgangspunkt er uenighed og konflikter uundgåeligt, ikke mindst i en skolesammenhæng,

Læs mere

Beder Dagtilbud. Politik for psykisk arbejdsmiljø

Beder Dagtilbud. Politik for psykisk arbejdsmiljø Indflydelse. Det gode arbejde rummer indflydelse og udviklingsmuligheder og en tilpas mængde krav og udfordringer. Indflydelse handler både om at være med til at udvikle det pædagogiske arbejde i dagtilbuddet

Læs mere

Samlet Evaluering af modul 5 Hold Feb. 2014.

Samlet Evaluering af modul 5 Hold Feb. 2014. Samlet Evaluering af modul 5 Hold Feb. 2014. Kan indgå i tværprofessionelt samarbejde med respekt for og anerkendelse af egen professions ansvar og kompetence såvel som øvrige sundhedsprofessioners og

Læs mere

det stod der i brochuren.

det stod der i brochuren. Konflikthåndtering det stod der i brochuren. Dette års nok største konflikt mellem lærerne og KL er et klassisk eksempel på, hvordan en fredelig uoverensstemmelse eskalerer til en situation, hvor de implicerede

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

TAG HÅND OM KONFLIKTER FØR DE ESKALERER

TAG HÅND OM KONFLIKTER FØR DE ESKALERER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder KONFLIKTER MELLEM KOLLEGER TAG HÅND OM KONFLIKTER FØR DE ESKALERER Andreas og Thomas, der er kolleger kommer

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Uddannelse af inklusionsformidlere en uddannelse på PD-niveau

Uddannelse af inklusionsformidlere en uddannelse på PD-niveau Uddannelse af inklusionsformidlere en uddannelse på PD-niveau I forbindelse med udviklingsprogrammet Et godt børneliv et fælles ansvar etablerede Ballerup Kommune i 2006 et uddannelsesforløb for medarbejdere

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Selvevaluering 2005/06 Unge Hjems Efterskole

Selvevaluering 2005/06 Unge Hjems Efterskole Selvevaluering 2005/06 Unge Hjems Efterskole Evalueringsgenstanden: Beskrivelse af M/K: Unge Hjems Efterskoles bestyrelse besluttede på det sidste bestyrelsesmøde før sommerferien 05 at evalueringsgenstanden

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Ledelse i praksis - MBK A/S

Ledelse i praksis - MBK A/S Vil du være en endnu bedre leder? Vil du være stærkere i den daglige kommunikation? Vil du vide mere om, hvordan du leder forskellige medarbejdertyper? Vil du være bedre til at skifte ledelsesstil, så

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Pædagogisk dømmekraft og værdiledelse

Pædagogisk dømmekraft og værdiledelse Pædagogisk dømmekraft og værdiledelse Refleksion og handling i socialpædagogisk arbejde KURSUS Etiske dilemmaer i socialpædagogisk arbejde og hvordan man håndterer dem KURSUSFORLØB Pædagogisk dømmekraft

Læs mere

Kursusevaluering efteråret 2012 IT Kommunikation

Kursusevaluering efteråret 2012 IT Kommunikation Kursusevaluering efteråret 2012 IT Kommunikation Hvilken uddannelse går du på på dette semester? Hvilke kurser på 5. semester Interpersonel kommunikation: Kender du læringsmålene for kurset? Interpersonel

Læs mere

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Torsten Conrad Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune. Forsker i implementering og inklusion. Program for kommende 45 min. Oplæg Hvad skal implementeres?

Læs mere

Retningslinjer for forældreklager til skolebestyrelsesmedlemmer

Retningslinjer for forældreklager til skolebestyrelsesmedlemmer Retningslinjer for forældreklager til skolebestyrelsesmedlemmer Skolens leder har det direkte personaleansvar over for alle skolens ansatte. Skolebestyrelsen kan som udgangspunkt ikke blande sig, men har

Læs mere

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Af Jytte Vinther Andersen, konsulent, og Helle Plauborg, ph.d.-stipendiat 20 Denne artikel handler om aktionslæring. Aktionslæring er

Læs mere

3. Håndtering og forebyggelse af konflikter

3. Håndtering og forebyggelse af konflikter 3. Håndtering og forebyggelse af konflikter Konflikter er naturlige og opstår hele tiden. De kan både medføre positive og negative konsekvenser for skibet. Det er måden de løses på, som afgør udfaldet.

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring

Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring - Hvordan har grafisk facilitering bidraget til organisatorisk læring i en større dansk virksomhed? Stina Thorsvang Stud.mag i Læring og Forandringsprocesser

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Køreplanen er tænkt som en hjælp og vejledning til dig som møde leder til at styre dialogen frem mod nogle konkrete aftaler.

Køreplanen er tænkt som en hjælp og vejledning til dig som møde leder til at styre dialogen frem mod nogle konkrete aftaler. KØREPLAN TIL DIALOG OM GOD FYSISK TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN Forberedelse 1. Vælg på forhånd, hvilket af de fem temaer der skal danne udgangspunkt for mødet. Vælg, om du vil holde et kort møde i plenum

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

KONFLIKTER MELLEM KOLLEGER

KONFLIKTER MELLEM KOLLEGER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver KONFLIKTER MELLEM KOLLEGER TAG HÅND OM KONFLIKTER FØR DE ESKALERER Andreas og Thomas, der er kolleger

Læs mere

Strategisk Forhandling 2.0 Det er din bundlinje!

Strategisk Forhandling 2.0 Det er din bundlinje! Strategisk Forhandling 2.0 Det er din bundlinje! 9. 10. juli 2015 TBA Strategisk Forhandling 2.0 2+2 = 3 Hvordan påvirker din kommunikation dine resultater? Rigtig mange forhandlinger falder sammen på

Læs mere

Samlet Evaluering af Modul 7. Hold feb. og aug. 2011. Januar 2013. Tema: Sygepleje, relationer og interaktioner

Samlet Evaluering af Modul 7. Hold feb. og aug. 2011. Januar 2013. Tema: Sygepleje, relationer og interaktioner Samlet Evaluering af Modul 7 Hold feb. og aug. 2011 Januar 2013. Tema: Sygepleje, relationer og interaktioner Modulet retter sig mod mennesker med eksistentielle problemer og psykologiske krisetilstande.

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Mellemtrin. Verdens bedste skole

Mellemtrin. Verdens bedste skole Verdens bedste skole Verdens bedste skole Mandag Tirsdag Onsdag Torsdag Fredag Dagens tema Hvad er en opfindelse/ innovation? Verdens bedste skole - idéfasen Verdens bedste skole - udvikling Verdens bedste

Læs mere

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Rapport 1 Nordfyns Kommune var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et udviklingsprojekt om medindflydelse

Læs mere

VIDEN K ARRIERE UDVIKLING. Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere

VIDEN K ARRIERE UDVIKLING. Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere K ARRIERE UDVIKLING VIDEN Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere sine egne præstationer. Det er at hjælpe mennesker til at lære, frem for at undervise dem (John Whitmore en

Læs mere

DELTAGERENS VÆRKTØJER TIL ET GODT KOMPETENCE- UDVIKLINGSFORLØB Anvendelse i praksis = effektiv læring

DELTAGERENS VÆRKTØJER TIL ET GODT KOMPETENCE- UDVIKLINGSFORLØB Anvendelse i praksis = effektiv læring DELTAGERENS VÆRKTØJER TIL ET GODT KOMPETENCE- UDVIKLINGSFORLØB Anvendelse i praksis = effektiv læring DELTAGERENS >> Værktøjer til et godt kompetenceudviklingsforløb Arbejdshæftet er udviklet i forbindelse

Læs mere

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet:

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet: Introduktion til redskabet: er et redskab til at undersøge trivslen i en virksomhed. Det kan bruges i mindre virksomheder med under 20 ansatte og man behøver ikke hjælp udefra. Det kræver dog, en mødeleder

Læs mere

Nanoq Akademi 6. feb. 2015. Lederudvikling. Træn dine ledermuskler. Nanoq Akademi, side 1

Nanoq Akademi 6. feb. 2015. Lederudvikling. Træn dine ledermuskler. Nanoq Akademi, side 1 Lederudvikling Træn dine ledermuskler Nanoq Akademi, side 1 Er du ny leder? Eller vil du genopfriske dine lederevner? - Træn derfor dine Ledermuskler Et skræddersyet lederudviklingsforløb i Grønland på

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Til underviseren. I slutningen af hver skrivelse er der plads til, at du selv kan udfylde med konkrete eksempler fra undervisningen.

Til underviseren. I slutningen af hver skrivelse er der plads til, at du selv kan udfylde med konkrete eksempler fra undervisningen. Til underviseren Her er nogle små skrivelser med information til forældrene om Perspekt. Du kan bruge dem til løbende at lægge på Forældreintra eller lignende efterhånden som undervisningen skrider frem.

Læs mere

T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V

T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V - T r i v s e l i m e d a r b e j d e r n e s a r b e j d s l i v T e m a Generelle afgørende faktorer i arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø Relationskompetence

Læs mere

OM MENTORFUNKTIONEN I VIRKSOMHEDSCENTRE

OM MENTORFUNKTIONEN I VIRKSOMHEDSCENTRE OM MENTORFUNKTIONEN I VIRKSOMHEDSCENTRE Dette notat beskriver mentorfunktionen i virksomhedscentrene. Denne funktion omfatter mange andre elementer end mentorfunktionen i individuelle virksomhedsforløb

Læs mere

Trap ned. lær at takle konflikter

Trap ned. lær at takle konflikter Trap ned lær at takle konflikter Indholdsfortegnelse 1. Konfliktfyldte kundesituationer Side 3 2. Konflikttrappen Side 7 3. Redskaber til konflikthåndtering Side 12 4. Ikke alle konflikter kan løses Side

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information Historier om Kommunikation livet om bord og information Kommunikation og information er en vigtig ledelsesopgave. Og på et skib er der nogle særlige udfordringer: skiftende

Læs mere

Konflikthåndtering. freddy.sahl@webspeed.dk

Konflikthåndtering. freddy.sahl@webspeed.dk Konflikthåndtering 1 !" # # 2 Hvorfor arbejde med konflikter? De er uundgåelige frugtbare og smertelige Man kan lære at håndtere dem bedre og dermed minimere vold og lidelser, spare tid, penge og energi.

Læs mere

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Denne vejledning giver hjælp til, hvordan man bruger spørgeskemaet. 2007 Få med denne vejledning hjælp til: - Inspiration til

Læs mere

Skab dig - unik! Kurser Forår 2014

Skab dig - unik! Kurser Forår 2014 Skab dig - unik! Kurser Forår 2014 Forandring fryder, når vaner du bryder. Alle har X-faktor præsentationsteknik og performance Coaching i hverdagen som kommunikationsmetode Sig, hvad du mener på den gode

Læs mere

Konflikthåndtering Sådan håndterer du svære konflikter!

Konflikthåndtering Sådan håndterer du svære konflikter! Foto: Anne Clark Konflikthåndtering Sådan håndterer du svære konflikter! En konflikt løser sjældent sig selv, og konflikter tager energi og fokus fra det egentlige arbejdsområde. Du skal derfor, som leder

Læs mere

Skabelon til projektbeskrivelse

Skabelon til projektbeskrivelse Skabelon til projektbeskrivelse 1. Projektets titel: Livsstilsintervention med Løsninger for Livet 2. Baggrund: Beskriv baggrunden for at der er taget initiativ til projektet, samt hvilken viden projektet

Læs mere

Kommunikation. med gennemslagskraft og power. En af Confex absolut bedste undervisere

Kommunikation. med gennemslagskraft og power. En af Confex absolut bedste undervisere Confex 2-DAGS kursus Kommunikation med gennemslagskraft og power Får du sagt, hvad du vil når du vil? Lær kunsten at føre en ligeværdig dialog og få dit budskab klart igennem En af Confex absolut bedste

Læs mere

Efteruddannelse i inklusion

Efteruddannelse i inklusion Efteruddannelse i inklusion Af: Helle Skjerk, Nordisk NLP Akademi Foto: Personale ved Løgstrup Skole Inklusion er velkommen på Løgstrup Skole At en skole skal inkludere de børn, der er i skoledistriktet,

Læs mere

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI INDHOLD Side 4: Side 8: Side 9: Side 10: Side 11: Side 12: Side 13: Side

Læs mere

Trivselsrådgiver uddannelsen

Trivselsrådgiver uddannelsen Trivselsrådgiver uddannelsen En trivselsrådgiver er en resurseperson i organisationen, som kan udspørge, opsamle og formidle viden om trivsel. Rådgiveren er ikke behandler, terapeut eller proceskonsulent.

Læs mere

Aftale om fælles høj kvalitet i patientuddannelser i Region Sjælland

Aftale om fælles høj kvalitet i patientuddannelser i Region Sjælland Aftale om fælles høj kvalitet i patientuddannelser i Region Sjælland Introduktion Dette dokument beskriver aftalen mellem region og kommuner om fælles høj kvalitet i patientuddannelser i Region Sjælland.

Læs mere

Konflikthandtering og fa Ellesskab O M

Konflikthandtering og fa Ellesskab O M Konflikthandtering og fa Ellesskab o D A O M K E T R I Indhold Materialet består af to bevægelsesøvelser om konflikthåndtering. Den første er en armlægningsøvelse, der illustrerer for eleverne to markant

Læs mere

Den Professionelle Samtale: At kommunikere med psykisk sårbare borgere

Den Professionelle Samtale: At kommunikere med psykisk sårbare borgere Beskæftigelsesfaggruppen i Dansk Socialrådgiverforening Den Professionelle Samtale: At kommunikere med psykisk sårbare borgere Erhvervspsykolog Michael R. Danielsen Program Sygdomsforståelse Hvad indebærer

Læs mere

REGIONAL RAPPORT LANDSDÆKKENDE PATIENTUNDERSØGELSER 2014. Kommentarsamling for Ambulante patienter på

REGIONAL RAPPORT LANDSDÆKKENDE PATIENTUNDERSØGELSER 2014. Kommentarsamling for Ambulante patienter på REGIONAL RAPPORT LANDSDÆKKENDE PATIENTUNDERSØGELSER 2014 Kommentarsamling for Ambulante patienter på ARBEJDSMEDICINSK KLINIK Aarhus Universitetshospital Den Landsdækkende Undersøgelse af Patientoplevelser

Læs mere

Definition af pædagogiske begreber. Indhold. Praksisbaseret, praksisnær og praksisrelateret undervisning. Pædagogiske begreber, oktober 2014

Definition af pædagogiske begreber. Indhold. Praksisbaseret, praksisnær og praksisrelateret undervisning. Pædagogiske begreber, oktober 2014 Definition af pædagogiske begreber I tekster om reformen af erhvervsuddannelserne anvendes en række pædagogiske begreber. Undervisningsministeriet beskriver i dette notat, hvordan ministeriet forstår og

Læs mere

Tag dine Giraf-ører på, når du leder og vejleder

Tag dine Giraf-ører på, når du leder og vejleder Tag dine Giraf-ører på, når du leder og vejleder - om at bruge Empatisk Lytning som leder, coach og terapeut Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk De fleste

Læs mere

Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011

Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011 Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011 Hanne Tietze Vognsgaard Proces&Projektkonsulent HTV 1 Trivsel Sidder du godt? Mærk lige efter. Sidder din sidemand godt? Hvad betyder trivsel for dig derhjemme

Læs mere