STRATEGIPLAN 2013 HR og Personale

Transkript

1 STRATEGIPLAN 2013 HR og Personale

2 Strategiplan 2013 for HR og Personale Evaluering af strategiplanen og effektmålene for 2012 HR og Personales strategiplan 2012 udfoldede sig inden for 6 hovedstrategier: Effektivisering af løn og HR- administration, Sundhedsstrategi, Relationsstrategi, Kompetencestrategi, Ledelsesudvikling, Kvalitets og kompetenceløft i HR og Personale. Ambitionerne i strategiplan 2012 har i forhold til ressourcerne været sat lidt højt i og med, at ikke alle mål er nået! Projekt Lønfornyelse har krævet flere muskler både internt i centret og i forhold til at få implementeret digitale arbejdsgange i organisationen end forudset, og da effektiviseringsgevinsterne blev høstet, før projektet for alvor kom i gang, har en benhård prioritering af kerneydelserne været nødvendig i forhold til centrets samlede opgaveløsning. Evaluering af strategiplan 2012 fremgår af bilag 1. Refleksion over centrets aktier i Direktionsstrategiaftalen for 2013 På et personalemøde i december 2012 gennemgik vi de opnåede resultater i henhold til strategien for 2012, ligesom HR og Personales aktier i direktionsstrategien for 2013 blev drøftet. Det var en konstruktiv dialog, hvor budskabet var, at det er hensigtsmæssigt, at der arbejdes med langsigtede strategier, som kan strække sig over mere end et år, så ikke alle strategier er nye hvert år den 1. januar. Det giver en kontinuitet i arbejdet og en tilpas dynamik, når der er enkelte nye strategier, mens andre fortsætter. Tema 1: Velfærd og kvalitet Arbejdet med at forbedre kvaliteten i centrets kerneydelser er en fortløbende proces og specielt servicebegrebet er under forvandling. Servicebegrebet kan defineres ud fra forskellige vinkler - faglighed/kompetencer, økonomi, personlige holdninger. Eksempelvis arbejder lønadministrationen med at definere service som selvbetjeningsløsninger med kompetenceudvikling af de decentrale brugere, mens vi oplever, at servicebegrebet fortolkes og omsættes anderledes i andre centre. Ændret servicebegreb fordrer ændringer i kultur og adfærd og af den grund, er det relevant at få sat fokus på det i organisationen, men også for at kunne skabe mening i forskelligheden over for medarbejderne. Forebyggelse som tværgående, strategisk indsats spiller sig ind i Sundhedsstrategien, hvor det kan være relevant at fokusere på eksempelvis forebyggelse af skelet- og muskelbesvær i relation til Liv i Personalepolitikken. Trivselsmålingen 2012 indikerede en høj grad af trivsel på arbejdspladserne i kommunen, hvilket giver anledning til at vurdere, om vi i højere grad bør fokusere på sygefravær som følge af fysisk nedslidning inden for særlige faggrupper og på forebyggelse af arbejdsskader herunder at sikre optimale arbejdspladsindretninger og arbejdsstillinger som en relevant indsats for at holde sygefraværet nede og trivslen oppe. Herudover har HR og Personale aktier i forhold til ny skolestruktur, når der skal rulles en masterplan ud for organisations og personaleændringer og sidstnævnte skal føres ud i praksis. 2

3 Tema 3: Styring og effektivisering Effektivisering af arbejdsgange og opgaveløsninger er en on-going proces i forhold til driftsopgaver i HR og Personale. Herudover har HR og Personale aktier i processer og opgaver i forhold til markedsprøvning af Park og Vej og nyt økonomisystem. Tema 4: Organisation og samarbejdsformer HR og Personale har mange aktier inden for dette temaområde. Serviceeftersynet af den administrative organisation lægger en ramme for en række organisations- og ledelsesudviklingsopgaver som analyse af centerstruktur, udvikling af chefgruppe og Hovedudvalg som strategiske fora, hvilket skal understøttes af diverse udviklingsprocesser. Ledelsesudviklingen indebærer endvidere et nyt værdibaseret ledelsesgrundlag, et revideret koncept for lederevaluering/lederfeedback, og det vil være relevant at sætte fokus på niveau 4 - ledelse, som har meget forskellige vilkår i organisationen i form af et organisationsudviklingsprojekt. Personalepolitisk skal der sættes Liv i personalepolitikken. Det kan handle om en proaktiv indsats i forhold til strategisk kompetenceudvikling, dialog om det rummelige arbejdsmarked og de udfordringer og muligheder, det giver m.m. Strategiske indsatsområder og effektmål for 2013 HR og Personales strategiområder 2013 dækker: 1. Kvalitetsudvikling og kompetenceløft i HR og Personale 2. Sundhedsstrategi 3. Relationsstrategi 4. Kompetencestrategi 5. Organisation og ledelsesudvikling Den første strategi er et internt udviklingsprojekt i HR og Personale, hvor også personalepolitikken og udvalgte personalestrategier bringes i spil, jf. den bundne opgave om at arbejde med personalepolitik. De fire øvrige strategier vedrører organisationen og er tiltag i forhold til at give personalepolitikken liv og til udvikling af organisation og ledelse generelt. Bilagsoversigt jf. bilag 2. Oversigt over de fem indsatsområder for 2013, jf. ovenfor. Kirsten Markvardsen Thea Hass Centerchef Direktør Evaluering af strategiplanen og effektmålene 2012 Bilag 1 3

4 Strategi: Effektivisering af løn og HR- administration OPUS-lønfornyelse er gennemført og effektiviseringen i form af indførelse af digitale arbejdsgange, og at der er færre ressourcer centralt til at løse lønopgaverne - er nået. Det har været en hård og arbejdspresset periode at implementere lønfornyelsen med tre kolleger færre allerede fra dag ét. Efter godt et år er der ved at være en rimelig balance mellem opgaver og ressourcer, men stadig opgavemæssige udfordringer. Lønkonsulenternes registreringer af, hvordan de decentrale enheder behersker Lederportalen viser, at der i forbindelse med kompetenceløft-kurserne i foråret 2012 skete en klar forbedring af kvaliteten i det fremsendte lønmateriale, ligesom tidsfristen for fremsendelse af dette blev overholdt i tilfredsstillende grad. Som tiden er gået oplever lønkonsulenterne, at der visse steder sker et tilbagefald. Så der forestår en organisatorisk og ledelsesmæssig opgave i at holde de decentrale enheder fast på krav og forventninger til opgaveløsningen. Strategi: Sundhedsstrategi Projektet Sundhedsprofiler på serviceområdet har vist, at der fra første til anden måling er sket en forbedring i forhold til viden om sundhedsfremme, 40 % af deltagerne har mindsket deres BMI og blandt de 50 medarbejdere, der gennemført det andet sundhedstjek, er der registreret et samlet vægttab på 63 kg. Endvidere er der sket en forbedring i forhold til, hvordan medarbejderne oplever deres helbred, idet ingen oplever at have dårligt helbred. Arbejdsmiljøkonsulenten har holdt netværksmøder med trivselsguiderne i forsøget på at få grundfæstet deres funktion i organisationen og skabe klarhed over deres rolle i organisationen. Der er fortsat behov for at arbejde med rolle og ansvar i forhold til trivselsguiderne. Effekten af sygefraværsprojektets dele vedr. sundhedstilbud og Tid til Livet arrangementer blev undersøgt i trivselsmålingen Det kan konstateres, at Hurtig Diagnose opleves meget positivt af de medarbejdere, der benytter ordningen, men da medarbejderne sjældent er sygemeldte, kan der ikke konstateres et fald i sygefravær på den bekostning. Efter af tilbuddet er blevet skattepligtigt, ønsker stort set ingen medarbejdere at benytte det. Også Tid til Livet arrangementerne er der spurgt ind til. Svarene efterlader et indtryk af, at tilbuddene ikke er kommunikeret ud i de yderste led af organisation. De medarbejdere, der dagligt sidder ved en PC er flittige brugere af arrangementerne. Konsekvensen bliver, at der udbydes færre, men større arrangementer. Spændende foredrag, julerevy på Teatercentret, snigpremiere i Vig Bio er blandt hittene og de vil fortsætte i Det vi ikke nåede var at iværksætte projektet omkring kreative, fysiske arbejdsmiljø og rulle konsulentydelsen vedr. forebyggende arbejdsmiljøtjek ud. Strategi: Relationsstrategi HR og Personale har understøttet flere forløb vedr. opfølgning på APV og trivselsmåling og bragt social kapital ind i dialogen. Social kapital som forståelsesramme for trivsel har fundet fodfæste 4

5 i arbejdsmiljøorganisationen og er blevet et glimrende grundlag for en dialog om trivsel på arbejdspladsen. HR og personale har gennemført teamudviklingsforløb på udvalgte arbejdspladser i løbet af året. Vi har dog ikke nået at konceptualisere en model og skrive en artikel som nævnt i strategiplanen. Sidste mål handler om at understøtte en proces i Hovedudvalget på vej mod at blive et strategisk forum. Processen er netop gået i gang og vil forløbe i 2013 og frem. Strategi: Kompetencestrategi HR og Personale har deltaget i 11 KIK-projekter. Ingen arbejdspladser er nået til at arbejde med strategisk kompetenceudvikling, hvorfor et digitalt værktøj til kompetenceudvikling ikke er fundet/udviklet. Rekrutteringsmodellen bliver implementeret primo I efteråret blev der holdt møder med 4 udbydere af e-rekrutteringssystemer, og der blev kørt test på 2 af systemerne. HR-skyen er valgt og implementeres i organisationen 1. februar Endvidere er 3 personer i HR og Personale certificeret til at benytte en persontest, Master Danmark, i rekrutteringssammenhænge. Selve rekrutteringsmodellen som proces og værktøj er klar februar HR og Personale har deltaget i 5 rekrutteringsforløb af ledere og ét af en specialkonsulent, hvor rekrutteringsmodellen er anvendt i sit fulde omfang med meget gode tilbagemeldinger fra ansættelsesudvalgene. Indsatsen vedr. karriereafklaringsforløb er ikke nået. Strategi: Ledelsesudvikling Revision af ledelsesgrundlaget er i gang. En arbejdsgruppe arbejder på at fremkomme med et værdibaseret oplæg, som skal drøftes i ledergruppen. Arbejdet forventes afsluttet i marts Der blev iværksat et ledertalentudviklingsprogram for 4 medarbejdere sammen med Holbæk, Sorø og Kalundborg Kommune i efteråret Programmet evalueres i februar 2013, hvor der skal tages stilling til læringen af projektet og det videre forløb dels i forhold til de 4 ledere og dels i forhold til fortsættelse af et udviklingsprogram af ledertalenter. I foråret 2012 blev der udbudt et lederudviklingsforløb Relationsledelse for 20 ledere. Formålet var at styrke ledelsesdisciplinen og forholde sig reflekterende til sin egen organisation. Uddannelsen blev afsluttet januar 2013, og alle deltagerne gav udtryk for at have fået et meget stort udbytte af såvel kurset som coachingen. Feedbacken gik også på, at det er vigtigt at gennemføre lederudvikling med organisatorisk forankring, hvilket indebærer, at ledere og chefer i højere grad skal kommittes til at understøtte deltageren gennem uddannelsen som refleksions og sparringspartner. Af inspirationsshots har HR og Personale arrangeret 2 x 2 dages personalejuridisk kursus for ca. 50 ledere med jurister fra KLs personalejuridiske kontor som undervisere. Der var stort be- 5

6 hov og stor interesse for at få et indblik i og overblik over personalejuridiske grundprincipper hos lederne og drøfte hverdagens personaleudfordringer. Der er behov for endnu et kursus på et tidspunkt. Strategi: Kvalitetsudvikling og kompetenceløft af HR og Personale Projektet er ikke nået, hvilket primært skyldes de store udfordringer i forhold til projekt Lønfornyelse. Projektet føres over i 2013 i en udvidet form. 6

7 Strategiplan for HR og Personale Bilag 2 Bilag 2013 a - Indsatsområde: Kvalitets og kompetenceudvikling i HR og Personale Indsatsområde - beskrivelse Projektet er et internt udviklingsprojekt, som har til formål - dels at tilvejebringe et analysegrundlag og en forventningsafstemning i forhold til centrets kvalitet, faglighed og ydelser og dels at få tilrettelagt og gennemført et kompetenceudviklingsforløb, som handler såvel om centerkompetencer som individuelle kompetencer. Personalepolitikken bringes i spil i dette projekt, idet værdierne trivsel og ambition skal have luft under vingerne gennem arbejdet. Den røde kompetencestrategi med strategisk vinkel på kompetenceudvikling skal foldes ud i løbet af projektet! Den gule sundhedsstrategi er også et fokusområde, idet det fysiske arbejdsmiljø har fået dårlige karakterer i APV-en i Det drejer sig primært om støj og indeklimaproblemer. Vigtigheden af gode fysiske rammer for at kunne præstere et godt stykke arbejde må ikke underkendes, og vi vil arbejde på at skabe en arbejdspladsindretning, som understøtter behovet for såvel ro og fordybelse som dialog og vidensdeling. Smukke, inspirerende og kreative omgivelser med plads til en rød sofa står på ønskelisten! Trivsel og Ambition er alt i alt en dækkende overskrift for dette interne udviklingsprojekt! Effektmål og effektmåling Målet er forretningsudvikling af HR og Personale i et strategisk kompetenceudviklingsperspektiv. Herunder at der sker en opkvalificering af medarbejderne via forskellige aktiviteter fagligt og personligt, styrkelse af centrets fagfaglighed, højere grad af vidensdeling i centret. HR og Personale er naturlig partner i udviklingsprocesser og der er høj brugertilfredshed med centrets ydelser. Effektmåling: Løbende dialog om kvalitet i vores ydelser samt læring i forhold til arbejdsgange, personlig planlægning, prioriteringer på fagmøder. Endvidere løbende dialog med brugere om vores ydelser og deres behov for kompetenceløft. Indsats/aktiviteter En arbejdsgruppe på 9 personer deltager i KIK projektet. Spørgeskemaer udfyldes den 13. marts, og der holdes konsensusseminar den 4. april. En strategisk kompetenceplan udarbejdes med fælles og individuelle udviklingsaktiviteter i efteråret Indsats omkring evaluering og læring. Defineres i relation til KIK-projektet. Evaluering Evaluering af indsatsområdet sker løbende og opsamles i en statusevaluering i næste års strategiplan. 7

8 Strategiplan for HR og Personale Bilag 2013 b Indsatsområde: Sundhedsstrategi Indsatsområde - beskrivelse Sundhedsstrategien sætter fokus på livsstil, trivselsfremme og fysisk arbejdsmiljø. Sund livsstil understøttes via forskellige KRAM-tilbud, eksempelvis som rygestopkurser, foredrag om sund kost, tilbud om sundhedsprofiler, motionstilbud via MIO m.v. Trivselsfremme har der været meget fokus på gennem 2011 med projektet Fra Sygefravær til Trivselsnærvær med uddannelse af trivselsguide, Tid til Livet programmet m.v. I efteråret 2012 gennemførte HR og Personale APV og trivselsmåling, hvilket igen skabte dialog om sundhed og trivsel. Det glædelige var, at trivslen er meget høj i kommunen, og sygefraværet er p.t. under landsgennemsnittet. En øget indsats for at forebygge ulykker og fysisk nedslidning kan være et indsatsområdet for HR og Personale og er i tråd med regeringens arbejdsmiljøplan for HR og Personale vil sætte Liv i Personalepolitikken inden for sundhedsstrategien ved nedenstående tiltag. Effektmål og effektmåling Mål 1: Projekt Et sundt job med fokus på forebyggelse I forbindelse med projektet Fra Sygefravær til Trivselsnærvær har der været sat fokus på tiltag i forhold til at klæde lederne på til at håndtere sygefravær og at have fokus på signaler om mistrivsel. Arbejdsmiljørepræsentanter har fået en uddannelse som trivselsguide for at kunne understøtte deres kollegers trivsel løbende. Fokus bør nu være på at udvikle individuelle løsninger, der tager udgangspunkt i den enkelte medarbejders arbejdssituation, tænkt som hverdagsrehabilitering. Indsatsen målrettes den enkelte medarbejder i en dialog, hvor der tages udgangspunkt i den enkeltes situation og der findes muligheder og løsninger for forebyggende tiltag, trivselstiltag m.v. Forskningen inden for arbejdsmiljøet viser, at virkningen af diverse tiltag er størst, når man arbejder med det enkelte individ frem for de brede indsatser. Projektet forudsætter ansættelse af en sundhedskoordinator i en 3 årig projektstilling. Finansiering sker via allerede afsatte budgetmidler til sundhedsfremme samt midler fra Risikostyringspuljen. Projektet defineres endeligt herunder også med mere præcise effektmål - i samarbejde med den ansatte sundhedskoordinator. Effektmål: Færre arbejdsskader, lavere sygefravær på de arbejdspladser, højere trivsel, hvor sundhedskoordinatoren har fungeret som rådgiver og coach. Effekterne måles ved registreringer og dialog med medarbejdere og ledere. 8

9 Mål 2: Projekt kreative, fysiske arbejdsmiljøer Betydningen af inspirerende arbejdsmiljøer skal afprøves i form af 2 projekter. Der udarbejdes en beskrivelse af projektidéen og rammerne for den, og arbejdspladserne får mulighed at søge om midler til at føre nogle spændende, sjove, skøre ideer ud i livet. Der er afsat 2 x kr. i budgettet til projektet. Målet er at afprøve, hvorvidt et inspirende og kreativt arbejdsmiljø fremmer innovation, vidensdeling, faglig udvikling, socialt samvær og bedre trivsel m.m. Effektmåling: Der gennemføres interviews med medarbejdere på de pågældende arbejdspladser om effekten af inspirerende, kreative fysiske rum i forhold til de nævnte mål. Mål 3: Forebyggende arbejdsmiljøtjek (ny konsulentydelse) Der er tale om at udvikle en konsulentydelse i forhold til at understøtte arbejdsmiljøgrupperne i at deres lovpligtige arbejdsmiljøarbejde. Endvidere handler det også om at undgå påbud fra Arbejdstilsynet. Endelig er målet også via arbejdsmiljøtjekket som gennemføres af arbejdsmiljøkonsulenten at kompetenceudvikle arbejdsmiljøgruppen. Arbejdsmiljøkonsulenten gennemfører arbejdsmiljøtjek på 20 udvalgte arbejdspladser i 2013 i samarbejde med arbejdsmiljøgrupperne i forhold til arbejdet med APV, sundhed og trivsel. Effektmåling: Arbejdspladser, der har gennemført arbejdsmiljøtjek, skal opnå grønne smileys ved AT-besøg. Indsats/aktiviteter Definere projekt Et sundt job samt ansætte en projektmedarbejder. At udvikle et koncept til arbejdsmiljøtjek samt gennemføre og evaluere 20 besøg forskellige steder i organisationen. Projektbeskrivelse af projekt Kreativt Arbejdsmiljø, vurdere ansøgninger, udvælge 2 arbejdspladser, iværksætte tiltag og evaluere på effekten. Evaluering Sker løbende i forhold til læring og endvidere skrives en statusevaluering ind i næste års strategiplan. Samarbejdsrelationer Det interne samspil omhandler primært Hovedudvalget og arbejdsmiljøorganisationen. Arbejdsmiljøcentret, Arbejdstilsynet samt udbydere af konsulentydelser inden for sundhedsområdet er relevante aktører. 9

10 Strategiplan for HR og Personale Bilag 2013 c Indsatsområde: Relationsstrategi Indsatsområde - beskrivelse Personalepolitikkens gule strategi, relationsstrategien, handler som overskriften indikerer om relationer, som kittet til i den attraktive arbejdsplads. Relationsstrategien spænder over at udvikle en attraktiv arbejdsplads med Social Kapital som DNA, at udvikle mangfoldigheden i ledelse og medarbejdernes styrker via teamudvikling, at understøtte sociale og faglige netværk på arbejdspladsen ud fra filosofien om, at det skaber trivsel. Endelig handler indsatsområdet også om arbejdet med de formelle samarbejdsstrukturer - fortrinsvis Hovedudvalget. For Hovedudvalgets vedkommende sættes der fokus på strategiarbejde, hvilket får en betydning for revisionen af den lokale MED-aftale. HR og Personale sætter Liv i Personalepolitikken inden for relationsstrategien ved nedenstående tiltag. Effektmål og effektmåling Mål 1: Hovedudvalget som strategisk forum HR og Personale understøtter en proces i Hovedudvalget angående forventningsafstemning medarbejdere og ledelse i mellem samt for, hvordan strategiarbejdet kan få liv. Effektmålet er, at hovedudvalgsmedlemmerne skal opleve, at der er klare forventninger til samarbejdet, at der i højere grad sættes en strategisk dagsorden for udvikling af den attraktive arbejdsplads, og endelig at udvalget får en mere synlig og gerne involverede - profil i forhold til organisationen. Konkret arbejdes der med 4 temaer: At få fastlagt de rigtige strategier for Hovedudvalgets arbejde i de kommende to år At vurdere behovet for en ændret mødeform/mødestruktur som i højere grad understøtter den strategiske arbejdsform Involvering af Med-udvalg, så vi flytter fokus fra høring til involvering i forhold til personalepolitiske emner Styrket kommunikation med henblik på at skabe sammenhængskraft mellem Hovedudvalg, Centerudvalg og lokale MED-arbejde. Effektmåling: Selvevaluering af udviklingsforløbet i Hovedudvalget ultimo 2013/primo Mål 2: Evaluering af trivselsguidefunktionen. Der iværksættes en evaluering af trivselsguidefunktionen med det formål at vurdere betydningen af funktionen i forhold til at understøtte trivslen på arbejdspladsen. Endvidere at afdække om der er organisatoriske og kompetencemæssige udfordringer, som har afgørende indflydelse på succesen eller evt. den manglende succes. Evalueringen foreligges Hovedudvalget til drøftelse, hvorefter Direktionen tager beslutning om funktionens fremtidige virke. Effektmåling: HR og Personale tilrettelægger en evaluering af trivselsguidefunktionen på halvårsmødet i foråret

11 Mål 3: Det Sociale Kapitel HR og Personale skal i samarbejde med en arbejdsgruppe udarbejde et oplæg til en strategisk drøftelse i Hovedudvalget ud fra et kommissorium, som Hovedudvalget besluttede i august Arbejdsgruppen skal ifølge kommissoriet forholde sig til dilemmaer og muligheder i forhold til den rummelige arbejdsplads samt vurdere kompetenceudviklingsaspekter m.m. Målet er at skabe en fælles forståelse for, hvordan det sociale ansvar kan løftes på de kommunale arbejdspladser. Effektmåling: At få igangsat aktiviteter i organisationen, som dels kan skabe rammen for en debat om værdier, dilemmaer og muligheder i relation til det sociale ansvar og dels har en oplysende værdi i forhold til muligheder i sociale kapitel eksempelvis i form af kompetenceudviklingsprojekter, der gennemføres via jobrotation med ledige som vikarer. Indsats/aktiviteter Igangsætte et udviklingsforløb for Hovedudvalgets repræsentanter med start den 22. januar jf. de 4 temaer. Revision af den lokale MED-aftale. Iværksætte en evaluering af trivselsguide-funktionen. Tilrettelægge og gennemføre en strategisk drøftelse af Det Sociale Kapitel i Hovedudvalget med efterfølgende involvering af resten af organisationen. Evaluering Statusevaluering skrives ind i næste års strategiplan. Samarbejdsrelationer Hovedudvalget er hovedaktør i denne personalepolitiske strategi sammen med arbejdsmiljø og tillidsrepræsentanter. 11

12 Strategiplan for HR og Personale Bilag 2013 d Indsatsområde: Kompetencestrategi Indsatsområde - beskrivelse Strategisk kompetenceudvikling er en meget vigtig del af den røde personalestrategi. Med strategisk kompetenceudvikling skabes der sammenhæng mellem målsætninger, strategier, kompetenceafklaring og målrettet kompetenceudvikling. KIK projektet blev introduceret i organisationen i 2012 på 11 arbejdspladser, og HR og Personale vil i samarbejde med en til to interesserede arbejdspladser - understøtte udviklingen af modeller for strategisk kompetenceudvikling til inspiration for hele organisationen. Der er interessante perspektiver i at koble kompetenceudvikling med de muligheder, der ligger inden for beskæftigelsesområdet i form af jobrotionsordninger, hvor ledige ansættes som vikarer i uddannelsesperioden. Kan det endvidere lykkes at benytte uddannelsesmulighederne i VEU- og SVU-regi, er der også økonomiske fordele at hente i forhold til en målrettet kompetenceudviklingsindsats. Kompetencestrategien handler også om at professionalisere rekrutteringsprocessen med det sigte at ramme plet første gang, da der er store omkostninger forbundet med en skæv rekruttering ved tab i produktivitet og trivsel. Specielt på lederplan skal rekrutteringsprocessen styrkes blandt andet ved at gennemføre persontest ved alle lederrekrutteringer. HR og Personale sætter Liv i Personalepolitikken inden for kompetencestrategien ved nedenstående tiltag. Effektmål og effektmåling Mål 1: Projekt strategisk kompetenceudvikling med Jobcentret som stærk aktør Som et 3-årigt projekt sættes der for alvor fokus på strategisk kompetenceudvikling på alle niveauer i organisationen. a. Undersøgelse af organisationens behov for kompetenceudvikling på langt og kort sigt på organisationsniveau, faggruppeniveau og individuelt niveau i en dialog med chefer, ledere og medarbejdere. b. Afdækning af muligheder for efteruddannelse med VEU og SVU- godtgørelse. c. Muligheder for at søge kompetencemidler via fonde, KL-projekter m.v. d. Afdækning af muligheder via jobrotionsordninger med ledige ansat i vikariater. Der sker samtidig en opkvalificering af de ledige via ordinære ansættelser evt. kombineret med uddannelsestiltag. Målet er via en projektansættelse at få samlet viden om kompetenceudviklingsbehov og uddannelsesmuligheder i et kompetencecenter forankret i HR og Personale, og at opnå en win win win effekt i form af bedre borgerydelser, kompetente medarbejdere og opkvalificering af ledige, som forhåbentligt får nogle jobåbninger gennem jobrotionsprojekter. Effektmåling: Registrering af aktiviteter i forhold til kompetenceudviklingstiltag og jobbeskæftigelsestiltag. Kvalitative interviews med udvalgte ledere og medarbejdere om effekten af jobrotationsprojekter på egen kompetenceudviklng og institutionens/afdelingens ydelser. 12

13 Mål 2: Rekrutteringsmodel HR og Personale udarbejder en rekrutteringsmodel, som anvendes ved alle lederansættelser med henblik på at understøtte en professionalisering af forløbet. Jobprognosen forbedres i og med, at der foreligger en jobanalyse, der kombineret med persontest danner et stærkt grundlag for en jobsamtale og for udvælgelse af den rette kandidat. Rekrutteringsmodellen indeholder 3 elementer: En vejledning til de forskellige faser i et rekrutteringsforløb med tekst, links til regler og skabeloner Gennemførelse af persontest ved lederansættelser Implementering af et e-rekrutteringssystem, HR-system, til decentralt brug. Effektmålet er, at ansættelsesudvalget oplever en involverende og kvalitativ proces med ansættelse af en kompetent leder. At de decentrale brugere af HR-skyen oplever en effektivisering af den administrative opgave i forbindelse med rekruttering. Effektmåling: Ved endt rekruttering drøftes procesforløbet og kvaliteten i rekruttering med ansættelsesudvalget. Værdien af HR-skyen drøftes gennem den løbende dialog med brugere. Indsats/aktiviteter Ansættelse af projektmedarbejder til projekt Kompetenceudvikling. Udarbejdelse af projektgrundlag for kompetenceudviklingsprojektet. Der udarbejdes en rekrutteringsmodel med vejledninger og skabeloner - før, under og efter ansættelsessamtalen - med mulighed for at anvende rekrutteringstest. HR konsulenter understøtter lederansættelser med anvendelse af rekrutteringsmodellen. Evaluering Statusevaluering skrives ind i næste års strategiplan. Samarbejdsrelationer Projektet skal foldes ud i tæt dialog med ledere og Jobcenter. Eksternt skal der samarbejdes med uddannelsesinstitutioner og faglige organisationer. 13

14 Strategiplan for HR og Personale Bilag 2013 e Indsatsområde: Organisations og ledelsesudvikling Indsatsområde - beskrivelse Ifølge Direktionsstrategien skal der gennemføres et servicetjek af den administrative organisation i 2013 med henblik på at vurdere omkostninger på konto 6 samt ledelsesstruktur herunder ansvars og opgavefordelinger centre imellem. Dette servicetjek danner rammer for en række af de aktiviteter, som HR og Personale vil arbejde med inden for emnet Organisations- og Ledelsesudvikling set ud fra det perspektiv, at organisationsændringer bør gå hånd i hånd med organiationsudvikling og kompetenceudvikling. Effektmål og effektmåling Mål 1: Revision af ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlaget skal være værdibaseret og give en tydelig og forståelig retning for god ledelse i Odsherred Kommune. Alle organisationens ledelses- og styringsmæssige tiltag skal kunne lakmus testes i forhold til ledelsesgrundlaget. Grundlaget skal være langtidsholdbart og vil derfor blive suppleret med en række underbilag, som beskæftiger sig med mere organisationstekniske aspekter af ledelse. Ledelsesgrundlag skal endvidere give et mere retvisende billede af ansvarsfordelingen i organisationens ledelsesstruktur og dermed bevidsthed om krav og forventninger til ledere på forskellige niveauer (fra niveau 1 direktionen til niveau 4 teamledere i decentrale institutioner). Effekten forventes at være: en højere grad af sikkerhed og effektivitet hos den enkelte leder, og mere tydelige og realistiske forventninger hos lederens overordnede og underordnede. Effektmåling: Der gennemføres dialog på et ledermøde eller lederseminar om oplevelsen af ledelsesgrundlaget indhold og dets praktiske anvendelighed. Mål 2: Chefgruppen som strategisk forum Når chefgruppen har fundet sin form og størrelse efter servicetjekket, iværksættes en udviklingsproces med henblik på at styrke chefgruppens strategiske kapacitet, evnen til at sætte retning, styre og udvikle organisationen, løse opgaver tværorganisatorisk og sikre, at målene bliver nået. Forløbet tænkes gennemført med ekstern bistand. Effektmålet med et udviklingsforløb er, at chefgruppen: har en klar forståelse for rollen og opgaven som strategisk forum og sparringspartner til Direktionen har fokus på kerneydelser og drift samt innovation, idéudvikling og kvalitetsudvikling udvikler et stærkere samarbejde med fokus på helhedsløsninger til gavn for organisationen formår at bringe centrenes kompetencer i spil i forhold til tværgående opgaveløsninger. Effektmåling: LUS- samtaler og evaluering på chefmøde. Kan evt. bygges ind i udviklingsforløbet. 14

15 Mål 3: Relationsledelse organisation og ledere i bevægelse Ledere forventes at kunne mestre flere ledelsesdiscipliner på en og samme tid, og det kræver stærke styringsværktøjer, organisatorisk smidighed, politisk tæft og evnen til at motivere, samarbejde og teamudvikle på flere niveauer samtidig med, at den daglige drift skal køre. Dette forudsætter, at de organisatoriske rammevilkår er på plads, hvilket bliver en del af servicetjekket. Specielt i forhold til niveau 4-ledere er der er basis for at udvikle ledelsesopgaven med fokus på den organisatoriske forandring i samspil med deres ledere/chefer, hvorfor uddannelsen målrettes disse ledere. Effekten af uddannelsesforløbet forventes at: skabe tydelighed omkring roller, rammer, retning, regler styrke deltagernes personlige lederskab og professionelle relationer Effektmåling: Kvalitative interviews blandt deltagerne og via dialog med deres ledere. Mål 4: Talentudvikling - Fra medarbejder til Leder Målgruppen for programmet er deciderede lederspirer, dvs. medarbejdere, som har energi og lyst til at orientere sig i retning af en fremtidig lederkarriere og som vurderes at have et lederpotentiale. Effekten af programmet forventes at være: afdække et ledelsespotentiale hos 4-6 lederspirer og udvikle disse personligt og kompetencemæssigt til at give sig i kast med et lederjob på minimum niveau 4 programmets afledte effekt er en branding af Odsherred Kommune som en attraktiv arbejdsplads med udviklings- og karrieremuligheder. Talentudviklingen sker i samarbejde med Holbæk, Kalundborg og Sorø kommuner. Et af målene er at afprøve ledelse i et praktikophold i egen eller en af samarbejdskommunerne. Effektmåling: Kvalitative interviews blandt deltagerne samt programmets mentorer. Indsats/aktiviteter Nedsættelse af arbejdsgruppe til udvikling af værdibaseret ledelsesgrundlag. Der iværksættes et udviklingsforløb for chefgruppen på vej mod et strategisk forum. Der afholdes møde i K-4-regi med henblik på at vurdere, om der er basis for at samarbejde om talentudvikling af medarbejdere til ledere. Udvikling af ledertalentprogram samt organisatorisk implementering af programmet i organisationen. Gennemførelse af lederudviklingsforløb Relationsledelse for 20 ledere i samarbejde med ekstern konsulent. Evaluering Der laves en statusevaluering i forbindelse med næste års strategiplan. kmd.sag dok.nr Februar