FRA TEORI TIL PRAKSIS Arbejdet med kvalitet og borgersikkerhed i Sundhed og Omsorg, Aarhus Kommune

Transkript

1 FRA TEORI TIL PRAKSIS Arbejdet med kvalitet og borgersikkerhed i Sundhed og Omsorg, Aarhus Kommune Sundhedsstyregruppen 31. januar 2019 Kvalitetschef Elin Kallestrup, Sundhed og Omsorg, Aarhus Kommune elika@aarhus.dk

2 Aarhus Kommune NORD Befolkningen pr. 1. januar 2018: Syv lokalområder og to tværgående driftsområder Demenscentrum og Akuttilbud & Rehabilitering Ca medarbejdere i Sundhed og Omsorg (i alt ca medarbejdere i AAK) VEST SYD CHRISTIANS- BJERG MIDT VIBY- HØJBERG MARSELISBORG

3 Kvalitetsorganisationen og rammesætningen af forbedringsarbejdet i Sundhed og Omsorg er en del af virkeliggørelse af Kærlig Kommune fra 2015, dvs. en klar strategisk beslutning, og er derfor godt på vej til at blive integreret. Det fremgår fx af introduktion til nye medarbejdere, stillingsbeskrivelser og følges op ved blandt andet chefteamets dialog med lederne. Kærlighed, frihed og lighed

4 Etablering af en kvalitetsorganisation - strategisk beslutning i 2015 i kraft af Kærlig Kommune Beskrivelse af rammer, retning, relationer og råderum for social- og sundhedsfaglig kvalitetssikring, -udvikling og -forbedring i MSO Alle borgere har krav på den rigtige og bedste social- og sundhedsfaglige indsats - første gang og hver gang. Kvalitetssikring og -udvikling i de faglige opgaver handler således om lighed i sundhed høj sikkerhed og kvalitet i pleje og behandling i hele borgerforløbet Sundhedsvæsnet har været i stor forandring siden kommunalreformen i Samtidigt er flere hospitaler nedlagt og sygdomsspecialiseringen er øget de enkelte steder. Kommunerne overtager derfor flere og komplekse sundhedsfaglige opgaver, som tidligere blev løst på hospitalerne. Dette stiller også store krav til det tværgående samarbejde.

5 Det handler også om at skabe sammenhæng og undgå målmylder etc etc. - etc. etc.

6 Politisk vedtagne mål og MSOs strategi/ledetråde MSOs afsæt for visionsledelse med fokus på effekt for borgeren: fem overordnede politisk vedtagne budgetmål MSO-mål: Fællesskab og medborgerskab Vi er sammen Andel borgere i hjemmeplejen og plejehjem, der ikke er ensomme/ufrivilligt alene MSO-mål: Værdighed Jeg bestemmer selv Andel borgere i hjemmeplejen og plejehjem, der oplever al magt /værdighed Andel borgere i hjemmeplejen, som alt i alt er tilfredse MSO-mål: Sundhed og trivsel Hjælp mig, så jeg kan klare mig selv Andel 65+, som klarer sig uden hjælp fra kommunen Andel borgere med et godt selvvurderet helbred

7 Forskellige informationsbehov på forskellige niveauer Strategisk ledelse Byråd/CT/ Topledelse Få strategiske mål aggregerede og få data -budgetmål Taktisk ledelse Direktionerne Resultatmål (flere) aggregerede data, der kan nedbrydes Operationel ledelse 1. Linje ledere og relevante medarbejdere Handlingsorienterede mål alle valide data på alle niveauer Detaljerede data Aggregerede data

8 Et væsentligt teoretisk grundlag Kilde:

9 Vores mantra

10 Hvordan oversætter vi det så helt konkret? FX: Kilde:

11 Hvordan oversætter vi det så helt konkret? FX: Kilde:

12 Hvordan oversætter vi det så helt konkret? FX: MSO-initiativet Strategisk og datainformeret ledelse i samarbejde med Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse, Aarhus Universitet. Kilde: Forbedringskompendium, Jacob Anhøj Vidensinformeret ledelse, Malene Skov Dinesen

13 Hvordan oversætter vi det så helt konkret? FX: Kilde: ELFT_NHS_Building capacity

14 Vores modermodel er Forbedringsmodellen:

15 Forbedringsmodellen kan ikke stå alene Der hører meget andet til for at kunne komme rundt i hjulet tilstrækkeligt og tilstrækkelig mange gange heldigvis er der god konsensus om metoder, og vi deler dem. Fx: Forandringsteori Kvalitetsudvikling i praksis

16 At arbejde med læring og forbedring i og af egen praksis handler om - KULTUR: Tillid fremfor kontrol: vi vil oparbejde og støtte en kultur, der gør, at vi tør stå ved og lære af vores fejl. Derfor tør vi også undersøge vores borgersikkerhedskultur. Kulturmåling er et godt ledelsesredskab.

17 Spørgeskema valideret i MSO i samarbejde med ph.d. Solvejg Kristensen Eksempel: Resultater spg. 1 Tænk på om du selv ville føle dig tryg, hvis du skulle have støtte i hverdagen fra dit team, til de ting du ikke selv kunne. Svarkategori % Antal Helt enig, delvis enig 75 % 90 Neutrale svar 13 % 16 Delvis uenig, helt uenig 10 % 12 Ikke relevant 2 % 2 Medarbejder kommentar: synes vi har en fin numerning Syntes ikke at alle afløserne er særlig gode. Undervisningen/opfølgningen i Cura har været mangelfuldt. Jeg ikke er sikker på at alle ass. og sosu hjælper har styr på hvad de må og ikke må. Og nogle hænger fast i gamle regler. Jeg er tæt på helt enig, men synes dog stadig der kan være situationer hvor jeg ikke ville føle mig oppe på Helt enig. Derfor Delvis enig. jeg er usikker grundet, alle de besparelser der er i vores sektor. Vi gør det godt. Ansvarlige, faglige dygtige, strækker serviseloven langt dette ud fra borgerens ønsker. Bruger tiden rationelt og ansv årligt. Har en Fuck... god leder, skrap,skrap. Jeg ved at personalet også er mennesker og kan lave fejl. Den nye journal skaber usikkerhed balndt personalet, da der ikke er retningslinjer for, hvor hvilke oplysninger skal være, og der derfor kan forekomme, at ting bliver væk/ikke bliver opdaget til tiden. Fordi der er en del kommunikationsbrister internt og eksternt jeg synes at vi har et godt team, men nogen af borgerne giver også udtryk for at DV, AV og NV ikke altid er så gode til at snakke sammen og at det ikke er alt information som når de rette. Jeg synes, at der er noget der godt kunne forbedres men det kan der jo altid. Der har været nogle ting der er smuttet da vi fik cura. Der var nogle borgere der forsvandt fra systemet, som først blev opdaget da de selv ringede ind. Borger i eksterne og interne sektor overgang kan være en udfordring personale er ansvarsbevidst og omsorgsfuld Der er for lidt på arbejde og man kan derfor godt føle sig meget alene. Hvis jeg var dement ville jeg være ængstelig ved at være her. Det hører til sjældenhederne, at der er tid til at bevare roen og tålmodig i kontakten med den demente borger. Ser man bort fra dementes, sker der stadig mange fejl. Ofte er 80 % af personale besætningen ufaglærte afløsere, der hvorunder søde de måtte være, ikke har mange kompetencer, eller overblik. Ingen er perfekte vi arbejder kompetent og søger viden hvis vi er i tvivl Jeg oplever manglende medicingivning og lange ventetider på kald Der er for mange vikarer og ukendte ansigter Egentlig er jeg enig, men en gang imellem føler jeg at pga. for får mængder, travlhed kan halte lidt med sikkerheden Let adgang til nøgler Da jeg er ernæringsassistent er det svært for mig at svare på dette spørgsmål Da jeg er ernærringsass. Kan jeg ikke svare på dette spørgsmål

18 Driverdiagram til spørgsmål 1

19 Samarbejde med Dansk Selskab for Patientsikkerhed I sikre hænder handler om anvendelse af forbedringsmetoder og opnåelse af resultater inden for fire fagområder tryksår, medicin, fald og infektioner - men vi vælger i MSO også at sætte stor fokus på ledelsens rolle. En områdechef udtaler: Når det drejer sig om at sikre borgerkvalitet, om det er det lille lokale forbedringstiltag eller om det er på tværs i egen organisation som fx I Sikre Hænder, er min involvering som chef retningsgivende. Jeg skal vise min oprigtige interesse. Ofte er min tilværelse og mit nærvær nok andre gange er det nødvendigt at trække i arbejdstøjet sammen med ledere og medarbejdere. For det giver mening, og det virker.

20 Eksempel på forbedringsmetode: Medicin driverdiagram Mål Primære Drivere Sekundære Drivere Sikker medicinhåndtering Medicindispensering Medicinadministration 300 dage siden sidste medicineringsfejl som kræver lægekontakt Reducere medicineringer der ikke er givet til rette tid Sikker overlevering af medicinoplysninger i overgange Medicinafstemning Medicinscreening Borger og pårørende involvering Uddannelse af borger og pårørende

21 Eksempel: udfyldt forbedringsmodel: dage uden medicinfejl der krævede lægekontakt - Reduktion i antal medicineringer der ikke er givet til rette tid % af administrationer, hvor tjeklisten blev opfyldt (ugentligt) 100% 90% 80% 70% 60% 50% Median 92 % Uge Lokale ledere og medarbejdere definerer og gennemfører selv PDSA er

22 Fra pilotprojekt til spredningsplan for bedre tandsundhed - implementering vha. forbedringsmodel og tilhørende metoder Pilotprojekt Samarbejde mellem Sundhed & Omsorg og Voksentandpleje, Børne & Unge Praksisnær læring Målgruppen var borgere, der i forvejen var visiteret til hjælp til personlig pleje i hjemmeplejen og på plejehjem i et lokalområde i Aarhus Kommune samt borgere bosiddende på Demenscentrum Aarhus Forbedring i 50% af tilfældene Spredning Satspuljemidler til forbedret tandsundhed Indsats Styregruppe følger proces og resultater Mål: Forbedring i 60% af tilfældene og øgede kompetencer blandt Sosu-personale Status To tandfaglige medarbejdere ansat til følgeskab og praksislæring Tilknyttes hvert lokalområde i ca. 6 mdr. der er 8 områder i Aarhus Kommune Spredningsfrekvens og hastighed vil afhænge af effekt og resultater, der følges af styregruppen Forbedringsmodel m.m. bruges ved implementering

23 Er det svært at implementere engangsforklæder blandt 7000 medarbejdere? - Ja, og det er oftest systemet og arbejdsgange, der er udfordringen og ikke det faglige. Her hjælper en enkel, systematisk tilgang til afprøvning og implementering.

24 LÆRINGS- OG FORBEDRINGSARBEJDET irt. tilsyn Kvalitetsorganisationen har identificeret fem hovedområder, som vurderes afgørende for god kvalitet og høj borgersikkerhed i borgerforløbene: 1. Kompetencer og krav til medarbejderne 2. Forløbsmodellen 3. Faglig ledelse og refleksion 4. Medicinhåndtering og utilsigtede hændelser 5. Dokumentation Med udgangspunkt i disse fem hovedområder samt data og viden om øvrige lokale forhold af betydning for kvaliteten arbejdes der både proaktivt (fortløbende) og reaktivt (læring lokalt og på tværs efter tilsyn) med fastholdelse og udvikling af kvaliteten, trygheden og borgersikkerheden for den enkelte borger hver dag og hver gang.

25 Eksempel på opfølgning på tilsyn: workshop for ca. 80 ledere og forstandere Driverdiagram Hvad vil vi gerne opnå? Projekt: Høj faglig kvalitet Hvad er de vigtigste faktorer, processer og delsystemer som påvirker vores målopfyldelse? Lokale forbedringsindsatser Primære Drivere Sekundære Drivere Forandringsidéer Strategisk afsæt Mål Alle tilsyn kategoriseres i bedste eller næstbedste kategori Tildeling/dokumentation omkring pleje og sygepleje mhp. at opretholde færdigheder (144) Besøgsplan udfyldt efter forskrifterne (125) Vedligeholdende træning i varige forløb (104) Borger aktiv i eget liv Fastholde ADL-funktioner Arbejde ud fra borgers mål Dokumentation Forløbsmodel Forbedre ADL-funktioner Livshistorie Faglig refleksion mhp. optimering af indsatser/ydelser (104) Tværfagligt samarbejde Arbejdsgange Sundhedsfaglig dokumentation Gul ramme = Styrelsens tilsyn Medicinhåndtering Rød ramme = Kommunalt tilsyn

26 Et eksempel: Forstanderen arbejder systematisk med den proaktive kvalitetsfastholdelse og udvikling gennem: 1. Kompetencer og krav til medarbejderne 2. Forløbsmodellen 3. Faglig ledelse og refleksion 4. Medicinhåndtering og utilsigtede hændelser 5. Dokumentation Her blev det vurderet, at der på plejehjemmet var nødvendigt med et særligt fokus på 1. Kompetencer og krav til medarbejderne og 3. Faglig ledelse og refleksion. Plejehjemmet har således stor opmærksomhed på læringskulturen og den faglige refleksion hos medarbejderne. Resultatet har bl.a. været, at plejehjemmet er blevet kategoriseret i den bedste kategori (0) ved tilsyn fra Styrelsen for Patientsikkerhed.

27 Forbedringsmodellens systematik anvendt irt. tilsyn fra Styrelsen for Patientsikkerhed

28 Samarbejdsmodellen MSO og Almen Praksis/KLU Aarhus Forbedringsmodellen ved opstart af arbejdet med Samarbejdsmodellen i stedet for projektbeskrivelse Hvad ønsker vi at opnå? At skabe enighed og tydelighed om hvilke opgaver, der skal løses af hvem og hvornår i de udvalgte scenarier i et borgerforløb og derved forbedre kvaliteten af den sundhedsfaglige indsats for beboer på plejehjem og borgere i hjemmeplejen Hvornår ved vi, at en forandring er en forbedring? - Forebyggelige indlæggelser - Færre alvorlige og dødelige UTH er i sektorovergangene - Forbedret kommunikation mellem samarbejdspartnere - Korrespondancemeddelelser (varighed, længde, rigtig prioritet) - Tiden for at få en afklaring på behandling og opfølgning reduceres - Rette henvendelse til rette læge på rette tidspunkt - Oplevet forbedringer i samarbejdet og kommunikationen Hvilke forandringer kan iværksættes for at skabe en forbedring? Udvikling og afprøvningen af en Samarbejdsmodel, der beskriver hvilke opgaver, der skal løses af hvem på hvilket tidspunkt i udvalgte scenarier i et borgerforløb.

29 MED AFSÆT I GENTAGNE TVÆRSEKTORIELLE UTH ER: Blodfortyndende behandling i sektorovergange - en tværsektoriel forbedringsindsats i et samarbejde med Aarhus Kommune, AUH og almen praksis Resultat: - Dage siden sidste medicinfejl, som har krævet lægekontakt grundet AKbehandling. - Reduktion af marevan-dispenseringer, der ikke er givet til rette tid Indikatorer: - Andelen af dispenseringer, hvor Lokal Vejledning for Marevan følges - Andelen af praktiserende læger, der vha. standardiseret korrespondancebrev, følger ønsket procedure for AKbehandling PDSA afprøvninger: - Standardiseret korrespondancebrev til praktiserende læger - Udvikling og afprøvning af Lokal Vejledning for Marevanbehandling

30 Forbedringsmetodernes anvendelse og effekt breder sig mere og mere i MSO

31 Fælles værktøjskasse? Fælles patientforløb, fælles sprog vi er godt på vej allerede, og der er nok at tage fat på.

32