STRATEGIPLAN 2013 HR og Personale

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "STRATEGIPLAN 2013 HR og Personale"

Transkript

1 STRATEGIPLAN 2013 HR og Personale

2 Strategiplan 2013 for HR og Personale Evaluering af strategiplanen og effektmålene for 2012 HR og Personales strategiplan 2012 udfoldede sig inden for 6 hovedstrategier: Effektivisering af løn og HR- administration, Sundhedsstrategi, Relationsstrategi, Kompetencestrategi, Ledelsesudvikling, Kvalitets og kompetenceløft i HR og Personale. Ambitionerne i strategiplan 2012 har i forhold til ressourcerne været sat lidt højt i og med, at ikke alle mål er nået! Projekt Lønfornyelse har krævet flere muskler både internt i centret og i forhold til at få implementeret digitale arbejdsgange i organisationen end forudset, og da effektiviseringsgevinsterne blev høstet, før projektet for alvor kom i gang, har en benhård prioritering af kerneydelserne været nødvendig i forhold til centrets samlede opgaveløsning. Evaluering af strategiplan 2012 fremgår af bilag 1. Refleksion over centrets aktier i Direktionsstrategiaftalen for 2013 På et personalemøde i december 2012 gennemgik vi de opnåede resultater i henhold til strategien for 2012, ligesom HR og Personales aktier i direktionsstrategien for 2013 blev drøftet. Det var en konstruktiv dialog, hvor budskabet var, at det er hensigtsmæssigt, at der arbejdes med langsigtede strategier, som kan strække sig over mere end et år, så ikke alle strategier er nye hvert år den 1. januar. Det giver en kontinuitet i arbejdet og en tilpas dynamik, når der er enkelte nye strategier, mens andre fortsætter. Tema 1: Velfærd og kvalitet Arbejdet med at forbedre kvaliteten i centrets kerneydelser er en fortløbende proces og specielt servicebegrebet er under forvandling. Servicebegrebet kan defineres ud fra forskellige vinkler - faglighed/kompetencer, økonomi, personlige holdninger. Eksempelvis arbejder lønadministrationen med at definere service som selvbetjeningsløsninger med kompetenceudvikling af de decentrale brugere, mens vi oplever, at servicebegrebet fortolkes og omsættes anderledes i andre centre. Ændret servicebegreb fordrer ændringer i kultur og adfærd og af den grund, er det relevant at få sat fokus på det i organisationen, men også for at kunne skabe mening i forskelligheden over for medarbejderne. Forebyggelse som tværgående, strategisk indsats spiller sig ind i Sundhedsstrategien, hvor det kan være relevant at fokusere på eksempelvis forebyggelse af skelet- og muskelbesvær i relation til Liv i Personalepolitikken. Trivselsmålingen 2012 indikerede en høj grad af trivsel på arbejdspladserne i kommunen, hvilket giver anledning til at vurdere, om vi i højere grad bør fokusere på sygefravær som følge af fysisk nedslidning inden for særlige faggrupper og på forebyggelse af arbejdsskader herunder at sikre optimale arbejdspladsindretninger og arbejdsstillinger som en relevant indsats for at holde sygefraværet nede og trivslen oppe. Herudover har HR og Personale aktier i forhold til ny skolestruktur, når der skal rulles en masterplan ud for organisations og personaleændringer og sidstnævnte skal føres ud i praksis. 2

3 Tema 3: Styring og effektivisering Effektivisering af arbejdsgange og opgaveløsninger er en on-going proces i forhold til driftsopgaver i HR og Personale. Herudover har HR og Personale aktier i processer og opgaver i forhold til markedsprøvning af Park og Vej og nyt økonomisystem. Tema 4: Organisation og samarbejdsformer HR og Personale har mange aktier inden for dette temaområde. Serviceeftersynet af den administrative organisation lægger en ramme for en række organisations- og ledelsesudviklingsopgaver som analyse af centerstruktur, udvikling af chefgruppe og Hovedudvalg som strategiske fora, hvilket skal understøttes af diverse udviklingsprocesser. Ledelsesudviklingen indebærer endvidere et nyt værdibaseret ledelsesgrundlag, et revideret koncept for lederevaluering/lederfeedback, og det vil være relevant at sætte fokus på niveau 4 - ledelse, som har meget forskellige vilkår i organisationen i form af et organisationsudviklingsprojekt. Personalepolitisk skal der sættes Liv i personalepolitikken. Det kan handle om en proaktiv indsats i forhold til strategisk kompetenceudvikling, dialog om det rummelige arbejdsmarked og de udfordringer og muligheder, det giver m.m. Strategiske indsatsområder og effektmål for 2013 HR og Personales strategiområder 2013 dækker: 1. Kvalitetsudvikling og kompetenceløft i HR og Personale 2. Sundhedsstrategi 3. Relationsstrategi 4. Kompetencestrategi 5. Organisation og ledelsesudvikling Den første strategi er et internt udviklingsprojekt i HR og Personale, hvor også personalepolitikken og udvalgte personalestrategier bringes i spil, jf. den bundne opgave om at arbejde med personalepolitik. De fire øvrige strategier vedrører organisationen og er tiltag i forhold til at give personalepolitikken liv og til udvikling af organisation og ledelse generelt. Bilagsoversigt jf. bilag 2. Oversigt over de fem indsatsområder for 2013, jf. ovenfor. Kirsten Markvardsen Thea Hass Centerchef Direktør Evaluering af strategiplanen og effektmålene 2012 Bilag 1 3

4 Strategi: Effektivisering af løn og HR- administration OPUS-lønfornyelse er gennemført og effektiviseringen i form af indførelse af digitale arbejdsgange, og at der er færre ressourcer centralt til at løse lønopgaverne - er nået. Det har været en hård og arbejdspresset periode at implementere lønfornyelsen med tre kolleger færre allerede fra dag ét. Efter godt et år er der ved at være en rimelig balance mellem opgaver og ressourcer, men stadig opgavemæssige udfordringer. Lønkonsulenternes registreringer af, hvordan de decentrale enheder behersker Lederportalen viser, at der i forbindelse med kompetenceløft-kurserne i foråret 2012 skete en klar forbedring af kvaliteten i det fremsendte lønmateriale, ligesom tidsfristen for fremsendelse af dette blev overholdt i tilfredsstillende grad. Som tiden er gået oplever lønkonsulenterne, at der visse steder sker et tilbagefald. Så der forestår en organisatorisk og ledelsesmæssig opgave i at holde de decentrale enheder fast på krav og forventninger til opgaveløsningen. Strategi: Sundhedsstrategi Projektet Sundhedsprofiler på serviceområdet har vist, at der fra første til anden måling er sket en forbedring i forhold til viden om sundhedsfremme, 40 % af deltagerne har mindsket deres BMI og blandt de 50 medarbejdere, der gennemført det andet sundhedstjek, er der registreret et samlet vægttab på 63 kg. Endvidere er der sket en forbedring i forhold til, hvordan medarbejderne oplever deres helbred, idet ingen oplever at have dårligt helbred. Arbejdsmiljøkonsulenten har holdt netværksmøder med trivselsguiderne i forsøget på at få grundfæstet deres funktion i organisationen og skabe klarhed over deres rolle i organisationen. Der er fortsat behov for at arbejde med rolle og ansvar i forhold til trivselsguiderne. Effekten af sygefraværsprojektets dele vedr. sundhedstilbud og Tid til Livet arrangementer blev undersøgt i trivselsmålingen Det kan konstateres, at Hurtig Diagnose opleves meget positivt af de medarbejdere, der benytter ordningen, men da medarbejderne sjældent er sygemeldte, kan der ikke konstateres et fald i sygefravær på den bekostning. Efter af tilbuddet er blevet skattepligtigt, ønsker stort set ingen medarbejdere at benytte det. Også Tid til Livet arrangementerne er der spurgt ind til. Svarene efterlader et indtryk af, at tilbuddene ikke er kommunikeret ud i de yderste led af organisation. De medarbejdere, der dagligt sidder ved en PC er flittige brugere af arrangementerne. Konsekvensen bliver, at der udbydes færre, men større arrangementer. Spændende foredrag, julerevy på Teatercentret, snigpremiere i Vig Bio er blandt hittene og de vil fortsætte i Det vi ikke nåede var at iværksætte projektet omkring kreative, fysiske arbejdsmiljø og rulle konsulentydelsen vedr. forebyggende arbejdsmiljøtjek ud. Strategi: Relationsstrategi HR og Personale har understøttet flere forløb vedr. opfølgning på APV og trivselsmåling og bragt social kapital ind i dialogen. Social kapital som forståelsesramme for trivsel har fundet fodfæste 4

5 i arbejdsmiljøorganisationen og er blevet et glimrende grundlag for en dialog om trivsel på arbejdspladsen. HR og personale har gennemført teamudviklingsforløb på udvalgte arbejdspladser i løbet af året. Vi har dog ikke nået at konceptualisere en model og skrive en artikel som nævnt i strategiplanen. Sidste mål handler om at understøtte en proces i Hovedudvalget på vej mod at blive et strategisk forum. Processen er netop gået i gang og vil forløbe i 2013 og frem. Strategi: Kompetencestrategi HR og Personale har deltaget i 11 KIK-projekter. Ingen arbejdspladser er nået til at arbejde med strategisk kompetenceudvikling, hvorfor et digitalt værktøj til kompetenceudvikling ikke er fundet/udviklet. Rekrutteringsmodellen bliver implementeret primo I efteråret blev der holdt møder med 4 udbydere af e-rekrutteringssystemer, og der blev kørt test på 2 af systemerne. HR-skyen er valgt og implementeres i organisationen 1. februar Endvidere er 3 personer i HR og Personale certificeret til at benytte en persontest, Master Danmark, i rekrutteringssammenhænge. Selve rekrutteringsmodellen som proces og værktøj er klar februar HR og Personale har deltaget i 5 rekrutteringsforløb af ledere og ét af en specialkonsulent, hvor rekrutteringsmodellen er anvendt i sit fulde omfang med meget gode tilbagemeldinger fra ansættelsesudvalgene. Indsatsen vedr. karriereafklaringsforløb er ikke nået. Strategi: Ledelsesudvikling Revision af ledelsesgrundlaget er i gang. En arbejdsgruppe arbejder på at fremkomme med et værdibaseret oplæg, som skal drøftes i ledergruppen. Arbejdet forventes afsluttet i marts Der blev iværksat et ledertalentudviklingsprogram for 4 medarbejdere sammen med Holbæk, Sorø og Kalundborg Kommune i efteråret Programmet evalueres i februar 2013, hvor der skal tages stilling til læringen af projektet og det videre forløb dels i forhold til de 4 ledere og dels i forhold til fortsættelse af et udviklingsprogram af ledertalenter. I foråret 2012 blev der udbudt et lederudviklingsforløb Relationsledelse for 20 ledere. Formålet var at styrke ledelsesdisciplinen og forholde sig reflekterende til sin egen organisation. Uddannelsen blev afsluttet januar 2013, og alle deltagerne gav udtryk for at have fået et meget stort udbytte af såvel kurset som coachingen. Feedbacken gik også på, at det er vigtigt at gennemføre lederudvikling med organisatorisk forankring, hvilket indebærer, at ledere og chefer i højere grad skal kommittes til at understøtte deltageren gennem uddannelsen som refleksions og sparringspartner. Af inspirationsshots har HR og Personale arrangeret 2 x 2 dages personalejuridisk kursus for ca. 50 ledere med jurister fra KLs personalejuridiske kontor som undervisere. Der var stort be- 5

6 hov og stor interesse for at få et indblik i og overblik over personalejuridiske grundprincipper hos lederne og drøfte hverdagens personaleudfordringer. Der er behov for endnu et kursus på et tidspunkt. Strategi: Kvalitetsudvikling og kompetenceløft af HR og Personale Projektet er ikke nået, hvilket primært skyldes de store udfordringer i forhold til projekt Lønfornyelse. Projektet føres over i 2013 i en udvidet form. 6

7 Strategiplan for HR og Personale Bilag 2 Bilag 2013 a - Indsatsområde: Kvalitets og kompetenceudvikling i HR og Personale Indsatsområde - beskrivelse Projektet er et internt udviklingsprojekt, som har til formål - dels at tilvejebringe et analysegrundlag og en forventningsafstemning i forhold til centrets kvalitet, faglighed og ydelser og dels at få tilrettelagt og gennemført et kompetenceudviklingsforløb, som handler såvel om centerkompetencer som individuelle kompetencer. Personalepolitikken bringes i spil i dette projekt, idet værdierne trivsel og ambition skal have luft under vingerne gennem arbejdet. Den røde kompetencestrategi med strategisk vinkel på kompetenceudvikling skal foldes ud i løbet af projektet! Den gule sundhedsstrategi er også et fokusområde, idet det fysiske arbejdsmiljø har fået dårlige karakterer i APV-en i Det drejer sig primært om støj og indeklimaproblemer. Vigtigheden af gode fysiske rammer for at kunne præstere et godt stykke arbejde må ikke underkendes, og vi vil arbejde på at skabe en arbejdspladsindretning, som understøtter behovet for såvel ro og fordybelse som dialog og vidensdeling. Smukke, inspirerende og kreative omgivelser med plads til en rød sofa står på ønskelisten! Trivsel og Ambition er alt i alt en dækkende overskrift for dette interne udviklingsprojekt! Effektmål og effektmåling Målet er forretningsudvikling af HR og Personale i et strategisk kompetenceudviklingsperspektiv. Herunder at der sker en opkvalificering af medarbejderne via forskellige aktiviteter fagligt og personligt, styrkelse af centrets fagfaglighed, højere grad af vidensdeling i centret. HR og Personale er naturlig partner i udviklingsprocesser og der er høj brugertilfredshed med centrets ydelser. Effektmåling: Løbende dialog om kvalitet i vores ydelser samt læring i forhold til arbejdsgange, personlig planlægning, prioriteringer på fagmøder. Endvidere løbende dialog med brugere om vores ydelser og deres behov for kompetenceløft. Indsats/aktiviteter En arbejdsgruppe på 9 personer deltager i KIK projektet. Spørgeskemaer udfyldes den 13. marts, og der holdes konsensusseminar den 4. april. En strategisk kompetenceplan udarbejdes med fælles og individuelle udviklingsaktiviteter i efteråret Indsats omkring evaluering og læring. Defineres i relation til KIK-projektet. Evaluering Evaluering af indsatsområdet sker løbende og opsamles i en statusevaluering i næste års strategiplan. 7

8 Strategiplan for HR og Personale Bilag 2013 b Indsatsområde: Sundhedsstrategi Indsatsområde - beskrivelse Sundhedsstrategien sætter fokus på livsstil, trivselsfremme og fysisk arbejdsmiljø. Sund livsstil understøttes via forskellige KRAM-tilbud, eksempelvis som rygestopkurser, foredrag om sund kost, tilbud om sundhedsprofiler, motionstilbud via MIO m.v. Trivselsfremme har der været meget fokus på gennem 2011 med projektet Fra Sygefravær til Trivselsnærvær med uddannelse af trivselsguide, Tid til Livet programmet m.v. I efteråret 2012 gennemførte HR og Personale APV og trivselsmåling, hvilket igen skabte dialog om sundhed og trivsel. Det glædelige var, at trivslen er meget høj i kommunen, og sygefraværet er p.t. under landsgennemsnittet. En øget indsats for at forebygge ulykker og fysisk nedslidning kan være et indsatsområdet for HR og Personale og er i tråd med regeringens arbejdsmiljøplan for HR og Personale vil sætte Liv i Personalepolitikken inden for sundhedsstrategien ved nedenstående tiltag. Effektmål og effektmåling Mål 1: Projekt Et sundt job med fokus på forebyggelse I forbindelse med projektet Fra Sygefravær til Trivselsnærvær har der været sat fokus på tiltag i forhold til at klæde lederne på til at håndtere sygefravær og at have fokus på signaler om mistrivsel. Arbejdsmiljørepræsentanter har fået en uddannelse som trivselsguide for at kunne understøtte deres kollegers trivsel løbende. Fokus bør nu være på at udvikle individuelle løsninger, der tager udgangspunkt i den enkelte medarbejders arbejdssituation, tænkt som hverdagsrehabilitering. Indsatsen målrettes den enkelte medarbejder i en dialog, hvor der tages udgangspunkt i den enkeltes situation og der findes muligheder og løsninger for forebyggende tiltag, trivselstiltag m.v. Forskningen inden for arbejdsmiljøet viser, at virkningen af diverse tiltag er størst, når man arbejder med det enkelte individ frem for de brede indsatser. Projektet forudsætter ansættelse af en sundhedskoordinator i en 3 årig projektstilling. Finansiering sker via allerede afsatte budgetmidler til sundhedsfremme samt midler fra Risikostyringspuljen. Projektet defineres endeligt herunder også med mere præcise effektmål - i samarbejde med den ansatte sundhedskoordinator. Effektmål: Færre arbejdsskader, lavere sygefravær på de arbejdspladser, højere trivsel, hvor sundhedskoordinatoren har fungeret som rådgiver og coach. Effekterne måles ved registreringer og dialog med medarbejdere og ledere. 8

9 Mål 2: Projekt kreative, fysiske arbejdsmiljøer Betydningen af inspirerende arbejdsmiljøer skal afprøves i form af 2 projekter. Der udarbejdes en beskrivelse af projektidéen og rammerne for den, og arbejdspladserne får mulighed at søge om midler til at føre nogle spændende, sjove, skøre ideer ud i livet. Der er afsat 2 x kr. i budgettet til projektet. Målet er at afprøve, hvorvidt et inspirende og kreativt arbejdsmiljø fremmer innovation, vidensdeling, faglig udvikling, socialt samvær og bedre trivsel m.m. Effektmåling: Der gennemføres interviews med medarbejdere på de pågældende arbejdspladser om effekten af inspirerende, kreative fysiske rum i forhold til de nævnte mål. Mål 3: Forebyggende arbejdsmiljøtjek (ny konsulentydelse) Der er tale om at udvikle en konsulentydelse i forhold til at understøtte arbejdsmiljøgrupperne i at deres lovpligtige arbejdsmiljøarbejde. Endvidere handler det også om at undgå påbud fra Arbejdstilsynet. Endelig er målet også via arbejdsmiljøtjekket som gennemføres af arbejdsmiljøkonsulenten at kompetenceudvikle arbejdsmiljøgruppen. Arbejdsmiljøkonsulenten gennemfører arbejdsmiljøtjek på 20 udvalgte arbejdspladser i 2013 i samarbejde med arbejdsmiljøgrupperne i forhold til arbejdet med APV, sundhed og trivsel. Effektmåling: Arbejdspladser, der har gennemført arbejdsmiljøtjek, skal opnå grønne smileys ved AT-besøg. Indsats/aktiviteter Definere projekt Et sundt job samt ansætte en projektmedarbejder. At udvikle et koncept til arbejdsmiljøtjek samt gennemføre og evaluere 20 besøg forskellige steder i organisationen. Projektbeskrivelse af projekt Kreativt Arbejdsmiljø, vurdere ansøgninger, udvælge 2 arbejdspladser, iværksætte tiltag og evaluere på effekten. Evaluering Sker løbende i forhold til læring og endvidere skrives en statusevaluering ind i næste års strategiplan. Samarbejdsrelationer Det interne samspil omhandler primært Hovedudvalget og arbejdsmiljøorganisationen. Arbejdsmiljøcentret, Arbejdstilsynet samt udbydere af konsulentydelser inden for sundhedsområdet er relevante aktører. 9

10 Strategiplan for HR og Personale Bilag 2013 c Indsatsområde: Relationsstrategi Indsatsområde - beskrivelse Personalepolitikkens gule strategi, relationsstrategien, handler som overskriften indikerer om relationer, som kittet til i den attraktive arbejdsplads. Relationsstrategien spænder over at udvikle en attraktiv arbejdsplads med Social Kapital som DNA, at udvikle mangfoldigheden i ledelse og medarbejdernes styrker via teamudvikling, at understøtte sociale og faglige netværk på arbejdspladsen ud fra filosofien om, at det skaber trivsel. Endelig handler indsatsområdet også om arbejdet med de formelle samarbejdsstrukturer - fortrinsvis Hovedudvalget. For Hovedudvalgets vedkommende sættes der fokus på strategiarbejde, hvilket får en betydning for revisionen af den lokale MED-aftale. HR og Personale sætter Liv i Personalepolitikken inden for relationsstrategien ved nedenstående tiltag. Effektmål og effektmåling Mål 1: Hovedudvalget som strategisk forum HR og Personale understøtter en proces i Hovedudvalget angående forventningsafstemning medarbejdere og ledelse i mellem samt for, hvordan strategiarbejdet kan få liv. Effektmålet er, at hovedudvalgsmedlemmerne skal opleve, at der er klare forventninger til samarbejdet, at der i højere grad sættes en strategisk dagsorden for udvikling af den attraktive arbejdsplads, og endelig at udvalget får en mere synlig og gerne involverede - profil i forhold til organisationen. Konkret arbejdes der med 4 temaer: At få fastlagt de rigtige strategier for Hovedudvalgets arbejde i de kommende to år At vurdere behovet for en ændret mødeform/mødestruktur som i højere grad understøtter den strategiske arbejdsform Involvering af Med-udvalg, så vi flytter fokus fra høring til involvering i forhold til personalepolitiske emner Styrket kommunikation med henblik på at skabe sammenhængskraft mellem Hovedudvalg, Centerudvalg og lokale MED-arbejde. Effektmåling: Selvevaluering af udviklingsforløbet i Hovedudvalget ultimo 2013/primo Mål 2: Evaluering af trivselsguidefunktionen. Der iværksættes en evaluering af trivselsguidefunktionen med det formål at vurdere betydningen af funktionen i forhold til at understøtte trivslen på arbejdspladsen. Endvidere at afdække om der er organisatoriske og kompetencemæssige udfordringer, som har afgørende indflydelse på succesen eller evt. den manglende succes. Evalueringen foreligges Hovedudvalget til drøftelse, hvorefter Direktionen tager beslutning om funktionens fremtidige virke. Effektmåling: HR og Personale tilrettelægger en evaluering af trivselsguidefunktionen på halvårsmødet i foråret

11 Mål 3: Det Sociale Kapitel HR og Personale skal i samarbejde med en arbejdsgruppe udarbejde et oplæg til en strategisk drøftelse i Hovedudvalget ud fra et kommissorium, som Hovedudvalget besluttede i august Arbejdsgruppen skal ifølge kommissoriet forholde sig til dilemmaer og muligheder i forhold til den rummelige arbejdsplads samt vurdere kompetenceudviklingsaspekter m.m. Målet er at skabe en fælles forståelse for, hvordan det sociale ansvar kan løftes på de kommunale arbejdspladser. Effektmåling: At få igangsat aktiviteter i organisationen, som dels kan skabe rammen for en debat om værdier, dilemmaer og muligheder i relation til det sociale ansvar og dels har en oplysende værdi i forhold til muligheder i sociale kapitel eksempelvis i form af kompetenceudviklingsprojekter, der gennemføres via jobrotation med ledige som vikarer. Indsats/aktiviteter Igangsætte et udviklingsforløb for Hovedudvalgets repræsentanter med start den 22. januar jf. de 4 temaer. Revision af den lokale MED-aftale. Iværksætte en evaluering af trivselsguide-funktionen. Tilrettelægge og gennemføre en strategisk drøftelse af Det Sociale Kapitel i Hovedudvalget med efterfølgende involvering af resten af organisationen. Evaluering Statusevaluering skrives ind i næste års strategiplan. Samarbejdsrelationer Hovedudvalget er hovedaktør i denne personalepolitiske strategi sammen med arbejdsmiljø og tillidsrepræsentanter. 11

12 Strategiplan for HR og Personale Bilag 2013 d Indsatsområde: Kompetencestrategi Indsatsområde - beskrivelse Strategisk kompetenceudvikling er en meget vigtig del af den røde personalestrategi. Med strategisk kompetenceudvikling skabes der sammenhæng mellem målsætninger, strategier, kompetenceafklaring og målrettet kompetenceudvikling. KIK projektet blev introduceret i organisationen i 2012 på 11 arbejdspladser, og HR og Personale vil i samarbejde med en til to interesserede arbejdspladser - understøtte udviklingen af modeller for strategisk kompetenceudvikling til inspiration for hele organisationen. Der er interessante perspektiver i at koble kompetenceudvikling med de muligheder, der ligger inden for beskæftigelsesområdet i form af jobrotionsordninger, hvor ledige ansættes som vikarer i uddannelsesperioden. Kan det endvidere lykkes at benytte uddannelsesmulighederne i VEU- og SVU-regi, er der også økonomiske fordele at hente i forhold til en målrettet kompetenceudviklingsindsats. Kompetencestrategien handler også om at professionalisere rekrutteringsprocessen med det sigte at ramme plet første gang, da der er store omkostninger forbundet med en skæv rekruttering ved tab i produktivitet og trivsel. Specielt på lederplan skal rekrutteringsprocessen styrkes blandt andet ved at gennemføre persontest ved alle lederrekrutteringer. HR og Personale sætter Liv i Personalepolitikken inden for kompetencestrategien ved nedenstående tiltag. Effektmål og effektmåling Mål 1: Projekt strategisk kompetenceudvikling med Jobcentret som stærk aktør Som et 3-årigt projekt sættes der for alvor fokus på strategisk kompetenceudvikling på alle niveauer i organisationen. a. Undersøgelse af organisationens behov for kompetenceudvikling på langt og kort sigt på organisationsniveau, faggruppeniveau og individuelt niveau i en dialog med chefer, ledere og medarbejdere. b. Afdækning af muligheder for efteruddannelse med VEU og SVU- godtgørelse. c. Muligheder for at søge kompetencemidler via fonde, KL-projekter m.v. d. Afdækning af muligheder via jobrotionsordninger med ledige ansat i vikariater. Der sker samtidig en opkvalificering af de ledige via ordinære ansættelser evt. kombineret med uddannelsestiltag. Målet er via en projektansættelse at få samlet viden om kompetenceudviklingsbehov og uddannelsesmuligheder i et kompetencecenter forankret i HR og Personale, og at opnå en win win win effekt i form af bedre borgerydelser, kompetente medarbejdere og opkvalificering af ledige, som forhåbentligt får nogle jobåbninger gennem jobrotionsprojekter. Effektmåling: Registrering af aktiviteter i forhold til kompetenceudviklingstiltag og jobbeskæftigelsestiltag. Kvalitative interviews med udvalgte ledere og medarbejdere om effekten af jobrotationsprojekter på egen kompetenceudviklng og institutionens/afdelingens ydelser. 12

13 Mål 2: Rekrutteringsmodel HR og Personale udarbejder en rekrutteringsmodel, som anvendes ved alle lederansættelser med henblik på at understøtte en professionalisering af forløbet. Jobprognosen forbedres i og med, at der foreligger en jobanalyse, der kombineret med persontest danner et stærkt grundlag for en jobsamtale og for udvælgelse af den rette kandidat. Rekrutteringsmodellen indeholder 3 elementer: En vejledning til de forskellige faser i et rekrutteringsforløb med tekst, links til regler og skabeloner Gennemførelse af persontest ved lederansættelser Implementering af et e-rekrutteringssystem, HR-system, til decentralt brug. Effektmålet er, at ansættelsesudvalget oplever en involverende og kvalitativ proces med ansættelse af en kompetent leder. At de decentrale brugere af HR-skyen oplever en effektivisering af den administrative opgave i forbindelse med rekruttering. Effektmåling: Ved endt rekruttering drøftes procesforløbet og kvaliteten i rekruttering med ansættelsesudvalget. Værdien af HR-skyen drøftes gennem den løbende dialog med brugere. Indsats/aktiviteter Ansættelse af projektmedarbejder til projekt Kompetenceudvikling. Udarbejdelse af projektgrundlag for kompetenceudviklingsprojektet. Der udarbejdes en rekrutteringsmodel med vejledninger og skabeloner - før, under og efter ansættelsessamtalen - med mulighed for at anvende rekrutteringstest. HR konsulenter understøtter lederansættelser med anvendelse af rekrutteringsmodellen. Evaluering Statusevaluering skrives ind i næste års strategiplan. Samarbejdsrelationer Projektet skal foldes ud i tæt dialog med ledere og Jobcenter. Eksternt skal der samarbejdes med uddannelsesinstitutioner og faglige organisationer. 13

14 Strategiplan for HR og Personale Bilag 2013 e Indsatsområde: Organisations og ledelsesudvikling Indsatsområde - beskrivelse Ifølge Direktionsstrategien skal der gennemføres et servicetjek af den administrative organisation i 2013 med henblik på at vurdere omkostninger på konto 6 samt ledelsesstruktur herunder ansvars og opgavefordelinger centre imellem. Dette servicetjek danner rammer for en række af de aktiviteter, som HR og Personale vil arbejde med inden for emnet Organisations- og Ledelsesudvikling set ud fra det perspektiv, at organisationsændringer bør gå hånd i hånd med organiationsudvikling og kompetenceudvikling. Effektmål og effektmåling Mål 1: Revision af ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlaget skal være værdibaseret og give en tydelig og forståelig retning for god ledelse i Odsherred Kommune. Alle organisationens ledelses- og styringsmæssige tiltag skal kunne lakmus testes i forhold til ledelsesgrundlaget. Grundlaget skal være langtidsholdbart og vil derfor blive suppleret med en række underbilag, som beskæftiger sig med mere organisationstekniske aspekter af ledelse. Ledelsesgrundlag skal endvidere give et mere retvisende billede af ansvarsfordelingen i organisationens ledelsesstruktur og dermed bevidsthed om krav og forventninger til ledere på forskellige niveauer (fra niveau 1 direktionen til niveau 4 teamledere i decentrale institutioner). Effekten forventes at være: en højere grad af sikkerhed og effektivitet hos den enkelte leder, og mere tydelige og realistiske forventninger hos lederens overordnede og underordnede. Effektmåling: Der gennemføres dialog på et ledermøde eller lederseminar om oplevelsen af ledelsesgrundlaget indhold og dets praktiske anvendelighed. Mål 2: Chefgruppen som strategisk forum Når chefgruppen har fundet sin form og størrelse efter servicetjekket, iværksættes en udviklingsproces med henblik på at styrke chefgruppens strategiske kapacitet, evnen til at sætte retning, styre og udvikle organisationen, løse opgaver tværorganisatorisk og sikre, at målene bliver nået. Forløbet tænkes gennemført med ekstern bistand. Effektmålet med et udviklingsforløb er, at chefgruppen: har en klar forståelse for rollen og opgaven som strategisk forum og sparringspartner til Direktionen har fokus på kerneydelser og drift samt innovation, idéudvikling og kvalitetsudvikling udvikler et stærkere samarbejde med fokus på helhedsløsninger til gavn for organisationen formår at bringe centrenes kompetencer i spil i forhold til tværgående opgaveløsninger. Effektmåling: LUS- samtaler og evaluering på chefmøde. Kan evt. bygges ind i udviklingsforløbet. 14

15 Mål 3: Relationsledelse organisation og ledere i bevægelse Ledere forventes at kunne mestre flere ledelsesdiscipliner på en og samme tid, og det kræver stærke styringsværktøjer, organisatorisk smidighed, politisk tæft og evnen til at motivere, samarbejde og teamudvikle på flere niveauer samtidig med, at den daglige drift skal køre. Dette forudsætter, at de organisatoriske rammevilkår er på plads, hvilket bliver en del af servicetjekket. Specielt i forhold til niveau 4-ledere er der er basis for at udvikle ledelsesopgaven med fokus på den organisatoriske forandring i samspil med deres ledere/chefer, hvorfor uddannelsen målrettes disse ledere. Effekten af uddannelsesforløbet forventes at: skabe tydelighed omkring roller, rammer, retning, regler styrke deltagernes personlige lederskab og professionelle relationer Effektmåling: Kvalitative interviews blandt deltagerne og via dialog med deres ledere. Mål 4: Talentudvikling - Fra medarbejder til Leder Målgruppen for programmet er deciderede lederspirer, dvs. medarbejdere, som har energi og lyst til at orientere sig i retning af en fremtidig lederkarriere og som vurderes at have et lederpotentiale. Effekten af programmet forventes at være: afdække et ledelsespotentiale hos 4-6 lederspirer og udvikle disse personligt og kompetencemæssigt til at give sig i kast med et lederjob på minimum niveau 4 programmets afledte effekt er en branding af Odsherred Kommune som en attraktiv arbejdsplads med udviklings- og karrieremuligheder. Talentudviklingen sker i samarbejde med Holbæk, Kalundborg og Sorø kommuner. Et af målene er at afprøve ledelse i et praktikophold i egen eller en af samarbejdskommunerne. Effektmåling: Kvalitative interviews blandt deltagerne samt programmets mentorer. Indsats/aktiviteter Nedsættelse af arbejdsgruppe til udvikling af værdibaseret ledelsesgrundlag. Der iværksættes et udviklingsforløb for chefgruppen på vej mod et strategisk forum. Der afholdes møde i K-4-regi med henblik på at vurdere, om der er basis for at samarbejde om talentudvikling af medarbejdere til ledere. Udvikling af ledertalentprogram samt organisatorisk implementering af programmet i organisationen. Gennemførelse af lederudviklingsforløb Relationsledelse for 20 ledere i samarbejde med ekstern konsulent. Evaluering Der laves en statusevaluering i forbindelse med næste års strategiplan. kmd.sag dok.nr Februar

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

HR OG PERSONALE SUNDHEDSSTRATEGI

HR OG PERSONALE SUNDHEDSSTRATEGI HR OG PERSONALE SUNDHEDSSTRATEGI SUNDHEDSSTRATEGI Sundhedsstrategien i store træk Sundhed og trivsel et godt arbejdsmiljø i det hele taget er vigtige elementer i den attraktive arbejdsplads. Strategien

Læs mere

Strategiplan 2013 for Byrådssekretariat og Udvikling

Strategiplan 2013 for Byrådssekretariat og Udvikling Strategiplan 2013 for Byrådssekretariat og Udvikling Evaluering af strategiplanen og effektmålene for sidste år Kort sammenfatning og konklusioner med henvisning til bilag vedr. hvert effektmål. Byrådssekretariat

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

Strategiplan 2013 for Job og Voksencenter

Strategiplan 2013 for Job og Voksencenter Strategiplan 2013 for Job og Voksencenter Evaluering af strategiplanen og effektmålene for sidste år: Job- og Voksencentret strategiplan for 2012 havde 4 indsatsområder; Forebyggelse o er gået igen i langt

Læs mere

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 2. Indsatsområder under Økonomiudvalget 2.1 Rekruttere, fastholde og udvikle de rigtige medarbejdere Det er afgørende at kunne rekruttere,

Læs mere

Strategi for Hovedudvalget 2015-2016. Forfatter: Hovedudvalget Revideret den 08-01-2015 Dokument nr. 480-2014-972675 Sags nr.

Strategi for Hovedudvalget 2015-2016. Forfatter: Hovedudvalget Revideret den 08-01-2015 Dokument nr. 480-2014-972675 Sags nr. Strategi for Hovedudvalget 2015-2016 Forfatter: Hovedudvalget Revideret den 08-01-2015 Dokument nr. 480-2014-972675 Sags nr. 480-2014-133271 Indhold 1. Forord... 2 1.1. Strategisk planlægning af arbejdet

Læs mere

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Projekttitel: Trivsel og Sundhed på arbejdspladsen Baggrund for projektet: Bilernes hus ønsker at have fokus på medarbejdernes trivsel. Det er et vigtigt parameter

Læs mere

Redskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen.

Redskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen. Projektbeskrivelse Baggrund og formål Odder Kommunes første HR strategi udløb i 2013, og som led i en generel gennemgang af kommunens strategier og styringskoncept besluttede direktionen i august 2013,

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Projektleder: Pia Christensen 06-06-2014 Indholdsfortegnelse FORORD... 2

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Arbejdsmiljø og sundhedsfremme 2010-2012

Arbejdsmiljø og sundhedsfremme 2010-2012 5 Strategi for Arbejdsmiljø og sundhedsfremme 00-0 5 Derfor har vi en Strategi for arbejdsmiljø og sundhedsfremme Strategi for arbejdsmiljø og sundhedsfremme bygger på den personalepolitiske værdi Trivsel

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

Enkelthed er godt. - Om at gribe en strategisk bold i praksis

Enkelthed er godt. - Om at gribe en strategisk bold i praksis Enkelthed er godt - Om at gribe en strategisk bold i praksis Kirsten Bundgaard Chef for HR og Arbejdsmiljø (2010) HR chef - etablering af HRorganisation (2007) HR chefkonsulent i KMD A/S fra 1997 2006

Læs mere

JOURNAL NR. 2011/195707 131 Bilag 4: Arbejdsmiljøarbejdet i Odense Kommune Ny lovgivning gav nye muligheder. Den 1. oktober 2010 trådte en ny lov om arbejdsmiljø i kraft. Den nye lovgivning har blandt

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik

Slagelse Kommunes Personalepolitik Slagelse Kommunes Personalepolitik Side 2 Slagelse Kommunes Personalepolitik Forord Slagelse Kommune er en organisation, der med afsæt i værdigrundlaget, har fokus på at skabe attraktive arbejdspladser

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

BYRÅDET ARBEJDSMILJØPOLITIK - GÆLDENDE FRA 1. JANUAR 2007

BYRÅDET ARBEJDSMILJØPOLITIK - GÆLDENDE FRA 1. JANUAR 2007 BYRÅDET ARBEJDSMILJØPOLITIK - GÆLDENDE FRA 1. JANUAR 2007 1 I Odsherred Kommune arbejder vi ud fra visionen: Lys, liv og landskab. I arbejdsmiljøpolitiske vendinger har vi valgt at omsætte visionen til

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

HR- masterplan. Fra starten af sep. vil Byrådet stå i spidsen for en proces for at konkretisere reformen i Middelfart

HR- masterplan. Fra starten af sep. vil Byrådet stå i spidsen for en proces for at konkretisere reformen i Middelfart Løn og Økonomi - Team Løn Middelfart Kommune Østergade 11 5500 Middelfart www.middelfart.dk Telefon +45 8888 5500 Direkte +45 8888 5048 Fax +45 8888 5501 Dato 4. sep. 2013 Sagsnr.: 2013-009940-1 Mette.Jakobsen@middelfart.dk

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Temaplan for Sundhed, Kultur & Fritid

Temaplan for Sundhed, Kultur & Fritid Temaplan for Sundhed, Kultur & Fritid Handleplan for Det gode arbejdsliv Indledning: Denne handleplan for Det gode arbejdsliv bygger på den politisk godkendte Temaplan for Sundhed, Kultur & Fritid. Af

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Dialogbaseret aftalestyring Struer Kommune Dialogaftale 2012-2013 Plejebolig og Aktivitet

Dialogbaseret aftalestyring Struer Kommune Dialogaftale 2012-2013 Plejebolig og Aktivitet Dialogbaseret aftalestyring Struer Kommune Dialogaftale 2012-2013 Plejebolig og Aktivitet TÆT PÅ MENNESKER TEKNOLOGI OG NATUR INDHOLDSFORTEGNELSE: 1. Indledning side 3 2. Fagsspecifikke indsatsområder

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013 Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Baggrunden for projektforløbet 2010-2013? Borgernes behov og ønsker ændrer sig løbende synet på borgerne og deres behov

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Den centrale stab organisering, indsatser og proces

Den centrale stab organisering, indsatser og proces 06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

UCC's kompetencestrategi

UCC's kompetencestrategi UCC's kompetencestrategi HR 7. januar 2011 Ref loba/lh/glo Versionsnr. 7 Hvad er en kompetencestrategi? UCC's kompetencestrategi beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes

Læs mere

at medarbejdere og ledere yder Øgede forventninger hos kommunens borgere til bedre og

at medarbejdere og ledere yder Øgede forventninger hos kommunens borgere til bedre og Formålet med HR-strategien er at understøtte kommunens vision HR-VISION om Hvidovre Kommune som en attraktiv arbejdsplads, hvis gode Vi er kendt omdømme tiltrækker dygtige medarbejdere, der kan håndtere,

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Kvalitetskonferencen Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Dødens gab i Århus Kommune i 2015: SOSU-hjælpere: 1093 Sygeplejersker:

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø 2 Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø Den Danske

Læs mere

Aarhus kommune: Strategisk arbejde med sygefraværspolitik som rammesætning for retningslinjer og indsatser

Aarhus kommune: Strategisk arbejde med sygefraværspolitik som rammesætning for retningslinjer og indsatser Aarhus kommune: Strategisk arbejde med sygefraværspolitik som rammesætning for retningslinjer og indsatser v. Personalekonsulent Lærke Gelineck Berg og Fælles-AMR Rikke Gierahn Andersen Inspiration - videndeling

Læs mere

Dialogbaseret aftalestyring Struer Kommune Dialogaftale 2012-2013 Den kommunale tandpleje

Dialogbaseret aftalestyring Struer Kommune Dialogaftale 2012-2013 Den kommunale tandpleje Dialogbaseret aftalestyring Struer Kommune Dialogaftale 2012-2013 Den kommunale tandpleje TÆT PÅ MENNESKER TEKNOLOGI OG NATUR INDHOLDSFORTEGNELSE: 1. Indledning side 3 2. Fagsspecifikke indsatsområder

Læs mere

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR.

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR. Job- og personprofil Fagchef Sekretariat, IT og HR Baggrund Tønder Kommune gennemfører i øjeblikket en organisationsændring i forbindelse med at fagchefen for IT går på pension. Ændringen betyder at Sekretariat,

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Præsentation af Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden er den største af 5 lokale kredse i Dansk Sygeplejeråd, med ca. 22.000 medlemmer og ca. 900 tillidsvalgte (500

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER December 2013 Ledelsesgrundlag - for ledere i Vallensbæk Kommune 1 Indhold 2 Ledelsesgrundlag - værdier, kompetencer, roller og ansvar...3 Grundlæggende om ledelse i Vallensbæk

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed JOBPROFIL Vicedirektør Den Sociale Virksomhed 1. Indledning Den Sociale Virksomhed, Region Hovedstaden har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en vicedirektør. Jobprofilen

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

HR-vision 4. HR-indsatsområder 6. Ledelsesudvikling 6. Kompetenceudvikling og talentudvikling 7. Rekuttering 9

HR-vision 4. HR-indsatsområder 6. Ledelsesudvikling 6. Kompetenceudvikling og talentudvikling 7. Rekuttering 9 strategi Indhold HR-vision 4 HR-indsatsområder 6 Ledelsesudvikling 6 Kompetenceudvikling og talentudvikling 7 Rekuttering 9 Den attraktive arbejdsplads: trivsel og fatsholdelse 10 Tids- og aktivitetsplan

Læs mere

HR-strategi 2011 2014

HR-strategi 2011 2014 HR-strategi 2011 2014 Forord...3 Indledning...3 Målgrupper...3 Hvordan arbejder Fødevarestyrelsen med HR...4 Værdiskabende HR...4 Innovativ HR...4 Effektiv HR...4 Indsats 2011-2014...6 Hvad skal Fødevarestyrelsen

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederudviklingsproces i samarbejde med Kirsten Meldgaard & Gunvor Hallas Side 1 Om Lederakademiet! Gentofte Kommune har over tre år gennemført et individuelt tilpasset

Læs mere

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r 8. 2012 Fremtidens kommune med nytænkning, tværfaglighed og godt arbejdsmiljø Kære ledere Et solidt budget og en velfungerende organisation er vores udgangspunkt,

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

CENTER F Center for Parkering. Tilføj præsentationens titel i "Indsæt/ Sidehoved og Sidefod"

CENTER F Center for Parkering. Tilføj præsentationens titel i Indsæt/ Sidehoved og Sidefod CENTER F Center for Parkering 1 Strategier, mål og visioner Kvalitetssikring Økonomi Glade borger - mindre klager HOD m.m. Trivsel og arbejdsmiljø Rekruttering Kompetenceudvikling Arbejdsredskaber Sundhedsfremme

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Rudersdal Kommune Ældreområdet. Forebyggelsesprojekt Den attraktive arbejdsplads. KL s ledertræf 17.09.2009

Rudersdal Kommune Ældreområdet. Forebyggelsesprojekt Den attraktive arbejdsplads. KL s ledertræf 17.09.2009 Rudersdal Kommune Ældreområdet Forebyggelsesprojekt Den attraktive arbejdsplads KL s ledertræf 17.09.2009 Hvorfor er vi her i dag? Hvad skal der til, for at et medarbejder - rettet udviklingsprojekt bliver

Læs mere

AM 2010 Daglig pædagogisk leder Sussie Nielsen Seniorkonsulent Nis Kjær

AM 2010 Daglig pædagogisk leder Sussie Nielsen Seniorkonsulent Nis Kjær Workshop om: Social kapital fra teori til handling AM 2010 Daglig pædagogisk leder Sussie Nielsen Seniorkonsulent Nis Kjær Oplægsholdere: Daglig pædagogisk leder Sussie Nielsen Tlf. : 63751590 Mail: svn@odense.dk

Læs mere

Ansøgning til LBR Silkeborg: Videnssekretariat for Jobrotation (1. udkast) 1. Projektresumé:

Ansøgning til LBR Silkeborg: Videnssekretariat for Jobrotation (1. udkast) 1. Projektresumé: Ansøgning til LBR Silkeborg: Videnssekretariat for Jobrotation (1. udkast) 1. Projektresumé: Jobrotationsordningen kan bidrage med både kompetenceløft af arbejdsstyrken og medvirke til at bekæmpe ledigheden.

Læs mere

+ RESURSE ApS. Ansøgning om LBR projekt. Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse

+ RESURSE ApS. Ansøgning om LBR projekt. Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse Ansøgning om LBR projekt Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse Formål Projektets overordnede ide og mål er at få afprøvet en virksomhedsrettet model der kan være medvirkende til

Læs mere

Skabelon til projektbeskrivelse

Skabelon til projektbeskrivelse Skabelon til projektbeskrivelse 1. Projektets titel: Livsstilsintervention med Løsninger for Livet 2. Baggrund: Beskriv baggrunden for at der er taget initiativ til projektet, samt hvilken viden projektet

Læs mere

Indholdsfortegnelse 3

Indholdsfortegnelse 3 HR SURVEY 2015 udvikling, prioritering og udfordringer Executive Summary 2 De kommunale HR opgaver løses primært centralt og HR cheferne forventer i fremtiden, at HR området vil få flere opgaver. Opgaveområder

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

JOBPROFIL. Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune

JOBPROFIL. Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune JOBPROFIL Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune 1. Indledning Hillerød Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en ny Ældre- og Sundhedschef. Jobprofilen er udarbejdet

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013 Strategi 2014-2016 Udfordringerne i perioden 2014 2016 Nye uddannelser I den kommende strategiperiode skal skolen implementere en ny erhvervsskolereform og dermed være med til at højne erhvervsuddannelsernes

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

Økonomisk støtte til kompetence- og jobudvikling på statslige arbejdspladser målrettet CLOPU målgruppen

Økonomisk støtte til kompetence- og jobudvikling på statslige arbejdspladser målrettet CLOPU målgruppen Økonomisk støtte til kompetence- og jobudvikling på statslige arbejdspladser målrettet CLOPU målgruppen CLOPU er et partssammensat udvalg bestående af medlemmer fra COII, LC og OC samt Personalestyrelsen.

Læs mere

Strategi for ledelse 2013-16

Strategi for ledelse 2013-16 Strategi for ledelse 2013-16 1 Strategi for ledelse 2013-16 Baggrund God ledelse er en af de vigtigste forudsætninger for, at Esbjerg Kommune kan levere indsatser og service af høj kvalitet tæt på borgerne

Læs mere

Referat. Hovedudvalget. Mødelokale 2, Slagelse Bibliotek, Stenstuegade, 4200 Slagelse

Referat. Hovedudvalget. Mødelokale 2, Slagelse Bibliotek, Stenstuegade, 4200 Slagelse Referat Hovedudvalget Mødedato 7. marts 2012 kl. 10:00 Mødelokale Deltagere Afbud Mødelokale 2, Slagelse Bibliotek, Stenstuegade, 4200 Slagelse Søren Lund Hansen, Lars Hansen, Ole Kristensen, Vini Lindhardt,

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel Det Sociale Kapitel - i Region Midtjylland Region Midtjylland Det Sociale Kapitel 1. FORORD OG FORMÅL Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag, MED- og Arbejdsmiljøaftalen samt Personalepolitikken

Læs mere

Ishøj Kommunes personalepolitik

Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommune 1 Vi skal spille hinanden gode Der er mange forskellige arbejdspladser og medarbejdere i Ishøj Kommune. Derfor er det vigtigt med en fælles opfattelse af,

Læs mere

Direktionens strategiplan 2014-2017

Direktionens strategiplan 2014-2017 Direktionens strategiplan 2014-2017 27. november 2014 1 Direktionens strategiplan 2014 2017 I følgende notat forelægger direktionen i Syddjurs Kommune sin strategiplan for den kommende 4-årige periode.

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Børn og Unge. De 9 strategier

Børn og Unge. De 9 strategier Børn og Unge Børn og Unge De 9 strategier Århus Kommune Senest revideret februar 2010 Børn og Unge DE NI STRATEGIER Børn og Unge har opstillet ni strategier, der tilsammen skal sikre, at vi arbejder målrettet

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Nedenfor beskrives forslag til 5 aktiviteter, der på hver deres måde bidrager til en mere målrettet indsats på området.

Nedenfor beskrives forslag til 5 aktiviteter, der på hver deres måde bidrager til en mere målrettet indsats på området. Børne- og Ungdomsforvaltningen BUDGETØNSKE 1. september 2011 Budgetønske: Stærk skoleledelse Baggrund BUF står over for et generationsskifte både på almen- og specialområdet skoleledernes gennemsnitlige

Læs mere

SundhedSambassadør. Sundhedsfremme på arbejdspladsen. En vejledning

SundhedSambassadør. Sundhedsfremme på arbejdspladsen. En vejledning SundhedSambassadør Sundhedsfremme på arbejdspladsen En vejledning SUNDHEDSAMBASSADØR Sundhedsfremme på arbejdspladsen En vejledning Udgivet af Sund By Netværket 2013 Denne vejledning er del af en serie

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

Nanoq Akademi 6. feb. 2015. Lederudvikling. Træn dine ledermuskler. Nanoq Akademi, side 1

Nanoq Akademi 6. feb. 2015. Lederudvikling. Træn dine ledermuskler. Nanoq Akademi, side 1 Lederudvikling Træn dine ledermuskler Nanoq Akademi, side 1 Er du ny leder? Eller vil du genopfriske dine lederevner? - Træn derfor dine Ledermuskler Et skræddersyet lederudviklingsforløb i Grønland på

Læs mere

Dialog og relationer vil uvægerligt medføre en løbende revision af ledelsesgrundlaget. Derfor titlen Ledelsesgrundlag 2010. DIREKTION.

Dialog og relationer vil uvægerligt medføre en løbende revision af ledelsesgrundlaget. Derfor titlen Ledelsesgrundlag 2010. DIREKTION. Ledelsesgrundlag 2010 1 Beredskab Plan og Udvikling Digitalisering og IT Projekt/Intern Udvikling HR og Personale Økonomi og Analyse Borgerservice Natur og Miljø Ejendom og Byggeri Jobcenter Handicap/Socialpsykiatri

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale 4. september 2013. Baggrund Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale Job- og personprofil Slagelse Kommune har besluttet af sammenlægge de to eksisterende afdelinger Løn og

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI Ajourført: 13. marts 2014 Økonomi & Løn Østergade 23 5400 Bogense www.nordfynskommune.dk Sagsnummer: 480-2014-31103 Dokumentnr.: 480-2014-43672 Godkendt af Kommunalbestyrelsen

Læs mere

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE Målgruppe Projektets primære målgruppe er front personale, der møder, betjener og servicerer de borgere, der henvender sig til kommunen

Læs mere

AM 2013 Anne Blædel Folkesundhed København Anne.blaedel@suf.kk.dk

AM 2013 Anne Blædel Folkesundhed København Anne.blaedel@suf.kk.dk AM 2013 Anne Blædel Folkesundhed København Anne.blaedel@suf.kk.dk 1 Program Præsentation Kort om projekt Sundhedsledelse Film om model til sundhedsledelse Drøftelse af modellen Evaluering af projektet

Læs mere

TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM. Fra medarbejder til leder

TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM. Fra medarbejder til leder TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM Fra medarbejder til leder Silkeborg Kommune 2014-2015 Talentudvikling fra medarbejder til leder Med en gennemsnitsalder på over 50 år blandt Silkeborg Kommunes ledere og med de

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med

Læs mere