I den ene afdeling kan det også være relevant at søge CLOPU og OPU, men det er svært at angive den præcise størrelse af målgrupperne.

Transkript

1 Ansøgning om tilskud Beskrivelse af indsatsen Dato 20. februar 2012 Titel Hvordan øger KU den sociale kapital? - Forandringer - mellem begejstring og belastning. Institutionsoplysninger Københavns Universitet Nørregade København K Tlf CVR-nummer: Bankkonto: Danske Bank, konto EAN-nummer: Kontaktperson: Karen Boesen Tlf , kama@adm.ku.dk Ministeriet for Forskning, Innovation og Videregående Uddannelser Udvalg FUSA: X OPU: CLOPU: APU: X Ved ikke: Der ansøges til FUSA s pulje Kom godt igennem omstilling og forandring med fokus på emnerne Social kapital og relationer samt Energi og engagement. Desuden ansøges fra APU med fokus på indsatsområdet Attraktive arbejdspladser. Herunder særligt vedrørende selvledelse/worklife-balance og forandringsparat kultur. I den ene afdeling kan det også være relevant at søge CLOPU og OPU, men det er svært at angive den præcise størrelse af målgrupperne. Formål Formålet med dette projektet er via 2 pilotafdelinger (en administrativ og en videnskabelig) at udvikle redskaber og kompetencer, der gør både den enkelte medarbejder og afdelingen som gruppe i stand til at håndtere dagligdagen og forandringer med energien og engagementet i behold. Projektet skal sikre, at KU har redskaber til at løfte en afdelings kompetencer, så den kan komme fra viden om lav social kapital og manglende engagement til reelle forandringer, som forbedrer den samlede trivsel og produktivitet i afdelingen. Forankring Projektet er forankret i den centrale HR afdeling på Københavns Universitet. Projektet er en del af en større indsats for bedre trivsel på KU. Projektet vil derfor hænge tæt sammen med en række øvrige strategiske indsatser som fx APV (efteråret 2012), ledelsesudvikling og Styr på stress. Projektideen er formet i en tværgående arbejdsgruppe med HSU følgegruppe, og den har været diskuteret i Hovedsamarbejdsudvalget, som har anbefalet at søge midler til gennemførelsen i SCK. Ansøgningen er behandlet i Hovedsamarbejdsudvalget den 29. februar C:\Documents and Settings\kama\Lokale indstillinger\temporary Internet Files\OLK21\Ansøgning_SCK_2012_version_ doc

2 Forankringen i projektperioden vil ske gennem projektets organisering og aktiviteter. Problemstillinger/udfordringer/fokuspunkter Københavns Universitet har i de seneste år været gennem væsentlige forandringer fuog fisioner, ændrede arbejdsgange både fagligt og administrativt, indførelse af nye itsystemer - for blot at nævne nogle. De stadige forandringer er en af årsagerne til at flere afdelinger/medarbejdere på KU (som i resten af landet) er udfordret på trivslen. Det er dokumenteret i de seneste år bl.a. i universitetets arbejdspladsvurdering og projektet Styr på stress på KU. Projekt Styr på stress på KU har på baggrund af APV undersøgelsen fra 2009 gennemført en række fokusgruppeinterview med medarbejdere i afdelinger med både lav og høj trivsel. Projektet tager udgangspunkt i disse undersøgelser samt forskningsprojektet Videnarbejde og stress mellem begejstring og belastning. ( Fokusgruppeinterviewene fra Styr på stress viste, at faktorerne til lav trivsel er: de stadige forandringer der giver usikkerhed, følelsen af at blive behandlet uretfærdigt, manglende fællesskabsfølelse og tillid samt et stort arbejdspres og stor konkurrence om prestige og penge. De afdelinger der har høj trivsel har også travlt i en konkurrencepræget hverdag. Der er dog en række elementer der gør både dagligdag og forandringer lettere at håndtere: kommunikation, tilgængelighed, beslutningskraft, anerkendelse, fokus på opgaverne og forventningsafstemning ang. løsningen af dem, samt tillid og retfærdighed i samarbejdet. Selvledelse er en forudsætning for at arbejde på et universitet, og det stiller store krav til, at medarbejderne kan sætte rammerne for eget arbejde og samtidig have fokus på egen og andres trivsel. Det selvledede videnarbejde opfattes typisk som et godt og udviklende arbejde både personligt og fagligt. Det paradoksale er, at flere undersøgelser tyder på, at arbejdets fleksibilitet og muligheder for indflydelse samtidig fører til en række problemer, både i forhold til arbejdsbelastning og trivslen, men også svingende kvalitet og effektivitet i produktionen. Kort fortalt viser resultaterne af projektet, at det der begejstrer, også er det der belaster og at det der begejstrer den ene belaster den anden. Udviklingen af social kapital er ikke gjort med et kursus. Den enkelte arbejdsplads og den enkelte medarbejder og leder må finde sin egen måde at arbejde med udfordringerne på i en indsats, som skal skabe en ny kultur på arbejdspladsen. KU har en række tilbud til de enkelte medarbejdere i forhold til trivsel og stress. Dette projekt adskiller sig ved at søge organisatoriske løsninger gennem en fælles indsats på arbejdspladsen. Projektets mål er at styrke den sociale kapital i de to pilotafdelinger gennem: Fokus på det der begejstrer medarbejderne i hverdagen. Fokus på opgaveløsning (prioritering, forventningsafstemning, kompetencer) At styrke den enkelte medarbejders (og leders) kompetencer i forhold til selvledelse, omstillingsparathed, samarbejdsevner og videndeling. At KU får erfaringer med metoder og aktiviteter til styrkelse af den sociale kapital, der kan anvendes i andre afdelinger på KU. Succeskriterierne er: Business case der viser genvinsten ved investering udvikling af den sociale kapital i en afdeling Bedre trivsel ved kommende APV for de to pilotafdelinger 2

3 Kursus og konsulenttilbud til afdelinger der ønsker at styrke deres sociale kapital Målgruppe Projektet er tilrettelagt, så dets hovedaktiviteter gennemføres i to udvalgte enheder på KU. Ledere og medarbejdere i disse enheder er i første omgang målgruppe for projektet. Der udvælges to afdelinger, som har væsentlige udfordringer i forhold til social kapital, engagementet og stressniveauet. Den ene enhed vil være en rent administrativ, mens den anden enhed vil være videnskabelig. Det forudsættes, at alle ledere og medarbejdere i de valgte enheder deltager i projektets aktiviteter. Målgruppen er blandet (AC, OPU, SKAF), og medarbejderfordelingen i de to grupper vil heller ikke være ens. Det vil i alt dreje sig i alt om ca. 150 medarbejdere Den skønnede fordeling er: AC 70%, OPU 20%, SKAF 10% I forhold til kompetenceudviklingsaktiviteterne vil der ikke bliver målgruppeopdelt. ## Tallene skal kvalificeres. Det forudsættes at projektets resultater kan bringes i anvendelse overfor andre organisatoriske enheder på KU, der har udfordringer i forhold til denne problemstilling. Indhold, aktiviteter og tidsplan Projektet er opdelt i 5 faser. Fase 2-4 og noget af fase 5 gennemføres i de to udvalgte enheder. Medarbejdersammensætningen og ledelsesstrukturen i de to enheder vil være meget forskellig og målet er derfor ikke, at faserne gennemføres helt ensrettet i de to enheder. Det er vigtigt at enhederne har mulighed for at tilpasse projektets faser og de fastlagte aktiviteter til enhedens kerneydelser. Fase 1 og 5 er henholdsvis opstartsfasen og afslutningsfasen, som skal sikre, at projektets resultater kan bruges i andre enheder på KU, der har gennemført eller står overfor forandringsprocesser. Fase 1 Opstart - marts-april Opstartsfase. Valg af ekstern samarbejdspartner (konsulentfirma) Valg af to enheder, som skal deltage i projektets fase 2-5 Afstemning af projektets formål og ambitionsniveau med ledelsen og medarbejderne i de to enheder. Fastlæggelse af succes- og evalueringskriterier. Fase 2 Forankring i afdelingerne Maj-juni Afholdelse af opstartsmøde med ledergruppen i enhederne. Mødet har til formål at gøre ledelsen klar til at understøtte projektet. Afholdelse af opstartsmøde med medarbejderne Fase 3 Analyse - Juni - oktober Afholdelse af fokusgrupper med medarbejderne. Afdækning af hvad der begejstrer og belaster. Hvor er det medarbejderne skal hente energi til at klare de belastninger de udsættes for i deres arbejde. Fokus på forskelle i medarbejdergrupper og kompetencer. Afholdelse af seminar, hvor medarbejderne vælger de indsatsområder, som de ønsker at arbejde videre med. Indsatserne kan være rettet både mod den enkelte medarbejder, mod mindre grupper/sektioner i enheden, men også omfattet hele enheden. Indsatsområderne præciseres i de enkelte grupper/sektioner. Det besluttes hvilke aktiviteter, der skal igangsættes, og der udarbejdes en plan for implementeringen. Der skal være en tydelig kobling mellem aktiviteterne og de udfordringer / opgaver som afdelin- 3

4 gen i øvrigt skal løse. Medarbejderne vælger en tovholder, som skal sikre, at aktiviteterne gennemføres. Fase 4 - Udførelse - November 2012 maj Aktiviteterne igangsættes og støttes løbende med seminarer, gå hjem møder og sparring med konsulentteamet og tovholderne for aktiviteterne. Disse aktiviteter betragtes som den løbende kompetenceudvikling i hverdagen.. Ud over den løbende læring gennem disse møder vil der blive tilbudt kompetenceudvikling i form af kurser / workshops inden for fx følgende emner Fokus på opgaven Arbejdsgangsbeskrivelser, samt evaluering og kvalitetssikring. Rolle og ansvar for den enkelte (ikke i form af jobbeskrivelser men i form af selvledelsens konstante blik på opgaven, rollen, ansvaret og forventningsafstemningen) Kommunikation (møder, nyhedsbreve, seminarer vi bruger meget tid, men hvad giver effekt og følelse af at blive informeret og hørt) Balance mellem begejstring og belastning samt mellem arbejdsliv og familieliv. Kan man sige Nej? Og hvornår og hvordan? Forandringshåndtering Emnerne fastlægges efter fase 3, og kan ændres en del. Der afholdes midtvejs et Stop-op-seminar for at sikre, at de valgte indsatsområder er de rigtige og det giver mening at arbejde med dem. Fase 5 Afslutning - maj Denne fase skal sikre, at resultaterne af indsatserne fastholdes. Der afholdes et afslutningsseminar i de deltagende enheder med fokus på status for igangsatte indsatser og fremadrettede aktiviteter, som skal fastholde fokus på engagement og trivsel. I denne fase skal det yderligere sikres, at projektets resultater gøres anvendelige for andre enheder på KU. Koncepterne generaliseres så de kan anvendes i øvrige afdelinger på KU. Desuden skal projektet evalueres. Brug af det offentlige uddannelsessystem og eksisterende værktøjer Projektet er primært et metodeprojekt, og der er derfor ikke planer om at gøre brug af det offentlige uddannelsessystem. Det kan dog ikke udelukkes, at de deltagende enheder vælger indsatsområder, som vil gøre det relevant at bruge det offentlige uddannelsessystem. Det vil dog først vise sig i fase 4 og 5. Derudover handler projektet i høj grad om at bruge de mange eksisterende værktøjer og metoder som KU arbejder med for at forbedre trivslen. Det er MUS /GRUS / LUS, APV, 360 grader lederfeedback, læringsgrupper, mentorordninger etc. KU har et internt kursusudbud med ca. 140 kurser årligt. Flere af disse kurser kan anvendes lokalt til at understøtte projektet, og nye kursusbehov vil blive forankret i den eksisterende kursusvirksomhed, så de også kan anvendes af andre på KU. Organisering/ansvarsfordeling/tilskudsmodtager Projektet organiseres efter KU s projektmodel med styregruppe, projektleder og pro- 4

5 jektgruppe. Ansvarsfordelingen mellem disser er beskrevet på Projektet forankres i den centrale HR afdeling, og styregruppeformanden kommer fra denne afdeling (sektionsleder). Derudover vil tillidsrepræsentanter og institut- /afdelingsledere fra de involverede enheder samt projektlederen være med i styregruppen. Projektlederen udpeges af styregruppen og vil være en medarbejder fra HR&O. Der nedsættes en projektgruppe for hvert pilotprojekt. Grupperne sammensættes af berørte ledere, tillidsrepræsentanter og ansatte fra de to pilotenheder. De involverede ledere og tillidsrepræsentanter udpeger deltagerne. Projektet vil af ressourcemæssige årsager også inddrage eksterne ressourcer i opgaven der også indgår i projektgruppen.. Projektet statusrapporterer til styregruppen ca. hver 8 uge. I starten, hvor tempoet er højere, evt. lidt oftere. HSU og AMKU holdes orienteret, ligesom samarbejdsudvalg og arbejdsmiljøudvalg på de relevante enheder inddrages løbende gennem hele projektet. Økonomi De ansøgte midler dækker konsulentbistand til gennemførelse af projektet samt midler til kursusaktiviteter.. De to valgte pilotenheder tilknyttes en intern og en ekstern konsulent, der står for gennemførelsen af forløbet. Der tænkes i en proces af et års varighed for at støtte den reelle forandring. De interne og eksterne konsulenter udgør et team gennem forløbet, så viden efterfølgende fastholdes i organisationen. Konsulentbistanden betragtes som kompetenceudvikling i hverdagen. Konsulenterne vil have fokus på at støtte afdelingerne og medarbejderne til at opbygge nye processer og samarbejdsformer. Der er sat en mindre pulje af til reelle kurser. Erfaringen er at forandringer af den ønskede type ofte sker bedst ved at arbejde med dem i praksis, og konsulenterne vil have fokus på læring i hverdagen. Budgettet dækker: ,- Procesbistand (deles mellem de to afdelinger) ,- Kompetenceudviklingsaktiviteter (interne kurser) ,- Værktøjskasse konsulentbistand til udformning af værktøjskasse til anvendelse for øvrige afdelinger. (input til materiale) I alt kr. KU dækker alle omkostninger til materiale, forplejning, lokaler samt interne konsulenter. Har der været kontakt med Statens Center for Kompetenceudvikling inden indsendelsen af ansøgningen? Nej Ja X 30. januar 2012 møde med SCK om ansøgningen. Projektresumé 5