Aktiv ledelse i en krisetid

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Aktiv ledelse i en krisetid"

Transkript

1 Aktiv ledelse i en krisetid

2 Udgiver: PricewaterhouseCoopers Redaktion og ekspedition: Strandvejen 44, 2900 Hellerup Redaktion: Jesper Bo Winther (ansv.), Kristian B. Lassen, Henrik Axelsen, Bent Jørgensen og Poul Hæstrup Layout og tryk: TrykBureauet A/S Oplag: ISBN: Redaktionen er afsluttet marts Aktiv ledelse i en krisetid omhandler konkrete emner og for hold, som vi har udvalgt. Bogens indhold er derfor vejledende, og konkrete forhold kan kræ ve konsultation. Denne publikation udgør ikke og kan ikke erstatte professionel rådgivning. PricewaterhouseCoopers påtager sig intet ansvar for tab, nogen måtte lide som følge af handlinger eller undladelser baseret på publikationens indhold, ligesom PricewaterhouseCoopers ikke påtager sig ansvar for indholdsmæssige fejl og mangler. Kopiering af bogens materiale kan ske til eget brug til undervis ning. Erhvervsmæssig udnyttelse af materiale i bogen kræver skriftlig til ladelse af PricewaterhouseCoopers. Enhver anvendelse af materiale skal tydeligt angive kilde, samt at PricewaterhouseCoopers har ret tig hederne til materialet PricewaterhouseCoopers. PricewaterhouseCoopers betegner det netværk af virksomheder, der er omfattet af PricewaterhouseCoopers International Limited, hvor hver enkelt virksomhed er en særskilt og uafhængig juridisk enhed. M&C

3 Aktiv ledelse i en krisetid

4 Indhold Forord Indledning og formål Dagen efter krisen Strategier for turnaround De grundlæggende strategier i en turnaround-proces Kan virksomheden reddes? Indgreb og indledende diagnose Årsager til krisen og valg af strategi Stærkt eller svagt udgangspunkt for turnaround Krisestabilisering Likviditetsstyring på kort sigt Likviditetsforbedrende tiltag Ledelsestiltag Strategisk fokus Hvorfor skal strategi med i en turnaround? Hvilke aktiviteter er kritiske i strategiarbejdet? Hvordan kan analyserne laves effektivt, og tidsforbrug optimeres? Ledelse og organisation Hvem skal lede turnaround Turnaround-ledelsen Forandringsledelse Forretningsplan Kommunikation Organisatoriske ændringer Økonomistyring Økonomistyring og sammenhæng til forretningsplanen Budgettering Kalkulationer og rapportering Kritiske processer Outsourcing Finansiel rekonstruktion Modeller for rekonstruktion Finansiering af rekonstruktion

5 10 Skat, moms og afgifter ved turnaround Skat ved turnaround Moms og afgifter ved turnaround Bilag - Skattekort

6 Forord Den globale finanskrise påvirker nu virksomheder i alle størrelser og brancher. Krisen begyndte at rulle i 2007, tog fart i 2008 og er i 2009 blevet nærmest altomfattende. Nogle er naturligvis mere påvirket end andre men ingen virksomhed går helt fri. Alle er nødt til at forholde sig til, hvad finanskrisen og de negative vækstudsigter indebærer af trusler og muligheder. Finanskrisen er ikke alene påtrængende for den akut ramte og lukningstruede virksomhed, der pludselig må erkende, at den reelt kæmper for sin overlevelse. Eller for virksomheden, der mærker indtjeningen falde markant og derfor har brug for at udvikle en klart fokuseret strategi for at kunne overleve med en acceptabel indtjening. Krisen er også afgørende for den virksomhed, der ellers ikke umiddelbart føler sig ramt på økonomien. Den ikke-kriseramte virksomhed vil nemlig kunne gribe de muligheder, krisen skaber, til at udvikle sit marked og sin forretning. Uanset om man tilhører den ene, den anden eller den tredje kategori, er der en række centrale udfordringer, man må forholde sig til. PricewaterhouseCoopers har udarbejdet 10 gode råd til, hvad virksomhedsledere i øjeblikket bør overveje mere end nogensinde før: 1. Dobbelttjek Vær sikker på, at du forstår hele billedet og ikke kun det, du ønsker at tro på. Analysér de mekanismer, der driver virksomheden, og forstå, hvad du gør bedst og hvorfor. Afklar, hvordan virksomheden påvirkes af den aktuelle situation. 2. Tag de hårde beslutninger I usikre og omskiftelige tider er timingen af de hårde beslutninger ekstremt afgørende. Fokusér på de områder, der genererer værdi, og på de primære risici i virksomheden. Læn dig ikke tilbage og afvent. Vinderne er de virksomheder, der er i stand til at positionere sig offensivt, så de får værdi af fremgangen når den kommer. 3. Husk, at cash is king Sørg for, at dine finanser og working capital er optimeret. Beskyt din likviditet og vurdér, hvor udsat din situation er. Overvåg din performance i forhold til finansielle og ikke-finansielle covenants i låneaftalerne. Vælg en praktisk og systematisk metode til at styre din likviditet. 5

7 4. Fokusér på det, der virkelig betyder noget Evaluér, hvilke produkter, kunder og salgskanaler der skaber eller nedbryder værdi. Revurdér dine investeringer: Er der f.eks. initiativer, der bør stoppes eller udsættes? 5. Håndtér dine omkostninger Gå direkte efter aktiviteter og omkostninger, som ikke skaber værdi, i stedet for at tage omveje. Sørg for at skaffe dig bedre værdi og reducér unødig kompleksitet. Revurdér og forenkl din forretningsmodel. 6. Pålidelig håndtering af information er vigtigt Din måde at håndtere informationer på er vigtigere nu end nogensinde før. Sørg for at have klart definerede og konkret målbare KPI er. Beslutninger skal være baseret på fakta og skal træffes hurtigere end ellers. 7. Opstil forskellige scenarier Vindervirksomheder er fleksible og tilpasningsdygtige. Opstil scenarier for finansielle, operationelle og personalemæssige hændelser. Scenarierne skal tage højde for, hvordan den aktuelle økonomiske situation kan påvirke din virksomhed. Tilpas dig hurtigt og skaf dig overblik over dine operative, taktiske og strategiske muligheder. 8. Sæt pris på dine medarbejdere Hyppig, klar og åben kommunikation har stor positiv indflydelse på medarbejderes engagement. Identificér talenter og nøglemedarbejdere og udarbejd individuelle, motivationsfremmende karriereforløb for dem. Det er helt afgørende for din fremtidige forretning, at du konstant kan fastholde, motivere og udvikle de bedste medarbejdere. 9. Tag dine interessenter med Evaluér dine interessenter og de konsekvenser, krisen vil have for dem. Forstå deres dagsorden. Det er vigtigt at bevare en løbende og åben dialog med dem. 10. Udnyt gode muligheder Du skal fortsat udvikle nye gode ideer og investere i de områder, der kan give dig vækst i fremtiden. Husk dit brand. Tænk langsigtet. Tænk ud over næste kvartal. 6

8 Krisens omfang og dybde er kommet bag på mange virksomheder. Derfor bør virksomhedens risikostyring revurderes med det mål at opbygge et decideret kriseberedskab, der gør det muligt at handle og træffe beslutninger i krisen. Mange virksomheder erkender krisen så sent, at de reelt ikke står til at redde. For forskellen på en krise og en mulighed er jo netop, hvor hurtigt man opdager den. Jo tidligere krisetegnene identificeres og analyseres, desto større er mulighederne for at håndtere den nye situation succesfuldt. Det afgørende er at gribe ind og handle, mens der stadig er manøvrerum. Vi håber, at denne bog kan inspirere til en dybere forståelse af, hvad man som virksomhedsleder bør overveje i en krisetid. Uanset om man er leder af en stor eller en lille virksomhed, er akut kriseramt eller er i en situation, der åbner nye muligheder for at profitere af krisen. Med venlig hilsen PricewaterhouseCoopers 7

9 1 Indledning og formål I de seneste måneder har der været talt og skrevet meget om krise på det finansielle marked og om den økonomiske afmatning i Danmark og på flere af vores vigtige eksportmarkeder. Kriser på det makroøkonomiske niveau gør det selvsagt ikke lettere at drive virksomhed hverken lokalt eller internationalt. En analyse foretaget af PricewaterhouseCoopers i efteråret 2008 viser, at mange danske virksomheder allerede ved indgangen til 2008 havde store problemer med at tjene penge. Analysen af de 865 største virksomheder afslørede, at andelen af tabsgivende virksomheder i visse brancher udgjorde helt op til 40 pct. I gennemsnit havde over 15 pct. af de danske virksomheder i 2007 en negativ indtjening før afskrivninger. De dramatisk ændrede markedsvilkår kraftigt faldende forbrug, stigende ledighed og pressede finansielle markeder betyder, at mange danske virksomheder går en overordentligt vanskelig tid i møde. Erfaringen fra tidligere tiders kriser viser dog, at der er kolossal stor forskel på, hvordan virksomheder klarer sig. Forskellen på krisernes tabere og vindere er den enkle, at vinderne har været bedre til styring og ledelse. Vinderne har ikke mindst haft fokus på stram styring og optimering af likviditet, kontrol med omkostninger samt brug af præcis risikostyring bl.a. i form af scenarieplanlægning. Derudover har vinderne forstået at tilpasse sin mere langsigtede strategi til nye markedsvilkår med eksempelvis både lavere efterspørgsel og pres på priser. Den nuværende økonomiske situation vil for mange danske virksomheder skabe et miljø, der bedst kan sammenlignes med det, kriseramte mennesker oplever: Usikkerhed om fremtiden og begrænsede handlemuligheder. For virksomhederne skyldes mange af udfordringerne stram likviditet og manglende finansiering samt ikke mindst det pres, interessenter lægger på virksomheden for at få den til levere løsninger og produkter på det korte sigt. Konkurser og fallerede virksomheder koster samfundet dyrt. Den samfundsmæssige bundlinje er tab af penge og tab af arbejdspladser. PwC s erfaring er, at mange af de værktøjer, tidligere krisers vindervirksomheder benyttede, er nødvendige elementer for, at en kriseramt virksomhed kan gennemføre en succesfuld turnaround. Vores seneste erfaringer med rådgivning af danske virksomheder i krise har overbevist os om, at mange ledere har et behov for at have en referenceramme at forholde sig til i arbejdet med kriseledelse. Denne bog handler om vores erfaring med metoder, der kan vende situationen for en kriseramt virksomhed, så den bliver økonomisk bæredygtig. Turnaround er processen for omstilling fra en kriseramt virksomhed til en levedygtig, fortsættende virksomhed Når krisen er vendt, og udviklingen er positiv, kan en langsigtet plan omfatte optimering af indtjeningen, likviditeten osv. Det er naturligvis en strategi, der ligger et stykke vej ude i fremtiden, når man står i en umiddelbar krise med et ubønhørligt krav om turnaround. Men selv en virksomhed, der udarbejder en målrettet og effektiv turnaround-strategi, vil have en risiko for at havne i en konkurssituation. 9

10 Turnaround må ikke forveksles med almindelig rådgivning for velfungerende virksomheder. Ikke-kriseramte virksomheder vil have økonomisk og tidsmæssig handlefrihed til at analysere situationen og på den baggrund træffe de bedst mulige beslutninger. I krisesituationer har man sjældent mulighed for at gennemføre de bedste løsninger: Man må ofte nøjes med at gennemføre de tiltag, der faktisk er mulige. Der er en verden til forskel. En kriseramt virksomhed er underlagt tre grundlæggende betingelser: Begrænset økonomisk handlefrihed. Kreditter og anden finansiering er begrænsede, og beslutninger må tages inden for snævre rammer Tidsmæssigt pres. Beslutningerne om forandringer skal tages inden for en relativt kort tidshorisont. Det betyder, at beslutningsgrundlaget sjældent vil være fuldstændigt Manglende tillid fra omverdenen. Tilliden fra pengeinstitut, andre finansieringskilder og eventuelle aktionærer vil ofte være bragt i fare. Denne tillid skal genopbygges. En turnaround-situation kræver derfor en bevidst og gennemarbejdet kommunikationsstrategi. Forstå din virksomheds livscyklus Mange virksomheder vil på et tidspunkt havne i en krisesituation. Krisen kan hænge sammen med, hvor virksomheden er i sin livscyklus. Men den kan også skyldes enkeltstående begivenheder som f.eks. den markante aktuelle markedskrise, hvor faldende efterspørgsel, mangel på likviditet og finansiering er hovedelementerne. Undersøgelser viser, at de hyppigste årsager til en virksomheds krise er 1) utilstrækkelig ledelse, 2) for høj finansiel gearing og 3) dårlig økonomi- og risikostyring. Det er således interne faktorer, der bestemmer krisens alvor. Med de nuværende eksterne markedsvilkår er interne forhold som ledelse og styring helt afgørende. De forskellige mulige årsager til virksomhedernes krise beskrives nærmere i kapitel 3. Figuren nedenfor viser virksomhedens klassiske livscyklus fra etablering, over modning og til krise. I kriseperioden i den højre halvdel af kurven konfronteres ledelsen med en række opgaver og udfordringer for at styre virksomheden. Det er erfaringen, at jo tidligere i afmatningsforløbet krisen opdages og erkendes, desto bedre er ledelsens muligheder for at vende situationen. 10

11 Virksomhedens livscyklus Modning DEMISE CURVE I krise, ikke erkendt TURNAROUND /EXIT (Børsnotering) I krise, men under kontrol Ekspansion Mistet kontrol Tab af værdier Idéfase Hurtig vækst Likvidation En finansiel rekonstruktion kan være nødvendig En meget væsentlig del af en turnaround er ofte at tilvejebringe et nyt kapitalgrundlag for den fremtidige virksomhed. Denne såkaldte rekonstruktion kan principielt ske ved tilførsel af frisk kapital eller ved nedskrivning af den aktuelle gæld. I praksis ser man ofte en kombination af de to modeller eller en form for afledt metode, f.eks. anvendelse af ansvarlig lånekapital. Selv om bogen ikke direkte beskæftiger sig med de insolvens- og konkursretlige forhold, findes der i kapitel 9 en koncis opsamling omkring finansiel rekonstruktion. Ledelsen i en kriseramt virksomhed må turde tage risici Arbejdet med at gennemføre en målrettet turnaround indebærer naturligvis, at ledelsen får en noget anden hverdag, end den ellers har været vant til. Der er alt andet lige en større risiko for, at ledelsen kan pådrage sig et ansvar hvilket der er al mulig grund til at være opmærksom på. Der bør derfor hentes kompetent rådgivning hos virksomhedens advokat. Og ledelsen bør i rimelig og forsvarlig grad altid afdække de forretningsmæssige risici. Forsigtigheden bør dog ikke blive så massiv, at det decideret hindrer driften af virksomheden. I så fald er der ikke anden udvej end at standse betalingerne og følge det formelle insolvenssystem. Begrebet insolvens betyder netop, at en virksomhed ikke kan betale sine forpligtelser i takt med, at de forfalder. Insolvensbegrebet kan være en hjælp, når ledelsen skal vurdere og veje ansvar op mod risici. I turnaround-situationen skal der træffes mange beslutninger og de skal træffes hurtigt. Og de vil i mange tilfælde være kortsigtede. Men beslutningerne bør også vurderes i et langsigtet perspektiv. Turnaround-ledelsens beslutninger baserer sig jo på en kombination af forventninger til fremtiden og en nuanceret forståelse af den situation, som virksomheden befinder sig i. Der skal ikke tages unødige eller ukalkulerede risici. Omvendt 11

12 bør ledelsen heller ikke hugge bremserne i, hver gang der er optræk til risiko. Kriseledelse er pr. definition risikabel. Ledelsen må hurtigt skabe sig overblik over relevante love og regler Det er væsentligt, at ledelsen hurtigt får et overblik over relevante regler og love for at sikre sig, at virksomheden overholder bestemmelserne. Hvis lovgivningen ikke overholdes, kan ledelsen pådrage sig ansvar med bøde eller erstatning til følge. Ledelsen i den kriseramte virksomhed bør som minimum få overblik over de relevante regler inden for: Aktieselskabsloven/Anpartsselskabsloven f.eks. ledelsens ansvar for at kontrollere virksomheden og sikre, at kapitalkravene overholdes, og at likviditeten er tilstrækkelig Kildeskatteloven afregning af A-skat mv. Momsloven afregning af moms Andre afgiftslove Miljølovgivningen Konkursloven omstødelige dispositioner mv. Hvis virksomheden er et pengeinstitut, et forsikringsselskab eller en lignende virksomhedstype, der er reguleret under Finanstilsynet, skal ledelsen være opmærksom på yderligere en række forhold. Men uanset hvilken regulering virksomheden er underlagt, bør ledelsen som tidligere nævnt altid sørge for at søge juridisk bistand. Det er den bedste måde at sikre sig, at man overholder de relevante regler og love. En vellykket turnaround falder i tre faser I PricewaterhouseCoopers har vi gennem vores arbejde med kriseramte virksomheder udviklet og benyttet en metode, som kan skabe den nødvendige turnaround. Metoden falder i tre faser, hvor de to første kan betragtes som de akutte, kortsigtede dispositioner, og den tredje fase er den langsigtede implementering af turnaround-strategien: Fase 1: Indgreb. I denne fase skaber vi sammen med ledelsen opmærksomhed om problemet i virksomheden. Fasen vil typisk indeholde en hurtig vurdering af virksomhedens finansielle sundhedstilstand og dens kortsigtede overlevelsesmuligheder. Der foretages som regel en vurdering af, om der skal arbejdes videre med en finansiel rekonstruktion eller eventuelt et salg af hele eller dele af virksomheden. På baggrund af disse vurderinger bestemmes omfanget og retning af det videre arbejde. Fase 2: Diagnose. I denne fase foretages en tilbundsgående analyse, der afklarer virksomhedens finansielle situation og de grundlæggende årsager til virksomhedens problemer. Samtidig identificerer vi de kortsigtede muligheder for likviditetsforbedring det vil sige krisestabilisering. Analysen indeholder også forslag til operationelle og strategiske ændringer i virksomheden på mellemlang sigt samt en plan for, hvordan tiltagene kan implementeres. 12

13 Fase 3: Implementering. Denne del er den længste og vigtigste i processen. Det er her, værdien i virksomheden skal genoprettes. Det altafgørende i denne fase er, at den udarbejdede plan udmøntes i nogle helt klare operationelle mål. En anden afgørende faktor er, at der uddelegeres ansvar til de nøglepersoner, som vurderes at være kritisk afgørende for implementeringen af de nødvendige tiltag. Endelig er løbende kommunikation til organisation, aktionærer og långivere vigtige elementer for at holde processen på rette spor. I praksis vil implementeringen ofte blive sat i gang sideløbende med fase 1 og 2 indgreb og diagnose. Der vil nemlig ofte være behov for implementering af helt kortsigtede initiativer for at stoppe en eventuel løbende forværring af likviditetsbalancen. Som det fremgår af figuren nedenfor, er det afgørende fra begyndelsen at kunne fokusere, skabe fælles fodslag og sætte de planlagte initiativer i gang. Det gøres gennem forbedringer og med respekt for virksomhedens stabilitet, som meget gerne skulle kunne fastholdes gennem processen. Typisk 4-6 uger Typisk 6-24 måneder Indgreb Diagnose Implementering Kritiske succesfaktorer: Ledelsen skal være ombord svage ledere skal udskiftes Accept og deltagelse fra bestyrelse og ejere er kritisk Hurtig vurdering af sundhedstilstand. Kritiske succesfaktorer: Benchmarking er der strukturelle industriproblemer Forståelse og overblik over hele forsyningskæden fra salg til produktion Dataanalyse er budbringer Fokus er initialt på interne quick wins og likviditet Identificér og valuér områder, der kan forbedres. Kritiske succesfaktorer: Sæt klare mål og skab konkrete og prioriterede handlingsplaner Kommunikér løbende til alle interessenter såvel interne som eksterne Vær sikker på, at den ansvarlige leder er tilstrækkelig handlekraftig hurtig eksekvering er nøgleordet. 13

14 2 Dagen efter krisen Økonomisk nedtur. Ordet var nærmest bandlyst fra medierne og kapitalverdenen for bare få år siden. Nævnte nogen, at væksten ville ende, blev det tolket, som om de talte om en uvirkelig dommedag. Kunderne strømmede til alle brancher, virksomhedsledelser investerede med høj risikovilje og brugte massive ressourcer på rekruttering og medarbejderudvikling. Verden opførte sig, som om der ikke fandtes konjunktursvingninger, og de fleste følte, at forbrugsfesten ville vare evigt. Lige så uvirkeligt synes det at tale om lysere tider og opsving i den nuværende krisesituation. Verden blev fanget på sengekanten af den globale, finansielle krise. Derfor ser vi nu virksomhedsledere, der retter deres fulde opmærksomhed mod næste måneds indtjening, konsolidering og kortsigtet overlevelse og som sætter alt ind på at maksimere indtjeningen fra eksisterende markeder. Planer om nye investeringer og udvidelse af forretningen ligger i dvale. Men ligesom vækstbølgen varer krisen ikke ved. Det er svært at afgøre, hvor lang og omfattende afmatningsperioden bliver, men vi kommer til at opleve vækst og optimisme på markederne igen. En dag lader kapitalmarkederne igen pengene flyde mere frit, bankerne lemper igen deres udlånspolitikker, og forbrugernes tillid til virksomhederne vil igen sætte afsætningstempoet i vejret. Virksomheder skal være klar til at gribe den nye dag og de muligheder, en økonomisk optur bringer. I en tid, hvor ledere står over for nogle af de mest ekstreme kortsigtede udfordringer nogensinde, virker det måske ikke presserende at overveje, hvad der skal være virksomhedens træk, når verdensøkonomien igen ser solid ud. Ikke desto mindre er fremtidens vindere de virksomheder, der forstår at udnytte krisens potentialer, eller som minimum har strategien for en ny vækstperiode klar i skuffen og kan implementere den, så snart konjunkturerne vender. Dette kapitel ser nærmere på, hvordan virksomheder med fordel kan udnytte krisen efter den første spæde start på et nyt opsving. Din aktuelle situation bestemmer fremtiden Mange virksomheder sidder selv med nøglen til at komme styrket ud af krisen. Men virksomhedens aktuelle situation afgør, hvilken dør ledelsen skal tage. Derfor bør afsættet til en strategi ud af krisen være et realistisk tjek af virksomhedens økonomiske udgangspunkt lige nu og her. Et realistisk tjek af virksomheden vil placere den i en af nedenstående tre kategorier: I livstruende likviditetsmangel Under indtjeningsmæssigt pres Klar til at udnytte krisen ekspansivt. 14

15 Virksomhedens fokus, muligheder og råderum afhænger af, i hvilke af ovenstående kategorier virksomheden befinder sig. Virksomheden med livstruende likviditetsmangel har begrænset handlefrihed. Her handler det om kortsigtet overlevelse. Virksomheden med pres på indtjeningen står over for lidt flere handlemuligheder og længere tidsperspektiv. Mens virksomheden med forholdsvis solide økonomiske reserver stort set kan vælge frit mellem mulighederne for ekspansion. Virksomheder med økonomisk råderum kan for alvor udnytte krisen til at styrke forretningen mange år frem i tiden. Det kan for eksempel ske gennem billige investeringer i materiel eller opstartsvirksomheder, der akut mangler investorer i denne tid. Handlemulighederne inden for de tre kategorier afhænger også af, hvilken branche virksomheden befinder sig i. Nogle brancher er endnu ikke påvirket af krisen, og hjælpepakker til den finansielle sektor sender flere kapitalvirksomheder i anden eller tredje kategori, hvor de ellers ville være truet på deres eksistens. Alt efter situationen bør virksomhederne have fokus på følgende: Livstruende likviditetsmangel. Overlevelse på kort sigt. Virksomheden bør have øjeblikkelig fokus på at fremskaffe likviditet og quick wins også ved at granske omkostningerne. Den kan overveje frasalg ikke nødvendigvis for at optimere virksomheden, men som nødværge for at overleve. Under indtjeningsmæssigt pres. Virksomheden bør anskue situationen med største alvor og handle proaktivt. Det gælder om ikke at bringe virksomhedens overlevelse i fare. Ledelsens handlinger vil typisk være en kombination af quick wins, etablering af risikostyringssystemer og en fornyet strategiplan på mellemlang sigt. Klar til at udnytte krisen ekspansivt. Virksomheden med ekspansive planer bør have proaktive planer for ekspansion øverst på agendaen. Uanset hvilken situation virksomheden befinder sig i, bør den handle proaktivt under krisen for at komme sikkert ud på den anden side. En række af verdens absolutte topledere taler ifølge PwC s årlige CEO-undersøgelse om, at vi har en strukturel krise og ikke en cyklisk krise. En cyklisk krise er udtryk for de sædvanlige udsving, vi oplever i økonomien over tid. En strukturel krise er langt mere grundlæggende. Flere sammenligner den nuværende situation med 1930 erne, hvor især USA var præget af stor arbejdsløshed, væsentlige gældsætninger og faldende priser. Under en strukturel krise bør virksomheder ændre fundamentalt i forretningsgrundlaget og fokusere på konsolidering, mener de adspurgte CEOs. Fremtidens vindere Konsolidering sikrer virksomheden her og nu, men rækker formentlig ikke til en plads blandt vinderne efter krisen. PwCs CEO-undersøgelse giver indsigt i, hvilke virksomheder der for alvor kommer til at rejse sig fra asken, når krisen letter. Undersøgelsen bygger på besvarelser fra og interviews med over 1124 CEOs fra mere end 50 lande fra efteråret Hver især har lederne svaret på spørgsmål om, hvordan de udstikker den strategi, der skal lede deres virksomhed gennem krisen og give dem succes efter ned- 15

16 turen. Og der er stor enighed, når de vurderer, hvad en fremtidig succesfuld virksomhed allerede nu skal holde sig for øje. Mere end 90 procent af de adspurgte topledere mener, at fire faktorer er helt afgørende for fremtidig vækst. Fremtidens vindervirksomhed har: Tilpasningsevne i forhold til omkostninger, investeringer, markeder og produkter Fokus på kunder Satsning på talentudvikling og fastholdelse Et godt omdømme. Undersøgelsens deltagere pointerer, at det tager årevis at opbygge konkurrencemæssige fordele ud fra de fire faktorer ikke kvartaler. Derfor håber de forskellige CEOs, at verdens ledere og især de finansielle markeder vil ændre den kortsigtede tankegang, der herskede indtil krisen. Selvfølgelig bør virksomheder især dem med livstruende likviditetsmangel handle nu og her for at redde sig gennem krisen, men ledere må ikke glemme de lange seje træk for at vedligeholde kundeloyalitet, omdømme og udvikling af medarbejdere. Gør de det, risikerer de at stå midt i et nyt opsving med færre kunder, et blakket ry og mangel på kvalificeret arbejdskraft. For at opsnuse og udnytte krisetidens muligheder uden at gå på kompromis med de fire vinderfaktorer kan virksomheden med fordel optimere arbejdet på især tre områder af forretningen: Investeringer, indhentning af viden om markederne og talentudvikling. De næste afsnit viser, hvordan ledere griber de tre områder an under recessionen. Investeringer under krisen Den aktuelle krise tvinger virksomheder til at revurdere investeringer. Ledelsen må se ekstra kritisk på sin investeringsportefølje og måske i en periode være mere konservativ og satse mere sikkert på en snævrere portefølje. De adspurgte CEOs i PwC s undersøgelse vil lægge stor vægt på deres beslutningsgrundlag, når de foretager fremtidige investeringer. Det vil sige, at de satser på mere tilbundsgående kalkuleringer, inden de investerer. Enhver investering bør beregnes grundigt med både forventede omkostninger og indtjening over en længere årrække. I opgangstider vinder virksomheder måske på én ud af fem vilde idéer, taber på de fire smuttere og er tilfredse med det overordnede resultat. I den nuværende situation må en vis grad af pessimistisk beregning i stedet være at foretrække. Her gælder det om at stille sig selv spørgsmål som: Hvad sker der med investeringsprojekterne, hvis recessionen varer år 2010 med? Sanering af virksomhedens kerneområder vil også ofte være en kortsigtet og fornuftig strategi, mens opkøb og fusioner kan være usikre og alt for omkostningsfulde for virksomheden. Ifølge CEO-undersøgelsen forventer topcheferne, at antallet af joint ventures kommer til at overstige antallet af fusioner og opkøb i nedgangsperioden. I hvert fald på kort sigt. Her og nu tegner joint ventures til at være den billigste forretningsmetode, men de adspurgte CEOs mener også, at joint ventures på lang sigt kan blive en dyrere driftsform. I joint ventures kan beslutningsprocesserne være langsommelige og uigennemskuelige, fordi parterne måske ikke har klarhed over ansvarsfordeling og beslutningskompetence. Derfor spår lederne joint ventures til at være en overgangsform under krisen. Når 16

17 verdens kurver igen peger opad, bliver partnerskaberne formentlig igen valgt fra til fordel for fusioner og opkøb, som virksomhederne kan tjene mere på i det lange løb. Afgørende information om risici Alle handlinger under krisen inklusive nye investeringer bør bygge på et solidt grundlag af viden. 92 pct. af undersøgelsens CEOs siger, at informationer om risici er kritiske eller vigtige for langsigtet succes for deres virksomhed. Kun en tredjedel af lederne mener imidlertid, at de sidder med tilstrækkelig information til at foretage finansielle forudsigelser på virksomhedens vegne. Gabet mellem den viden, virksomheden besidder, og vigtigheden af informationerne bliver dermed stort i forhold til krisestyring. For at indsamle den nødvendige viden til at kunne handle gælder det ikke kun om at se på den historiske udvikling af virksomhedens økonomi. Her er det afgørende at lave fremadskuende beregninger af virksomhedens indtjening og omkostninger og indsamle data om den forventede fremtidige udvikling på markederne. Især vil virksomheder, der forstår at forudsige kundernes adfærd og nye præferencer, stå sig godt. Ifølge CEO-undersøgelsen er lederes tre største udfordringer i forhold til at fremskaffe nødvendig information følgende: Kundeadfærd hvordan udvikler kundernes behov og præferencer sig? Hvilke risici bør virksomheden kalkulere med? Benchmarking af egen præstation i forhold til konkurrenters. Informationerne skal ikke kun gælde for de næste måneder eller året ud. Flere af de adspurgte CEOs lægger afstand til den kortsigtede styring af virksomheden, hvor resultaterne måles på kvartalsrapporter. At få succes kvartalsvis underbygger ikke altid den langsigtede strategi, og de hurtige vindinger batter ikke i forhold til de velfunderede langsigtede investeringer. Medarbejderfokus og talentudvikling Udvikling af ledertalenter, mangel på kvalificerede specialister og employer-branding. De emner stod for ikke længe siden øverst på mange virksomhedslederes dagsorden. Men i øjeblikket bekymrer ledere sig mindre om, hvordan de sikrer virksomheden de mest kvalificerede medarbejdere. Forståeligt nok vender en stor del sig mod overlevelsesstrategier frem for langsigtede planer for medarbejderudvikling. Procentdelen af verdens CEOs, der bekymrer sig over tilgangen til kernekompetencer, faldt da også i 2008 til 46 pct. mod 61 pct. i 2007, viser den årlige CEO-undersøgelse. Men selv i krisetid bør medarbejderemner ikke kun handle om besparelser. Den livstruede virksomhed må selvfølgelig fokusere på sin overlevelse, mens andre virksomheder gør klogest i at overveje medarbejderstabens udvikling på længere sigt. 97 pct. af CEO-undersøgelsens deltagere mener for eksempel, at adgangen til og fastholdelsen af kvalificeret arbejdskraft er afgørende eller vigtig for virksomhedens vækst i det lange løb. Som nævnt i det foregående afsnit er det især i krisetid bydende nødvendigt at træffe beslutninger om investeringer og omkostningsreduktioner på baggrund af udførlig viden. 17

18 Mange CEOs giver udtryk for, at de i dag træffer afgørelser om medarbejdere i stearinlysets skær. De har ikke det tilstrækkelige overblik over afkastet af investeringerne i de ansatte. En tidligere undersøgelse viser for eksempel, at alene 50 pct. af de undersøgte firmaer beregner afkastet af investeringerne i uddannelse af medarbejderne. De mangler det fuldstændige billede af sammensætningen af ansatte, investeringer i staben og de færdigheder, den udvikler for at understøtte virksomhedens strategi og mål. Lederne har heller ikke den fulde indsigt i sammenhængen mellem omkostninger til egne medarbejdere, underleverandører og outsourcede opgaver. Det er et problem, for kender ledelsen ikke forholdet mellem omkostninger til medarbejderudvikling og afkastet af investeringerne, kan den for eksempel ikke vurdere det fulde potentiale ved nedskæringer. Global krisestyring giver gevinst Verden forener sig under krisen. Nationale økonomier hænger sammen globalt, og når regeringer i en krisetid griber ind over for erhvervslivet, bliver det tydeligt, hvor vigtig en fælles international håndtering af krisen er. Virksomheder ser det derfor som helt essentielt, at politiske initiativer for at afhjælpe krisen koordineres internationalt. Skal en virksomhed have en chance for at indhente den føromtalte nødvendige viden, må den kunne manøvrere i et økonomisk og politisk stabilt farvand. Særlove på enkelte markeder og uforudsigelig politisk indgriben gør det umuligt at vurdere risiko og afkast af nye investeringer. Derfor er en fælles global indsats vigtig. Der er ingen grund til at agere alene over for en global krise, for ingen enkeltstående lande eller virksomheder kan kontrollere situationen. Og selvom mange ledere er på vagt over for myndighedernes reguleringer, støtter de alligevel politiske initiativer i forhold til klimaforandringer, manglen på naturlige ressourcer, talentmangel og andre globale emner. På disse områder er det bydende nødvendigt, at både regeringer og virksomheder arbejder sammen om at finde innovative løsninger. Ifølge CEO-undersøgelsen bør virksomheder erkende, at de ikke kommer gennem krisen alene. Den eneste vej til at sænke risikoen og fange mulighederne er gennem samarbejde med mange forskellige interessenter. Gennem interessenterne får virksomheden nemlig også adgang til den nødvendige viden om nye tendenser og udviklingen på markederne. Flertallet af lederne i CEO-undersøgelsen har allerede tilpasset deres virksomhed til de risici, klimaforandringerne kan medføre eller har planer om at gøre det inden for et år. De erkender samtidig deres ansvar for at skabe ledelsesstrukturer, der tilskynder langsigtede strategier og investeringer på områder som klima og miljø. 74 pct. af deltagerne mener, at netop dette er afgørende eller et vigtigt element af løsningen på den globale opvarmning. De fleste af de adspurgte ledere lægger strategier i forhold til og forsøger at tjene penge på globale emner, der vil være på dagsordenen gennem generationer. En stor del af dem mener også, at spredningen af smitsomme sygdomme, manglen på frisk vand, overbefolkning, klimaforandringer og verdens afhængighed af kulkraft vil have en positiv eller negativ effekt på deres indtjening på lang sigt. I det lange løb betaler det sig derfor ikke at lukke øjnene for de store globale emner. CEOs ser ofte det største forretningspotentiale i produkter, services og modeller, der hjælper verden med at løse store sociale og miljømæssige problemer. Et stigende antal interessenter fra kunder til investorer og ansatte anser også arbejdet med disse emner for at være helt afgørende for fremtidig succes. Så virksomheder bør ikke fortabe sig i krisestyring. Kapløbet om vinderpladserne efter krisen er skudt i gang. 18

19 3 Strategier for turnaround Dette kapitel handler om, hvad ledelsen kan gøre for at vende virksomhedens udvikling alt afhængig af hvilken økonomisk situation den befinder sig i og årsagerne til dens krise. De efterfølgende kapitler fokuserer på, hvordan turnaround-forløbet kan gennemføres. Sammenfatning Der kan identificeres følgende fem generelle strategier for turnaround: Reorganisering af ledelsen og organisation/kultur Omkostningsstyring Restrukturering af aktiverne Produkt- og markedsstrategi Repositionering langsigtede strategier. De fem turnaround-strategier vil kunne anvendes både offensivt og defensivt. Ofte vælger ledelsen at kombinere offensive og defensive elementer i sin egen målrettede turnaroundstrategi for virksomheden. Dertil kommer overvejelser om finansiel rekonstruktion. 3.1 De grundlæggende strategier i en turnaround-proces Hvornår er en virksomhed i krise? Spørgsmålet er enkelt men nærmest umuligt at besvare entydigt. En krise vil oftest være en glidende proces, hvor virksomheden på en række parametre er på vej ned ad bakke. I den aktuelle økonomiske situation har de fleste virksomheder krisen tæt inde på livet. Der er derfor et helt generelt behov for at fastlægge strategier for overlevelse og vækst. Overordnet kan der identificeres seks grundlæggende krisestrategier: (1) Reorganisering af ledelsen, (2) omkostningsreduktion, (3) restrukturering af aktiver, (4) ny produkt- og markedsstrategi, (5) strategisk repositionering samt (6) finansiel restrukturering. De fem første strategier beskrives kort nedenfor. Finansiel rekonstruktion vil blive beskrevet separat i kapitel 9. Dette kapitel introducerer disse overordnede strategier og kæder dem sammen med PwC s arbejdsmodel, som blev skitseret i kapitel 1. Der vil i de følgende kapitler blive fokuseret på implementeringsdelen det vil sige de faser, der følger, efter at ledelsen har erkendt, at virksomheden er i krise. De forskellige faser kan opstilles som følger: Indgreb: Fokusering af virksomhedens opmærksomhed og vurdering af situationens alvor. 19

20 Diagnose: Grundig analyse af virksomhedens situation og årsagerne hertil Vurdering og eventuel initiativ til udskiftning af ledelse Opstart af implementering af hurtige optimeringsgevinster vedrørende likviditet og omkostninger Udarbejdelse af plan med fokus på finansielle, driftsmæssige og strategiske tiltag for at styrke virksomheden på kort og mellemlang sigt. Implementering: Kriseledelsesfasen, der omfatter reorganisering af ledelsen, reduktion af omkostningerne og stram styring af likviditet og eventuelt afhændelse af aktiver fra ikke-nøgleområder (restrukturering af aktiver) Stabiliseringsfasen, der har fokus på fornyet produkt- og markedsstrategi, styrkelse af organisationen samt eventuelt finansiel rekonstruktion Vækstfasen, der fokuserer på langsigtede mål. Sammenhængen mellem de fem generelle strategier og de tre faser kan illustreres som i figuren nedenfor: Balance Vurdér strategiske muligheder Styring og forbedring af likviditet Finansiel restrukturering Identificér akutte problemer Mobilisér organisation Finansiel analyse Genopretningsplan/ ny ledelse Frasalg/ nedlukning af aktiver Refokusering produkt- og markedsstrategi Vækst/ Exit Resultatopgørelse Identificér driftsmæssige forbedringer Kortfristede omkostningsreduktioner Styrk organisationen Indgreb Diagnose Kriseledelse Stabilisering Vækst Løbende kommunikation med interessenter Implementering De generelle strategier kan, som nævnt, anvendes både offensivt og defensivt. Tabellen nedenfor giver eksempler på offensiv og defensiv anvendelse: 20

Bliv klar til møde med banken

Bliv klar til møde med banken www.pwc.dk Bliv klar til møde med banken v/brian Rønne Nielsen Revision. Skat. Rådgivning. 7 år med finanskrise, lavvækst og uro i bankerne Karakteristika ved den nye virkelighed for SMV Knap likviditet

Læs mere

Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi

Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi Med udgangspunkt i virksomhedens værdigrundlag er det opgaven for bestyrelse og daglig ledelse af enhver virksomhed, at skabe øget afkast og værdi til ejerne.

Læs mere

TurnAround fra kriseramt til levedygtig virksomhed

TurnAround fra kriseramt til levedygtig virksomhed TurnAround fra kriseramt til levedygtig virksomhed En håndbog om gennemførelse af turnaround i en kriseramt virksomhed TurnAround fra kriseramt til levedygtig virksomhed En håndbog om gennemførelse af

Læs mere

Brancheanalyse Automobilforhandlere august 2011

Brancheanalyse Automobilforhandlere august 2011 FAQTUM brancheanalyse Brancheanalyse Automobilforhandlere august 211 FAQTUM Dansk virksomhedsvurdering ApS har beregnet udviklingen hos de danske automobilforhandlere for de seneste 5 år, for at se hvorledes

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

Seminar om finanskrisen. Finanskrisen Sådan styrer du gennem krisen

Seminar om finanskrisen. Finanskrisen Sådan styrer du gennem krisen Seminar om finanskrisen Finanskrisen Sådan styrer du gennem krisen På vores seminar får du viden om konkrete værktøjer og initiativer, der kan optimere og beskytte værdierne i din virksomhed. Kriser er

Læs mere

SUNDHEDSTILSTANDEN I DANSK ERHVERVSLIV LIGE NU

SUNDHEDSTILSTANDEN I DANSK ERHVERVSLIV LIGE NU Marts, 2012 FSR survey marts 2012 SUNDHEDSTILSTANDEN I DANSK ERHVERVSLIV LIGE NU www.fsr.dk FSR - danske revisorer er en brancheorganisation for godkendte revisorer i Danmark. Foreningen varetager revisorernes

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Fusioner. Lederes erfaringer med fusioner i offentlige og private virksomheder

Fusioner. Lederes erfaringer med fusioner i offentlige og private virksomheder Fusioner Lederes erfaringer med fusioner i offentlige og private virksomheder Ledernes Hovedorganisation August 2004 Indledning Eksemplerne på mislykkede fusioner mellem store virksomheder er mange og

Læs mere

Ny selskabslov, nye muligheder

Ny selskabslov, nye muligheder Ny selskabslov, nye muligheder Fordele og muligheder Bag om loven Den 29. maj 2009 blev der vedtaget en ny, samlet selskabslov for aktie- og anpartsselskaber. Hovedparten af loven forventes at træde i

Læs mere

BRANCHEANALYSE MALERE

BRANCHEANALYSE MALERE BRANCHEANALYSE MALERE Vi er konservative. Vi tjener pengene, inden vi bruger dem, og vi har ingen lån eller kassekredit. Citat fra en BDO-kunde 3 BRANCHEANALYSE MALERE Malerne fastholder omsætningsniveauet

Læs mere

Viden til tiden Vejrudsigten for global økonomi: Hvad betyder det for Danmark og din virksomhed November 2015

Viden til tiden Vejrudsigten for global økonomi: Hvad betyder det for Danmark og din virksomhed November 2015 Viden til tiden Vejrudsigten for global økonomi: Hvad betyder det for Danmark og din virksomhed November 2015 For spørgsmål eller kommentarer kontakt: Kim Fæster 89 89 71 67/60 75 62 90 kf@jyskebank.dk

Læs mere

BRANCHEANALYSE MALERE

BRANCHEANALYSE MALERE BRANCHEANALYSE MALERE Vi er konservative. Vi tjener pengene, inden vi bruger dem, og vi har ingen lån eller kassekredit. Citat fra en BDO-kunde 3 BRANCHEANALYSE MALERE Malerne fastholder omsætningsniveauet

Læs mere

SURVEY. Temperaturmåling i dansk erhvervsliv investeringer, arbejdskraft og produktivitet APRIL

SURVEY. Temperaturmåling i dansk erhvervsliv investeringer, arbejdskraft og produktivitet APRIL Temperaturmåling i dansk erhvervsliv investeringer, arbejdskraft og produktivitet SURVEY APRIL 2016 www.fsr.dk FSR - danske revisorer er en brancheorganisation for godkendte revisorer i Danmark. Foreningen

Læs mere

Politik. Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune

Politik. Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune Politik Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune Indhold Hvad er en social økonomisk virksomhed? 3 Politikkens grundlæggende principper samt konkrete

Læs mere

DANMARK STYRKET UD AF KRISEN

DANMARK STYRKET UD AF KRISEN RESUMÉ DANMARK STYRKET UD AF KRISEN September 2009 REGERINGEN Resumé af Danmark styrket ud af krisen Danmark og resten af verden er blevet ramt af den kraftigste og mest synkrone lavkonjunktur i mange

Læs mere

Hvem kan bringe EU ud af krisen? København og Aarhus, den 24. og 26. februar 2015

Hvem kan bringe EU ud af krisen? København og Aarhus, den 24. og 26. februar 2015 Hvem kan bringe EU ud af krisen? København og Aarhus, den 24. og 26. februar 2015 Status for eurozonen i 2015 europæiske økonomier i krise siden start af finanskrise i 2007-08: produktion stagnerende,

Læs mere

VÆKST BAROMETER. Det betaler sig at løbe en risiko. Februar 2015

VÆKST BAROMETER. Det betaler sig at løbe en risiko. Februar 2015 VÆKST BAROMETER Februar 2015 Det betaler sig at løbe en risiko Halvdelen af de virksomheder, som ofte løber en risiko, ender med at tjene flere penge. Kun få ender med at tabe penge på deres satsning.

Læs mere

INVESTERINGSBREV FEBRUAR 2012

INVESTERINGSBREV FEBRUAR 2012 INVESTERINGSBREV FEBRUAR 2012 SCHMIEGELOW Investeringsrådgivning er 100 % uvildig og varetager alene kundens interesser. Vi modtager ikke honorar, kick-back eller lignende fra formueforvaltere eller andre.

Læs mere

PwC s Global CEO Survey 2016 Danske resultater

PwC s Global CEO Survey 2016 Danske resultater PwC s Global CEO Survey 2016 Danske resultater Om PwC s Global CEO Survey 2016 PwC s Global CEO Survey er en af verdens førende toplederundersøgelser og er i år gennemført for 19. gang. Flere end 1.400

Læs mere

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Overvejer I at oursource hele eller dele af jeres økonomifunktion? Dette whitepaper er udarbejdet, så I har et bedre beslutningsgrundlag at handle ud fra.

Læs mere

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor?

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Efter at have mødt mange medlemsvirksomheder af Danske Speditører på generalforsamlinger, lokalforeningsmøder og ved direkte besøg i de enkelte virksomheder,

Læs mere

www.pwc.dk Velkommen til Board Forum Revision. Skat. Rådgivning.

www.pwc.dk Velkommen til Board Forum Revision. Skat. Rådgivning. www.pwc.dk Velkommen til Revision. Skat. Rådgivning. Agenda Indlæg om adgang til kapital og finansiering v/ s eksperter Carsten Yde Hemme og Bent Jørgensen Indlæg om finansieringsmuligheder via de nye

Læs mere

Virksomhedstjek. Hvem hjælper dig med at vurdere hvad der er realitet og risiko lige nu?

Virksomhedstjek. Hvem hjælper dig med at vurdere hvad der er realitet og risiko lige nu? Virksomhedstjek Hvem hjælper dig med at vurdere hvad der er realitet og risiko lige nu? Finanskrisen Den aktuelle finanskrise berører os alle i større eller mindre grad. Den vigtigste udfordring på globalt

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om DONG Energy A/S. Maj 2013

Notat til Statsrevisorerne om beretning om DONG Energy A/S. Maj 2013 Notat til Statsrevisorerne om beretning om DONG Energy A/S Maj 2013 18, STK. 4-NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 4/2012 om DONG Energy A/S Finansministerens redegørelse

Læs mere

De nye standarder for kundeengagement

De nye standarder for kundeengagement De nye standarder for kundeengagement : Sammenfattende rapport April 2015 www.decisioningvision.com Indledning Hvordan kan du vide, om din forretningsmodel er velegnet i dag, og om fem år? Den teknologiske

Læs mere

Private Banking Portefølje. et nyt perspektiv på dine investeringer

Private Banking Portefølje. et nyt perspektiv på dine investeringer Private Banking Portefølje et nyt perspektiv på dine investeringer Det er ikke et spørgsmål om enten aktier eller obligationer. Den bedste portefølje er som regel en blanding. 2 2 Private Banking Portefølje

Læs mere

Likviditetskrise set fra bankens side. 20. januar 2008

Likviditetskrise set fra bankens side. 20. januar 2008 Likviditetskrise set fra bankens side 20. januar 2008 Forløbet Sub-prime krisen bryder ud i løbet af sommeren 2007 ballonen springer Pengemarkedskrisen startede i efteråret 2007 De høje interbankrenter

Læs mere

Virksomhedernes adgang til finansiering oktober 2011 SURVEY.

Virksomhedernes adgang til finansiering oktober 2011 SURVEY. Virksomhedernes adgang til finansiering oktober 2011 SURVEY www.fsr.dk FSR survey: Virksomhedernes adgang til finansiering FSR danske revisorer har spurgt godt 400 medlemmer, hvilke barrierer de oplever,

Læs mere

Økonomisk analyse af 150 mindre virksomheder i Sydvestjylland. November 2014

Økonomisk analyse af 150 mindre virksomheder i Sydvestjylland. November 2014 Økonomisk analyse af 15 mindre virksomheder i Sydvestjylland. November 214 2 Indholdsfortegnelse 4 5 6 9 1 13 14 Indledning Kommentar Rentabilitet Soliditetsgrad Likviditet Virksomhedernes tilstand Kontaktpersoner

Læs mere

Ja, i andre sammenhænge

Ja, i andre sammenhænge Bygge- og anlægsbranchen sidder stadig i en kreditklemme Denne undersøgelse er blevet gennemført siden 2009. Det betyder, at det nu er muligt at vurdere udviklingen i et længere perspektiv. I bygge- og

Læs mere

Troværdighedsbranchen: Krav og forventninger til revisor i dag og i morgen

Troværdighedsbranchen: Krav og forventninger til revisor i dag og i morgen Erhvervs- og vækstminister Henrik Sass Larsens tale på FSR s årsmøde danske revisorer Revisordøgnet 2013, den 26. september 2013 Troværdighedsbranchen: Krav og forventninger til revisor i dag og i morgen

Læs mere

Knap hver fjerde virksomhed oplever fortsat dårlige finansieringsmuligheder

Knap hver fjerde virksomhed oplever fortsat dårlige finansieringsmuligheder Juni 211 Knap hver fjerde virksomhed oplever fortsat dårlige finansieringsmuligheder Af økonomisk konsulent Nikolaj Pilgaard Der er sket en gradvis bedring i virksomhedernes oplevelse af finansieringsmulighederne

Læs mere

Hvor: D = forventet udbytte. k = afkastkrav. G = Vækstrate i udbytte

Hvor: D = forventet udbytte. k = afkastkrav. G = Vækstrate i udbytte Dec 64 Dec 66 Dec 68 Dec 70 Dec 72 Dec 74 Dec 76 Dec 78 Dec 80 Dec 82 Dec 84 Dec 86 Dec 88 Dec 90 Dec 92 Dec 94 Dec 96 Dec 98 Dec 00 Dec 02 Dec 04 Dec 06 Dec 08 Dec 10 Dec 12 Dec 14 Er obligationer fortsat

Læs mere

Dansk Byggeri bestyrelseskonference Horsens 12. januar August 2016

Dansk Byggeri bestyrelseskonference Horsens 12. januar August 2016 Dansk Byggeri bestyrelseskonference Horsens 12. januar 2017 August 2016 Thomas Frommelt Partner i Deloitte, statsautoriseret revisor Statsautoriseret revisor i 2005 Partner i 2008 Leder af Deloittes branchegruppe

Læs mere

Benchmarkanalyse Danske virksomheders syn på it og telekommunikation i de kommende år

Benchmarkanalyse Danske virksomheders syn på it og telekommunikation i de kommende år Benchmarkanalyse Danske virksomheders syn på it og telekommunikation i de kommende år 73 % af alle danske virksomheder er kunder hos TDC Erhverv fordi de har en forretning, der skal køre Gennemført af

Læs mere

Opsamling på det individuelle sparringsforløb Refleksioner og opmærksomhedspunkter. Torsdag d. 25. marts 2010 Ina Dam

Opsamling på det individuelle sparringsforløb Refleksioner og opmærksomhedspunkter. Torsdag d. 25. marts 2010 Ina Dam Opsamling på det individuelle sparringsforløb Refleksioner og opmærksomhedspunkter Torsdag d. 25. marts 2010 Ina Dam Den individuelle sparring Formålet har været at sætte fokus på det væsentligste for

Læs mere

Revisorbranchens Ekspertpanel. Barrierer for vækst og produktivitet

Revisorbranchens Ekspertpanel. Barrierer for vækst og produktivitet Revisorbranchens Ekspertpanel Barrierer for vækst og produktivitet September Revisorbranchens Ekspertpanel 31.8. Indledning Hvordan står det til med væksten og produktiviteten ude i virksomhederne? Hvilke

Læs mere

virksomhedsguide bankrelationer og finansiel styring i krisetider

virksomhedsguide bankrelationer og finansiel styring i krisetider virksomhedsguide bankrelationer og finansiel styring i krisetider DANSK ERHVERV Indhold 03 Relationen til banken under ændrede kreditvilkår 07 Hvis likviditeten strammer for alvor 07 Sikkerhedsstillelse

Læs mere

Efter konkursen. Formål. Hovedkonklusioner. Efter konkursen Analyse udarbejdet af ASE i samarbejde med Erhvervsstyrelsen August 2012

Efter konkursen. Formål. Hovedkonklusioner. Efter konkursen Analyse udarbejdet af ASE i samarbejde med Erhvervsstyrelsen August 2012 Efter konkursen Formål Nærværende analyse er lavet i et samarbejde mellem a-kassen ASE og Erhvervsstyrelsen. Formålet med analysen er at afdække nogle specifikke forhold vedrørende konkurser. Herunder

Læs mere

2 Den lille bog om kapitalfonde

2 Den lille bog om kapitalfonde EVCA_LBPE_Danish CS5_FA_V3.indd 1 30/10/2013 12:49 2 Den lille bog om EVCA_LBPE_Danish CS5_FA_V3.indd 2 30/10/2013 12:49 3 Den lille bog om Virksomhedsejere findes i flere forskellige former. Nogle virksomheder

Læs mere

Shells generelle forretningsprincipper

Shells generelle forretningsprincipper Shells generelle forretningsprincipper Royal Dutch Shell plc Indledning Shells generelle forretningsprincipper er grundlaget for den måde, hvorpå alle virksomheder i Shell Gruppen* driver forretning.

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Høringssvar vedr. forslag til Lov om Danmarks Grønne Investeringsfond

Høringssvar vedr. forslag til Lov om Danmarks Grønne Investeringsfond Erhvervs- og Vækstministeriet Slotsholmsgade 10-12 DK - 1216 København K NAH@evm.dk København, den 29. september 2014 Høringssvar vedr. forslag til Lov om Danmarks Grønne Investeringsfond Hermed følger

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Budgetstrategi 2014 2017

Budgetstrategi 2014 2017 Budgetstrategi 2014 2017 Indledning Den økonomiske situation Kommunerne står i en vanskelig økonomisk situation. Finanskrisen har betydet stagnerende vækst, faldende skatteindtægter og stigende ledighed.

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

The Innovation Board. Odense, den 7. januar 2014. Henrik Karlsen, partner. Copyright. tirsdag den 7. januar 14

The Innovation Board. Odense, den 7. januar 2014. Henrik Karlsen, partner. Copyright. tirsdag den 7. januar 14 The Innovation Board Odense, den 7. januar 2014 Henrik Karlsen, partner Vores mission Vi skal hjælpe virksomheder med at styrke deres konkurrenceevne gennem strategiske, systematiske og værdiskabende tilgange

Læs mere

Kriseledelse i nedgangstider v/statsautoriseret revisor Henrik Eeg Knudsen Partner i PricewaterhouseCoopers, Aalborg

Kriseledelse i nedgangstider v/statsautoriseret revisor Henrik Eeg Knudsen Partner i PricewaterhouseCoopers, Aalborg Kriseledelse i nedgangstider v/statsautoriseret revisor Henrik Eeg Knudsen Partner i PricewaterhouseCoopers, Aalborg 22. januar 2009 Transaction Services Agenda 1 Introduktion 2 Virksomhedsledelse i krisetider

Læs mere

Revisorbranchens Ekspertpanel. Økonomirapportering og likviditetsstyring i SMV erne og ejerskifte

Revisorbranchens Ekspertpanel. Økonomirapportering og likviditetsstyring i SMV erne og ejerskifte Revisorbranchens Ekspertpanel Økonomirapportering og likviditetsstyring i SMV erne og ejerskifte November Revisorbranchens Ekspertpanel 18.11. Hovedkonklusioner fra undersøgelsen Økonomirapportering og

Læs mere

Værdiskabende kvalificering

Værdiskabende kvalificering Værdiskabende kvalificering Vi kunne fordoble eksport-salget til nye markeder på få år, hvis vi ellers kunne få investeringen finansieret. Det viste sig umuligt at klare på traditionel vis, og vi var begyndt

Læs mere

Workshop Få bedre bundlinje brug økonomi, regnskab og nøgletal aktivt

Workshop Få bedre bundlinje brug økonomi, regnskab og nøgletal aktivt Workshop Få bedre brug økonomi, regnskab og nøgletal aktivt Velkommen Statsautoriseret revisor: Susanne Varrisboel Kristian B. Lassen PwC www.pladstilambitioner.dk Wokshop - Få bedre Side 2 Indlægsholdere

Læs mere

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der

Læs mere

Finansudvalget FIU alm. del Bilag 48 Offentligt

Finansudvalget FIU alm. del Bilag 48 Offentligt Finansudvalget 2012-13 FIU alm. del Bilag 48 Offentligt Finansudvalget Den økonomiske konsulent Til: Dato: Udvalgets medlemmer 7. december 2012 OECD s seneste økonomiske landerapport samt overblik over

Læs mere

Tirsdag den 8. marts 2011

Tirsdag den 8. marts 2011 Tirsdag den 8. marts 2011 Yderligere info & spørgsmål? Vinderstrategi A/S Gammel Kongevej 1, 2. DK-1610 København V www.vinderstrategi.dk +45 7022 9031 vinderstrategi@vinderstrategi.dk www.facebook.com/vinderstrategi

Læs mere

NY DANSK LEDELSE PROFESSIONEL LEDELSE FREMTID FREMTID DIGITAL CEO KRAV LEAN DANSK DIGITAL HILDEBRANDT & BRANDI VÆKST LEDELS VÆKST INNOVATION LEAN

NY DANSK LEDELSE PROFESSIONEL LEDELSE FREMTID FREMTID DIGITAL CEO KRAV LEAN DANSK DIGITAL HILDEBRANDT & BRANDI VÆKST LEDELS VÆKST INNOVATION LEAN LEDELS DANSK DIGITAL FORMAND KONOMI KOMPLEKSI RESULTATER RESULTATER CEO GLOBAL GLOBAL PROFESSIONEL GLOBALISER DELING VÆK ORGANISAT DELING VÆKST ORGANISATION DELING RESULTATER RESULTATER DANSK DANSK LEDER

Læs mere

Risikooplysninger for Salling Bank A/S Kvartalsvis redegørelse vedrørende tilstrækkeligt kapital grundlag og individuelt solvensbehov

Risikooplysninger for Salling Bank A/S Kvartalsvis redegørelse vedrørende tilstrækkeligt kapital grundlag og individuelt solvensbehov Risikooplysninger for Salling Bank A/S Kvartalsvis redegørelse vedrørende tilstrækkeligt kapital grundlag og individuelt solvensbehov Salling Bank gør opmærksom på, at redegørelsen er opbygget således,

Læs mere

Danmark. Flere årsager til faldende bankudlån. Makrokommentar 31. juli 2013

Danmark. Flere årsager til faldende bankudlån. Makrokommentar 31. juli 2013 Makrokommentar 31. juli 213 Danmark Flere årsager til faldende bankudlån Bankernes udlån er faldet markant siden krisens udbrud. Denne analyse viser, at faldet kan tilskrives både bankernes strammere kreditpolitik

Læs mere

af mellemstore virksomheder Hvad er værdien af din virksomhed?

af mellemstore virksomheder Hvad er værdien af din virksomhed? Hvad tilbyder vi? Processen Hvilke informationer får du? Eksempel på værdiansættelse Værdiansættelse af mellemstore virksomheder SWOT-analyse Indtjeningsmultipler Kontantværdi Følsomhedsananlyse Fortrolighed

Læs mere

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION Marts 215 VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION AF CHEFKONSULENT HANNE MERETE LASSEN HAML@DI.DK Mange danske virksomheder arbejder med innovation for at styrke deres konkurrenceevne og indtjening.

Læs mere

Risikostyring i Danske Bank

Risikostyring i Danske Bank Risikostyring i Danske Bank Præsentation til LD Invest - Markets Christopher Skak Nielsen Chef for Risiko Kapital 23. Marts, 2008 Risiko- og kapitalstyring i Danske Bank - med afsæt i risikorapporten 2008

Læs mere

Økonomi- og Erhvervsministeriet Finansministeriet. Vilkår ved exit

Økonomi- og Erhvervsministeriet Finansministeriet. Vilkår ved exit Erhvervs-, Vækst- og Eksportudvalget 2012-13 ERU alm. del, endeligt svar på spørgsmål 91 Offentligt Økonomi- og Erhvervsministeriet Finansministeriet 13. januar 2009 Vilkår ved exit Ifølge model-notat

Læs mere

Sparekassen Faaborg Koncernen Tillæg til risikorapport Offentliggørelse af solvensbehov pr. 30. juni 2013

Sparekassen Faaborg Koncernen Tillæg til risikorapport Offentliggørelse af solvensbehov pr. 30. juni 2013 Sparekassen Faaborg Koncernen Tillæg til risikorapport Offentliggørelse af solvensbehov pr. 30. juni 2013 side 1 af 5 Indledning Nærværende tillæg til risikorapport, der offentliggøres på www.sparekassenfaaborg.dk,

Læs mere

ANALYSE: Danske zombieselskaber 2016

ANALYSE: Danske zombieselskaber 2016 ANALYSE: Danske zombieselskaber 216 Hovedkonklusioner 2.14 danske selskaber kan i 216 karakterers som zombieselskaber svarende til ni pct. af alle danske selskaber. I 215 var der til sammenligning ca.

Læs mere

ANALYSENOTAT Hvem er fremtidens rådgiver?

ANALYSENOTAT Hvem er fremtidens rådgiver? ANALYSENOTAT Hvem er fremtidens rådgiver? AF CHEFKONSULENT MALTHE MUNKØE Der tales meget om digitalisering, nye forretningsmodeller og en lang række andre forandringer og tendenser i erhvervslivet. Mange

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Bogen om nøgletal af Jesper Laugesen og Anette Sand

Bogen om nøgletal af Jesper Laugesen og Anette Sand Bogen om nøgletal Bogen om nøgletal af Jesper Laugesen og Anette Sand Regnskabsskolen A/S 2013 Udgivet af Regnskabsskolen A/S Wesselsgade 2 2200 København N Tlf. 3333 0161 www.regnskabsskolen.dk Redaktion:

Læs mere

God ledelse i selvejende kulturinstitutioner. - den korte version. Udvalget for god ledelse af selvejende kulturinstitutioner

God ledelse i selvejende kulturinstitutioner. - den korte version. Udvalget for god ledelse af selvejende kulturinstitutioner JANUAR 2011 WWW.KUM.DK God ledelse i selvejende kulturinstitutioner - den korte version 2 3 Forord Kulturministeriet nedsatte i februar 2010 et udvalg, der skulle udarbejde anbefalinger for god ledelse

Læs mere

Jacob Kjeldsen. Motivation for Internationalisering

Jacob Kjeldsen. Motivation for Internationalisering Jacob Kjeldsen Motivation for Internationalisering Agenda 1. Udviklingen i dansk eksport til "de nye markeder" 2. Typiske motiver for internationalisering 3. Indledende (danske) overvejelser 4. Etableringsformer

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Finanskrisens grundlæggende begreber

Finanskrisens grundlæggende begreber Finanskrisens grundlæggende begreber Den finansielle krise, der brød ud i slutningen af 2008, har udviklet sig til den mest alvorlige økonomiske krise siden den store depression i 1930'erne. I dette fokus

Læs mere

Fremtidens bestyrelsesarbejde

Fremtidens bestyrelsesarbejde Fremtidens bestyrelsesarbejde Ifølge de adm. direktører i Danmarks 100 største selskaber involverer bestyrelserne sig i stigende grad i strategiarbejdet. Men formalia fylder for meget på bestyrelsesmøderne,

Læs mere

Danske Andelskassers Bank A/S

Danske Andelskassers Bank A/S Danske Andelskassers Bank A/S Investorpræsentation - Opdateret november 2012 Indhold Danske Andelskassers Bank Organisation Historie Fokus på det lokale En betydende spiller Værdiskabelse for aktionærer

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang DI s innovationsundersøgelse 211 Stilstand er tilbagegang DI, Innovation November 211 1 DI s innovationsundersøgelse 211 Undersøgelsen bygger på fire temaer, og viser dele af virksomhedernes arbejde med

Læs mere

Revisorbranchens Ekspertpanel. Hvad siger årsregnskaberne fra 2009 om virksomhedernes økonomi?

Revisorbranchens Ekspertpanel. Hvad siger årsregnskaberne fra 2009 om virksomhedernes økonomi? Revisorbranchens Ekspertpanel Hvad siger årsregnskaberne fra 29 om virksomhedernes økonomi? April 21 Hvad siger årsregnskaberne fra 29 om virksomhedernes økonomi? FSR har nu gennemført sin første survey-undersøgelse.

Læs mere

Projekt: Skolen i bymidten Semesterprojekt: 7B - E2013 Dokument: Ansættelseskontrakt Dato: 29-10-2013 13:18

Projekt: Skolen i bymidten Semesterprojekt: 7B - E2013 Dokument: Ansættelseskontrakt Dato: 29-10-2013 13:18 1 af 6 1. Sammendrag K.E.A Totalentreprise agerer som samlet totalentreprenør for bygherre, vi varetager alle de ydelser, der udgør en nødvendig helhed for gennemførelse af den aftalte opgave. Vi er derfor

Læs mere

Risikooplysninger for Sparekassen Sjælland Redegørelse vedrørende individuelt kapitalbehov og tilstrækkelig kapitalgrundlag (pr. 30.

Risikooplysninger for Sparekassen Sjælland Redegørelse vedrørende individuelt kapitalbehov og tilstrækkelig kapitalgrundlag (pr. 30. Risikooplysninger for Sparekassen Sjælland Redegørelse vedrørende individuelt kapitalbehov og tilstrækkelig kapitalgrundlag (pr. 30. juni 2014) Lovgrundlag. Ifølge kapitaldækningsbekendtgørelsen skal sparekassen

Læs mere

Application Management Service

Application Management Service Application Management Service I dette Whitepaper vil vi beskrive nogle af vores erfaringer med Application Management. De fleste virksomheder har på et tidspunkt lavet, eller fået lavet, en mindre applikation,

Læs mere

Indstilling. Fremtidig ramme for placering af overskudslikviditet. 1. Resume. 2. Beslutningspunkt. Til Aarhus Byråd via Magistraten Sundhed og Omsorg

Indstilling. Fremtidig ramme for placering af overskudslikviditet. 1. Resume. 2. Beslutningspunkt. Til Aarhus Byråd via Magistraten Sundhed og Omsorg Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Sundhed og Omsorg Den 13. februar 2014 Fremtidig ramme for placering af overskudslikviditet 1. Resume Aarhus Kommune Borgmesterens Afdeling I forlængelse af

Læs mere

Udlandet trækker i danske fødevarevirksomheder

Udlandet trækker i danske fødevarevirksomheder Organisation for erhvervslivet November 1 Udlandet trækker i danske fødevarevirksomheder AF CHEFKONSULENT LARS ZØFTING-LARSEN, LZL@DI.DK Danske fødevarevirksomheder vil vælge udlandet frem for Danmark

Læs mere

B L A N D E D E A F D E L I N G E R

B L A N D E D E A F D E L I N G E R BLANDEDE AFDELINGER Om Sparinvest Sparinvest er en investeringsforening, der blev etableret i 1968. Vi har specialiseret os i langsigtede investeringsprodukter og tilbyder både private og professionelle

Læs mere

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats Tryksag 541-643 Gode råd Her er nogle gode råd til, hvordan I griber CSR-processen an. Kom godt i gang med standarder > > Sæt et realistisk ambitionsniveau > > Sørg for, at CSR er en integreret del af

Læs mere

Effektiviseringsstrategi

Effektiviseringsstrategi Allerød Kommune Effektiviseringsstrategi 2017-20 Maj 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance, præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategi. Fælles - ved

Læs mere

Indhold. Indhold. Side

Indhold. Indhold. Side 1. kvartal 2016pr. 30. juni 2016 Solvensrapport Indhold Indhold Side Indledning... 3 Solvenskrav og tilstrækkelig kapitalgrundlag... 4 Tilstrækkeligt kapitalgrundlag og solvensbehov... 7 Solvensmæssig

Læs mere

Randers, 26. maj 2005 Fondsbørsmeddelelse nr. 16/2005 Side 1 af 5

Randers, 26. maj 2005 Fondsbørsmeddelelse nr. 16/2005 Side 1 af 5 Københavns Fondsbørs Nikolaj Plads 6 1067 København K Randers, 26. maj 2005 Side 1 af 5 Administrerende direktør Ditlev Engel har fremlagt rammerne for en strategisk handlingsplan for Vestas Wind Systems

Læs mere

OPGØRELSE AF 1. KVARTAL 2014. Det danske venturemarked investeringer og forventninger

OPGØRELSE AF 1. KVARTAL 2014. Det danske venturemarked investeringer og forventninger OPGØRELSE AF 1. KVARTAL 2014 Det danske venturemarked investeringer og forventninger Kvartalsopgørelse det danske venturemarked DVCA og Vækstfonden samarbejder om at lave kvartalsvise opgørelser af det

Læs mere

ER GODT STRATEGIARBEJDE GULD VÆRD?

ER GODT STRATEGIARBEJDE GULD VÆRD? 12 TEMA: STRATEGI ER GODT STRATEGIARBEJDE GULD VÆRD? ARTIKEL AF MIKAEL VEST Oplever I som virksomhed ofte, at dagligdagens udfordringer overskygger langsigtet tænkning? Hvis ja, så er her en række tips

Læs mere

Fokus på forsyning Investeringer, takster og lån

Fokus på forsyning Investeringer, takster og lån Fokus på forsyning SPERA har tidligere set på spildevandsselskabernes investeringer og låntagning. Gennemgang af de seneste data viser stigende tendenser: Det gennemsnitlige selskab har investeret for

Læs mere

Kan rentestigningen bremse opsvinget? For spørgsmål eller kommentarer kontakt: Kim Fæster

Kan rentestigningen bremse opsvinget? For spørgsmål eller kommentarer kontakt: Kim Fæster USA: Kan rentestigningen bremse opsvinget? For spørgsmål eller kommentarer kontakt: Kim Fæster 89 89 71 67 kf@jyskebank.dk k k Side 1/9 Rentestigning: hvad skal vi holde øje med? Den 10-årige åi rente

Læs mere

ISO 9001:2015 OG ISO 14001:2015 NYE VERSIONER AF STANDARDERNE ER PÅ VEJ ER DU KLAR? Move Forward with Confidence

ISO 9001:2015 OG ISO 14001:2015 NYE VERSIONER AF STANDARDERNE ER PÅ VEJ ER DU KLAR? Move Forward with Confidence ISO 9001:2015 OG ISO 14001:2015 NYE VERSIONER AF STANDARDERNE ER PÅ VEJ ER DU KLAR? Move Forward with Confidence HVORFOR 2015 REVISIONEN? I en verden hvor de økonomiske, teknologiske og miljømæssige udfordringer

Læs mere

TILSTRÆKKELIGT KAPITALGRUNDLAG OG SOLVENSBEHOV. Redegørelse Q GER-nr /8

TILSTRÆKKELIGT KAPITALGRUNDLAG OG SOLVENSBEHOV. Redegørelse Q GER-nr /8 TILSTRÆKKELIGT KAPITALGRUNDLAG OG SOLVENSBEHOV Redegørelse Q1 2016 GER-nr. 80050410 1/8 INDHOLDFORTEGNELSE Metode til opgørelse af tilstrækkeligt kapitalgrundlag 3 Individuelt solvensbehov og opfyldelse

Læs mere

Myter og fakta om bankerne

Myter og fakta om bankerne Myter og fakta om bankerne December 2012 FORORD Myter og fakta om bankerne Der har de seneste år været massivt fokus blandt politikere, medier og offentligheden generelt på banksektoren. Det er forståeligt

Læs mere

Skal skolerne have en egenkapital? Hvem ejer skolernes egenkapital?

Skal skolerne have en egenkapital? Hvem ejer skolernes egenkapital? www.pwc.dk Skal skolerne have en egenkapital? Hvem ejer skolernes egenkapital? Revision. Skat. Rådgivning. Rigsrevisionen har kritiseret universiteternes opbyggelse af egenkapital Rigsrevisionens hovedkonklusion:

Læs mere

management.nu fokuserer på: Den Balancerede Bestyrelse

management.nu fokuserer på: Den Balancerede Bestyrelse Ejerens Behov Bestyrelses arbejde arbejde Strategi Figur 1 Forventningsafstemning // Stig Nilsson DBB er dels nye tiltage omkring struktureret og værdibaseret arbejde på det strategiske niveau og dels

Læs mere

Fabrikken Eithtsde A/S fremstiller køkkenarmaturer, som den primært sælger til VVS-installatører og til store forretningskæder.

Fabrikken Eithtsde A/S fremstiller køkkenarmaturer, som den primært sælger til VVS-installatører og til store forretningskæder. Dette opgavesæt indeholder løsningsforslag til opgaverne: Stedprøve April 2000 Det skal her understreges, at der er tale om et løsningsforslag. Nogle af opgaverne er rene beregningsopgaver, hvor der skal

Læs mere

Kvartalsvis redegørelse vedrørende tilstrækkeligt kapitalgrundlag og individuelt solvensbehov ultimo september 2015. GER-nr.

Kvartalsvis redegørelse vedrørende tilstrækkeligt kapitalgrundlag og individuelt solvensbehov ultimo september 2015. GER-nr. Kvartalsvis redegørelse vedrørende tilstrækkeligt kapitalgrundlag og individuelt solvensbehov ultimo september 2015 GER-nr. 80050410 1 INDHOLDSFORTEGNELSE Metode til opgørelse af tilstrækkeligt kapitalgrundlag

Læs mere

Side 1 af 7 Stocks are for the long run 22. juni 2012 - Af Jesper Lund, Delfin Invest A/S Jesper Lund beholder sin investeringsgrad på 100 procent - og dét på trods af, at afkastet på Lunds tekniske modelportefølje

Læs mere

Eksamen nr. 1. Forberedelsestid: 30 min.

Eksamen nr. 1. Forberedelsestid: 30 min. Bilag til: HHX Afsætning A Eksamen nr. 1 Forberedelsestid: 30 min. - Se video: Intro - Forbered opgaven - Se video: Eksamen 1 - Diskuter elevens præstation og giv en karakter - Se video: Votering - Konkluder

Læs mere