STRATEGIPLAN 2013 HR og Personale

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "STRATEGIPLAN 2013 HR og Personale"

Transkript

1 STRATEGIPLAN 2013 HR og Personale

2 Strategiplan 2013 for HR og Personale Evaluering af strategiplanen og effektmålene for 2012 HR og Personales strategiplan 2012 udfoldede sig inden for 6 hovedstrategier: Effektivisering af løn og HR- administration, Sundhedsstrategi, Relationsstrategi, Kompetencestrategi, Ledelsesudvikling, Kvalitets og kompetenceløft i HR og Personale. Ambitionerne i strategiplan 2012 har i forhold til ressourcerne været sat lidt højt i og med, at ikke alle mål er nået! Projekt Lønfornyelse har krævet flere muskler både internt i centret og i forhold til at få implementeret digitale arbejdsgange i organisationen end forudset, og da effektiviseringsgevinsterne blev høstet, før projektet for alvor kom i gang, har en benhård prioritering af kerneydelserne været nødvendig i forhold til centrets samlede opgaveløsning. Evaluering af strategiplan 2012 fremgår af bilag 1. Refleksion over centrets aktier i Direktionsstrategiaftalen for 2013 På et personalemøde i december 2012 gennemgik vi de opnåede resultater i henhold til strategien for 2012, ligesom HR og Personales aktier i direktionsstrategien for 2013 blev drøftet. Det var en konstruktiv dialog, hvor budskabet var, at det er hensigtsmæssigt, at der arbejdes med langsigtede strategier, som kan strække sig over mere end et år, så ikke alle strategier er nye hvert år den 1. januar. Det giver en kontinuitet i arbejdet og en tilpas dynamik, når der er enkelte nye strategier, mens andre fortsætter. Tema 1: Velfærd og kvalitet Arbejdet med at forbedre kvaliteten i centrets kerneydelser er en fortløbende proces og specielt servicebegrebet er under forvandling. Servicebegrebet kan defineres ud fra forskellige vinkler - faglighed/kompetencer, økonomi, personlige holdninger. Eksempelvis arbejder lønadministrationen med at definere service som selvbetjeningsløsninger med kompetenceudvikling af de decentrale brugere, mens vi oplever, at servicebegrebet fortolkes og omsættes anderledes i andre centre. Ændret servicebegreb fordrer ændringer i kultur og adfærd og af den grund, er det relevant at få sat fokus på det i organisationen, men også for at kunne skabe mening i forskelligheden over for medarbejderne. Forebyggelse som tværgående, strategisk indsats spiller sig ind i Sundhedsstrategien, hvor det kan være relevant at fokusere på eksempelvis forebyggelse af skelet- og muskelbesvær i relation til Liv i Personalepolitikken. Trivselsmålingen 2012 indikerede en høj grad af trivsel på arbejdspladserne i kommunen, hvilket giver anledning til at vurdere, om vi i højere grad bør fokusere på sygefravær som følge af fysisk nedslidning inden for særlige faggrupper og på forebyggelse af arbejdsskader herunder at sikre optimale arbejdspladsindretninger og arbejdsstillinger som en relevant indsats for at holde sygefraværet nede og trivslen oppe. Herudover har HR og Personale aktier i forhold til ny skolestruktur, når der skal rulles en masterplan ud for organisations og personaleændringer og sidstnævnte skal føres ud i praksis. 2

3 Tema 3: Styring og effektivisering Effektivisering af arbejdsgange og opgaveløsninger er en on-going proces i forhold til driftsopgaver i HR og Personale. Herudover har HR og Personale aktier i processer og opgaver i forhold til markedsprøvning af Park og Vej og nyt økonomisystem. Tema 4: Organisation og samarbejdsformer HR og Personale har mange aktier inden for dette temaområde. Serviceeftersynet af den administrative organisation lægger en ramme for en række organisations- og ledelsesudviklingsopgaver som analyse af centerstruktur, udvikling af chefgruppe og Hovedudvalg som strategiske fora, hvilket skal understøttes af diverse udviklingsprocesser. Ledelsesudviklingen indebærer endvidere et nyt værdibaseret ledelsesgrundlag, et revideret koncept for lederevaluering/lederfeedback, og det vil være relevant at sætte fokus på niveau 4 - ledelse, som har meget forskellige vilkår i organisationen i form af et organisationsudviklingsprojekt. Personalepolitisk skal der sættes Liv i personalepolitikken. Det kan handle om en proaktiv indsats i forhold til strategisk kompetenceudvikling, dialog om det rummelige arbejdsmarked og de udfordringer og muligheder, det giver m.m. Strategiske indsatsområder og effektmål for 2013 HR og Personales strategiområder 2013 dækker: 1. Kvalitetsudvikling og kompetenceløft i HR og Personale 2. Sundhedsstrategi 3. Relationsstrategi 4. Kompetencestrategi 5. Organisation og ledelsesudvikling Den første strategi er et internt udviklingsprojekt i HR og Personale, hvor også personalepolitikken og udvalgte personalestrategier bringes i spil, jf. den bundne opgave om at arbejde med personalepolitik. De fire øvrige strategier vedrører organisationen og er tiltag i forhold til at give personalepolitikken liv og til udvikling af organisation og ledelse generelt. Bilagsoversigt jf. bilag 2. Oversigt over de fem indsatsområder for 2013, jf. ovenfor. Kirsten Markvardsen Thea Hass Centerchef Direktør Evaluering af strategiplanen og effektmålene 2012 Bilag 1 3

4 Strategi: Effektivisering af løn og HR- administration OPUS-lønfornyelse er gennemført og effektiviseringen i form af indførelse af digitale arbejdsgange, og at der er færre ressourcer centralt til at løse lønopgaverne - er nået. Det har været en hård og arbejdspresset periode at implementere lønfornyelsen med tre kolleger færre allerede fra dag ét. Efter godt et år er der ved at være en rimelig balance mellem opgaver og ressourcer, men stadig opgavemæssige udfordringer. Lønkonsulenternes registreringer af, hvordan de decentrale enheder behersker Lederportalen viser, at der i forbindelse med kompetenceløft-kurserne i foråret 2012 skete en klar forbedring af kvaliteten i det fremsendte lønmateriale, ligesom tidsfristen for fremsendelse af dette blev overholdt i tilfredsstillende grad. Som tiden er gået oplever lønkonsulenterne, at der visse steder sker et tilbagefald. Så der forestår en organisatorisk og ledelsesmæssig opgave i at holde de decentrale enheder fast på krav og forventninger til opgaveløsningen. Strategi: Sundhedsstrategi Projektet Sundhedsprofiler på serviceområdet har vist, at der fra første til anden måling er sket en forbedring i forhold til viden om sundhedsfremme, 40 % af deltagerne har mindsket deres BMI og blandt de 50 medarbejdere, der gennemført det andet sundhedstjek, er der registreret et samlet vægttab på 63 kg. Endvidere er der sket en forbedring i forhold til, hvordan medarbejderne oplever deres helbred, idet ingen oplever at have dårligt helbred. Arbejdsmiljøkonsulenten har holdt netværksmøder med trivselsguiderne i forsøget på at få grundfæstet deres funktion i organisationen og skabe klarhed over deres rolle i organisationen. Der er fortsat behov for at arbejde med rolle og ansvar i forhold til trivselsguiderne. Effekten af sygefraværsprojektets dele vedr. sundhedstilbud og Tid til Livet arrangementer blev undersøgt i trivselsmålingen Det kan konstateres, at Hurtig Diagnose opleves meget positivt af de medarbejdere, der benytter ordningen, men da medarbejderne sjældent er sygemeldte, kan der ikke konstateres et fald i sygefravær på den bekostning. Efter af tilbuddet er blevet skattepligtigt, ønsker stort set ingen medarbejdere at benytte det. Også Tid til Livet arrangementerne er der spurgt ind til. Svarene efterlader et indtryk af, at tilbuddene ikke er kommunikeret ud i de yderste led af organisation. De medarbejdere, der dagligt sidder ved en PC er flittige brugere af arrangementerne. Konsekvensen bliver, at der udbydes færre, men større arrangementer. Spændende foredrag, julerevy på Teatercentret, snigpremiere i Vig Bio er blandt hittene og de vil fortsætte i Det vi ikke nåede var at iværksætte projektet omkring kreative, fysiske arbejdsmiljø og rulle konsulentydelsen vedr. forebyggende arbejdsmiljøtjek ud. Strategi: Relationsstrategi HR og Personale har understøttet flere forløb vedr. opfølgning på APV og trivselsmåling og bragt social kapital ind i dialogen. Social kapital som forståelsesramme for trivsel har fundet fodfæste 4

5 i arbejdsmiljøorganisationen og er blevet et glimrende grundlag for en dialog om trivsel på arbejdspladsen. HR og personale har gennemført teamudviklingsforløb på udvalgte arbejdspladser i løbet af året. Vi har dog ikke nået at konceptualisere en model og skrive en artikel som nævnt i strategiplanen. Sidste mål handler om at understøtte en proces i Hovedudvalget på vej mod at blive et strategisk forum. Processen er netop gået i gang og vil forløbe i 2013 og frem. Strategi: Kompetencestrategi HR og Personale har deltaget i 11 KIK-projekter. Ingen arbejdspladser er nået til at arbejde med strategisk kompetenceudvikling, hvorfor et digitalt værktøj til kompetenceudvikling ikke er fundet/udviklet. Rekrutteringsmodellen bliver implementeret primo I efteråret blev der holdt møder med 4 udbydere af e-rekrutteringssystemer, og der blev kørt test på 2 af systemerne. HR-skyen er valgt og implementeres i organisationen 1. februar Endvidere er 3 personer i HR og Personale certificeret til at benytte en persontest, Master Danmark, i rekrutteringssammenhænge. Selve rekrutteringsmodellen som proces og værktøj er klar februar HR og Personale har deltaget i 5 rekrutteringsforløb af ledere og ét af en specialkonsulent, hvor rekrutteringsmodellen er anvendt i sit fulde omfang med meget gode tilbagemeldinger fra ansættelsesudvalgene. Indsatsen vedr. karriereafklaringsforløb er ikke nået. Strategi: Ledelsesudvikling Revision af ledelsesgrundlaget er i gang. En arbejdsgruppe arbejder på at fremkomme med et værdibaseret oplæg, som skal drøftes i ledergruppen. Arbejdet forventes afsluttet i marts Der blev iværksat et ledertalentudviklingsprogram for 4 medarbejdere sammen med Holbæk, Sorø og Kalundborg Kommune i efteråret Programmet evalueres i februar 2013, hvor der skal tages stilling til læringen af projektet og det videre forløb dels i forhold til de 4 ledere og dels i forhold til fortsættelse af et udviklingsprogram af ledertalenter. I foråret 2012 blev der udbudt et lederudviklingsforløb Relationsledelse for 20 ledere. Formålet var at styrke ledelsesdisciplinen og forholde sig reflekterende til sin egen organisation. Uddannelsen blev afsluttet januar 2013, og alle deltagerne gav udtryk for at have fået et meget stort udbytte af såvel kurset som coachingen. Feedbacken gik også på, at det er vigtigt at gennemføre lederudvikling med organisatorisk forankring, hvilket indebærer, at ledere og chefer i højere grad skal kommittes til at understøtte deltageren gennem uddannelsen som refleksions og sparringspartner. Af inspirationsshots har HR og Personale arrangeret 2 x 2 dages personalejuridisk kursus for ca. 50 ledere med jurister fra KLs personalejuridiske kontor som undervisere. Der var stort be- 5

6 hov og stor interesse for at få et indblik i og overblik over personalejuridiske grundprincipper hos lederne og drøfte hverdagens personaleudfordringer. Der er behov for endnu et kursus på et tidspunkt. Strategi: Kvalitetsudvikling og kompetenceløft af HR og Personale Projektet er ikke nået, hvilket primært skyldes de store udfordringer i forhold til projekt Lønfornyelse. Projektet føres over i 2013 i en udvidet form. 6

7 Strategiplan for HR og Personale Bilag 2 Bilag 2013 a - Indsatsområde: Kvalitets og kompetenceudvikling i HR og Personale Indsatsområde - beskrivelse Projektet er et internt udviklingsprojekt, som har til formål - dels at tilvejebringe et analysegrundlag og en forventningsafstemning i forhold til centrets kvalitet, faglighed og ydelser og dels at få tilrettelagt og gennemført et kompetenceudviklingsforløb, som handler såvel om centerkompetencer som individuelle kompetencer. Personalepolitikken bringes i spil i dette projekt, idet værdierne trivsel og ambition skal have luft under vingerne gennem arbejdet. Den røde kompetencestrategi med strategisk vinkel på kompetenceudvikling skal foldes ud i løbet af projektet! Den gule sundhedsstrategi er også et fokusområde, idet det fysiske arbejdsmiljø har fået dårlige karakterer i APV-en i Det drejer sig primært om støj og indeklimaproblemer. Vigtigheden af gode fysiske rammer for at kunne præstere et godt stykke arbejde må ikke underkendes, og vi vil arbejde på at skabe en arbejdspladsindretning, som understøtter behovet for såvel ro og fordybelse som dialog og vidensdeling. Smukke, inspirerende og kreative omgivelser med plads til en rød sofa står på ønskelisten! Trivsel og Ambition er alt i alt en dækkende overskrift for dette interne udviklingsprojekt! Effektmål og effektmåling Målet er forretningsudvikling af HR og Personale i et strategisk kompetenceudviklingsperspektiv. Herunder at der sker en opkvalificering af medarbejderne via forskellige aktiviteter fagligt og personligt, styrkelse af centrets fagfaglighed, højere grad af vidensdeling i centret. HR og Personale er naturlig partner i udviklingsprocesser og der er høj brugertilfredshed med centrets ydelser. Effektmåling: Løbende dialog om kvalitet i vores ydelser samt læring i forhold til arbejdsgange, personlig planlægning, prioriteringer på fagmøder. Endvidere løbende dialog med brugere om vores ydelser og deres behov for kompetenceløft. Indsats/aktiviteter En arbejdsgruppe på 9 personer deltager i KIK projektet. Spørgeskemaer udfyldes den 13. marts, og der holdes konsensusseminar den 4. april. En strategisk kompetenceplan udarbejdes med fælles og individuelle udviklingsaktiviteter i efteråret Indsats omkring evaluering og læring. Defineres i relation til KIK-projektet. Evaluering Evaluering af indsatsområdet sker løbende og opsamles i en statusevaluering i næste års strategiplan. 7

8 Strategiplan for HR og Personale Bilag 2013 b Indsatsområde: Sundhedsstrategi Indsatsområde - beskrivelse Sundhedsstrategien sætter fokus på livsstil, trivselsfremme og fysisk arbejdsmiljø. Sund livsstil understøttes via forskellige KRAM-tilbud, eksempelvis som rygestopkurser, foredrag om sund kost, tilbud om sundhedsprofiler, motionstilbud via MIO m.v. Trivselsfremme har der været meget fokus på gennem 2011 med projektet Fra Sygefravær til Trivselsnærvær med uddannelse af trivselsguide, Tid til Livet programmet m.v. I efteråret 2012 gennemførte HR og Personale APV og trivselsmåling, hvilket igen skabte dialog om sundhed og trivsel. Det glædelige var, at trivslen er meget høj i kommunen, og sygefraværet er p.t. under landsgennemsnittet. En øget indsats for at forebygge ulykker og fysisk nedslidning kan være et indsatsområdet for HR og Personale og er i tråd med regeringens arbejdsmiljøplan for HR og Personale vil sætte Liv i Personalepolitikken inden for sundhedsstrategien ved nedenstående tiltag. Effektmål og effektmåling Mål 1: Projekt Et sundt job med fokus på forebyggelse I forbindelse med projektet Fra Sygefravær til Trivselsnærvær har der været sat fokus på tiltag i forhold til at klæde lederne på til at håndtere sygefravær og at have fokus på signaler om mistrivsel. Arbejdsmiljørepræsentanter har fået en uddannelse som trivselsguide for at kunne understøtte deres kollegers trivsel løbende. Fokus bør nu være på at udvikle individuelle løsninger, der tager udgangspunkt i den enkelte medarbejders arbejdssituation, tænkt som hverdagsrehabilitering. Indsatsen målrettes den enkelte medarbejder i en dialog, hvor der tages udgangspunkt i den enkeltes situation og der findes muligheder og løsninger for forebyggende tiltag, trivselstiltag m.v. Forskningen inden for arbejdsmiljøet viser, at virkningen af diverse tiltag er størst, når man arbejder med det enkelte individ frem for de brede indsatser. Projektet forudsætter ansættelse af en sundhedskoordinator i en 3 årig projektstilling. Finansiering sker via allerede afsatte budgetmidler til sundhedsfremme samt midler fra Risikostyringspuljen. Projektet defineres endeligt herunder også med mere præcise effektmål - i samarbejde med den ansatte sundhedskoordinator. Effektmål: Færre arbejdsskader, lavere sygefravær på de arbejdspladser, højere trivsel, hvor sundhedskoordinatoren har fungeret som rådgiver og coach. Effekterne måles ved registreringer og dialog med medarbejdere og ledere. 8

9 Mål 2: Projekt kreative, fysiske arbejdsmiljøer Betydningen af inspirerende arbejdsmiljøer skal afprøves i form af 2 projekter. Der udarbejdes en beskrivelse af projektidéen og rammerne for den, og arbejdspladserne får mulighed at søge om midler til at føre nogle spændende, sjove, skøre ideer ud i livet. Der er afsat 2 x kr. i budgettet til projektet. Målet er at afprøve, hvorvidt et inspirende og kreativt arbejdsmiljø fremmer innovation, vidensdeling, faglig udvikling, socialt samvær og bedre trivsel m.m. Effektmåling: Der gennemføres interviews med medarbejdere på de pågældende arbejdspladser om effekten af inspirerende, kreative fysiske rum i forhold til de nævnte mål. Mål 3: Forebyggende arbejdsmiljøtjek (ny konsulentydelse) Der er tale om at udvikle en konsulentydelse i forhold til at understøtte arbejdsmiljøgrupperne i at deres lovpligtige arbejdsmiljøarbejde. Endvidere handler det også om at undgå påbud fra Arbejdstilsynet. Endelig er målet også via arbejdsmiljøtjekket som gennemføres af arbejdsmiljøkonsulenten at kompetenceudvikle arbejdsmiljøgruppen. Arbejdsmiljøkonsulenten gennemfører arbejdsmiljøtjek på 20 udvalgte arbejdspladser i 2013 i samarbejde med arbejdsmiljøgrupperne i forhold til arbejdet med APV, sundhed og trivsel. Effektmåling: Arbejdspladser, der har gennemført arbejdsmiljøtjek, skal opnå grønne smileys ved AT-besøg. Indsats/aktiviteter Definere projekt Et sundt job samt ansætte en projektmedarbejder. At udvikle et koncept til arbejdsmiljøtjek samt gennemføre og evaluere 20 besøg forskellige steder i organisationen. Projektbeskrivelse af projekt Kreativt Arbejdsmiljø, vurdere ansøgninger, udvælge 2 arbejdspladser, iværksætte tiltag og evaluere på effekten. Evaluering Sker løbende i forhold til læring og endvidere skrives en statusevaluering ind i næste års strategiplan. Samarbejdsrelationer Det interne samspil omhandler primært Hovedudvalget og arbejdsmiljøorganisationen. Arbejdsmiljøcentret, Arbejdstilsynet samt udbydere af konsulentydelser inden for sundhedsområdet er relevante aktører. 9

10 Strategiplan for HR og Personale Bilag 2013 c Indsatsområde: Relationsstrategi Indsatsområde - beskrivelse Personalepolitikkens gule strategi, relationsstrategien, handler som overskriften indikerer om relationer, som kittet til i den attraktive arbejdsplads. Relationsstrategien spænder over at udvikle en attraktiv arbejdsplads med Social Kapital som DNA, at udvikle mangfoldigheden i ledelse og medarbejdernes styrker via teamudvikling, at understøtte sociale og faglige netværk på arbejdspladsen ud fra filosofien om, at det skaber trivsel. Endelig handler indsatsområdet også om arbejdet med de formelle samarbejdsstrukturer - fortrinsvis Hovedudvalget. For Hovedudvalgets vedkommende sættes der fokus på strategiarbejde, hvilket får en betydning for revisionen af den lokale MED-aftale. HR og Personale sætter Liv i Personalepolitikken inden for relationsstrategien ved nedenstående tiltag. Effektmål og effektmåling Mål 1: Hovedudvalget som strategisk forum HR og Personale understøtter en proces i Hovedudvalget angående forventningsafstemning medarbejdere og ledelse i mellem samt for, hvordan strategiarbejdet kan få liv. Effektmålet er, at hovedudvalgsmedlemmerne skal opleve, at der er klare forventninger til samarbejdet, at der i højere grad sættes en strategisk dagsorden for udvikling af den attraktive arbejdsplads, og endelig at udvalget får en mere synlig og gerne involverede - profil i forhold til organisationen. Konkret arbejdes der med 4 temaer: At få fastlagt de rigtige strategier for Hovedudvalgets arbejde i de kommende to år At vurdere behovet for en ændret mødeform/mødestruktur som i højere grad understøtter den strategiske arbejdsform Involvering af Med-udvalg, så vi flytter fokus fra høring til involvering i forhold til personalepolitiske emner Styrket kommunikation med henblik på at skabe sammenhængskraft mellem Hovedudvalg, Centerudvalg og lokale MED-arbejde. Effektmåling: Selvevaluering af udviklingsforløbet i Hovedudvalget ultimo 2013/primo Mål 2: Evaluering af trivselsguidefunktionen. Der iværksættes en evaluering af trivselsguidefunktionen med det formål at vurdere betydningen af funktionen i forhold til at understøtte trivslen på arbejdspladsen. Endvidere at afdække om der er organisatoriske og kompetencemæssige udfordringer, som har afgørende indflydelse på succesen eller evt. den manglende succes. Evalueringen foreligges Hovedudvalget til drøftelse, hvorefter Direktionen tager beslutning om funktionens fremtidige virke. Effektmåling: HR og Personale tilrettelægger en evaluering af trivselsguidefunktionen på halvårsmødet i foråret

11 Mål 3: Det Sociale Kapitel HR og Personale skal i samarbejde med en arbejdsgruppe udarbejde et oplæg til en strategisk drøftelse i Hovedudvalget ud fra et kommissorium, som Hovedudvalget besluttede i august Arbejdsgruppen skal ifølge kommissoriet forholde sig til dilemmaer og muligheder i forhold til den rummelige arbejdsplads samt vurdere kompetenceudviklingsaspekter m.m. Målet er at skabe en fælles forståelse for, hvordan det sociale ansvar kan løftes på de kommunale arbejdspladser. Effektmåling: At få igangsat aktiviteter i organisationen, som dels kan skabe rammen for en debat om værdier, dilemmaer og muligheder i relation til det sociale ansvar og dels har en oplysende værdi i forhold til muligheder i sociale kapitel eksempelvis i form af kompetenceudviklingsprojekter, der gennemføres via jobrotation med ledige som vikarer. Indsats/aktiviteter Igangsætte et udviklingsforløb for Hovedudvalgets repræsentanter med start den 22. januar jf. de 4 temaer. Revision af den lokale MED-aftale. Iværksætte en evaluering af trivselsguide-funktionen. Tilrettelægge og gennemføre en strategisk drøftelse af Det Sociale Kapitel i Hovedudvalget med efterfølgende involvering af resten af organisationen. Evaluering Statusevaluering skrives ind i næste års strategiplan. Samarbejdsrelationer Hovedudvalget er hovedaktør i denne personalepolitiske strategi sammen med arbejdsmiljø og tillidsrepræsentanter. 11

12 Strategiplan for HR og Personale Bilag 2013 d Indsatsområde: Kompetencestrategi Indsatsområde - beskrivelse Strategisk kompetenceudvikling er en meget vigtig del af den røde personalestrategi. Med strategisk kompetenceudvikling skabes der sammenhæng mellem målsætninger, strategier, kompetenceafklaring og målrettet kompetenceudvikling. KIK projektet blev introduceret i organisationen i 2012 på 11 arbejdspladser, og HR og Personale vil i samarbejde med en til to interesserede arbejdspladser - understøtte udviklingen af modeller for strategisk kompetenceudvikling til inspiration for hele organisationen. Der er interessante perspektiver i at koble kompetenceudvikling med de muligheder, der ligger inden for beskæftigelsesområdet i form af jobrotionsordninger, hvor ledige ansættes som vikarer i uddannelsesperioden. Kan det endvidere lykkes at benytte uddannelsesmulighederne i VEU- og SVU-regi, er der også økonomiske fordele at hente i forhold til en målrettet kompetenceudviklingsindsats. Kompetencestrategien handler også om at professionalisere rekrutteringsprocessen med det sigte at ramme plet første gang, da der er store omkostninger forbundet med en skæv rekruttering ved tab i produktivitet og trivsel. Specielt på lederplan skal rekrutteringsprocessen styrkes blandt andet ved at gennemføre persontest ved alle lederrekrutteringer. HR og Personale sætter Liv i Personalepolitikken inden for kompetencestrategien ved nedenstående tiltag. Effektmål og effektmåling Mål 1: Projekt strategisk kompetenceudvikling med Jobcentret som stærk aktør Som et 3-årigt projekt sættes der for alvor fokus på strategisk kompetenceudvikling på alle niveauer i organisationen. a. Undersøgelse af organisationens behov for kompetenceudvikling på langt og kort sigt på organisationsniveau, faggruppeniveau og individuelt niveau i en dialog med chefer, ledere og medarbejdere. b. Afdækning af muligheder for efteruddannelse med VEU og SVU- godtgørelse. c. Muligheder for at søge kompetencemidler via fonde, KL-projekter m.v. d. Afdækning af muligheder via jobrotionsordninger med ledige ansat i vikariater. Der sker samtidig en opkvalificering af de ledige via ordinære ansættelser evt. kombineret med uddannelsestiltag. Målet er via en projektansættelse at få samlet viden om kompetenceudviklingsbehov og uddannelsesmuligheder i et kompetencecenter forankret i HR og Personale, og at opnå en win win win effekt i form af bedre borgerydelser, kompetente medarbejdere og opkvalificering af ledige, som forhåbentligt får nogle jobåbninger gennem jobrotionsprojekter. Effektmåling: Registrering af aktiviteter i forhold til kompetenceudviklingstiltag og jobbeskæftigelsestiltag. Kvalitative interviews med udvalgte ledere og medarbejdere om effekten af jobrotationsprojekter på egen kompetenceudviklng og institutionens/afdelingens ydelser. 12

13 Mål 2: Rekrutteringsmodel HR og Personale udarbejder en rekrutteringsmodel, som anvendes ved alle lederansættelser med henblik på at understøtte en professionalisering af forløbet. Jobprognosen forbedres i og med, at der foreligger en jobanalyse, der kombineret med persontest danner et stærkt grundlag for en jobsamtale og for udvælgelse af den rette kandidat. Rekrutteringsmodellen indeholder 3 elementer: En vejledning til de forskellige faser i et rekrutteringsforløb med tekst, links til regler og skabeloner Gennemførelse af persontest ved lederansættelser Implementering af et e-rekrutteringssystem, HR-system, til decentralt brug. Effektmålet er, at ansættelsesudvalget oplever en involverende og kvalitativ proces med ansættelse af en kompetent leder. At de decentrale brugere af HR-skyen oplever en effektivisering af den administrative opgave i forbindelse med rekruttering. Effektmåling: Ved endt rekruttering drøftes procesforløbet og kvaliteten i rekruttering med ansættelsesudvalget. Værdien af HR-skyen drøftes gennem den løbende dialog med brugere. Indsats/aktiviteter Ansættelse af projektmedarbejder til projekt Kompetenceudvikling. Udarbejdelse af projektgrundlag for kompetenceudviklingsprojektet. Der udarbejdes en rekrutteringsmodel med vejledninger og skabeloner - før, under og efter ansættelsessamtalen - med mulighed for at anvende rekrutteringstest. HR konsulenter understøtter lederansættelser med anvendelse af rekrutteringsmodellen. Evaluering Statusevaluering skrives ind i næste års strategiplan. Samarbejdsrelationer Projektet skal foldes ud i tæt dialog med ledere og Jobcenter. Eksternt skal der samarbejdes med uddannelsesinstitutioner og faglige organisationer. 13

14 Strategiplan for HR og Personale Bilag 2013 e Indsatsområde: Organisations og ledelsesudvikling Indsatsområde - beskrivelse Ifølge Direktionsstrategien skal der gennemføres et servicetjek af den administrative organisation i 2013 med henblik på at vurdere omkostninger på konto 6 samt ledelsesstruktur herunder ansvars og opgavefordelinger centre imellem. Dette servicetjek danner rammer for en række af de aktiviteter, som HR og Personale vil arbejde med inden for emnet Organisations- og Ledelsesudvikling set ud fra det perspektiv, at organisationsændringer bør gå hånd i hånd med organiationsudvikling og kompetenceudvikling. Effektmål og effektmåling Mål 1: Revision af ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlaget skal være værdibaseret og give en tydelig og forståelig retning for god ledelse i Odsherred Kommune. Alle organisationens ledelses- og styringsmæssige tiltag skal kunne lakmus testes i forhold til ledelsesgrundlaget. Grundlaget skal være langtidsholdbart og vil derfor blive suppleret med en række underbilag, som beskæftiger sig med mere organisationstekniske aspekter af ledelse. Ledelsesgrundlag skal endvidere give et mere retvisende billede af ansvarsfordelingen i organisationens ledelsesstruktur og dermed bevidsthed om krav og forventninger til ledere på forskellige niveauer (fra niveau 1 direktionen til niveau 4 teamledere i decentrale institutioner). Effekten forventes at være: en højere grad af sikkerhed og effektivitet hos den enkelte leder, og mere tydelige og realistiske forventninger hos lederens overordnede og underordnede. Effektmåling: Der gennemføres dialog på et ledermøde eller lederseminar om oplevelsen af ledelsesgrundlaget indhold og dets praktiske anvendelighed. Mål 2: Chefgruppen som strategisk forum Når chefgruppen har fundet sin form og størrelse efter servicetjekket, iværksættes en udviklingsproces med henblik på at styrke chefgruppens strategiske kapacitet, evnen til at sætte retning, styre og udvikle organisationen, løse opgaver tværorganisatorisk og sikre, at målene bliver nået. Forløbet tænkes gennemført med ekstern bistand. Effektmålet med et udviklingsforløb er, at chefgruppen: har en klar forståelse for rollen og opgaven som strategisk forum og sparringspartner til Direktionen har fokus på kerneydelser og drift samt innovation, idéudvikling og kvalitetsudvikling udvikler et stærkere samarbejde med fokus på helhedsløsninger til gavn for organisationen formår at bringe centrenes kompetencer i spil i forhold til tværgående opgaveløsninger. Effektmåling: LUS- samtaler og evaluering på chefmøde. Kan evt. bygges ind i udviklingsforløbet. 14

15 Mål 3: Relationsledelse organisation og ledere i bevægelse Ledere forventes at kunne mestre flere ledelsesdiscipliner på en og samme tid, og det kræver stærke styringsværktøjer, organisatorisk smidighed, politisk tæft og evnen til at motivere, samarbejde og teamudvikle på flere niveauer samtidig med, at den daglige drift skal køre. Dette forudsætter, at de organisatoriske rammevilkår er på plads, hvilket bliver en del af servicetjekket. Specielt i forhold til niveau 4-ledere er der er basis for at udvikle ledelsesopgaven med fokus på den organisatoriske forandring i samspil med deres ledere/chefer, hvorfor uddannelsen målrettes disse ledere. Effekten af uddannelsesforløbet forventes at: skabe tydelighed omkring roller, rammer, retning, regler styrke deltagernes personlige lederskab og professionelle relationer Effektmåling: Kvalitative interviews blandt deltagerne og via dialog med deres ledere. Mål 4: Talentudvikling - Fra medarbejder til Leder Målgruppen for programmet er deciderede lederspirer, dvs. medarbejdere, som har energi og lyst til at orientere sig i retning af en fremtidig lederkarriere og som vurderes at have et lederpotentiale. Effekten af programmet forventes at være: afdække et ledelsespotentiale hos 4-6 lederspirer og udvikle disse personligt og kompetencemæssigt til at give sig i kast med et lederjob på minimum niveau 4 programmets afledte effekt er en branding af Odsherred Kommune som en attraktiv arbejdsplads med udviklings- og karrieremuligheder. Talentudviklingen sker i samarbejde med Holbæk, Kalundborg og Sorø kommuner. Et af målene er at afprøve ledelse i et praktikophold i egen eller en af samarbejdskommunerne. Effektmåling: Kvalitative interviews blandt deltagerne samt programmets mentorer. Indsats/aktiviteter Nedsættelse af arbejdsgruppe til udvikling af værdibaseret ledelsesgrundlag. Der iværksættes et udviklingsforløb for chefgruppen på vej mod et strategisk forum. Der afholdes møde i K-4-regi med henblik på at vurdere, om der er basis for at samarbejde om talentudvikling af medarbejdere til ledere. Udvikling af ledertalentprogram samt organisatorisk implementering af programmet i organisationen. Gennemførelse af lederudviklingsforløb Relationsledelse for 20 ledere i samarbejde med ekstern konsulent. Evaluering Der laves en statusevaluering i forbindelse med næste års strategiplan. kmd.sag dok.nr Februar

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi og administrative retningslinjer 2014-15 1 Godkend på MIO-møde den 22. januar 2014 Godkendt på bestyrelsesmøde den 27.

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

HR OG PERSONALE SUNDHEDSSTRATEGI

HR OG PERSONALE SUNDHEDSSTRATEGI HR OG PERSONALE SUNDHEDSSTRATEGI SUNDHEDSSTRATEGI Sundhedsstrategien i store træk Sundhed og trivsel et godt arbejdsmiljø i det hele taget er vigtige elementer i den attraktive arbejdsplads. Strategien

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Kompetencestrategi

Kompetencestrategi Kompetencestrategi 2017-2018 1 Indhold 1. Strategisk kompetenceudvikling i UCC 2. UCC s kerneopgave 3. Kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder 4. Prioriterede kompetenceudfordringer og indsatsområder,

Læs mere

vi bygger på faglighed & fællesskab

vi bygger på faglighed & fællesskab Strategiske mål 2011 sygehus sønderjylland vi bygger på faglighed & fællesskab Sygehus Sønderjylland vil i alle sammenhænge levere kvalitet døgnet rundt. Sygehuset har derfor udarbejdet en strategiplan

Læs mere

GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK ARBEJDS- MILJØPOLITIK

GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK ARBEJDS- MILJØPOLITIK GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK ARBEJDS- MILJØPOLITIK GENTOFTE KOMMUNES ARBEJDSMILJØPOLITIK SIDE 1 / 6 Tre fokusområder i arbejdsmiljøet: INDLEDNING For at kunne løfte de opgaver, der er omtalt her

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

På mødet den 14. december har hovedudvalget drøftet de foreslåede tiltag til løsning af påbuddet.

På mødet den 14. december har hovedudvalget drøftet de foreslåede tiltag til løsning af påbuddet. Vedrørende: Påbud vedr. overtrædelse af reglerne om formelle krav. Sagsnavn: Generelt rådgivningspåbud vedr. formelle krav Sagsnummer: 87.00.00-P20-1-12 Skrevet af: Kim Hornbæk E-mail: Kim.Hornbaek@randers.dk

Læs mere

Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole

Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole Den vigtigste ressource for Herningsholm Erhvervsskole er de menneskelige ressourcer i form af medarbejdere og ledere.

Læs mere

Udviklingskonsulent med fokus på forandringer, psykisk arbejdsmiljø, ledelse. til Center for HR

Udviklingskonsulent med fokus på forandringer, psykisk arbejdsmiljø, ledelse. til Center for HR med fokus på forandringer, psykisk arbejdsmiljø, ledelse til Job og kompetenceprofil Januar 2016 VORES UDFORDRING I den offentlige sektor er vi i gang med en større transformation af velfærden, som handler

Læs mere

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Projekttitel: Trivsel og Sundhed på arbejdspladsen Baggrund for projektet: Bilernes hus ønsker at have fokus på medarbejdernes trivsel. Det er et vigtigt parameter

Læs mere

Politisk udvalg: Økonomiudvalg

Politisk udvalg: Økonomiudvalg MED-aftale 2013 Alle ansatte i Faaborg-Midtfyn Kommune har medindflydelse og medbestemmelse på arbejdets tilrettelæggelse og udformning af egen arbejdssituation. En ny og revideret lokal MED-aftale, vil

Læs mere

Strategiplan 2013 for Job og Voksencenter

Strategiplan 2013 for Job og Voksencenter Strategiplan 2013 for Job og Voksencenter Evaluering af strategiplanen og effektmålene for sidste år: Job- og Voksencentret strategiplan for 2012 havde 4 indsatsområder; Forebyggelse o er gået igen i langt

Læs mere

Lavt sygefravær hvad skal der til? Status, initiativer og mål

Lavt sygefravær hvad skal der til? Status, initiativer og mål Lavt sygefravær hvad skal der til? Status, initiativer og mål Titel på mødet kan skrives i dette felt side 2 Sygefravær er delt i 2 lige store dele: - kort og langt sygefravær Kort sygefravær = max. 28

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Redskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen.

Redskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen. Projektbeskrivelse Baggrund og formål Odder Kommunes første HR strategi udløb i 2013, og som led i en generel gennemgang af kommunens strategier og styringskoncept besluttede direktionen i august 2013,

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold

Læs mere

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2016-2018 Godkendt af Byrådet den 27. januar 2016 Direktionens strategiplan 2016-2018 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategien,

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SIDE 2 / 11 Gentofte Kommunes personalepolitik består af fire elementer: INDLEDNING 1 DEN OVERORDNEDE

Læs mere

gladsaxe.dk Personalepolitik

gladsaxe.dk Personalepolitik gladsaxe.dk Personalepolitik 2016 1 personalepolitik I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner. Vi er en stærk velfærdskommune, der løser de kommunale opgaver på et højt niveau. Vi er en kommune, som prioriterer

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

ARBEJDSMILJØ STRATEGI

ARBEJDSMILJØ STRATEGI ARBEJDSMILJØ STRATEGI 2017-2020 1 BAGGRUND OG FORMÅL ARBEJDSMILJØARBEJDET MOD 2020 Arbejdsmiljøområdet har de seneste år haft stor bevågenhed, både lokalt og nationalt, blandt andet med en national strategi

Læs mere

GENTOFTE KOMMUNE. Delpolitik for jobbesøg og jobrotation

GENTOFTE KOMMUNE. Delpolitik for jobbesøg og jobrotation GENTOFTE KOMMUNE Delpolitik for jobbesøg og jobrotation 1. Indledning Denne politik omhandler muligheden for jobbesøg og jobrotation for alle ansatte i Gentofte Kommune og er en delpolitik til Politik

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Oversigt over udviklingsmål i aftalen for HR, Personale og Løn

Oversigt over udviklingsmål i aftalen for HR, Personale og Løn Oversigt over udviklingsmål i aftalen for HR, Personale og Løn 1. Beskriv kort processen for formulering af målene i aftalen (Hvordan er processen foregået, hvem har været inddraget mv.?) - Formulering

Læs mere

BYRÅDET ARBEJDSMILJØPOLITIK - GÆLDENDE FRA 1. JANUAR 2007

BYRÅDET ARBEJDSMILJØPOLITIK - GÆLDENDE FRA 1. JANUAR 2007 BYRÅDET ARBEJDSMILJØPOLITIK - GÆLDENDE FRA 1. JANUAR 2007 1 I Odsherred Kommune arbejder vi ud fra visionen: Lys, liv og landskab. I arbejdsmiljøpolitiske vendinger har vi valgt at omsætte visionen til

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Temaplan for Sundhed, Kultur & Fritid

Temaplan for Sundhed, Kultur & Fritid Temaplan for Sundhed, Kultur & Fritid Handleplan for Det gode arbejdsliv Indledning: Denne handleplan for Det gode arbejdsliv bygger på den politisk godkendte Temaplan for Sundhed, Kultur & Fritid. Af

Læs mere

Kompetencesekretariatet

Kompetencesekretariatet Kompetencesekretariatet Kompetencesekretariatet er de statslige overenskomstparters fælles sekretariat for kompetenceudvikling. Kompetencesekretariatet styrker arbejdet med kompetenceudvikling på statens

Læs mere

JOURNAL NR. 2011/195707 131 Bilag 4: Arbejdsmiljøarbejdet i Odense Kommune Ny lovgivning gav nye muligheder. Den 1. oktober 2010 trådte en ny lov om arbejdsmiljø i kraft. Den nye lovgivning har blandt

Læs mere

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Aarhus kommune: Strategisk arbejde med sygefraværspolitik som rammesætning for retningslinjer og indsatser

Aarhus kommune: Strategisk arbejde med sygefraværspolitik som rammesætning for retningslinjer og indsatser Aarhus kommune: Strategisk arbejde med sygefraværspolitik som rammesætning for retningslinjer og indsatser v. Personalekonsulent Lærke Gelineck Berg og Fælles-AMR Rikke Gierahn Andersen Inspiration - videndeling

Læs mere

Notat Attraktiv og bæredygtig arbejdspladser Til Sundheds- og Omsorgsudvalgets møde 6. februar 2017.

Notat Attraktiv og bæredygtig arbejdspladser Til Sundheds- og Omsorgsudvalgets møde 6. februar 2017. Notat Attraktiv og bæredygtig arbejdspladser Til Sundheds- og Omsorgsudvalgets møde 6. februar 2017. Aarhus Kommune arbejder for at skabe attraktive og bæredygtige arbejdspladser for medarbejderne ansat

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Afsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen.

Afsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen. Furesø Kommune Kompetenceudviklingspolitik Vedtaget den 14. maj 2007 af Hoved-MED Indholdsfortegnelse: 1. Indledning 2. Formål med kompetenceudvikling i Furesø Kommune 3. Kompetenceudviklingsbegrebet 4.

Læs mere

Udviklingsaftale 2016 Staben HR/ Personale og Løn

Udviklingsaftale 2016 Staben HR/ Personale og Løn Udviklingsaftale 2016 Staben HR/ Personale og Løn 1. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Kommunens samlede ledelse arbejder målrettet på, at Byrådets visioner, politikker

Læs mere

Centerstrategi Center for Børn med Handicap

Centerstrategi Center for Børn med Handicap CBH kompetenceudviklingsstrategi Med udgangspunkt i CBH vision og strategi 2013-2014, har centeret følgende kompetenceudviklingsstrategi for perioden. Hensigten er at fokusere kompetenceudviklingen i centret,

Læs mere

Strategi for Hovedudvalget 2015-2016. Forfatter: Hovedudvalget Revideret den 08-01-2015 Dokument nr. 480-2014-972675 Sags nr.

Strategi for Hovedudvalget 2015-2016. Forfatter: Hovedudvalget Revideret den 08-01-2015 Dokument nr. 480-2014-972675 Sags nr. Strategi for Hovedudvalget 2015-2016 Forfatter: Hovedudvalget Revideret den 08-01-2015 Dokument nr. 480-2014-972675 Sags nr. 480-2014-133271 Indhold 1. Forord... 2 1.1. Strategisk planlægning af arbejdet

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi i 2016

Arbejdsmiljøstrategi i 2016 Arbejdsmiljøstrategi i 2016 Grundlag for arbejdsmiljøstrategien i Næstved Kommune er lov om arbejdsmiljø, kommunens personale- og arbejdsmiljøpolitik samt MED-aftale. Strategien er, at der med arbejdsmiljøpolitik

Læs mere

Strategiplan 2013 for Byrådssekretariat og Udvikling

Strategiplan 2013 for Byrådssekretariat og Udvikling Strategiplan 2013 for Byrådssekretariat og Udvikling Evaluering af strategiplanen og effektmålene for sidste år Kort sammenfatning og konklusioner med henvisning til bilag vedr. hvert effektmål. Byrådssekretariat

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

STATENS KARRIEREPROGRAMMER. Karriereprogram for HR-konsulenter

STATENS KARRIEREPROGRAMMER. Karriereprogram for HR-konsulenter STATENS KARRIEREPROGRAMMER Karriereprogram for HR-konsulenter Behov for professionel opgaveløsning Det offentlige har brug for kompetente og engagerede personaleafdelinger, som kan støtte både topledelsen,

Læs mere

Rudersdal Kommune Ældreområdet. Forebyggelsesprojekt Den attraktive arbejdsplads. KL s ledertræf 17.09.2009

Rudersdal Kommune Ældreområdet. Forebyggelsesprojekt Den attraktive arbejdsplads. KL s ledertræf 17.09.2009 Rudersdal Kommune Ældreområdet Forebyggelsesprojekt Den attraktive arbejdsplads KL s ledertræf 17.09.2009 Hvorfor er vi her i dag? Hvad skal der til, for at et medarbejder - rettet udviklingsprojekt bliver

Læs mere

Aftale for Socialpædagogisk enhed

Aftale for Socialpædagogisk enhed Aftale for Socialpædagogisk enhed Overskrifter for aftalens mål A. I samarbejde med SHC: 1. Fælles og ensartet dokumentationspraksis og effektmåling. 2. Fortsat implementering af den rehabiliterende tilgang.

Læs mere

Evalueringsprocessen i korte træk

Evalueringsprocessen i korte træk Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

Dialogbaseret aftalestyring Struer Kommune Dialogaftale 2012-2013 Den kommunale tandpleje

Dialogbaseret aftalestyring Struer Kommune Dialogaftale 2012-2013 Den kommunale tandpleje Dialogbaseret aftalestyring Struer Kommune Dialogaftale 2012-2013 Den kommunale tandpleje TÆT PÅ MENNESKER TEKNOLOGI OG NATUR INDHOLDSFORTEGNELSE: 1. Indledning side 3 2. Fagsspecifikke indsatsområder

Læs mere

gladsaxe.dk HR-strategi

gladsaxe.dk HR-strategi gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.

Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses. Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet

Læs mere

U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS. U- konceptet CSB

U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS. U- konceptet CSB U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS U- konceptet CSB bevægelse og sammenhæng - en forudsætning for udvikling CSB udvikler sig gennem sine medarbejdere.

Læs mere

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling Holmstrupgård Retningslinje for kompetenceudvikling Indholdsfortegnelse Formål...3 Holmstrupgårds definition af kvalifikationer og kompetencer...3 Hvad er kompetenceudvikling?...3 Hvorledes foregår kompetenceudvikling

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Dialogbaseret aftale mellem

Dialogbaseret aftale mellem Dialogbaseret aftale mellem Klubområde 2 (Klub X ) v/ Caj Stroland og Børn & Unge forvaltningen v/ Flemming Jensen 2014 Generelt om dialogbaserede aftaler Den dialogbaserede aftale, er en aftale der indgås

Læs mere

Medarbejder og leder i nærværs organisationen

Medarbejder og leder i nærværs organisationen Medarbejder og leder i nærværs organisationen 2017 FORORD Medarbejderog ledelsesgrundlag Du sidder med Vallensbæk Kommunes medarbejder- og ledelsesgrundlag i hånden og dermed en beskrivelse af forventningerne

Læs mere

Job- og kompetenceprofil. Botilbuds- og hjemmevejlederleder Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest

Job- og kompetenceprofil. Botilbuds- og hjemmevejlederleder Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest Job- og kompetenceprofil Botilbuds- og hjemmevejlederleder Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest Hovedopgave : overordnet ansvarlig for at Center Nord-Vest s og SOF`s strategier og politikker udvikles og

Læs mere

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2013-2015 Godkendt af Byrådet den 20. marts 2013 Direktionens strategiplan 2013-2015 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategi

Læs mere

uddannelse i TRIVSELS-COACHING

uddannelse i TRIVSELS-COACHING uddannelse i TRIVSELS-COACHING I Region Syddanmark Projekt ifbm Pulje til personalepolitiske projekter 1. Problemformulering Trivsels- og sundhedsforhold på arbejdspladsen har fået stor bevågenhed i de

Læs mere

Notat om kompetencemidler i perioden 2012-2015

Notat om kompetencemidler i perioden 2012-2015 Notat om kompetencemidler i perioden 2012-2015 Baggrund KL indgik i 2007 en trepartsaftale om styrket uddannelse, kompetenceudvikling m.v. med regeringen og de faglige organisationer. Aftalen indeholdt

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

Trivselspolitik...5. 1. Organisationen...5. 2. Gruppeniveau...5. Bilag...8. A. Tiltag...8. Tiltag:...8 1A...8 1B...8 1C...8 1D...9 1E...9 1F...

Trivselspolitik...5. 1. Organisationen...5. 2. Gruppeniveau...5. Bilag...8. A. Tiltag...8. Tiltag:...8 1A...8 1B...8 1C...8 1D...9 1E...9 1F... Trivselspolitik Indholdsfortegnelse Trivselspolitik...5 Vision og formål...5 1. Organisationen...5 2. Gruppeniveau...5 3. Den enkelte medarbejder...7 4. Lederen...7 Bilag...8 A. Tiltag...8 Tiltag:...8

Læs mere

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederudviklingsproces i samarbejde med Kirsten Meldgaard & Gunvor Hallas Side 1 Om Lederakademiet! Gentofte Kommune har over tre år gennemført et individuelt tilpasset

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 2. Indsatsområder under Økonomiudvalget 2.1 Rekruttere, fastholde og udvikle de rigtige medarbejdere Det er afgørende at kunne rekruttere,

Læs mere

Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017

Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 1. april 2017 31. december 2019 Indhold 1 Indledning 2 2 Kompetencestrategiens kontekst 3 2.1 Styrelsens aktuelle situation 3 2.2 Kompetencebehov

Læs mere

STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE

STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE 2017 2020 INDLEDNING Esbjerg Kommune vil være Danmarks nye vækstcenter i 2020 og er med sine ca. 10.000 ansatte den største og mest mangfoldige arbejdsplads i

Læs mere

Kontakt dit nærmeste Center for Sundhed og Livsstil for yderligere oplysninger samt aftale

Kontakt dit nærmeste Center for Sundhed og Livsstil for yderligere oplysninger samt aftale sfortegnelse Sundhedsprofil Motion i en travl hverdag Sund kost i en travl hverdag Ny livsstil - ny vægt Stresshåndtering Sundhed i 4D Food for Brains - Hjernemad Kostvejledning Individuel coaching Sundhedsambassadør

Læs mere

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Arbejdsmiljø og sundhedsfremme 2010-2012

Arbejdsmiljø og sundhedsfremme 2010-2012 5 Strategi for Arbejdsmiljø og sundhedsfremme 00-0 5 Derfor har vi en Strategi for arbejdsmiljø og sundhedsfremme Strategi for arbejdsmiljø og sundhedsfremme bygger på den personalepolitiske værdi Trivsel

Læs mere

Procedureretningslinjer

Procedureretningslinjer Procedureretningslinjer DATO 14-04-2011 SAGSNR. 326-2011-18747 SAGSANSVARLIG Rita Jeppesen HR og Personale HR og Personale I henhold til Kalundborg Kommunes lokale MED-aftale er der udarbejdet nedenstående

Læs mere

Personalepolitik. Frederikssund kommune

Personalepolitik. Frederikssund kommune Personalepolitik Frederikssund kommune Vi har fokus på opgaven I Frederikssund Kommune er vi ca. 4.500 medarbejdere og ledere, der skal samarbejde om at løse opgaverne professionelt og samtidigt arbejde

Læs mere

Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien

Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien 2015-2016 Økonomiudvalg Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien Koncernmål (01-01-2015-31-12-2015) Motivation Den nye udviklingsstrategi Sammen om nødvendige forandringer sætter retning på

Læs mere

Spor Hvad Hvornår Hvordan Til hvem Af hvem (ansvarlig)/godkendes. Nyhed på odderintra oversigt over ledere lægges i boks om lededelsesgrundlag

Spor Hvad Hvornår Hvordan Til hvem Af hvem (ansvarlig)/godkendes. Nyhed på odderintra oversigt over ledere lægges i boks om lededelsesgrundlag Tids- og aktivitetsplan for implementering ledelsesgrundlag (og implementeringsgruppens opgaver) Implementeringsgruppens indstilling til aktiviteter er inddelt i tre spor: Information, værktøjer og processer.

Læs mere

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Præsentation af Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden er den største af 5 lokale kredse i Dansk Sygeplejeråd, med ca. 22.000 medlemmer og ca. 900 tillidsvalgte (500

Læs mere

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

HR-strategi 2015-2018

HR-strategi 2015-2018 HR-strategi 2015-2018 10 1 HR-strategiens formål HR-strategien skal understøtte, at kommunen kan levere kerneopgaver af høj kvalitet og i overensstemmelse med de politiske målsætninger og gældende rammevilkår.

Læs mere

Dialogbaseret aftalestyring Struer Kommune Dialogaftale 2012-2013 Plejebolig og Aktivitet

Dialogbaseret aftalestyring Struer Kommune Dialogaftale 2012-2013 Plejebolig og Aktivitet Dialogbaseret aftalestyring Struer Kommune Dialogaftale 2012-2013 Plejebolig og Aktivitet TÆT PÅ MENNESKER TEKNOLOGI OG NATUR INDHOLDSFORTEGNELSE: 1. Indledning side 3 2. Fagsspecifikke indsatsområder

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013 Strategi 2014-2016 Udfordringerne i perioden 2014 2016 Nye uddannelser I den kommende strategiperiode skal skolen implementere en ny erhvervsskolereform og dermed være med til at højne erhvervsuddannelsernes

Læs mere

Forberedelse og gennemførsel af MUS Sådan får du MUS med kvalitet, mening og effekt

Forberedelse og gennemførsel af MUS Sådan får du MUS med kvalitet, mening og effekt Forberedelse og gennemførsel af MUS Sådan får du MUS med kvalitet, mening og effekt For at du som leder kan komme godt i gang med årets MUS-runde, får du her en guide til processen. Uanset om du har stor

Læs mere

+ RESURSE ApS. Ansøgning om LBR projekt. Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse

+ RESURSE ApS. Ansøgning om LBR projekt. Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse Ansøgning om LBR projekt Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse Formål Projektets overordnede ide og mål er at få afprøvet en virksomhedsrettet model der kan være medvirkende til

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere