Reflexen, Tidsskrift for uddannelser ved Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi, Aalborg Universitet

Transkript

1 Reflexen, Tidsskrift for uddannelser ved Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi, Aalborg Universitet Læringsrum for implementering af akkrediteringsstandarder - En driftsorganisation med et kvalitetsudviklingsprojekt Stud.mag. i Læring og forandringsprocesser Mette Bidstrup Holmgaard, Tanja Lillelund og Trine Krogh Pedersen Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi Aalborg Universitet Abstract Artiklen argumenterer for hvordan en organisation, som primært er styret af drift, kan arbejde med at udvikle et rum for læring, som skal sikre en kvalitetsudvikling af deres praksis. I artiklen præsenteres der opmærksomhedspunkter for, hvordan ledelsen kan stå i spidsen for en deltagerinvolverende planlægning af et kvalitetsudviklingsprojekt. På baggrund af indsamlet empiri på Aalborg Sygehus, præsenteres der konkrete redskaber til at understøtte implementeringsprocessen. Der skal i den interne struktur skabes grundlag for, at medarbejderne kan handle i forhold til et meningsgivende udviklingsprojekt. Der vil i det følgende blive argumenteret for hvilke praksisser og læringsformer, der kan understøtte implementeringen af kvalitetsudviklingen. I undersøgelsen af feltet arbejdes der med tre strategier for vidensdeling: Kodificering, personalisering og socialisering (Netartikel: Eriksen). Med udgangspunkt i de tre vidensstrategier, er der udviklet et design med handlingsmodeller, som kan understøtte afdelingens udvikling og implementering af akkrediteringsstandarder. Baggrund for artiklen Artiklen skrives på baggrund af et projektsamarbejde med en afdeling på Aalborg sygehus, hvor to sygeplejersker, som er udvalgt til at være akkrediteringskonsulenter, står overfor at skulle implementere 71 standarder for god kvalitetssikring på deres afdeling i samarbejde med ledelsen. Dette udspringer som følge af Den Danske Kvalitets Model 1, hvor et nationalt tværgående kvalitetsudviklingssystem, skal implementeres i sundhedsvæsenet. Ledelsen og akkrediteringskonsulenterne skal forberede organisationen og dens medarbejdere, på en formel anerkendelse af at de er kompetente til at udføre deres opgaver. Grundlaget for artiklen er i den sammenhæng en undersøgelse af hvilke praksisser og læringsformer der kan understøtte implementeringsprocessen, med fokus på vidensstrategier

2 Metoden bag Artiklen bygger på et case-studie, hvor der er undersøgt et samtidigt fænomen inden for rammen af dets eget liv, hvor selve casen er implementeringsprocessen af akkrediteringsstandarderne (De Vaus 2001). Gennem den induktive metode er der opnået en generel viden omkring organisationen, ved at sammenfatte observationer af hændelser og fænomener, der er erfaret gennem observationsstudier på afdelingen. Efterfølgende er der gennemført kvalitative interviews med medarbejderne ud fra en deduktiv metode, hvor der tages udgangspunkt i den allerede eksisterende viden fra observationsstudierne. Derudover blev interviewguiden opbygget omkring tre strategier for vidensdeling: kodificering, personalisering og socialisering (Netartikel: Eriksen). Der er efterfølgende foretaget en fortolkning af dataene ud fra den meningskondenserende tilgang, som har skabt grundlag for en efterfølgende analyse (Kvale 1997). Vi er af den opfattelse, at organisationsmedlemmerne har en viden og erfaring, som er betydningsfuld for at skabe udvikling på afdelingen. En fælles strategi for vidensdeling Vidensledelse er et vigtigt værktøj, der ifølge Peter Holdt Christensen, er en måde at organisere en virksomhed på og en metode til at løse udfordringer på og håndtere viden. Vidensledelse er mere end blot ledelse af viden, det handler ikke kun om at udnytte viden, men også om identifikation, skabelse og deling af viden (Christensen 2002:21). For at kunne understøtte implementeringen af standarderne er der foretaget en analyse af afdelingens strategier for vidensdeling, for at finde muligheder for hvordan viden om standarderne kan deles mellem kollegaerne. Med inspiration fra Bo Eriksen (Netartikel: Eriksen) arbejdes der med at styrke de tre vidensstrategier (kodificering, personalisering og socialisering), som kan siges at rumme alle grunddimensionerne i organisatorisk læring, i form af: videnstilegnelse, spredning af viden, fortolkning af viden, organisatorisk hukommelse (Laursen & Rasmussen 2007). Implementering af akkrediteringsstandarderne, skal i henhold til visionen for Den Danske Kvalitets Model, skabe en kultur, hvor løbende kvalitetsudvikling bliver en integreret del af det daglige arbejde ( Ud fra dette argumenteres der for, at akkrediteringsprojektet skal blive en del at afdelingens socialiserede viden ud fra en deltagerinvolverende strategisk planlægning. Akkrediteringskonsulenterne anvender primært den kodificerede vidensstrategi, via planchemateriale, til at formidle om standarderne, men dette fungerer på nuværende tidspunkt ikke optimalt for implementeringsprocessen. Den personaliserede vidensstrategi ses blandt andet på afdelingen ved at medarbejderne er delt ind i interesse- og ansvarsområder. Der er dermed en række ekspertpersoner, som har viden inden for specifikke områder. Koalitionen for akkrediteringsprojektet, som består af ledelsen og akkrediteringskonsulenterne, er ligeledes i besiddelse af en stor viden om projektet. En 2

3 udviklingsopgave består i at få integreret de medarbejdere, som har en stor personaliseret viden, og den viden, som koalitionen har, med organisationens socialiserede og kodificerede viden, da dette kan være med til at understøtte implementeringsprocessen. Lederen i spidsen for forandringen Formålet med Den Danske Kvalitetsmodel er, at der skal skabes løbende læring og kvalitetsudvikling ude i organisationerne. Hvordan den enkelte afdeling vil få standarden implementeret, er lagt ud til afdelingens eget ansvar. Det kan være en vanskelig opgave for organisationsmedlemmerne, set ud fra at deres mål er at producere ydelser, og ikke at producere læring, og at de i forvejen er fuldt ud optaget af de daglige ansvarsområder (Illeris 2007: 232). I den sammenhæng kan det argumenteres for at der skal ske et niveauspring, hvor der først skal igangsættes et samlet udviklingsprojekt for afdelingen, hvor der skabes et rum for læring, før at der kan arbejdes med de enkelte standarder. I praksisfællesskabet afhænger læringen af den adgang, der er til læringssituationer, hvilket er de daglige aktiviteter, som medarbejderen kan deltage i. Her er der organisatoriske faktorer, der spiller ind, for hvornår og hvordan medarbejderne kan inddrages i hverdagen (Nielsen & Kvale 1999: 117). John P. Kotters faseopdelte forandringsledelsesmodel er anvendelig som en normativ opskrift på, hvordan ledelsen skal agere for at akkrediteringsprojektet bliver succesfuldt (Dahl og Juhl 2009: 188). Når man designer og faciliterer processer i forbindelse akkrediteringsprojektet, kan Kotters model anvendes som en række opmærksomhedspunkter for ledelsen. Det afgørende er, at akkreditering er et forandringsprojekt der understøttes af ledelsen. Akkrediteringskonsulenterne oplever, at de skal opfinde den dybe tallerken for at kunne implementere standarderne på afdelingen. I henhold til Kotters er det afgørende at der skabes mulighed for at akkrediteringskonsulenterne kan handle, ved at lederen reducerer de barrierer som vanskeliggør deres arbejde. Læring i et praksisfællesskab Koalitionen for akkrediteringsprojektet anvender på nuværende tidspunkt en strategi, hvor medarbejderne ikke selv skal være aktive: Vi havde jo snakket om, hvordan vi skulle få alle vores nye budskaber ud til vores kollegaer [ ] det skulle være noget der fangede deres opmærksomhed, uden at det gjorde noget aktivt for det selv [ ] (Akkrediteringskonsulenten). Denne strategi begrundes med, at medarbejderne har rigeligt at gøre med deres egne opgaver, hvilket understøttes af medarbejderne, som har svært ved at se meningen med projektet. Hvis implementeringsprocessen skal blive en succes, skal medarbejderne set ud fra Etienne Wengers teori om praksisfællesskaber, deltage i en social proces omkring akkrediteringsprojektet. Ud fra 3

4 Wengers forståelse er praksis [ ] først og fremmest en proces, hvorigennem vi kan opleve verden og vores engagement deri som meningsfuldt (Wenger 2004: 65). Ud fra denne optik skal medarbejderne deltage i et praksisfællesskab omkring akkrediteringsprojektet, hvorved det kan skabe en følelse af mening, og et rum for læring af akkrediteringsstandarderne. Under vores interviews fortæller medarbejderne, at de foretrækker at prøve tingene af i praksis, når de skal lære nyt. Mesterlærebegrebet har ifølge Nielsen og Kvale en stor betydning i forhold til social læring, og mester-lærling relationen er central i praksisfællesskabet (Nielsen & Kvale 1999:127). Denne betydning er derfor medtænkt i designet for implementeringen af standarderne. Design for implementering af akkrediteringsstandarder Ud fra den indsigt, som der er blevet præsenteret gennem artiklen, har nøglebegreberne for designet været medarbejderdeltagelse og meningsskabelse. Akkreditering er et fælles projekt, i form af, at det er alle som skal akkrediteres, ud fra om de er kompetente til at udføre deres opgaver. Det samlede design, er centreret omkring to fokusområder: 1. Fokuspunkt: Skabelse af en stærk styrende koalition. 2. Fokuspunkt: Introduktion til deltagerinvolverende planlægning. Fokus skal flyttes fra kun at have interesse for sin egen del, til at se tingene i sammenhæng med hinanden. Vi vil i følgende give et kort indblik i, hvilke kreative tiltag der er blevet designet. For at skabe en stærk styrende koalition for akkreditering skal ledelsen stå i spidsen for forandringen, og skabe mulighed for, at de, som der skal føre standarderne ud i praksis, reelt har mulighed for det. Derudover kan de mange kompetencer på afdelingen, i form af personaliseret viden, være med til at styrke koalitionen. Dette kan foregå ved, at koalitionen understøttes af kollegaers ekspertviden, som mentorer for akkrediteringsstandarderne. De eksperter, der er indenfor hver interesse- og ansvarsområde, kan betegnes som mentorer for specifikke standarder, ud fra den viden de har tilegnet sig. Derudfra foreslår vi at skabe en kommunikationskæde, hvor en ekspert har ansvaret for at lære to kollegaer om en specifik standard, hvorefter de bliver mentorer for at lære yderligere to kollegaer om standarden. På nuværende tidspunkt udarbejder akkrediteringskonsulenterne, som nævnt, plancher for at give deres kollegaer informationer om standarderne, men de er usikre på hvorvidt medarbejderne læser plancherne og tager den nye viden til sig. Vi har i den sammenhæng designet en Pil for et fælles projekt, som skal være med til at simplificere standarderne, så disse bliver mere overskuelige for medarbejderne og koalitionen. På gangen, hvor der er allermest aktivitet på sygehuset, skal der hænges en stor pil op, som er inddelt i indikatorer (delmål) for den enkelte standard. Hver indikator udgør en viden, som 4

5 medarbejderne skal have om standarden. Når medarbejderen har tilegnet sig denne viden, kan der placeres en smiley på feltet. Medarbejderen er dermed aktiv deltagende og de skal tage stilling til egen læreproces. Når der er smilyer på alle indikatorerne, er målet nået, og dermed skabes der små hurtige sejre, som ifølge Kotter er af stor betydning, for at holde forandringsprocessen i gang. Referencer Christensen, Peter Holdt Om videnledelse perspektiver til reflektion 1. udgave, Samfundslitteratur De Vaus, David. Research Design in Social Research Sage Publications. Illeris, Knud Læring. 2. udgave, 1. oplag. Roskilde Universitetsforlag. Juhl, Andreas Granhof og Dahl, Christian Den professionelle proceskonsulent. 1. Udgave, 1. Oplag. Hans Reitzels Forlag. Kotter, John P I spidsen for forandringer. 1. udgave. 1. opslag. Copyright Industriens Forlag Kvale, Steinar Interview. En introduktion til det kvalitative forskningsinterview. 1. udgave, 12. oplag. Hans Reitzels Forlag. Laursen Erik & Rasmussen, Jørgen Gulddahl Organisationens læring gennem udviklingsprojekter. Aalborg Universitetsforlag. Nielsen, Klaus & Kvale, Steinar Mesterlære læring som social praksis 2. oplag. Hans Reitzels forlag Thorsvik, Jan & Jacobsen Dag Ingvar Hvordan organisationer fungerer. Indføring i organisation og ledelse. 1. udgave, 3. oplag Hans Reitzels Forlag. Wenger, Etienne Praksis fællesskaber. 1. udgave, 3 opslag. Hans Reitzels forlag Artikel: Netartikel: Eriksen. Internet: 5