Aktiv ledelse i en krisetid

Transkript

1 Aktiv ledelse i en krisetid

2 Udgiver: PricewaterhouseCoopers Redaktion og ekspedition: Strandvejen 44, 2900 Hellerup Redaktion: Jesper Bo Winther (ansv.), Kristian B. Lassen, Henrik Axelsen, Bent Jørgensen og Poul Hæstrup Layout og tryk: TrykBureauet A/S Oplag: ISBN: Redaktionen er afsluttet marts Aktiv ledelse i en krisetid omhandler konkrete emner og for hold, som vi har udvalgt. Bogens indhold er derfor vejledende, og konkrete forhold kan kræ ve konsultation. Denne publikation udgør ikke og kan ikke erstatte professionel rådgivning. PricewaterhouseCoopers påtager sig intet ansvar for tab, nogen måtte lide som følge af handlinger eller undladelser baseret på publikationens indhold, ligesom PricewaterhouseCoopers ikke påtager sig ansvar for indholdsmæssige fejl og mangler. Kopiering af bogens materiale kan ske til eget brug til undervis ning. Erhvervsmæssig udnyttelse af materiale i bogen kræver skriftlig til ladelse af PricewaterhouseCoopers. Enhver anvendelse af materiale skal tydeligt angive kilde, samt at PricewaterhouseCoopers har ret tig hederne til materialet PricewaterhouseCoopers. PricewaterhouseCoopers betegner det netværk af virksomheder, der er omfattet af PricewaterhouseCoopers International Limited, hvor hver enkelt virksomhed er en særskilt og uafhængig juridisk enhed. M&C

3 Aktiv ledelse i en krisetid

4 Indhold Forord Indledning og formål Dagen efter krisen Strategier for turnaround De grundlæggende strategier i en turnaround-proces Kan virksomheden reddes? Indgreb og indledende diagnose Årsager til krisen og valg af strategi Stærkt eller svagt udgangspunkt for turnaround Krisestabilisering Likviditetsstyring på kort sigt Likviditetsforbedrende tiltag Ledelsestiltag Strategisk fokus Hvorfor skal strategi med i en turnaround? Hvilke aktiviteter er kritiske i strategiarbejdet? Hvordan kan analyserne laves effektivt, og tidsforbrug optimeres? Ledelse og organisation Hvem skal lede turnaround Turnaround-ledelsen Forandringsledelse Forretningsplan Kommunikation Organisatoriske ændringer Økonomistyring Økonomistyring og sammenhæng til forretningsplanen Budgettering Kalkulationer og rapportering Kritiske processer Outsourcing Finansiel rekonstruktion Modeller for rekonstruktion Finansiering af rekonstruktion

5 10 Skat, moms og afgifter ved turnaround Skat ved turnaround Moms og afgifter ved turnaround Bilag - Skattekort

6 Forord Den globale finanskrise påvirker nu virksomheder i alle størrelser og brancher. Krisen begyndte at rulle i 2007, tog fart i 2008 og er i 2009 blevet nærmest altomfattende. Nogle er naturligvis mere påvirket end andre men ingen virksomhed går helt fri. Alle er nødt til at forholde sig til, hvad finanskrisen og de negative vækstudsigter indebærer af trusler og muligheder. Finanskrisen er ikke alene påtrængende for den akut ramte og lukningstruede virksomhed, der pludselig må erkende, at den reelt kæmper for sin overlevelse. Eller for virksomheden, der mærker indtjeningen falde markant og derfor har brug for at udvikle en klart fokuseret strategi for at kunne overleve med en acceptabel indtjening. Krisen er også afgørende for den virksomhed, der ellers ikke umiddelbart føler sig ramt på økonomien. Den ikke-kriseramte virksomhed vil nemlig kunne gribe de muligheder, krisen skaber, til at udvikle sit marked og sin forretning. Uanset om man tilhører den ene, den anden eller den tredje kategori, er der en række centrale udfordringer, man må forholde sig til. PricewaterhouseCoopers har udarbejdet 10 gode råd til, hvad virksomhedsledere i øjeblikket bør overveje mere end nogensinde før: 1. Dobbelttjek Vær sikker på, at du forstår hele billedet og ikke kun det, du ønsker at tro på. Analysér de mekanismer, der driver virksomheden, og forstå, hvad du gør bedst og hvorfor. Afklar, hvordan virksomheden påvirkes af den aktuelle situation. 2. Tag de hårde beslutninger I usikre og omskiftelige tider er timingen af de hårde beslutninger ekstremt afgørende. Fokusér på de områder, der genererer værdi, og på de primære risici i virksomheden. Læn dig ikke tilbage og afvent. Vinderne er de virksomheder, der er i stand til at positionere sig offensivt, så de får værdi af fremgangen når den kommer. 3. Husk, at cash is king Sørg for, at dine finanser og working capital er optimeret. Beskyt din likviditet og vurdér, hvor udsat din situation er. Overvåg din performance i forhold til finansielle og ikke-finansielle covenants i låneaftalerne. Vælg en praktisk og systematisk metode til at styre din likviditet. 5

7 4. Fokusér på det, der virkelig betyder noget Evaluér, hvilke produkter, kunder og salgskanaler der skaber eller nedbryder værdi. Revurdér dine investeringer: Er der f.eks. initiativer, der bør stoppes eller udsættes? 5. Håndtér dine omkostninger Gå direkte efter aktiviteter og omkostninger, som ikke skaber værdi, i stedet for at tage omveje. Sørg for at skaffe dig bedre værdi og reducér unødig kompleksitet. Revurdér og forenkl din forretningsmodel. 6. Pålidelig håndtering af information er vigtigt Din måde at håndtere informationer på er vigtigere nu end nogensinde før. Sørg for at have klart definerede og konkret målbare KPI er. Beslutninger skal være baseret på fakta og skal træffes hurtigere end ellers. 7. Opstil forskellige scenarier Vindervirksomheder er fleksible og tilpasningsdygtige. Opstil scenarier for finansielle, operationelle og personalemæssige hændelser. Scenarierne skal tage højde for, hvordan den aktuelle økonomiske situation kan påvirke din virksomhed. Tilpas dig hurtigt og skaf dig overblik over dine operative, taktiske og strategiske muligheder. 8. Sæt pris på dine medarbejdere Hyppig, klar og åben kommunikation har stor positiv indflydelse på medarbejderes engagement. Identificér talenter og nøglemedarbejdere og udarbejd individuelle, motivationsfremmende karriereforløb for dem. Det er helt afgørende for din fremtidige forretning, at du konstant kan fastholde, motivere og udvikle de bedste medarbejdere. 9. Tag dine interessenter med Evaluér dine interessenter og de konsekvenser, krisen vil have for dem. Forstå deres dagsorden. Det er vigtigt at bevare en løbende og åben dialog med dem. 10. Udnyt gode muligheder Du skal fortsat udvikle nye gode ideer og investere i de områder, der kan give dig vækst i fremtiden. Husk dit brand. Tænk langsigtet. Tænk ud over næste kvartal. 6

8 Krisens omfang og dybde er kommet bag på mange virksomheder. Derfor bør virksomhedens risikostyring revurderes med det mål at opbygge et decideret kriseberedskab, der gør det muligt at handle og træffe beslutninger i krisen. Mange virksomheder erkender krisen så sent, at de reelt ikke står til at redde. For forskellen på en krise og en mulighed er jo netop, hvor hurtigt man opdager den. Jo tidligere krisetegnene identificeres og analyseres, desto større er mulighederne for at håndtere den nye situation succesfuldt. Det afgørende er at gribe ind og handle, mens der stadig er manøvrerum. Vi håber, at denne bog kan inspirere til en dybere forståelse af, hvad man som virksomhedsleder bør overveje i en krisetid. Uanset om man er leder af en stor eller en lille virksomhed, er akut kriseramt eller er i en situation, der åbner nye muligheder for at profitere af krisen. Med venlig hilsen PricewaterhouseCoopers 7

9 1 Indledning og formål I de seneste måneder har der været talt og skrevet meget om krise på det finansielle marked og om den økonomiske afmatning i Danmark og på flere af vores vigtige eksportmarkeder. Kriser på det makroøkonomiske niveau gør det selvsagt ikke lettere at drive virksomhed hverken lokalt eller internationalt. En analyse foretaget af PricewaterhouseCoopers i efteråret 2008 viser, at mange danske virksomheder allerede ved indgangen til 2008 havde store problemer med at tjene penge. Analysen af de 865 største virksomheder afslørede, at andelen af tabsgivende virksomheder i visse brancher udgjorde helt op til 40 pct. I gennemsnit havde over 15 pct. af de danske virksomheder i 2007 en negativ indtjening før afskrivninger. De dramatisk ændrede markedsvilkår kraftigt faldende forbrug, stigende ledighed og pressede finansielle markeder betyder, at mange danske virksomheder går en overordentligt vanskelig tid i møde. Erfaringen fra tidligere tiders kriser viser dog, at der er kolossal stor forskel på, hvordan virksomheder klarer sig. Forskellen på krisernes tabere og vindere er den enkle, at vinderne har været bedre til styring og ledelse. Vinderne har ikke mindst haft fokus på stram styring og optimering af likviditet, kontrol med omkostninger samt brug af præcis risikostyring bl.a. i form af scenarieplanlægning. Derudover har vinderne forstået at tilpasse sin mere langsigtede strategi til nye markedsvilkår med eksempelvis både lavere efterspørgsel og pres på priser. Den nuværende økonomiske situation vil for mange danske virksomheder skabe et miljø, der bedst kan sammenlignes med det, kriseramte mennesker oplever: Usikkerhed om fremtiden og begrænsede handlemuligheder. For virksomhederne skyldes mange af udfordringerne stram likviditet og manglende finansiering samt ikke mindst det pres, interessenter lægger på virksomheden for at få den til levere løsninger og produkter på det korte sigt. Konkurser og fallerede virksomheder koster samfundet dyrt. Den samfundsmæssige bundlinje er tab af penge og tab af arbejdspladser. PwC s erfaring er, at mange af de værktøjer, tidligere krisers vindervirksomheder benyttede, er nødvendige elementer for, at en kriseramt virksomhed kan gennemføre en succesfuld turnaround. Vores seneste erfaringer med rådgivning af danske virksomheder i krise har overbevist os om, at mange ledere har et behov for at have en referenceramme at forholde sig til i arbejdet med kriseledelse. Denne bog handler om vores erfaring med metoder, der kan vende situationen for en kriseramt virksomhed, så den bliver økonomisk bæredygtig. Turnaround er processen for omstilling fra en kriseramt virksomhed til en levedygtig, fortsættende virksomhed Når krisen er vendt, og udviklingen er positiv, kan en langsigtet plan omfatte optimering af indtjeningen, likviditeten osv. Det er naturligvis en strategi, der ligger et stykke vej ude i fremtiden, når man står i en umiddelbar krise med et ubønhørligt krav om turnaround. Men selv en virksomhed, der udarbejder en målrettet og effektiv turnaround-strategi, vil have en risiko for at havne i en konkurssituation. 9

10 Turnaround må ikke forveksles med almindelig rådgivning for velfungerende virksomheder. Ikke-kriseramte virksomheder vil have økonomisk og tidsmæssig handlefrihed til at analysere situationen og på den baggrund træffe de bedst mulige beslutninger. I krisesituationer har man sjældent mulighed for at gennemføre de bedste løsninger: Man må ofte nøjes med at gennemføre de tiltag, der faktisk er mulige. Der er en verden til forskel. En kriseramt virksomhed er underlagt tre grundlæggende betingelser: Begrænset økonomisk handlefrihed. Kreditter og anden finansiering er begrænsede, og beslutninger må tages inden for snævre rammer Tidsmæssigt pres. Beslutningerne om forandringer skal tages inden for en relativt kort tidshorisont. Det betyder, at beslutningsgrundlaget sjældent vil være fuldstændigt Manglende tillid fra omverdenen. Tilliden fra pengeinstitut, andre finansieringskilder og eventuelle aktionærer vil ofte være bragt i fare. Denne tillid skal genopbygges. En turnaround-situation kræver derfor en bevidst og gennemarbejdet kommunikationsstrategi. Forstå din virksomheds livscyklus Mange virksomheder vil på et tidspunkt havne i en krisesituation. Krisen kan hænge sammen med, hvor virksomheden er i sin livscyklus. Men den kan også skyldes enkeltstående begivenheder som f.eks. den markante aktuelle markedskrise, hvor faldende efterspørgsel, mangel på likviditet og finansiering er hovedelementerne. Undersøgelser viser, at de hyppigste årsager til en virksomheds krise er 1) utilstrækkelig ledelse, 2) for høj finansiel gearing og 3) dårlig økonomi- og risikostyring. Det er således interne faktorer, der bestemmer krisens alvor. Med de nuværende eksterne markedsvilkår er interne forhold som ledelse og styring helt afgørende. De forskellige mulige årsager til virksomhedernes krise beskrives nærmere i kapitel 3. Figuren nedenfor viser virksomhedens klassiske livscyklus fra etablering, over modning og til krise. I kriseperioden i den højre halvdel af kurven konfronteres ledelsen med en række opgaver og udfordringer for at styre virksomheden. Det er erfaringen, at jo tidligere i afmatningsforløbet krisen opdages og erkendes, desto bedre er ledelsens muligheder for at vende situationen. 10

11 Virksomhedens livscyklus Modning DEMISE CURVE I krise, ikke erkendt TURNAROUND /EXIT (Børsnotering) I krise, men under kontrol Ekspansion Mistet kontrol Tab af værdier Idéfase Hurtig vækst Likvidation En finansiel rekonstruktion kan være nødvendig En meget væsentlig del af en turnaround er ofte at tilvejebringe et nyt kapitalgrundlag for den fremtidige virksomhed. Denne såkaldte rekonstruktion kan principielt ske ved tilførsel af frisk kapital eller ved nedskrivning af den aktuelle gæld. I praksis ser man ofte en kombination af de to modeller eller en form for afledt metode, f.eks. anvendelse af ansvarlig lånekapital. Selv om bogen ikke direkte beskæftiger sig med de insolvens- og konkursretlige forhold, findes der i kapitel 9 en koncis opsamling omkring finansiel rekonstruktion. Ledelsen i en kriseramt virksomhed må turde tage risici Arbejdet med at gennemføre en målrettet turnaround indebærer naturligvis, at ledelsen får en noget anden hverdag, end den ellers har været vant til. Der er alt andet lige en større risiko for, at ledelsen kan pådrage sig et ansvar hvilket der er al mulig grund til at være opmærksom på. Der bør derfor hentes kompetent rådgivning hos virksomhedens advokat. Og ledelsen bør i rimelig og forsvarlig grad altid afdække de forretningsmæssige risici. Forsigtigheden bør dog ikke blive så massiv, at det decideret hindrer driften af virksomheden. I så fald er der ikke anden udvej end at standse betalingerne og følge det formelle insolvenssystem. Begrebet insolvens betyder netop, at en virksomhed ikke kan betale sine forpligtelser i takt med, at de forfalder. Insolvensbegrebet kan være en hjælp, når ledelsen skal vurdere og veje ansvar op mod risici. I turnaround-situationen skal der træffes mange beslutninger og de skal træffes hurtigt. Og de vil i mange tilfælde være kortsigtede. Men beslutningerne bør også vurderes i et langsigtet perspektiv. Turnaround-ledelsens beslutninger baserer sig jo på en kombination af forventninger til fremtiden og en nuanceret forståelse af den situation, som virksomheden befinder sig i. Der skal ikke tages unødige eller ukalkulerede risici. Omvendt 11

12 bør ledelsen heller ikke hugge bremserne i, hver gang der er optræk til risiko. Kriseledelse er pr. definition risikabel. Ledelsen må hurtigt skabe sig overblik over relevante love og regler Det er væsentligt, at ledelsen hurtigt får et overblik over relevante regler og love for at sikre sig, at virksomheden overholder bestemmelserne. Hvis lovgivningen ikke overholdes, kan ledelsen pådrage sig ansvar med bøde eller erstatning til følge. Ledelsen i den kriseramte virksomhed bør som minimum få overblik over de relevante regler inden for: Aktieselskabsloven/Anpartsselskabsloven f.eks. ledelsens ansvar for at kontrollere virksomheden og sikre, at kapitalkravene overholdes, og at likviditeten er tilstrækkelig Kildeskatteloven afregning af A-skat mv. Momsloven afregning af moms Andre afgiftslove Miljølovgivningen Konkursloven omstødelige dispositioner mv. Hvis virksomheden er et pengeinstitut, et forsikringsselskab eller en lignende virksomhedstype, der er reguleret under Finanstilsynet, skal ledelsen være opmærksom på yderligere en række forhold. Men uanset hvilken regulering virksomheden er underlagt, bør ledelsen som tidligere nævnt altid sørge for at søge juridisk bistand. Det er den bedste måde at sikre sig, at man overholder de relevante regler og love. En vellykket turnaround falder i tre faser I PricewaterhouseCoopers har vi gennem vores arbejde med kriseramte virksomheder udviklet og benyttet en metode, som kan skabe den nødvendige turnaround. Metoden falder i tre faser, hvor de to første kan betragtes som de akutte, kortsigtede dispositioner, og den tredje fase er den langsigtede implementering af turnaround-strategien: Fase 1: Indgreb. I denne fase skaber vi sammen med ledelsen opmærksomhed om problemet i virksomheden. Fasen vil typisk indeholde en hurtig vurdering af virksomhedens finansielle sundhedstilstand og dens kortsigtede overlevelsesmuligheder. Der foretages som regel en vurdering af, om der skal arbejdes videre med en finansiel rekonstruktion eller eventuelt et salg af hele eller dele af virksomheden. På baggrund af disse vurderinger bestemmes omfanget og retning af det videre arbejde. Fase 2: Diagnose. I denne fase foretages en tilbundsgående analyse, der afklarer virksomhedens finansielle situation og de grundlæggende årsager til virksomhedens problemer. Samtidig identificerer vi de kortsigtede muligheder for likviditetsforbedring det vil sige krisestabilisering. Analysen indeholder også forslag til operationelle og strategiske ændringer i virksomheden på mellemlang sigt samt en plan for, hvordan tiltagene kan implementeres. 12

13 Fase 3: Implementering. Denne del er den længste og vigtigste i processen. Det er her, værdien i virksomheden skal genoprettes. Det altafgørende i denne fase er, at den udarbejdede plan udmøntes i nogle helt klare operationelle mål. En anden afgørende faktor er, at der uddelegeres ansvar til de nøglepersoner, som vurderes at være kritisk afgørende for implementeringen af de nødvendige tiltag. Endelig er løbende kommunikation til organisation, aktionærer og långivere vigtige elementer for at holde processen på rette spor. I praksis vil implementeringen ofte blive sat i gang sideløbende med fase 1 og 2 indgreb og diagnose. Der vil nemlig ofte være behov for implementering af helt kortsigtede initiativer for at stoppe en eventuel løbende forværring af likviditetsbalancen. Som det fremgår af figuren nedenfor, er det afgørende fra begyndelsen at kunne fokusere, skabe fælles fodslag og sætte de planlagte initiativer i gang. Det gøres gennem forbedringer og med respekt for virksomhedens stabilitet, som meget gerne skulle kunne fastholdes gennem processen. Typisk 4-6 uger Typisk 6-24 måneder Indgreb Diagnose Implementering Kritiske succesfaktorer: Ledelsen skal være ombord svage ledere skal udskiftes Accept og deltagelse fra bestyrelse og ejere er kritisk Hurtig vurdering af sundhedstilstand. Kritiske succesfaktorer: Benchmarking er der strukturelle industriproblemer Forståelse og overblik over hele forsyningskæden fra salg til produktion Dataanalyse er budbringer Fokus er initialt på interne quick wins og likviditet Identificér og valuér områder, der kan forbedres. Kritiske succesfaktorer: Sæt klare mål og skab konkrete og prioriterede handlingsplaner Kommunikér løbende til alle interessenter såvel interne som eksterne Vær sikker på, at den ansvarlige leder er tilstrækkelig handlekraftig hurtig eksekvering er nøgleordet. 13

14 2 Dagen efter krisen Økonomisk nedtur. Ordet var nærmest bandlyst fra medierne og kapitalverdenen for bare få år siden. Nævnte nogen, at væksten ville ende, blev det tolket, som om de talte om en uvirkelig dommedag. Kunderne strømmede til alle brancher, virksomhedsledelser investerede med høj risikovilje og brugte massive ressourcer på rekruttering og medarbejderudvikling. Verden opførte sig, som om der ikke fandtes konjunktursvingninger, og de fleste følte, at forbrugsfesten ville vare evigt. Lige så uvirkeligt synes det at tale om lysere tider og opsving i den nuværende krisesituation. Verden blev fanget på sengekanten af den globale, finansielle krise. Derfor ser vi nu virksomhedsledere, der retter deres fulde opmærksomhed mod næste måneds indtjening, konsolidering og kortsigtet overlevelse og som sætter alt ind på at maksimere indtjeningen fra eksisterende markeder. Planer om nye investeringer og udvidelse af forretningen ligger i dvale. Men ligesom vækstbølgen varer krisen ikke ved. Det er svært at afgøre, hvor lang og omfattende afmatningsperioden bliver, men vi kommer til at opleve vækst og optimisme på markederne igen. En dag lader kapitalmarkederne igen pengene flyde mere frit, bankerne lemper igen deres udlånspolitikker, og forbrugernes tillid til virksomhederne vil igen sætte afsætningstempoet i vejret. Virksomheder skal være klar til at gribe den nye dag og de muligheder, en økonomisk optur bringer. I en tid, hvor ledere står over for nogle af de mest ekstreme kortsigtede udfordringer nogensinde, virker det måske ikke presserende at overveje, hvad der skal være virksomhedens træk, når verdensøkonomien igen ser solid ud. Ikke desto mindre er fremtidens vindere de virksomheder, der forstår at udnytte krisens potentialer, eller som minimum har strategien for en ny vækstperiode klar i skuffen og kan implementere den, så snart konjunkturerne vender. Dette kapitel ser nærmere på, hvordan virksomheder med fordel kan udnytte krisen efter den første spæde start på et nyt opsving. Din aktuelle situation bestemmer fremtiden Mange virksomheder sidder selv med nøglen til at komme styrket ud af krisen. Men virksomhedens aktuelle situation afgør, hvilken dør ledelsen skal tage. Derfor bør afsættet til en strategi ud af krisen være et realistisk tjek af virksomhedens økonomiske udgangspunkt lige nu og her. Et realistisk tjek af virksomheden vil placere den i en af nedenstående tre kategorier: I livstruende likviditetsmangel Under indtjeningsmæssigt pres Klar til at udnytte krisen ekspansivt. 14

15 Virksomhedens fokus, muligheder og råderum afhænger af, i hvilke af ovenstående kategorier virksomheden befinder sig. Virksomheden med livstruende likviditetsmangel har begrænset handlefrihed. Her handler det om kortsigtet overlevelse. Virksomheden med pres på indtjeningen står over for lidt flere handlemuligheder og længere tidsperspektiv. Mens virksomheden med forholdsvis solide økonomiske reserver stort set kan vælge frit mellem mulighederne for ekspansion. Virksomheder med økonomisk råderum kan for alvor udnytte krisen til at styrke forretningen mange år frem i tiden. Det kan for eksempel ske gennem billige investeringer i materiel eller opstartsvirksomheder, der akut mangler investorer i denne tid. Handlemulighederne inden for de tre kategorier afhænger også af, hvilken branche virksomheden befinder sig i. Nogle brancher er endnu ikke påvirket af krisen, og hjælpepakker til den finansielle sektor sender flere kapitalvirksomheder i anden eller tredje kategori, hvor de ellers ville være truet på deres eksistens. Alt efter situationen bør virksomhederne have fokus på følgende: Livstruende likviditetsmangel. Overlevelse på kort sigt. Virksomheden bør have øjeblikkelig fokus på at fremskaffe likviditet og quick wins også ved at granske omkostningerne. Den kan overveje frasalg ikke nødvendigvis for at optimere virksomheden, men som nødværge for at overleve. Under indtjeningsmæssigt pres. Virksomheden bør anskue situationen med største alvor og handle proaktivt. Det gælder om ikke at bringe virksomhedens overlevelse i fare. Ledelsens handlinger vil typisk være en kombination af quick wins, etablering af risikostyringssystemer og en fornyet strategiplan på mellemlang sigt. Klar til at udnytte krisen ekspansivt. Virksomheden med ekspansive planer bør have proaktive planer for ekspansion øverst på agendaen. Uanset hvilken situation virksomheden befinder sig i, bør den handle proaktivt under krisen for at komme sikkert ud på den anden side. En række af verdens absolutte topledere taler ifølge PwC s årlige CEO-undersøgelse om, at vi har en strukturel krise og ikke en cyklisk krise. En cyklisk krise er udtryk for de sædvanlige udsving, vi oplever i økonomien over tid. En strukturel krise er langt mere grundlæggende. Flere sammenligner den nuværende situation med 1930 erne, hvor især USA var præget af stor arbejdsløshed, væsentlige gældsætninger og faldende priser. Under en strukturel krise bør virksomheder ændre fundamentalt i forretningsgrundlaget og fokusere på konsolidering, mener de adspurgte CEOs. Fremtidens vindere Konsolidering sikrer virksomheden her og nu, men rækker formentlig ikke til en plads blandt vinderne efter krisen. PwCs CEO-undersøgelse giver indsigt i, hvilke virksomheder der for alvor kommer til at rejse sig fra asken, når krisen letter. Undersøgelsen bygger på besvarelser fra og interviews med over 1124 CEOs fra mere end 50 lande fra efteråret Hver især har lederne svaret på spørgsmål om, hvordan de udstikker den strategi, der skal lede deres virksomhed gennem krisen og give dem succes efter ned- 15

16 turen. Og der er stor enighed, når de vurderer, hvad en fremtidig succesfuld virksomhed allerede nu skal holde sig for øje. Mere end 90 procent af de adspurgte topledere mener, at fire faktorer er helt afgørende for fremtidig vækst. Fremtidens vindervirksomhed har: Tilpasningsevne i forhold til omkostninger, investeringer, markeder og produkter Fokus på kunder Satsning på talentudvikling og fastholdelse Et godt omdømme. Undersøgelsens deltagere pointerer, at det tager årevis at opbygge konkurrencemæssige fordele ud fra de fire faktorer ikke kvartaler. Derfor håber de forskellige CEOs, at verdens ledere og især de finansielle markeder vil ændre den kortsigtede tankegang, der herskede indtil krisen. Selvfølgelig bør virksomheder især dem med livstruende likviditetsmangel handle nu og her for at redde sig gennem krisen, men ledere må ikke glemme de lange seje træk for at vedligeholde kundeloyalitet, omdømme og udvikling af medarbejdere. Gør de det, risikerer de at stå midt i et nyt opsving med færre kunder, et blakket ry og mangel på kvalificeret arbejdskraft. For at opsnuse og udnytte krisetidens muligheder uden at gå på kompromis med de fire vinderfaktorer kan virksomheden med fordel optimere arbejdet på især tre områder af forretningen: Investeringer, indhentning af viden om markederne og talentudvikling. De næste afsnit viser, hvordan ledere griber de tre områder an under recessionen. Investeringer under krisen Den aktuelle krise tvinger virksomheder til at revurdere investeringer. Ledelsen må se ekstra kritisk på sin investeringsportefølje og måske i en periode være mere konservativ og satse mere sikkert på en snævrere portefølje. De adspurgte CEOs i PwC s undersøgelse vil lægge stor vægt på deres beslutningsgrundlag, når de foretager fremtidige investeringer. Det vil sige, at de satser på mere tilbundsgående kalkuleringer, inden de investerer. Enhver investering bør beregnes grundigt med både forventede omkostninger og indtjening over en længere årrække. I opgangstider vinder virksomheder måske på én ud af fem vilde idéer, taber på de fire smuttere og er tilfredse med det overordnede resultat. I den nuværende situation må en vis grad af pessimistisk beregning i stedet være at foretrække. Her gælder det om at stille sig selv spørgsmål som: Hvad sker der med investeringsprojekterne, hvis recessionen varer år 2010 med? Sanering af virksomhedens kerneområder vil også ofte være en kortsigtet og fornuftig strategi, mens opkøb og fusioner kan være usikre og alt for omkostningsfulde for virksomheden. Ifølge CEO-undersøgelsen forventer topcheferne, at antallet af joint ventures kommer til at overstige antallet af fusioner og opkøb i nedgangsperioden. I hvert fald på kort sigt. Her og nu tegner joint ventures til at være den billigste forretningsmetode, men de adspurgte CEOs mener også, at joint ventures på lang sigt kan blive en dyrere driftsform. I joint ventures kan beslutningsprocesserne være langsommelige og uigennemskuelige, fordi parterne måske ikke har klarhed over ansvarsfordeling og beslutningskompetence. Derfor spår lederne joint ventures til at være en overgangsform under krisen. Når 16

17 verdens kurver igen peger opad, bliver partnerskaberne formentlig igen valgt fra til fordel for fusioner og opkøb, som virksomhederne kan tjene mere på i det lange løb. Afgørende information om risici Alle handlinger under krisen inklusive nye investeringer bør bygge på et solidt grundlag af viden. 92 pct. af undersøgelsens CEOs siger, at informationer om risici er kritiske eller vigtige for langsigtet succes for deres virksomhed. Kun en tredjedel af lederne mener imidlertid, at de sidder med tilstrækkelig information til at foretage finansielle forudsigelser på virksomhedens vegne. Gabet mellem den viden, virksomheden besidder, og vigtigheden af informationerne bliver dermed stort i forhold til krisestyring. For at indsamle den nødvendige viden til at kunne handle gælder det ikke kun om at se på den historiske udvikling af virksomhedens økonomi. Her er det afgørende at lave fremadskuende beregninger af virksomhedens indtjening og omkostninger og indsamle data om den forventede fremtidige udvikling på markederne. Især vil virksomheder, der forstår at forudsige kundernes adfærd og nye præferencer, stå sig godt. Ifølge CEO-undersøgelsen er lederes tre største udfordringer i forhold til at fremskaffe nødvendig information følgende: Kundeadfærd hvordan udvikler kundernes behov og præferencer sig? Hvilke risici bør virksomheden kalkulere med? Benchmarking af egen præstation i forhold til konkurrenters. Informationerne skal ikke kun gælde for de næste måneder eller året ud. Flere af de adspurgte CEOs lægger afstand til den kortsigtede styring af virksomheden, hvor resultaterne måles på kvartalsrapporter. At få succes kvartalsvis underbygger ikke altid den langsigtede strategi, og de hurtige vindinger batter ikke i forhold til de velfunderede langsigtede investeringer. Medarbejderfokus og talentudvikling Udvikling af ledertalenter, mangel på kvalificerede specialister og employer-branding. De emner stod for ikke længe siden øverst på mange virksomhedslederes dagsorden. Men i øjeblikket bekymrer ledere sig mindre om, hvordan de sikrer virksomheden de mest kvalificerede medarbejdere. Forståeligt nok vender en stor del sig mod overlevelsesstrategier frem for langsigtede planer for medarbejderudvikling. Procentdelen af verdens CEOs, der bekymrer sig over tilgangen til kernekompetencer, faldt da også i 2008 til 46 pct. mod 61 pct. i 2007, viser den årlige CEO-undersøgelse. Men selv i krisetid bør medarbejderemner ikke kun handle om besparelser. Den livstruede virksomhed må selvfølgelig fokusere på sin overlevelse, mens andre virksomheder gør klogest i at overveje medarbejderstabens udvikling på længere sigt. 97 pct. af CEO-undersøgelsens deltagere mener for eksempel, at adgangen til og fastholdelsen af kvalificeret arbejdskraft er afgørende eller vigtig for virksomhedens vækst i det lange løb. Som nævnt i det foregående afsnit er det især i krisetid bydende nødvendigt at træffe beslutninger om investeringer og omkostningsreduktioner på baggrund af udførlig viden. 17

18 Mange CEOs giver udtryk for, at de i dag træffer afgørelser om medarbejdere i stearinlysets skær. De har ikke det tilstrækkelige overblik over afkastet af investeringerne i de ansatte. En tidligere undersøgelse viser for eksempel, at alene 50 pct. af de undersøgte firmaer beregner afkastet af investeringerne i uddannelse af medarbejderne. De mangler det fuldstændige billede af sammensætningen af ansatte, investeringer i staben og de færdigheder, den udvikler for at understøtte virksomhedens strategi og mål. Lederne har heller ikke den fulde indsigt i sammenhængen mellem omkostninger til egne medarbejdere, underleverandører og outsourcede opgaver. Det er et problem, for kender ledelsen ikke forholdet mellem omkostninger til medarbejderudvikling og afkastet af investeringerne, kan den for eksempel ikke vurdere det fulde potentiale ved nedskæringer. Global krisestyring giver gevinst Verden forener sig under krisen. Nationale økonomier hænger sammen globalt, og når regeringer i en krisetid griber ind over for erhvervslivet, bliver det tydeligt, hvor vigtig en fælles international håndtering af krisen er. Virksomheder ser det derfor som helt essentielt, at politiske initiativer for at afhjælpe krisen koordineres internationalt. Skal en virksomhed have en chance for at indhente den føromtalte nødvendige viden, må den kunne manøvrere i et økonomisk og politisk stabilt farvand. Særlove på enkelte markeder og uforudsigelig politisk indgriben gør det umuligt at vurdere risiko og afkast af nye investeringer. Derfor er en fælles global indsats vigtig. Der er ingen grund til at agere alene over for en global krise, for ingen enkeltstående lande eller virksomheder kan kontrollere situationen. Og selvom mange ledere er på vagt over for myndighedernes reguleringer, støtter de alligevel politiske initiativer i forhold til klimaforandringer, manglen på naturlige ressourcer, talentmangel og andre globale emner. På disse områder er det bydende nødvendigt, at både regeringer og virksomheder arbejder sammen om at finde innovative løsninger. Ifølge CEO-undersøgelsen bør virksomheder erkende, at de ikke kommer gennem krisen alene. Den eneste vej til at sænke risikoen og fange mulighederne er gennem samarbejde med mange forskellige interessenter. Gennem interessenterne får virksomheden nemlig også adgang til den nødvendige viden om nye tendenser og udviklingen på markederne. Flertallet af lederne i CEO-undersøgelsen har allerede tilpasset deres virksomhed til de risici, klimaforandringerne kan medføre eller har planer om at gøre det inden for et år. De erkender samtidig deres ansvar for at skabe ledelsesstrukturer, der tilskynder langsigtede strategier og investeringer på områder som klima og miljø. 74 pct. af deltagerne mener, at netop dette er afgørende eller et vigtigt element af løsningen på den globale opvarmning. De fleste af de adspurgte ledere lægger strategier i forhold til og forsøger at tjene penge på globale emner, der vil være på dagsordenen gennem generationer. En stor del af dem mener også, at spredningen af smitsomme sygdomme, manglen på frisk vand, overbefolkning, klimaforandringer og verdens afhængighed af kulkraft vil have en positiv eller negativ effekt på deres indtjening på lang sigt. I det lange løb betaler det sig derfor ikke at lukke øjnene for de store globale emner. CEOs ser ofte det største forretningspotentiale i produkter, services og modeller, der hjælper verden med at løse store sociale og miljømæssige problemer. Et stigende antal interessenter fra kunder til investorer og ansatte anser også arbejdet med disse emner for at være helt afgørende for fremtidig succes. Så virksomheder bør ikke fortabe sig i krisestyring. Kapløbet om vinderpladserne efter krisen er skudt i gang. 18

19 3 Strategier for turnaround Dette kapitel handler om, hvad ledelsen kan gøre for at vende virksomhedens udvikling alt afhængig af hvilken økonomisk situation den befinder sig i og årsagerne til dens krise. De efterfølgende kapitler fokuserer på, hvordan turnaround-forløbet kan gennemføres. Sammenfatning Der kan identificeres følgende fem generelle strategier for turnaround: Reorganisering af ledelsen og organisation/kultur Omkostningsstyring Restrukturering af aktiverne Produkt- og markedsstrategi Repositionering langsigtede strategier. De fem turnaround-strategier vil kunne anvendes både offensivt og defensivt. Ofte vælger ledelsen at kombinere offensive og defensive elementer i sin egen målrettede turnaroundstrategi for virksomheden. Dertil kommer overvejelser om finansiel rekonstruktion. 3.1 De grundlæggende strategier i en turnaround-proces Hvornår er en virksomhed i krise? Spørgsmålet er enkelt men nærmest umuligt at besvare entydigt. En krise vil oftest være en glidende proces, hvor virksomheden på en række parametre er på vej ned ad bakke. I den aktuelle økonomiske situation har de fleste virksomheder krisen tæt inde på livet. Der er derfor et helt generelt behov for at fastlægge strategier for overlevelse og vækst. Overordnet kan der identificeres seks grundlæggende krisestrategier: (1) Reorganisering af ledelsen, (2) omkostningsreduktion, (3) restrukturering af aktiver, (4) ny produkt- og markedsstrategi, (5) strategisk repositionering samt (6) finansiel restrukturering. De fem første strategier beskrives kort nedenfor. Finansiel rekonstruktion vil blive beskrevet separat i kapitel 9. Dette kapitel introducerer disse overordnede strategier og kæder dem sammen med PwC s arbejdsmodel, som blev skitseret i kapitel 1. Der vil i de følgende kapitler blive fokuseret på implementeringsdelen det vil sige de faser, der følger, efter at ledelsen har erkendt, at virksomheden er i krise. De forskellige faser kan opstilles som følger: Indgreb: Fokusering af virksomhedens opmærksomhed og vurdering af situationens alvor. 19

20 Diagnose: Grundig analyse af virksomhedens situation og årsagerne hertil Vurdering og eventuel initiativ til udskiftning af ledelse Opstart af implementering af hurtige optimeringsgevinster vedrørende likviditet og omkostninger Udarbejdelse af plan med fokus på finansielle, driftsmæssige og strategiske tiltag for at styrke virksomheden på kort og mellemlang sigt. Implementering: Kriseledelsesfasen, der omfatter reorganisering af ledelsen, reduktion af omkostningerne og stram styring af likviditet og eventuelt afhændelse af aktiver fra ikke-nøgleområder (restrukturering af aktiver) Stabiliseringsfasen, der har fokus på fornyet produkt- og markedsstrategi, styrkelse af organisationen samt eventuelt finansiel rekonstruktion Vækstfasen, der fokuserer på langsigtede mål. Sammenhængen mellem de fem generelle strategier og de tre faser kan illustreres som i figuren nedenfor: Balance Vurdér strategiske muligheder Styring og forbedring af likviditet Finansiel restrukturering Identificér akutte problemer Mobilisér organisation Finansiel analyse Genopretningsplan/ ny ledelse Frasalg/ nedlukning af aktiver Refokusering produkt- og markedsstrategi Vækst/ Exit Resultatopgørelse Identificér driftsmæssige forbedringer Kortfristede omkostningsreduktioner Styrk organisationen Indgreb Diagnose Kriseledelse Stabilisering Vækst Løbende kommunikation med interessenter Implementering De generelle strategier kan, som nævnt, anvendes både offensivt og defensivt. Tabellen nedenfor giver eksempler på offensiv og defensiv anvendelse: 20