Systemisk HR-konsulent. reflektioner over etik og professionel ansvarlighed.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Systemisk HR-konsulent. reflektioner over etik og professionel ansvarlighed."

Transkript

1 Skriftlig opgave i forbindelse med kurset: Systemisk management, organisations- og personaleudvikling Afleveret februar Systemisk HR-konsulent. reflektioner over etik og professionel ansvarlighed. Arne Vestergaard Brønshøj Kirkevej Brønshøj

2 Systemisk Human Resource-konsulent - Reflektioner over etik og professionel ansvarlighed. Indledning Jeg vil i det følgende reflektere over min praksis som Human Resource-konsulent (HR-konsulent) i Novo Nordisk. Mit teoretiske udgangspunkt for reflektionerne er en systemisk og social konstruktionistisk forståelse af organisation, identitet og rolle. Hvilket bl.a. betyder, at jeg begriber mit job, min rolle og dens kontekst som under konstant social (systemisk) tilblivelse. Et særligt spørgsmål er, hvordan den systemisk og social konstruktionistisk orienterede HR-konsulent styrer sin praksis, så han finder den etisk og professionel ansvarlig. Eksemplerne er fra min egen praksis som HR-konsulent i Novo Nordisk. Som HRkonsulent arbejder jeg i én personaleafdeling ud af i alt fem i Novo Nordisk. Jeg er primært konsulent for to funktionsområder i et af firmaets hovedforretningsområder. Jeg fungerer som kontaktperson, sparringspartner og konsulent, primært for ledelsen men også for medarbejderne i disse områder. Problemstillingerne, som jeg involveres i på denne måde, strækker sig fra lønindplaceringsspørgsmål over personalesager til personaleudvikling. De daglige opgaver og løsningen af dem er det ene felt, som jeg i dette papir vil reflektere over. Som HR-konsulent er jeg desuden del af HR-området, som er et direktionsområde, men ikke én samlet organisation i Novo Nordisk. Jeg vil derfor i det følgende kalde dette konglomerat i organisationen for HR community. HR community et udvikler og implementerer HR-programmer, -systemer og -praksis som linieorganisationen skal bruge. Disse initiativer betragter jeg som bevidste iscenesættelser af episoder (f.eks. samtaler og møder). Episoder med aktører og indhold, som antages at trække organisationen i den retning, ledelsen udstikker. De HRpolitikker, som kommer til syne gennem disse initiativer, er det andet felt for reflektion i det følgende. Jobbet som HR-konsulent og dets kontekst Kontekst er et nøglebegreb i systemisk tænkning. Især Bateson gjorde dette begreb centralt i beskrivelsen og forklaringen af systemernes dynamik. Kontekst defineres som den sammenhæng, hvori et budskab eller en hændelse forekommer. Her menes ikke den materielle sammenhæng, men enhver sammenhæng til forhold, der er med til at give mening til talen eller hændelsen (Ølgaard, 1991, p58 ff.). Konteksten klassificerer budskabet, siger Bateson videre (op. cit.). Hvilket i praksis betyder, hvis vi taler om en given episode, så indeholder konteksten metabudskaber, 2

3 der fortæller, hvilken type situation, der er tale om, og hvilke sociale konventioner, regler og forskrifter der gælder for episoder af denne slags. Når jeg sidder på mit kontor, og telefonen ringer, så taler jeg høfligt og pænt, selv om jeg måske er irriteret over at blive forstyrret. Det gør jeg, fordi det er en måde at opføre sig på, som giver mening i de aktivitetsmønstre, som jeg kender fra min familie, fra mine kolleger og venner. Konventionerne, reglerne og forskrifterne er altså ikke noget prædefineret fra Gud eller naturen, men et kunstprodukt, der er blevet til gennem at være en del af nogle aktivitetsmønstre. De er skabt i og gennem samspil med andre (co-creation), og de virker og er effektive som kontekst i det omfang, vi føler os loyale over for dem., De handlinger, jeg vælger at udføre som HR-konsulent, er tilsvarende forbundet med bestemte indhold i konteksten for udførelsen af mit arbejde. Sagt på en anden måde, så bliver mine handlinger netop meningsfulde i kraft af, at denne forbindelse med bestemte konventioner, regler, tradition, etik osv. etableres. Hvad gælder da som kontekst for mine handlinger som HR-konsulent? For det første er der nogle konventioner og idéer om konsulentjobbet i den afdeling, jeg arbejder i, og blandt mine konsulentkolleger. Som et eksempel kan jeg nævne, at vi har den ide, at vores rolle i forhold til linieledelsen bør være sådan, at de sidstnævnte uden tvivl har ejerskabet til de løsninger, vi sammen finder frem til. For det andet er der min egen professionelle identitet. Dvs. de teorier, praksisformer og den etik, jeg bekender mig til. Et eksempel er her, at jeg ønsker at undgå, at enkeltpersoner beskyldes for alene at have ansvaret for problemer af enhver art. Dette kontekstniveaus indhold skal igen ses i lyset af mit personlige life script. Mit life script er den fortalte eller ufortalte historie, der tematisk binder min fortid, nutid og fremtid sammen og giver det mening. Et manuskript for den rolle, eller de roller, jeg synes, er mine her i tilværelsen. I mit life script er der en del historier om f.eks. beskedenhed og om respekt for andre menneskers autonomi. Disse historier kan medvirke til at gøre mine professionelle valg forståelige. Samtidig henter disse life script-historier en god del mening fra det familiemønster, jeg er ud af. Min families myter og min rolle i familien har givet væsentlige input til mit life script. Og familiemyten er videre vævet ind i det livsmønster, der gælder for den egn og det land, hvor min familie har levet. Til sidst skal virksomhedens kultur nævnes. Det er f.eks. min personlige erfaring, at normer, konventioner osv. er forskellige fra min tidligere arbejdsplads, en vestjysk ingeniør-/tekniker-/husmandsvirksomhed, og til min nuværende arbejdsplads, en akademisk, forskningsbaseret, københavnstrupsk virksomhed. F.eks. med hensyn til, hvilke former for relationer der ses som ledelse, og hvilke der ikke gør. Og selvfølgelig også, hvad der er god HR-konsultation, og hvad der ikke er. Den kraft, hvormed de højere niveauer af kontekstindhold kan indvirke på de lavere niveauer, og på klassifikation af handlinger, kaldes den kontekstuelle kraft (Cronen, Johnson & Lannemann, 1982, p.96). 3

4 Der er imidlertid også en opadgående kraft, der betyder, at handlinger og ændringer på lavere niveauer af kontekstindhold kan medvirke til ændringer på højere niveauer. F.eks. kan ændringer i en persons life script medføre, at indholdet i samme persons familiemyte ændres. Denne kraft kaldes den implikative kraft. Den implikative krafts eksistens er det, der sikrer, at kontekstens niveauer hele tiden er udsat for ændring og ikke er en fiks og færdig størrelse. Pointen med ovenstående er, at jeg som HR-konsulent gør, som jeg gør, fordi det er det mest meningsfulde, jeg kan finde på i den pågældende kontekst. På den anden side er det, der gælder som kontekst, skabt og valgt gennem mine sociale interaktioner. Når jeg f.eks. møder en person, er min konkrete måde at møde hende på en handling, der foreslår en bestemt kontekst. Det vil sige, at jeg ser efter tegn, der kan fortælle mig, hvilken kontekst den anden handler ud fra (f.eks. cool flirt eller la belle indifference), samtidig med at min respons, uanset hvilken (også (strategisk?) passivitet), er en kommentar og en invitation tilbage. På grund af at der både findes en implikativ og en kontekstuel kraft, er kontekst både noget, jeg læser, og noget jeg skriver (Morgan, 1993). Refleksivitet mellem handling og meningsniveauer Som det fremgår af ovenstående, så er det nyttigt at inddrage kontekstbegrebet i reflektioner om professionel praksis. I dette afsnit vil jeg beskrive og diskutere refleksiviteten mellem handling og betydning (meaning). Denne refleksivitet udgør et væsentligt grundvilkår for arbejde med menneskelige relationer. Jeg vil redegøre for refleksiviteten som en nøgle til at forstå, hvorfor jobbet som HR-konsulent, hvis man vil arbejde systemisk, kalder på en særlig etik og professionel ansvarlighed. Refleksivitet er et fænomen, der karaktiserer relationen mellem to størrelser. Bliver vi i begreberne mening og handling, så er refleksivitet et resultat af, at den kontekstuelle og den implikative kraft er lige store. Refleksivitet betyder kort fortalt, at to størrelser er sådan forbundet, at den ene kan danne kontekst for den anden og vice versa. Når handling og mening er refleksivt forbundet, betyder det altså, at det lige så vel kan være en handling, der inviterer til, eller rettere udgør et forslag om en bestemt forståelse eller klassifikation af episoden, som det kan være konteksten, der bestemmer handlingens betydning. Der er specielt to varianter af refleksivitet, der interesserer mig i denne sammenhæng. Det er for det første i forholdet mellem HR-konsulent og system (herefter kaldet kunde). Svarende til at inddrage det, der svarer til terapeutens cirkulære relation til familien i terapien (Tomm, 1989). For det andet refleksiviteten imellem de forskellige roller og deres indbyrdes relationer internt i kundens system. F.eks. refleksiviteten i relationen mellem den rolle, lederen spiller, og den rolle, medarbejderen spiller. Begge former for refleksivitet er varianter af en refleksivitet, der er indbygget i al menneskelig interaktion (Cronen, Johnson & Lannemann, 1982). F.eks. betyder de daglige erfaringer, reflektioner og diskussioner med kolleger og kunder, at jeg ser min rolle bare en lille smule anderledes ved fyraften, end da jeg mødte på arbejde. Måske har mine diskussioner med kolleger og min chef været 4

5 med til at skrive en varig ændring i forståelsen af vores rolle som HR-funktion. Hvilket igen kan smitte af på vores måde at være konsulenter på og videre på linieorganisationens måde at se sig selv på. Derefter vil de som kunder formulere opgaver til os, som er en lille smule anderledes beskrevet osv. Cronen, Johnson & Lannemann giver et andet lille eksempel på, hvilken betydning refleksivitet har for den menneskelige interaktion. To mennesker mødes, og den ene siger: Hej, hvordan går det?. Den anden kan nu enten se ytringen som en hilsen, eller som en opfordring til en lidt mere personlig snak. I det første tilfælde vil en meningsfuld respons være at gentage hilsnen, i det andet vil en beretning om den aktuelle livssituation være på sin plads. Hans respons på spørgsmålet vil samtidig være en bekræftelse eller en afvisning af den type interaktion, som egentlig var det, der blev inviteret til. Det må udredes, for der er jo ikke nogen rigtig måde, to personer skal relatere sig til hinanden på. Det er vel oftest ganske uproblematisk, men kan være kilde til mærkelige knuder (strange loops) mellem mennesker. Pointen her er imidlertid den, at hvad der bagefter står tilbage som virkeligheden om situationen afhænger af den skæbne, de to personers samspil får (Leppington, 1992). På samme måde er rollefordelingen og relationen mellem HR-konsulenten og hans kunde noget, de skal etablere sammen. Der er ikke dumpet prædefinerede roller og relationer ned fra himlen. Konteksten for samværet skal forhandles, for at de kan arbejde meningsfuldt sammen. Og vel at mærke en kontekst, hvor kundens måde at være kunde på og konsulentens måde at være konsulent på fungerer sammen. De indledende handlinger udgør forslag om kontekst, der konfirmeres/takkes nej osv., indtil det ser ud til, at en funktionel rollefordeling er konstrueret. Min pointe i denne sammenhæng er, at konsulenten gennem sin accept af en bestemt måde at udfylde rollen på, konfirmerer en bestemt måde at beskrive problemet på og bestemte antagelser om problemets natur. Der er ingen metafysisk virkelighed om den sande eller rigtige organisation. Den organisatoriske virkelighed bliver tværtimod til netop gennem samtaler som den i dette eksempel. Den virkelige organisation findes ikke andre steder end i personers og gruppers kommunikationsprocesser, eller som Maturana udtrykker det: Organisationer er netværk af konversationer (Schilling, (Narr.) 1994). Et eksempel fra min praksis: En leder kontakter mig om et problem i forbindelse med en sammenlægning af to funktionsområder. Problemet er, fortæller han, at hans afdeling ved denne sammenlægning har udsigt til at skulle modtage en medarbejder, der har et rygte som doven og langsom, som low-performer, som det kaldes med et moderne og rædselsfuldt ord. Hans fremlægning af problemet og den implicitte forventning til, hvad jeg dernæst skal løse for ham, udgør i den sprogbrug, vi er inde på her, et forslag til en bestemt kontekst en invitation til en bestemt klassificering af meningen med vores samtale og vores relation. Ved sin handling og sin sprogbrug viser han mig så at sige det mønster, eller sociale konvention, som han finder mest meningsfuldt i forhold til vores interaktion. 5

6 Jeg står nu i et valg, der berører min etik og min professionelle ansvarlighed. Valget er ikke mellem at arbejde sammen med manden eller ej det skal jeg i kraft af mit job. Men mere i kontekstens definition af 1) vores interaktion og 2) de antagelser og forudsætninger, der ligger i beskrivelsen af problemet. Jeg kan vælge mellem at komme invitationen i møde og forsøge at løse problemet sammen med lederen på de præmisser, han foreslår. Men jeg kan også vælge at diskonfirmere forslaget og gennem min handling (respons) foreslå en anden kontekst, et andet meningsgivende aktivitetsmønster. Det kan f.eks. ske ved, at jeg stiller ham spørgsmål, der inddrager lederens og kollegernes rolle i problemets vedligeholdelse. Med andre ord at foreslå en anden forståelse af problemet, der inddrager idéen om kollegialt og ledelsesmæssigt ansvar/svigt. Nu kan konteksten måske defineres om, fra at jeg skal være tekniker eller moralsk vogter i en fyringssag, til at vi skal i gang med en ledelseskonsultation. Valget berører imidlertid mere end det. Der indgår også et valg, om jeg vil konfirmere det menneskesyn og den problemforståelse, der ligger som en del af konteksten. Jeg har nemlig svært ved at acceptere sprogbrugen om enkeltpersoner som lowperformers eller som dårlige eller dovne. Hvis jeg ikke gennem min handling diskonfirmerer denne præmis, står denne opfattelse uimodsagt, og jeg bekræfter den tværtimod ved at acceptere det som en præmis for opgavens løsning. Og bekræftelsen har som konsekvens, at jeg bidrager til en endnu stærkere forankring af dette synspunkt hos lederen i første omgang, men i anden omgang videre i alle de interaktionsmønstre, han indgår i. Jeg deltager i konstruktionen af en organisation på dette etiske grundlag. Hvor jeg kunne have valgt at udfordre denne forståelse ved at foreslå en præmis for løsningen, der ikke fokuserede alene på individers iboende egenskaber, men også på ansvaret hos medarbejderens omgivelser (tidligere og kommende leder og kolleger). Historien giver et eksempel på et etisk aspekt i forhold til ansvarlighed. Et aspekt, der findes i potentielt enhver professionel relation, som HR-konsulenten etablerer. Om dette siger Maturana: Enhver menneskelig handling sker i sproget. Enhver sproglig handling frembringer en verden, som skabes sammen med andre i co-eksistens, hvilket fremkalder, hvad der er menneskeligt. Derfor har enhver menneskelig handling en etisk betydning, fordi den konstituerer den menneskelige verden. (Maturana & Varela, 1987, p.247) Når jeg som HR-konsulent handler for/sammen med en kunde, sker det ganske rigtigt gennem sprog. Vi taler sammen, og vores brug af sproget er en benævnelse af bestemte mønstre eller samspilsmønstre og de tilhørende antagelser og forudsætninger. Nogle vil blive forstærket, andre vil blive svækket. Men det får betydning for, hvorledes netop denne leder ser sig selv og fremover vil fundere sit lederskab. Hvilken kontekst han nu har konstrueret. Hvilken form for relation han vil invitere til i forhold til sine underordnede. Hvilke tilgange han vil benytte sig af ved fremtidige problemer. 6

7 Som et resultat heraf må vi konkludere: HR-konsulenten skaber gennem sine fælles handlinger med f.eks. kolleger og kunder, samskaber så at sige, den meningsmæssige ramme for arbejdet. Den meningsmæssige ramme er på samme tid den til enhver tid gældende leverandør af konventioner, regler og forskrifter for, hvad der er meningsfuldt (godt konsulentarbejde), og hvad der ikke er. Sammen med kunderne og andre interessenter skabes jobbet i og med, at det udføres. Enhver handling bekræfter nogle idéer om, hvad konsulenten skal gøre, og udfordrer måske andre. Og dette gælder begge veje: Både hvad kunderne gør, og hvad konsulenten selv gør (og siger). Så når vores HR-konsulent konsulterer, eller hvad vi nu kalder hans gerninger, så er det ikke kun ham, der gør noget ved organisationen. Nej, han går også ind i en fælles handling, der på samme tid (gen)skaber den leder-/gruppe-/afdelingsidentitet, og hans egen identitet som konsulent. En systemisk konstruktionistisk konsulent inddrager denne refleksivitet i sine professionelle overvejelser. Det er refleksiviteten, der gør den etiske og ansvarlighedsmæssige diskussion og afklaring nødvendig. Mine valg som HR-konsulent og som medvider i HR-organisationen har betydning, der rækker videre end den konkrete episode, og er dybest set med til at udforme de mønstre, der gør livet i Novo Nordisk mere eller mindre tåleligt. Lige præcis dette forhold er det, jeg gerne vil diskutere i det følgende. Denne forståelse af organisatorisk praksis udfordrer flere sandheder, som befinder sig i vores (reptile) rygmarv. Som udgangspunkt for at gøre dette, vil jeg med mig selv som eksempel diskutere, hvordan inddragelse af refleksiviteten i de professionelle overvejelser kan være vejledende for HR-konsulentens praksis. Jeg vil til det formål bl.a. bruge Lang s distinktioner om den systemiske praktikers tre professionelle domæner til at undersøge flere eksempler fra praksis. DEN SYSTEMISKE KONSULENTS PROFESSIONELLE HANDLINGSDOMÆNER Artiklen: Den systemisk professionelles handlingsdomæner og spørgsmålet om neutralitet (Lang, Little & Cronen, 1990) beskæftiger sig med spørgsmålet om, inden for hvilke rammer den systemiske professionelle kan opretholde neutralitet. De diskuterer, hvilke begrænsninger det medfører for typer af opgaver, den systemiske praktiker kan påtage sig under påberåbelse af neutralitet. Neutralitetsproblemet i artiklen behandles først og fremmest i forhold til områder, hvor den professionelle kommer i besiddelse af viden om alvorlige brud på loven, legemsbeskadigelse, incest, kriminalitet osv. Men også neutralitetsproblemet i forhold til jobbets forankring i en organisatorisk ramme og den loyalitet og ansvarlighed, der forlanges fra denne organisations side. Med andre ord praksisområder, hvor neutralitet som princip bliver problematisk. Den systemisk professionelles handlingsdomæner defineres i artiklen som kategorier, der gør det muligt at skelne mellem professionelle aktiviteter, der bygger på 7

8 neutralitet, og aktiviteter, der må basere sig på en personlig holdning til etik og professionel ansvarlighed. I mit arbejde som HR-konsulent oplever jeg en analogi, ganske vist i en måske blidere, men ikke desto mindre urovækkende form. Jeg redegjorde i første afsnit for, hvordan refleksiviteten mellem handling og kontekst (for handling) betyder en etisk og ansvarlighedsmæssig dimension også i HR-arbejdet. Jeg vil nu, med inspiration i de tre handlingsdomæner, reflektere over etik og professionel ansvarlighed i eksempler fra HR-praksis i Novo Nordisk. De tre domæner er: Det æstetiske, det produktive og det forklarende handlingsdomæne. Det æstetiske handlingsdomæne For mig som HR-konsulent er det æstetiske handlingsdomæne den eller de måder, hvorpå jeg vælger og styrer mine handlinger i daglig praksis. I forrige afsnit redegjorde jeg for, at alle mine handlinger indebærer et muligt etisk aspekt. Nemlig fordi de er en del af den diskurs, der fortløbende skaber både min professionelle identitet og den professionelle identitet for de repræsentanter fra organisationen, som jeg samarbejder med. Og dermed for de medarbejdere, de dernæst samvirker med osv. Mine handlinger i forbindelse med at løse opgaver som HR-konsulent indgår altså samtidig i skabelsen af ikke blot en god organisation, men i sidste instans også i et godt og menneskeværdigt samfund. I det æstetiske domæne er spørgsmålet: Hvordan finder jeg ud af, hvad der er mit personlige professionelle ståsted, og hvordan finder jeg ud af at lade det være styrende for min praksis. De aktiviteter, som jeg som HR-konsulent sætter i gang og deltager i, og som medvirker til, at mit og mine kollegers etiske og professionelle ståsted integreres i løsningen af HR-opgaver, er derfor såkaldte æstetiske handlinger. I mit job kan det være at gå sammen med mine nærmeste kolleger og så vidt muligt fastlægge en ramme for vores konsulentarbejde, en ramme mht. etik og professionel ansvarlighed. Hvad vi finder etisk forkert, og hvad vi definerer som vores professionelle ansvar i øvrigt. Og hvilken standard for kvalitet vil vi forpligte os til at håndhæve? Tilsvarende afklaring kunne finde sted for det samlede HR community i Novo Nordisk. Jeg har tidligere været inde på eksemplet om low-performance. Dette er et eksempel på, hvilke antagelser og forudsætninger der befinder sig i vores rygrad. Ifølge Cronen & Pearce (1983) er der tre sådanne rygradsindhold, eller vaner, hos de fleste af os, som den systemiske HR-konsulent ønsker at udfordre. For det første er vi tilbøjelige til at fokusere på individer og deres individuelle egenskaber frem for systemets funktion og struktur. Eksemplet om low-performeren er et udslag af denne vane. Den praktiske effekt af denne måde at tænke på kan være, at de som løsning fokuserer for meget på at få skåret det syge træ fra. 8

9 For det andet er vi tilbøjelige til at fokusere på at forklare fænomener ud fra lineære processer frem for refleksive. I eksemplet med low-performeren vil en lineær forståelse fokusere på at isolere årsagen til den lave indsats (mangel på straf/belønning). En refleksiv forståelse vil ud over dette også fokusere på det mønster, der forbinder personen med kolleger og ledelse, f.eks. de feedbackmekanismer, der har holdt personen fast på sin kurs. Og for det tredje er vi tilbøjelige til at stirre os blinde på statiske tilstande frem for dynamiske processer. I det eksempel, vi bruger her, vil det svare til, at der fokuseres på den aktuelle lave performance i isolation. En systemiker ville overveje forløbet op til, sammenhæng med andre begivenheder, og hvad tilstanden i øvrigt også kunne være udtryk for. Måske også undersøge hvilke eventuelle fordele andre personer i systemet eventuelt drager af idéen om low-performance. Ovenstående er eksempler på antagelser, som vi alle slæber rundt på i rygraden, men som en systemisk konstruktionist vil dedikere sig til at udfordre, når de stikker næsen for langt frem. At vælge et sådant udgangspunkt for professionel praksis er en æstetisk handling. Det æstetiske handlingsdomæne udgøres altså af handlinger, der medvirker til en afgrænsning af, hvad man som konsulent gerne vil være med til, og hvad man ikke vil være med til. At gøre sig parat til at kunne udfordre eller måske afvise antagelser, som er uforenelige med ens egen etik. F.eks. gennem bevidst brug af cirkulære spørgsmålstyper og systemiske hypoteser. Det produktive handlingsdomæne Handlingerne, som foretages i dette domæne, er dem, der i kraft af jobbets konventioner bare skal udføres. Som HR-konsulent er det f.eks. min opgave at gennemføre ansættelsessamtaler og at sørge for, at alle medarbejdere får den rigtige løn og jobgruppe. Det er også en del af jobbet at forsøge at hjælpe med til at løse de uenigheder og problemer, der af den ene eller anden grund opstår i forbindelse med adfærd, der er på kanten af det acceptable for virksomheden. En del af konventionerne omkring HR-konsulentens praksis i Novo Nordisk er naturligvis stærkt forbundet med de antagelser, konventioner og diskursive praksis, der står stærkt i organisationen som helhed. Derfor er situationen for den interne konsulent lidt speciel. For den interne konsulent er det nemlig den samme organisation, som er arbejdsgiver og konsulentens klient eller kunde. Det betyder, at du som medlem af organisationen og dens HR community er forpligtet til at løse opgaver på en måde, der fører organisationen i den retning, ledelsen ønsker. Du kan derfor ikke være neutral over for løsninger, der selv om du måske personligt er indifferent, ikke peger i den rigtige retning. Disse overvejelser er udtryk for, hvad jeg kalder den professionelle ansvarlighed. Som intern konsulent er du altså deltager i den samme sociale orden, som du er sat til at skubbe i en eller anden retning. Den orden, som jeg selv er medlem af, har f.eks. konventioner om forholdet mellem leder og medarbejder, om omgangsformer, antagelser om organisationen osv. (og om forholdet mellem konsulent og kunde). Så dilemmaet er teoretisk set: Hvor stor er muligheden for at udfordre konventionerne og stadigvæk udføre det arbejde, jeg er sat til. På én og samme gang at følge egen 9

10 professionelle etik og ansvarlighed og være loyal over for virksomhedens sociale orden. At få dette dilemma afklaret, at få etableret en klar ramme for, hvad jobbet går ud på, og hvad mit professionelle ansvar derfor er, er en handling i det produktive domæne. At finde det grundlag i selve begrundelsen for jobbet, der kan styre praksis. Dvs. at afgrænse, hvor virksomhedens krav til dig som professionel tvinger dig til at opgive den neutrale position. I produktionens domæne er det den professionelle ansvarlighed, der begrænser neutraliteten. Den systemiske konsulent er ikke neutral, men vurderer episoder, aktiviteter, opgaver og løsninger, ikke blot ud fra et serviceperspektiv, men også ud fra et ansvar over for ledelsens strategi for organisation og ledelse, samt for virksomhedens personalepolitik. Ansvarlighed er ikke blot at løse opgaverne, men også at udfordre præmisserne og antagelserne, hvis de ikke er forenelige med personalepolitik eller ledelsens strategi i øvrigt. Og at bidrage til at disse forhold afklares, hvis de er grumsede. Som et eksempel på overvejelser fra min praksis vil jeg give en lidt længere historie om et aktuelt HR-tiltag fra HR community i Novo Nordisk. Men først efter en gennemgang af det tredje handlingsdomæne. Det forklarende handlingsdomæne Det tredje og sidste domæne efter det æstetiske og det produktive handlingsdomæne er det forklarende. Handlinger i dette domæne har til hensigt at skaffe flere forklaringer eller versioner og perspektiver på en given situation. En afdeling kan f.eks. holde et seminar for at få nye idéer til måden at arbejde sammen på. Den systemiske HR-konsulent er her ideelt set neutral. I denne sammenhæng består konsulentens opgave i at iscenesætte produktionen af så mange nye ideer, forklaringer og forslag som muligt og at lade afdelingen selv vælge, hvilke de eventuelt vil arbejde videre ud fra. Konsulentens praksis i arbejdet med kunder i dette domæne kan inspireres af forskellige former for brainstorming, reflekterende team og af hele bredden af Tomm s spørgsmålstyper (måske med undtagelse af de såkaldte strategiske) (Tomm, 1989). Konsulenten skal med andre ord påtage sig rollen som kongelig privilegeret forstyrrer af (den herskende) ro og orden, i håb om at støde på en bedre. Det er en vigtig del af den systemiske konsulents professionalisme at sikre en klar afgrænsning af domænet for forklaringer fra det æstetiske og det produktive domæne, hvor neutralitet ikke eksisterer for konsulenten. Som et kuriosum kan det nævnes, at det er et spørgsmål, om der i det hele taget kan eksistere et rum mellem det æstetiske og det produktive domæne for den interne konsulent. Selv om konteksten for en opgave er forklarende, så ligger de to øvrige alligevel på lur, og måske kan de ikke skydes til side? En særlig type handlinger i dette domæne er HR-konsulentens bestræbelser på at få etableret tid og sted for professionel sparring. Dvs. mulighed for at forstyrre og blive 10

11 forstyrret inden for det community, man er medlem af. Også antagelserne her kan blive slidte. Det mest oplagte eksempel, jeg kan komme på, er HR-konsulentens rolle ved rekrutteringer. Konventionerne her er vældig stærke og kræver et stærkt modspil (eller listigt). Hvordan kan systemiske konsulenter etablere en praksis, der ikke primært er baseret på antagelser om individers iboende, evige egenskaber, men på antagelser om proces, refleksivitet og system? Hvis jeg tog initiativ til at arbejde med dette spørgsmål sammen med andre HR-kolleger, ville det være en forklarende handling. SUMMARY De tre handlingsdomæner er gennemgået og eksemplificeret for HR. Neutralitet vs. etik og professionel ansvarlighed som intern konsulent er diskuteret. I det æstetiske domæne eksisterer der ikke neutralitet for den systemiske HR-konsulent, idet hans handlinger styres af det æstetiske og etiske grundlag. Dvs. at nogle måder at definere og løse problemer på ikke accepteres, men udfordres evt. afvises. I det produktive domæne er der heller ikke neutralitet for den systemiske HRkonsulent. Her er det ikke så meget den personlige etik som det professionelle ansvar (forpligtelse), som medlem af virksomhedens HR-community og som medlem af organisationen. En forpligtelse til, hvor det er muligt, at udføre jobbet på en måde, der mest muligt bidrager til, at ledelsens politik og strategi opfyldes. Den systemiske HR-konsulent er bevidst om refleksiviteten mellem konsulentrolle og ledelse/organisation, og derfor er enhver af konsulentens handlinger led i den fortløbende diskurs om lederens og andre medarbejderes roller og interaktionsmønstre. Dermed har HRkonsulenten et professionelt ansvar ud over at løse opgaverne på face value. I det forklarende domæne er HR-konsulentens handlinger ideelt set ikke styret af etiske eller ledelsesmæssige hensyn, men af hensigten at producere så mange forskellige forklaringer som muligt. Det er et domæne, hvor det eksplicitte formål er at dekonstruere den måde at forstå og forklare ting på, som hidtil har været gældende. Udfaldet er konsulenten mere eller mindre ligeglad med. Det er på dette domæne, der muligvis kan eksistere neutralitet for HR-konsulenten, men det er inden for måske ret snævre rammer, at denne neutralitet kan eksistere i praksis. Nemlig klemt inde i feltet mellem etik og professionel ansvarlighed. I næste afsnit forsøger jeg at foreslå nogle praktiske implikationer af diskussionen om refleksivitet, neutralitet, etik og professionel ansvarlighed. PRAKTISKE IMPLIKATIONER Case: Refleksivitet, HR community og organisation Som eksempel har jeg valgt at reflektere over et aktuelt tiltag på HR-fronten i Novo Nordisk. Nemlig Performance Management-programmet. Programmet, som er igangsat af ledelsen, afløser de hidtidige medarbejdersamtaler og performance-samtaler. Det foreligger i et udkast fra december 1994 og danner udgangspunktet for disse reflektioner. Programmet omfatter alle medarbejdere, der aflønnes efter en såkaldt CRG-lønskala, hvilket i praksis vil sige akademikere og ledere på alle niveauer. 11

12 Programmet indføres sideløbende eller som følge af, at netop akademikerne, som tidligere blev overvejende belønnet efter anciennitet, fremover skal belønnes i højere grad ud fra lederens bedømmelse af akademikerens performance. PM-programmet skal derfor opfylde det formål at skabe fælles standarder for performance-samtaler. Dvs. at det gøres nogenlunde på samme måde i hele organisationen. Desuden skal programmet sørge for, at der for hver medarbejder formuleres såkaldte fokuspunkter for forventet performance i den kommende periode. Disse formuleringer udgør så grundlaget for efterfølgende at vurdere indsatsen, når perioden er gået. Endelig skal programmet forsyne organisationen med et fælles sprog at tale om performance-forventninger i, og gennem hvilket disse forventninger kan matches med overordnede forretningsmæssige og organisatoriske målsætninger. Sammenfattende er den officielle historie, at programmet skal link people to strategy. Dvs. være med til at sikre, at den enkelte beskæftiger sig med de rette ting på den rette måde, set i lyset af virksomhedens strategi og værdigrundlag. De episoder, som programmet iscenesætter, er sociale processer med en særlig skæbne for, hvad der videre vil blive talt om og gjort i denne organisation. Programmet etablerer en diskursiv praksis, der på én gang er udtryk for og genskaber (på ny) den organisatoriske virkelighed. Med social konstruktionisme som udgangspunkt er spørgsmålet: Hvordan bidrager disse episoder til den samtidige beskrivelse og skabelse af det videre organisatoriske liv. Hvilken skæbne får de sociale processer (samtaler): Hvad bekræftes/udfordres mht. antagelser om, hvordan mennesker skal forholde sig til hinanden her i firmaet? Gæringstanken som metafor for organisationen I afsnittet om kontekst nævnte jeg, at vores mentale billede af den organisation, vi arbejder i, er et niveau blandt flere i vores kontekst, dvs. som meningsaggregat for bestemte handlinger og ytringer om mønstre. Hvad mon det dominerende billede blandt ansatte i Novo Nordisk er? Mit bedste bud er, at der er sket en idémæssig krydskontaminering fra virksomhedens teknologiske kernekompetence til de herskende idéer om virksomhedens ledelsesmæssige kernekompetence. Med andre ord tror jeg, at gæringstanken er et godt bud på et billede, der indeholder væsentlige træk ved de dominerende antagelser om god nødvendig ledelse/organisation i Novo Nordisk. Gæringstanken er konkret en suppe, hvori gensplejsede bakterier gennem deres livsprocesser producerer de biokemiske produkter, der senere forarbejdes og sælges. Gæringstanken overvåges af specialister og procesoperatører, der gennem målinger og interventioner i form af regulering af tryk, temperatur m.m. styrer tilstanden inde i tanken inden for de parametre, der giver et optimalt udbytte. Min tanke er, at denne proces fungerer som ubevidst metafor for den perfekte organisation, og procesoperatøren er prototypen på den ideelle leder. Lederen overvåger, styrer og griber ind, har kontrol og det fulde ansvar. De ansatte, bakterierne, er gen- 12

13 splejsede (veluddannede og veltrænede) og vil i kraft af deres natur producere resultater, blot betingelserne (suppen) holdes under tæt kontrol. Bakterierne, de ansatte, har ikke noget ansvar for andet end deres eget lille liv. Fordi alle er ens (kloninger), er der sikkerhed for, at differentiering, komplementaritet og kaos udelukkes. En interessant iagttagelse er i den forbindelse, at der netop i øjeblikket gennemføres et stort kompetenceprojekt. Dette projekt går ud på at undersøge og udkrystallisere de dyder, der karakteriserer de mest succesfulde ledere, og overføre disse dyder til den øvrige leder masse. Fordi dette billede er i vores hoveder, falder flere ting os aldrig ind. Fordi vi ser lederen/ledelsen som procesoperatør, undrer vi os ikke længere over ikke at blive spurgt til råds, at det går så trægt med at gøre pyramiden fladere, at det går trægt med at give skiftehold større autonomi, at lade projektgrupper få eget budget, at styrke tværgående strukturer i øvrigt. Kort fortalt tror jeg, at kontrolbehovet er ganske stærkt i organisationen. Samtidig med at personalepolitikken og visionen på den anden side prioriterer ansvarlighed hos alle samt åben og ærlig dialog. Jeg tror, at programmet er et intelligent og godt bud på løsningen af de tre kriterier: 1. Fælles standarder for performance appraisals-samtaler. 2. Definere fokuspunkter for performance for hver medarbejder. 3. Skabe fælles sprog at tale performance i. Den etisk bevidste og professionelt ansvarlige systemiske konsulent vil imidlertid gå videre og også inddrage refleksivitet og rekursivitet, som redegjort ovenfor, og spørge: Hvilke implicitte implikationer kan programmet muligvis få? Som systemisk HR-konsulent vil man derfor reflektere over programmet som en bevidst iscenesættelse af bestemte episoder. Programmerne virker i kraft af episodens implikative ( opad ) kraft i forhold til højere kontekstniveauer. Faktisk en analogi til den form for intervention, som Tomm (1989) kalder et ritual. At gøre det, fordi autoriteten siger det, og så opdage, at det at gøre det spiller ind på den forståelse, man har af f.eks. egen lederrolle, organisationens hovedmønster osv. Der må altså være gode erfaringer med at sætte denne slags episoder (ritualer) i gang i forventning om, at der kommer en form for erkendelse bagefter. Men hvilken effekt er sandsynlig? Først vil programmet formodentlig øge compliance i forhold til den enkeltes umiddelbare leder. Denne leder er nu tillige den, der har et afgørende ord om løn og den autoriserede version om din succes/ikkesucces. Derfor vil programmet øge den enkeltes tendens til at arbejde i compliance i forhold til lederen. Og dermed potentielt i mindre grad i forhold til kolleger og kunder! Lidt groft sagt kan programmet siges at cementere kontrolrelationen (gennem tilskyndelse til compliance) og modvirke fælles ansvar og kundeorientering. Hvad der kunne have været alternativet var at knytte performance management til en fælles gennemgang af arbejdsgange og rutiner. På den baggrund kunne deres nytteværdi internt og i forhold til kunden/brugeren klargøres. (En øvelse, der alligevel skal gøres i disse år, f.eks. som Business Process Engineering). I praksis vil det sige 13

14 at lade udgangspunktet være, at den enkelte afdeling/projektgruppe sætter sig sammen og i fællesskab definerer den enkeltes væsentligste mission i forhold til afdelingens/enhedens samlede performance i det kommende år. Og så i en eller anden form lade dette være grundlaget for performance-vurdering. At supplere de individuelle mål med gruppe-/team-/afdelingsmål i form af konkret kundetilfredshed. Et andet problem kan måske være, at denne målstyringstilgang kommer lidt på tværs af de hastige ændringer i teknologi, markeder og organisation. Det er yderst sjældent, at mål holder i et år, og hvad er effekten da af, at din løn afhænger af opfyldelse af mål aftalt for et år siden? En risiko for en styrkelse af selvinteressen frem for at satse på at hjælpe kolleger eller måske endog at spørge om det, da begge dele kan være tegn på manglende fokus på performance goals. Dette er eksempler, som den systemiske HR-konsulent må reflektere og handle ud fra, som et resultat af de konsekvenser denne tænkning har for etik og professionel ansvarlighed. Tilsvarende overvejelser gør sig gældende, når HR-konsulenten løser de daglige opgaver. Dvs. konstant et sidefokus på det refleksive forhold mellem mening og handling (antagelser og løsning), forholdet mellem opgave og kontekst og det refleksive forhold mellem konsulent og klientsystem. Om det handler det næste afsnit. Fra værktøj til diskursiv praksis I artiklen From constructivism to social constructionism (1991) slår Leppington til lyd for, at terapeuter erstatter kliniske værktøjer med diskursive praksis. Forskellen er, at mens værktøjer forudsætter og konstituerer et handlende subjekt og et passivt objekt, så har diskursiv praksis én slags aktører, nemlig deltagere eller partnere. Dette ræsonnement finder jeg lige så relevant, når det gælder en systemisk HRkonsulent. At beskrive konsulentens gerninger som diskursive praksis er klart mere i tråd med refleksivitet som beskrevet tidligere i dette papir. Jeg vil i dette sidste afsnit komme med et par forslag til diskursive praksis for den etisk bevidste, professionelt ansvarlige og systemisk orienterede interne HR-konsulent. 1. At operere i rekursivitet: Konsulentsystem En konsulent, der opererer i dette felt, ser sig selv som del af det supra-system, der omfatter ham selv, og det system, der er hans kunde, samt det cirkulære forhold mellem dem. Det vil betyde, at han interesserer sig intenst for, hvad konteksten er, for at han er blevet kontaktet. Dvs. hvordan beskrives hændelsesforløbet op til kontakten, hvilke antagelser ligger implicit i den måde, problemet beskrives på, og hvilke forventninger har de forskellige aktører i systemet til hans rolle, til måden problemet skal gribes an på, og hvilke idéer har de om, hvordan deres verden vil udvikle sig, såfremt problemet løses/ikke løses. På den baggrund kan en klar aftale om relationen mellem konsulent og systemet aftales. Herunder en aftale om, hvilke handlingsdomæner der skal opereres i, og hvornår (jf. diskussion i forrige afsnit). 14

15 2. At udfordre problembeskrivelsen Problemer fremstilles ofte i beskrivelser, der bygger på lineære antagelser om det sociale system. Denne forståelse kan være en del af det mønster, der vedligeholder problemet (problemet er ikke problemet, men måden, det forsøges løst på). Desuden er de lineære antagelser ofte i strid med den systemisk orienterede HR-konsulents etik. Derfor er denne varsom med at acceptere den lineære forklaring på problemet. Det kan udfordres ved at stille cirkulære og refleksive spørgsmål, f.eks. hvem der er mest/mindst enig i denne forklaring, hvem problemet er størst/mindst for, hvornår de begyndte at tale om problemet, og hvem der begyndte. At foreslå en anderledes sprogbrug: Fra at tale om reaktioner (var nødt til) til valg (hvordan viser)... (Tomm, 1989). Gennem disse spørgsmål og svar inviteres systemet til at forskyde en del af bevidstheden over på dens egen dynamik (mønstre, koalitioner, relationer osv.), og problemets sammenhæng med selve denne måde at fungere på kommer forhåbentlig mere til syne. 3. At respektere kundens autonomi mest muligt Forskellen på en management-konsulent og en systemisk konsulent er, at den sidstnævnte aldrig vil forsøge at være mere ekspert på, hvordan systemet fungerer, end ledelsen. Systemiske konsulenter tilfører værdi gennem forøgelse af kompleksiteten og tillid til systemets egen evne til at vælge sin videre kurs. Hvor managementkonsulenten opererer ud fra en ekspertposition, hvor han med statements afslutter diskussionerne og giver råd (Cecchin & Stratton, 1991). For den interne HR-konsulent vil respekt for den enkelte afdelings, medarbejders og leders autonomi spille en stor rolle. Et æstetisk valg, der baserer sig på, hvad man anser for smuk eller elegant hjælpekunst. Når man løser en opgave sammen med personer fra organisationen, tjener denne respekt også som en invitation til denne personkreds til at indgå i et sådant respektforhold og måske forstærke eksistensen af episoder af denne slags i organisationens praksis i øvrigt. 4. At afvise beskyldninger af enkeltpersoner Systemiske familieterapeuter stiller spørgsmålstegn ved forklaringer, der baserer sig på, at et enkelt familiemedlem bærer skylden for sin problematiske adfærd alene. Et systemisk perspektiv vil sætte fokus på familiens måde at fungere på og den problematiske adfærd som en uadskillelig del af denne måde at fungere på. Tilsvarende bør den systemiske HR-konsulent udfordre den almindelige tendens til at tale om dårlige medarbejdere og low-performers og se disse som bærere af problemet alene. Der bør stilles skarpt på ledelsens og kollegernes rolle i udviklingen og vedligeholdelsen af en lav arbejdsindsats og trivsel. 15

16 Dette var afslutningsvis nogle få idéer til nogle praktiske implikationer, der er fremkommet under den diskussion, jeg har gennemført om den systemiske HRkonsulent og den refleksivitet, der er en del af de uomgængelige arbejdsvilkår. Sammenfattende har diskussionens pointe været, at arbejdets refleksive karakter gør det nødvendigt, at HR-konsulenten gør sig sit etiske og produktive ansvar bevidst, for at kunne lade det styre praksis, så den opleves som i overensstemmelse med etik og professionelt ansvar. 16

17 Litteratur Ølgaard, Bent: Kommunikation og økomentale systemer Forlaget AKS, Aabyhøj, Cronen, Johnson & Lannemann: Paradoxes, Double Binds and Reflexive Loops: An Alternative Theoretical Perspective Family Process, vol. 20 March, Morgan, Gareth: Imaginization, the Art of creative Management SAGE Publications, London, Tomm, Karl: Systemisk Intervjuteknik Mareld, Stockholm, Leppington, Roxanne: From Constructivism to Social Constructionism and doing Critical Therapy Human Systems, vol. 2, Schilling, Benedicte (Narr.): Autopoiesis, Constructivism, CMM Theory and Constructivism DISPUK, Maturana & Varela: Kundskabens træ Forlaget ASK, Aabyhøj, Lang, Little & Cronen: The Systemic Professional, Domains of action and the question of neutrality Human Systems, vol. 1, Cronen & Pearce: Towards an Explanation of how the Milan System works Grune & Stratton, London, Cecchin & Stratton: Extending systemic consultation from Families to Management Human Systems, vol. 2,

Domænerne og den systemiske teori

Domænerne og den systemiske teori Domænerne og den systemiske teori Upubliceret artikel af Kit Sanne Nielsen og Sune Bjørn Larsen Juli 2005 I denne artikel vil vi gøre et forsøg på at gennemgå teorien om domænerne og den systemiske teoris

Læs mere

Program til dagen. Introduktion til systemisk tænkning & praksis 12.10. 2010. Copenhagen Coaching Center - Modul 1. Reinhard Stelter Ph.d.

Program til dagen. Introduktion til systemisk tænkning & praksis 12.10. 2010. Copenhagen Coaching Center - Modul 1. Reinhard Stelter Ph.d. Introduktion til systemisk tænkning & praksis Reinhard Stelter Ph.d. i psykologi Email: rstelter@ifi.ku.dk Program til dagen 09.15 Kaffe og morgenbrød 09.30 Systemet mellem stabilitet og forandring Kort

Læs mere

Det er aldrig for sent at få en lykkelig barndom!

Det er aldrig for sent at få en lykkelig barndom! Det er aldrig for sent at få en lykkelig barndom! Fortællinger skaber en ramme at forstå både fortidige, nutidige og fremtidige begivenheder i. Vi skal starte med at arbejde med sprogets delelementer.

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Projekt KLAR. Guidelines. Transfer af viden, holdninger og færdigheder. Kompetent Læring Af Regionen

Projekt KLAR. Guidelines. Transfer af viden, holdninger og færdigheder. Kompetent Læring Af Regionen Projekt KLAR Kompetent Læring Af Regionen Guidelines Transfer af viden, holdninger og færdigheder transfer af viden, holdninger og færdigheder opfølgning transfer ny læringskultur guideline til konsulenten

Læs mere

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes Anerkendende kommunikation og Spørgsmålstyper Undervisning i DSR. den 6 oktober 2011 Udviklingskonsulent/ projektleder Anette Nielson Arbejdsmarkedsafdelingen I Region Hovedstaden nson@glo.regionh.dk Mobil

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

- 6 - SAMMENFATTENDE RESULTATER OG KONKLUSIONER

- 6 - SAMMENFATTENDE RESULTATER OG KONKLUSIONER - 6 - SAMMENFATTENDE RESULTATER OG KONKLUSIONER I de senere år har der generelt i samfundet været sat fokus på kvinders forhold i arbejdslivet. I Forsvaret har dette givet sig udslag i, at Forsvarschefen

Læs mere

NARRATIV SAMTALE MED BØRN I KONFLIKT

NARRATIV SAMTALE MED BØRN I KONFLIKT NARRATIV SAMTALE MED BØRN I KONFLIKT Tekst og illustration: Lisbeth Villumsen Den narrative tænkning er på mange måder et barn af den systemiske tankegang, hvor vi kigger efter forskelle og ligheder samt

Læs mere

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Workshop til Vækst - Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Indholdsfortegnelse Workshop til Vækst... 1 Værdibaseret vækstledelse... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 4 Indbydelse... 5 Program...

Læs mere

Roskilde d. 28 marts - 2011

Roskilde d. 28 marts - 2011 Roskilde d. 28 marts - 2011 Temadag om mødeledelse for tovholdere i LP- grupper Psykolog Jens Andersen jna@ucn.dk Tlf. 21760988 Dagens program 9.00 9.15 Præsentation af program og hinanden 9.15 9.45 Arbejde

Læs mere

Ledelse starter med dig!

Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! af Christian Dinesen, cd@danskcoachinginstitut.dk, Dansk Coaching Institut, Center for Inner Leadership Denne artikel fokuserer på hvordan vi i større

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Det fællesskabende møde. om forældresamarbejde i relationsperspektiv. Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen

Det fællesskabende møde. om forældresamarbejde i relationsperspektiv. Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen Det fællesskabende møde om forældresamarbejde i relationsperspektiv Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen Lysten til samarbejde udvikles gennem oplevelsen af at blive taget alvorligt og at have indflydelse

Læs mere

Vejledning af eleven

Vejledning af eleven 1 Vejledning af eleven 2 Vejlederens funktioner Rådgive og vejlede eleven Oplære / dele viden teoretisk og praktisk Undervise og instruere Støtte eleven i at bearbejde det lærte Være rollemodel Udfordre

Læs mere

Tjørring Skole gode overgange

Tjørring Skole gode overgange Der er mange overgange i et barns forløb fra børnehave til skole og videre op gennem skolens afdelinger. Tjørring Skole har i dette projekt fokus på hvordan pædagoger og børnehaveklasseledere kan samarbejde

Læs mere

TRADITION OG NYBRUD HVORDAN FINDER VI BALANCEN?

TRADITION OG NYBRUD HVORDAN FINDER VI BALANCEN? TRADITION OG NYBRUD HVORDAN FINDER VI BALANCEN? TO LOGIKKER PRÆCISION ATTRAKTION DYNAMISK STRATEGIFORSTÅELSE Strategisk udvikling som noget omverdens orienteret og emergerende Strategi som noget dynamisk

Læs mere

Inklusion i klubben. Velkommen Til et oplæg om inklusion i en fritidskontekst

Inklusion i klubben. Velkommen Til et oplæg om inklusion i en fritidskontekst Velkommen Til et oplæg om inklusion i en fritidskontekst Det vil jeg komme ind på Definition af begrebet inklusion Inklusion i en fritidskontekst Fordele ved en inkluderende tilgang Arbejdspunkter i en

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø

Psykisk arbejdsmiljø Psykisk arbejdsmiljø TEMAER i psykisk arbejdsmiljø Arbejdstilrettelæggelse Arbejdets indhold Kvalifikationer Selvstyring og medindflydelse Kollegiale relationer Ledelsesrelationer De seks guldkorn Indflydelse

Læs mere

Go Relation PROFIL KATALOG. Mads Brandsen; 4158 9482; mb@gorelation.dk; Randers WWW.GORELATION.DK

Go Relation PROFIL KATALOG. Mads Brandsen; 4158 9482; mb@gorelation.dk; Randers WWW.GORELATION.DK Go Relation PROFIL KATALOG KONSULENT-, KURSUS- OG SPARRINGSFIRMA Vi tilbyder. Kursusvirksomhed. Hel og halvdagskurser. Specielt tilpassede kurser. Åben tilmelding. Kurser for enkelte medarbejdere, grupper

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Interviewteknik. Gode råd om interviewteknik

Interviewteknik. Gode råd om interviewteknik Interviewteknik En vigtig del af et kundemøde er de spørgsmål, som du stiller. For at få det bedste ud af dine kundemøder skal du kombinere tre elementer: 6. Start ikke med at sælge: Definér behov. Kom

Læs mere

Familiearbejde - Ydelseskatalog Opdateret 12/6-10

Familiearbejde - Ydelseskatalog Opdateret 12/6-10 Familiearbejde - Ydelseskatalog Opdateret 12/6-10 Familiearbejde er et tilbud til familier, der potentielt kan komme til at fungere tilfredsstillende ved hjælp af råd og vejledning, evt. kombineret med

Læs mere

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Guide for mentorer. Mentorordningen på Biologisk Institut

Guide for mentorer. Mentorordningen på Biologisk Institut Guide for mentorer Mentorordningen på Biologisk Institut 1 Kære mentor! Du sidder nu med en Guide for mentorer, som gerne skulle give dig et godt overblik over, og forståelse af, mentorordningen på Biologisk

Læs mere

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST De Frivillige Hænder - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST 1 Indhold Forord... 3 Værdier for frivilligindsatsen... 4 Det etiske ansvar... 5 Frihed til

Læs mere

Samlet Miniordbog. Forklaringer af vigtige begreber

Samlet Miniordbog. Forklaringer af vigtige begreber Samlet Miniordbog Forklaringer af vigtige begreber Hos AttractorKurser er ord vigtige. Vores tekster og kursuslokaler er fyldt med ord og begreber fra de teorier, vi arbejder med i forhold til mennesker

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

At positionere sig som vejleder. Vejlederuddannelsen, Skole- og dagtilbudsafdelingen, 2013-2014. Dagens program

At positionere sig som vejleder. Vejlederuddannelsen, Skole- og dagtilbudsafdelingen, 2013-2014. Dagens program At positionere sig som vejleder Vejlederuddannelsen, Skole- og dagtilbudsafdelingen, 2013-2014 Dagens program 14.00: Velkommen og opfølgning på opgave fra sidst 14.20: Oplæg om diskurs og positionering

Læs mere

Det er vigtigt, at du i din praktik er opsøgende og læringsaktiv i forhold til dine mål for din uddannelsesperiode.

Det er vigtigt, at du i din praktik er opsøgende og læringsaktiv i forhold til dine mål for din uddannelsesperiode. Læringskatalog for social og sundhedsassistentelever i alle 3 praktikker. At lære sygepleje i klinisk praksis i afdeling Z2 I afdeling Z2 arbejder vi ud fra mål om at fremme et godt samarbejde med dig

Læs mere

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde?

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Jeg ved det ikke Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Spørg barnet De bedste kurser, vi kan gå på, er hos dem, vi arbejder med Børn er typisk objekter, der bliver studeret

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

INDHOLD 1 INDLEDNING OG PROBLEMFORMULERING 2 FÆLLESSKAB 3 JØRN NIELSEN 3 FAMILIEKLASSE 5 ANALYSE 6 KONKLUSION 7 LITTERATUR 8

INDHOLD 1 INDLEDNING OG PROBLEMFORMULERING 2 FÆLLESSKAB 3 JØRN NIELSEN 3 FAMILIEKLASSE 5 ANALYSE 6 KONKLUSION 7 LITTERATUR 8 INDHOLD INDHOLD 1 INDLEDNING OG PROBLEMFORMULERING 2 FÆLLESSKAB 3 JØRN NIELSEN 3 FAMILIEKLASSE 5 ANALYSE 6 KONKLUSION 7 LITTERATUR 8 AKT-vanskeligheder set i et samfundsmæssigt perspektiv 1 Indledning

Læs mere

Aktionslæring. Sommeruni 2015

Aktionslæring. Sommeruni 2015 Aktionslæring Sommeruni 2015 Indhold De fem faser i et aktionslæringsforløb - (KLEO) Interview (i flere afdelinger) Kontrakt - SMTTE Positioner, domæner Observation og observationsnotater Teamets rolle

Læs mere

Hjerner i et kar - Hilary Putnam. noter af Mogens Lilleør, 1996

Hjerner i et kar - Hilary Putnam. noter af Mogens Lilleør, 1996 Hjerner i et kar - Hilary Putnam noter af Mogens Lilleør, 1996 Historien om 'hjerner i et kar' tjener til: 1) at rejse det klassiske, skepticistiske problem om den ydre verden og 2) at diskutere forholdet

Læs mere

Evaluering af familierådslagning i Børne- og Ungerådgivningen

Evaluering af familierådslagning i Børne- og Ungerådgivningen Evaluering af familierådslagning i Børne- og Ungerådgivningen Udarbejdet af: EPO Dato: --9 Sagsid.:..-A-- Version nr.:. Indholdsfortegnelse Indledning Brugerundersøgelsens resultater Resultater af de indledende

Læs mere

SOCIAL INKLUSION KONKYLIEN

SOCIAL INKLUSION KONKYLIEN SOCIAL INKLUSION KONKYLIEN Ved Maj-Britt Nystrøm, leder og Inaluk Jeppesen, inklusionskoordinator Workshop Præsentation Maj-Britt Nystrøm, daglig leder af Integreret institution Konkylien Inaluk Jeppesen,

Læs mere

SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen

SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen Kenneth & Mary Gerken (2005) SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen den 09-03-2012 kl. 8:31 Søren Moldrup side 1 af 5 sider 1. Dramaet i socialkonstruktionisme En dramatisk transformation finder sted i idéernes

Læs mere

Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst?

Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst? Fastholdelse Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst? Svar: Bliv en bedre leder! Rekruttering og fastholdelse af dygtige nøglemedarbejdere er ifølge danske ledere den

Læs mere

Kærligt talt. Forlaget Go'Bog. 5 trin til indre ro og kærlige relationer gennem bevidst brug af dit sprog. Af Lisbet Hjort

Kærligt talt. Forlaget Go'Bog. 5 trin til indre ro og kærlige relationer gennem bevidst brug af dit sprog. Af Lisbet Hjort Kærligt talt 5 trin til indre ro og kærlige relationer gennem bevidst brug af dit sprog Af Lisbet Hjort Forlaget Go'Bog Kærligt talt-konceptet Kærligt talt-metoden går ud på at få et liv med indre ro og

Læs mere

Workshop om Stressforebyggelse.

Workshop om Stressforebyggelse. Workshop om Stressforebyggelse www.stressfrihverdag.dk/forebyg-stress Plan Om de 10 værktøjer Smagsprøve på et værktøj Spørgsmål og dialog Lad os gå stille og roligt frem, Vi når det vi når Stressforebyggelsen

Læs mere

Aktionslæring VÆRKTØJ TIL LÆRINGSSPOR 1-2-3. www.læringsspor.dk

Aktionslæring VÆRKTØJ TIL LÆRINGSSPOR 1-2-3. www.læringsspor.dk VÆRKTØJ TIL LÆRINGSSPOR 1-2-3 Aktionslæring Hvad er aktionslæring? Som fagprofessionelle besidder I en stor viden og kompetence til at løse de opgaver, I står over for. Ofte er en væsentlig del af den

Læs mere

Strategi, vækst og lederskab

Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Virkelighedsnær sparring på dit lederskab og fokus på strategisk ledelse Selv de dygtigste ledere kan blive bedre Trænger du til ny inspiration

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen

Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen RAPPORT Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen Ledelsessamtaler: Resultater fra en dansk spørgeskemaundersøgelse Indholdsfortegnelse RESULTATER

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 DAGENS PROGRAM 08:30 09:30 Opsamling 09:30 09:45 Pause 09:45 10:45 Brik Å Teori:

Læs mere

Politik for socialt udsatte i Odsherred Kommune

Politik for socialt udsatte i Odsherred Kommune Politik for socialt udsatte i Odsherred Kommune Hvorfor en politik for socialt udsatte? Socialt udsatte borgere udgør som gruppe et mindretal i landets kommuner. De kan derfor lettere blive overset, når

Læs mere

MINDRE MANAGEMENT, MERE KIERKEGAARD

MINDRE MANAGEMENT, MERE KIERKEGAARD Kompashuset ApS, Klavs Nebs Vej 25, 2830 Virum Tlf 45 83 92 83, ka@kompashuset.dk, www.kompashuset.dk Kirstine Andersen MINDRE MANAGEMENT, MERE KIERKEGAARD 24 CITATER FRA KIERKEGAARD OG LEDELSE 1. Ledelse

Læs mere

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point)

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Studievejledning studiestart uge 5 2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Kolb s Læringsstil. Jeg kan lide at iagttage og lytte mine fornemmelser 2. Jeg lytter og iagttager omhyggeligt

Kolb s Læringsstil. Jeg kan lide at iagttage og lytte mine fornemmelser 2. Jeg lytter og iagttager omhyggeligt Kolb s Læringsstil Denne selvtest kan bruges til at belyse, hvordan du lærer bedst. Nedenfor finder du 12 rækker med 4 forskellige udsagn i hver række. Du skal rangordne udsagnene i hver række, sådan som

Læs mere

Workshop Decemberkonference 6. december del, kl

Workshop Decemberkonference 6. december del, kl Workshop Decemberkonference 6. december 2012 1. del, kl. 10.00 11.30 Gør din forening fri af rutiner og vanetænkning! Processer og metoder til forandring i foreningslivet Anders E. Jacobsen, Center for

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Skagen Skipperskoles politik i forbindelse med mobning og seksuel chikane af såvel studerende som medarbejdere.

Skagen Skipperskoles politik i forbindelse med mobning og seksuel chikane af såvel studerende som medarbejdere. fbn fbn acta Godkendt 1 af 5 Skagen Skipperskoles politik i forbindelse med mobning og seksuel chikane af såvel studerende som medarbejdere. Denne politik er udtryk for, at skolen tilstræber at være en

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Kommissorium for Klinisk Etisk Komite for Psykiatrien i Region Syddanmark

Kommissorium for Klinisk Etisk Komite for Psykiatrien i Region Syddanmark Kommissorium for Klinisk Etisk Komite for Psykiatrien i Region Syddanmark Oprettelsen af en klinisk etisk komite i psykiatrien i Region Syddanmark bygger på den antagelse, at der er behov for at kunne

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Dialog Forum Team Nurten,Laila og Janne

Dialog Forum Team Nurten,Laila og Janne Dialog Forum Team Nurten,Laila og Janne Selandia CEU Bredahlsgade 1 4200 Slagelse, telefon 58 56 70 00, www.selandia-ceu.dk Muligheder med mere DFT på Selandia Tre DFT på EUD Et på gymnasierne (HHX-HTX)

Læs mere

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering)

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering) Skema til brug ved oprettelse af et team Formålet med teamet Forventede aktiviteter Tilsigtede resultater Tilgængelige ressourcer Begrænsninger Nødvendige færdigheder og kvaliteter Forventede teammedlemmer

Læs mere

rolle og redskaber Psykologens

rolle og redskaber Psykologens Psykologens rolle og redskaber Organisationspsykologernes force er den teoretiske forankring. den platform, der giver redskaberne liv og mening, og som gør, at de kan forvalte redskabsbrugen både effektivt

Læs mere

Der er 3 niveauer for lytning:

Der er 3 niveauer for lytning: Aktiv lytning Aktiv lytning betyder at du som coach har evnen til at lytte på et dybere niveau. Du opøver evnen til at lytte til det der ligger bag ved det, der bliver sagt eller det der ikke bliver sagt.

Læs mere

Opgavekriterier. O p g a v e k r i t e r i e r. Eksempel på forside

Opgavekriterier. O p g a v e k r i t e r i e r. Eksempel på forside Eksempel på forside Bilag 1 Opgavekriterier - for afsluttende skriftlig opgave ved Specialuddannelse for sygeplejersker i intensiv sygepleje......... O p g a v e k r i t e r i e r Udarbejdet af censorformandskabet

Læs mere

Socialpædagogisk kernefaglighed

Socialpædagogisk kernefaglighed Socialpædagogisk kernefaglighed WEBSEMINAR Socialpædagogernes Landsforbund 20. august 2015 v. Bent Madsen www.inklusionsakademiet.dk SOCIALPÆDAGOGISK KERNEFAGLIGHED - otte grundtemaer KENDETEGN VED KERNEFAGLIGHEDEN

Læs mere

Modstillinger i organisations og ledelsesteori

Modstillinger i organisations og ledelsesteori Modstillinger i organisations og ledelsesteori At sammenfatte og kategorisere en række citerede teorier eller teorielementer i form af en række teoretiske modstillinger. At kritisk kunne reflektere over

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Magt & Etik når målet kan hellige midlet Mette Kaas Holt Team 5

Magt & Etik når målet kan hellige midlet Mette Kaas Holt Team 5 Magt & Etik når målet kan hellige midlet Mette Kaas Holt Team 5 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse 2 Indledning 3 Problemformulering 3 Metodeafsnit 4 Definitionen af Det Gode Liv 4 Direkte, Indirekte

Læs mere

Effektundersøgelse organisation #2

Effektundersøgelse organisation #2 Effektundersøgelse organisation #2 Denne effektundersøgelse er lavet på baggrund af interviews med etikambassadørerne, samt et gruppeinterview i aktivitets og samværstilbuddene. Denne undersøgelse er ikke

Læs mere

Gode spørgsmål forskellige typer Indledende spørgsmål: Lineære spørgsmål

Gode spørgsmål forskellige typer Indledende spørgsmål: Lineære spørgsmål Gode spørgsmål forskellige typer Alle de nedenstående spørgsmål bør du øve dig så meget i at du bliver i stand til at stille dem uden at tænke over dem. Verdens bedste sælgere stiller verdens bedste spørgsmål,

Læs mere

Velkommen. Kort præsentation hvad er du optaget af i øjeblikket

Velkommen. Kort præsentation hvad er du optaget af i øjeblikket Velkommen Kort præsentation hvad er du optaget af i øjeblikket Dagens program Gamemastererfaringer Reflekterende team Tuckmans teammodel Pause Domæneteori Grafisk facilitering Evaluering Gamemaster-erfaringer

Læs mere

1. Mark 4,35-41: At være bange for stormen (frygt/hvem er han?)

1. Mark 4,35-41: At være bange for stormen (frygt/hvem er han?) 1. Mark 4,35-41: At være bange for stormen (frygt/hvem er han?) 1. Jesus har undervist en masse i løbet af denne dag. Hvorfor tror du at Jesus foreslår, at de skal krydse over til den anden side af søen?

Læs mere

Narrativ terapi. Geir Lundby (2005) NARRATIV TERAPI. den kl. 9:21 Søren Moldrup side 1 af 5 sider

Narrativ terapi. Geir Lundby (2005) NARRATIV TERAPI. den kl. 9:21 Søren Moldrup side 1 af 5 sider Geir Lundby (2005) NARRATIV TERAPI den 15-07-2017 kl. 9:21 Søren Moldrup side 1 af 5 sider 1. Det narrative perspektiv Begrebet narrativ implicerer en relation. Der er en, som fortæller en historie til

Læs mere

Netværk for fællesskabsagenter

Netværk for fællesskabsagenter Netværk for fællesskabsagenter Konsulentdag KL d.21.10.14 Jacqueline Albers Thomasen, Sund By Netværket At komme til stede lyt til musikken og: En personlig nysgerrighed Væsentlige pointer fra sidst? Noget

Læs mere

Strategisk management i et systemisk perspektiv

Strategisk management i et systemisk perspektiv Christian Biering Strategisk management i et systemisk perspektiv At skabe sammenhæng mellem et systemisk ledelsesgrundlag og et lineært strategisk managementsystem Indledning I denne artikel vil jeg gerne

Læs mere

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Hvilket mindset har socialrådgivere i denne kontekst? Hvilke præmisser baserer socialrådgiveren sin praksis på? I Dansk Socialrådgiverforening har vi afgrænset

Læs mere

PRAGMATISK PROFIL på dagligdags kommunikations færdigheder hos voksne. Resumé ark. Sammenfattet form af de vigtigste temaer

PRAGMATISK PROFIL på dagligdags kommunikations færdigheder hos voksne. Resumé ark. Sammenfattet form af de vigtigste temaer Resumé ark Sammenfattet form af de vigtigste temaer Persondata ark. Klient Efternavn: Fornavn(e): Køn: Fødselsdag: Interview-dato: Hjemmeadresse: Tlf: Interviewet person (hvis det er en anden) Efternavn:

Læs mere

Indhold. Forord 9. 1 At frembringe viden om praksis 13

Indhold. Forord 9. 1 At frembringe viden om praksis 13 Indhold Forord 9 1 At frembringe viden om praksis 13 Forholdet mellem teori og praksis 14 Viden som konstruktion 15 Teori om det sociale som analyseredskab 17 Forholdet mellem intention og handling 19

Læs mere

Opgavekriterier Bilag 4

Opgavekriterier Bilag 4 Eksempel på forside Bilag 1 Opgavekriterier Bilag 4 - for afsluttende skriftlig opgave ved Specialuddannelse for sygeplejersker i intensiv sygepleje O p g a v e k r i t e r i e r Udarbejdet af censorformandskabet

Læs mere

proces facili- tering

proces facili- tering proces facilitering DESIGn to improve life education - den procesfaglige vinkel Design to Improve Life Education - den procesfaglige vinkel Design to Improve Life handler om at forbedre livet for mennesker

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Nyt job men hvordan?

Nyt job men hvordan? Nyt job men hvordan? eller 1 Dagens program Forventningsafstemning Præsentation Hvad er coaching Hvad kan vi lære af edderkoppen? Vanetænkning Højre venstre hjernehalvdel Hvem er jeg hvad kan jeg hvad

Læs mere

LP-MODELLEN FORSKNINGSBASERET VIDEN, DER VIRKER

LP-MODELLEN FORSKNINGSBASERET VIDEN, DER VIRKER Motivation og mestring Dette e-læringsforløb indeholder en gennemgang af, hvad det er, der opretholder og reducerer motivationen hos enkeltelever og klasser. Deltagerne gøres opmærksom på aktuelle teorier,

Læs mere

UDVIKLING OG VÆKST. Lederudviklingsforløb for praktiske ledere START: 23. FEBRUAR 2016. Påvirk virksomhedens succes og resultater via din ledelse

UDVIKLING OG VÆKST. Lederudviklingsforløb for praktiske ledere START: 23. FEBRUAR 2016. Påvirk virksomhedens succes og resultater via din ledelse UDVIKLING OG VÆKST Lederudviklingsforløb for praktiske ledere Påvirk virksomhedens succes og resultater via din ledelse START: 23. FEBRUAR 2016 Konsulentvirksomheden Genesi har eksisteret siden 2001, og

Læs mere

Hospitalsenheden VEST

Hospitalsenheden VEST Brugerrådsmøde d. 31. oktober 2016 Etiske refleksioner i et sengeafsnit Brugerrådet i 2017 www.regionmidtjylland.dk Program Velkomst v/ Ida og medformand Stig Hansen Etiske refleksioner i et sengeafsnit

Læs mere

Tilbagemeldingsetik: Hvordan sikrer jeg, at respondenten har tillid til processen?

Tilbagemeldingsetik: Hvordan sikrer jeg, at respondenten har tillid til processen? Tilbagemeldingsetik: Hvordan sikrer jeg, at respondenten har tillid til processen? Udgangspunktet for at bruge en erhvervspsykologisk test bør være, at de implicerede parter ønsker at lære noget nyt i

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel At sætte bevægelse i en organisation - 3 vektorer, der gør en forskel Af Christoffer Rude, Arbejdstilsynet juni 2009 Kan systemteori levere praktiske og konstruktive værktøjer til det komplekse kommunikationsarbejde?

Læs mere

Guide for mentorer. Mentorordningen på Biologisk Institut

Guide for mentorer. Mentorordningen på Biologisk Institut Guide for mentorer Mentorordningen på Biologisk Institut 1 Kære mentor! Du sidder nu med en Guide for mentorer, som gerne skulle give dig et godt overblik over, og forståelse af, mentorordningen på Biologisk

Læs mere

Mentor eller certificeret coaching

Mentor eller certificeret coaching Mentor eller certificeret coaching Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference 1 2 3 4 5 6 7 8

Læs mere

22 juni 2015 Frivillighedsrådets bemærkninger til forslag om NY SOCIALPOLITIK

22 juni 2015 Frivillighedsrådets bemærkninger til forslag om NY SOCIALPOLITIK 22 juni 2015 Frivillighedsrådets bemærkninger til forslag om NY SOCIALPOLITIK Til Social- og Arbejdsmarkedsudvalget, Viborg Kommune Frivillighedsrådet repræsenterer mere end 100 foreninger, der har det

Læs mere

Mere om at give og modtage feedback

Mere om at give og modtage feedback Mere om at give og modtage feedback Der synes bred enighed om principperne for god feedback. Jeg har i 2006 formuleret en række principper her: http://www.lederweb.dk/personale/coaching/artikel/79522/at

Læs mere

KONSTRUKTIVISTISK VEJLEDNING

KONSTRUKTIVISTISK VEJLEDNING 1 R. Vance Peavy (1929-2002) Dr.psych. og professor ved University of Victoria Canada. Har selv arbejdet som praktiserende vejleder. Han kalder også metoden for sociodynamic counselling, på dansk: sociodynamisk

Læs mere

Samarbejdspolitik for ansatte i DII Skovkanten

Samarbejdspolitik for ansatte i DII Skovkanten Samarbejdspolitik for ansatte i DII Skovkanten Indhold Formål med samarbejdspolitikken... 1 Kommunikation i Skovkanten... 1 Omgangstone... 2 Fokus på fagligheden... 2 Konflikthåndtering... 2 Ihh hvor er

Læs mere