BESTYRELSESARBEJDE DEL 1: STRATEGI I BESTYRELSEN

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "BESTYRELSESARBEJDE DEL 1: STRATEGI I BESTYRELSEN"

Transkript

1 BESTYRELSESARBEJDE DEL 1: STRATEGI I BESTYRELSEN Henrik Andersen Partner Hildebrandt & Brandi 1. September

2 Formål med forelæsningsrækken Bestyrelsesarbejde At give indblik i bestyrelsens rolle, ansvar og pligter og sætter fokus på, hvordan bestyrelser ud fra et juridisk, strategisk og ledelsesmæssigt perspektiv bliver mere værdiskabende. Værktøjer til bestyrelsesarbejdet, som sikrer at bestyrelsens ressourcer bruges optimalt, samt at deltagerne bliver klædt på til at udfordre direktionen, andre bestyrelsesmedlemmer og egen tilgang til bestyrelsesarbejdet. Del 1: Strategi i bestyrelser, v. direktør Henrik Andersen- Partner Hildebrandt & Brandi Del 2: Bestyrelsen som ledelse, v. Senior advisor Olav Vorup - Partner Hildebrandt & Brandi Del 3: Bestyrelsens kompetence, rettigheder, pligter og ansvar, v. advokat (H), cand.merc. Tommy V. Christiansen, Advokatfirmaet Tommy V. Christiansen 2

3 Formål med dagen Del 1: Bestyrelsesarbejde Strategi i bestyrelser Fælles forståelse af roller og opgaver for bestyrelsen Særligt fokus: Bestyrelsens strategiske rolle 3

4 Kort om Hildebrandt & Brandi Topledelsens agenda er vores agenda Topledelsen Integreret problemløsning Udvalgte klienter og bøger Ejere Bestyrelse Direktion Ledelse Organisation 4

5 Hildebrandt & Brandi Vi bistår med at løse de mest komplekse udfordringer for topledelsen Hvad Hvordan Hvem Baggrund Vi hjælper topledelsen i ambitiøse virksomheder og organisationer med at løse de mest komplekse og kritiske udfordringer Vi løser enhver opgave med høj faglighed og kvalitet samtidig med at vores klienter mærker den gode intention og vores klare forståelse af deres særlige organisatoriske problemstillinger Vi er 30 ansatte på vores kontorer i København og Aarhus Vi har de seneste 10 år med succes gennemført ca. 350 projekter Virksomheden er grundlagt i 2004 af professor, ph.d. Steen Hildebrandt og cand. merc. Søren Brandi I dag ledes Hildebrandt & Brandi af fire partnere 5

6 Langsigtet ledelse i en kortsigtet verden Vi har en klar vision og stærke værdier Vision Målsætning Værdier Tilgang Langsigtet ledelse i en kortsigtet verden Det betyder, at vi ser verden gennem forruden og omsætter indsigt til konkret handling Vores målsætning er altid at skabe størst mulig klientværdi Det gør vi ved at løse det rigtige problem på den rigtige måde gennem integreret problemløsning Empati Kant Integritet Intelligens Energi Vores fem værdier udtrykker vores mindset, og udfoldes i måden, vi arbejder på Værdierne bidrager til, at vores løsninger aldrig bliver ligegyldige 6

7 Hildebrandt & Brandis arbejde med ejere og bestyrelser Erfaring fra arbejdet med ejere og bestyrelser: Industriselskaber Governance-program for fonds- og familieejerskab Bestyrelsesuddannelse (Landbrug og Fødevarer) Pengeinstitutter (garantsparekasser og aktieselskaber) Forsikringskoncerner Pensionskoncerner Kapitalforvaltere Rådgiver for regering/danske stat i forbindelse med Finansiel Stabilitet Family Governance Uddannelser: Bestyrelsesuddannelse for finansielle virksomheder Kurser for medarbejdervalgte (Finanssektoren). Uddannelse for bestyrelsessekretariat. Fagligt ansvarlig for bestyrelsesprogrammet (s.m. PWC) Forfatter/ redaktør: Redaktør af bestyrelseshåndbogen Forfattere til Professionelt bestyrelsesarbejde, Libris Business, samt Bestyrelsen, Børsens Forlag 7

8 Henrik Andersen Partner Kontakt Speciale Strategisk ledelse Forretningsudvikling Forandringsledelse Bestyrelsesudvikling Ledelsesudvikling Brancheerfaring Industri Finans Fødevarer Interesseorganisationer Offentlige organisationer Baggrund Adm. Dir. Brynje A/S Managementkonsulent, PA Consulting Group Eksport Direktør Abba Seafood A/S Områdechef LEGO System A/S Uddannelse: Cand. merc., Handelshøjskolen, Aarhus Universitet, Efteruddannelse: Bl.a. Insead, IMD, PA Consulting Group. Pt. tilknyttet Aalborg Universitet som ekstern lektor Eksempler på erfaring Strategi og organisation Forandringsledelse Topledelse Governance Udvikling og efterfølgende implementering af strategi og handlingsplaner samt efterfølgende udvikling og implementering af ny organisation og ledergruppe med formulering af klare roller og ansvar. Støtte og sparring i forandringsforløb. Foredrag om forandringsledelse Sparringspartner for direktører i en række virksomheder Bestyrelsesevaluering og udvikling af bestyrelsen. Undervisning på bestyrelsesuddannelse + artikler I Børsens ledelseshåndbøger mm. 8

9 Formål med dagen Del 1: Bestyrelsesarbejde Strategi i bestyrelser Fælles forståelse af roller og opgaver for bestyrelsen Særligt fokus: Bestyrelsens strategiske rolle 9

10 Bestyrelsens rolle Journalist: Er der ingen lette beslutninger som præsident? John F. Kennedy: Nej, de er truffet, når de kommer til mig! 10

11 Hvad er årsagen til, at nogle virksomheder præsterer godt uanset konjunkturudviklingen? og hvorfor præsterer nogle dårligere? Høj præstation PRÆSTATION Den generelle økonomiske udvikling Lav præstation TID Når virksomheder står overfor de samme trends og betingelser på markedet, er nogle virksomheder i stand til at se og skabe en attraktiv fremtid, mens andre forekommer forvirrede og apatiske 11

12 Kompleksitet og krav stiger Kraftige konjunkturudsving (pt. finanskriser) Øget globalisering Strammere og mere omfattende regulering og anbefalinger Kontinuerlige forandringer Succesfulde virksomheder afkræves i højere grad omstillingsevne og forandringskompetence, hvilket bestyrelsen skal forholde sig til og afspejle Øget kompleksitet Selv et begrænset overblik over markedets og dermed virksomhedens - udvikling og sammenhænge kræver en stadig større mængde af informationer og analyser Nye og flere opgaver Bestyrelsen skal i højere grad kunne rådgive og vurdere direktionen strategisk Bestyrelser bliver i højere grad pålagt/anbefalet specifikke opgaver (eks. revisionsudvalg i finansielle virksomheder, evaluering af bestyrelsens arbejde) 12

13 Hypotese: Tidsanvendelse i bestyrelser Der er behov for, at bestyrelser prioriterer mere tid til drøftelser om strategi. Kilde: Undersøgelse blandt bestyrelsesformænd for FTSE 350, Ernst & Young Strategiske spørgsmål Taktiske spørgsmål Operationelle spørgsmål Den almindeligste situation Den ideelle situation Anvendt tid 13

14 Udvikling i bestyrelsens fokus Driftsmæssige spørgsmål Taktiske spørgsmål Strategiske spørgsmål Fokus på fremtiden Strategi Risikoledelse Efterfølgerplanlægning Fokus på nutiden Enkeltsager Aktuelle driftsudfordringer Personsager Fokus på fortiden 14

15 Bestyrelsens rolle Selskabs-/forretningsfokus Organisations- og ledelsesopgaven Sikre, at selskabet er organiseret og ledet rigtigt Strategiopgaven Sikre, at selskabet fokuserer i den rigtige retning Tilsynsopgaven Sikre, at selskabets ledelse opfylder de krav som selskabets ejere, omverden og lovgivning stiller Risikoledelse God selskabsledelse 15

16 Bestyrelsens rolle Det påhviler bestyrelsen at varetage aktionærernes interesser med omhu og under behørig hensyntagen til de øvrige interessenter. Det er bestyrelsens opgave at varetage den overordnede og strategiske ledelse af selskabet med henblik på at sikre værdiskabelsen i selskabet. Bestyrelsen skal fastlægge selskabets strategiske mål og sikre, at de nødvendige forudsætninger for at nå disse mål er til stede i form af såvel finansielle som kompetencemæssige ressourcer, samt sikre en forsvarlig organisation af selskabets virksomhed. Forudsætningen for at opfylde selskabets strategiske mål er, at bestyrelsen ansætter en kompetent direktion, fastlægger arbejdsdelingen mellem bestyrelsen og direktionen, direktionens opgaver og ansættelsesforhold samt sikrer klare retningslinjer for ansvarlighed, planlægning og opfølgning samt risikostyring. Det er bestyrelsens opgave at udøve kontrol med direktionen og at fastlægge retningslinjer for på hvilken måde, denne kontrol skal udøves. Det er bestyrelsens opgave at sikre, at direktionen fortsat udvikles og fastholdes eller afskediges, samt at direktionens vederlag afspejler såvel den langsigtede værdiskabelse i selskabet som de resultater, direktionen i øvrigt opnår. Formanden for bestyrelsen organiserer, indkalder og leder bestyrelsens møder med henblik på at sikre effektiviteten i bestyrelsens arbejde og med henblik på at skabe bedst mulige forudsætninger for medlemmernes arbejde enkeltvis og samlet. Herved opnås tillige, at det enkelte medlems særlige viden og kompetencer bliver anvendt bedst muligt og til gavn for selskabet. For at bestyrelsen kan opfylde sine forpligtelser, skal formanden i samarbejde med bestyrelsen sikre, at medlemmerne løbende opdaterer og uddyber deres viden om relevante forhold for selskabet, og påse at det enkelte medlems særlige viden og kompetencer bliver anvendt bedst muligt og til gavn for selskabet. Kilde: H&B-analyse baseret på Komitéen for god selskabsledelse, januar *Her skelnes for overblikkets skyld ikke mellem bestyrelse og tilsynsråd. 16

17 Bestyrelsen arketyper Mindst involveret Mest involveret Den passive bestyrelse Den certificerende bestyrelse Den engagerede bestyrelse Den intervenerende bestyrelse Drifts-bestyrelsen Fungerer på direktionens præmisser. Direktionen begrænser bestyrelsens aktiviteter og involvering. Ratificerer direktionens præferencer. Godkender på ejernes vegne, at direktionen gør hvad bestyrelsen forventer, og at ledelsen tager handling når nødvendigt. Lægger vægt på uafhængige bestyrelsesmedlemmer og bestyrelsens selvstændige beslutningstagning. Etablerer en systematisk proces omkring identifikation af direktionens efterfølger. Er villige til at skifte ledelsen ud, for at udleve ansvaret ift. til ejerne. Tilfører indsigt, råd og støtte til direktionen og ledelsesteamet. Anerkender sit grundlæggende ansvar angående direktørens og virksomhedens resultater; guider og dømmer direktionen. Afholder værdiskabende tovejs-diskussioner omkring de nøglebeslutninger virksomheden står overfor. Afsøger den nødvendige brancheviden og finansielle viden for at kunne træffe værdiskabende beslutninger. Tager tid til at definere roller og ansvar for bestyrelsen samt grænserne for direktionens hhv. bestyrelsens ansvar. Er intensivt involveret i beslutninger vedrørende afgørende problemstillinger. Afholder mange og intense bestyrelsesmøder, ofte med kort varsel. Træffer afgørende beslutninger, som ledelsen implementerer. Udfylder huller i ledelsens erfaring. 17

18 Governance-struktur Ejere/aktionærer Evt. repræsentantskab Generalforsamling Bestyrelsen Direktionen Selskabsstruktur (inkl. datterselskaber) 18 Governance-struktur/ Struktur for selskabsledelse (helheden) Delegering af ansvar Resultater og rapportering Selskabsorganer (delene)

19 Forskellige ejermodeller Ejerform Privat ejerskab Børsnoteret Offentlig virksomhed Fondsejerskab Andelsejerskab Eksempler Familie. Industriel. Kapitalfond. Domineret af institutioner. Domineret af private. Domineret af eksperter. Domineret af politisk udpegede Erhvervsdrivende fond Domineret af andelshavere valgt af repræsentantskab. Ejerpåvirkning Oftest forekommende bestyrelse Familie. Professionel bestyrelse Udpeget professionel bestyrelse Politisk udpeget bestyrelse Fundatsbestemt udpegning Medlemsvalgt ledelse Daglig ledelse Direktion Direktion Direktion Direktion Direktion Logik Maksimere aktionærværdi ctr. årligt udbytte. Tidshorisont 5-7 år ctr. lang sigt. Trinvist udvikle virksomhed. Maksimere aktionærværdi Maksimere interessentværdi ctr. maksimere aktionærværdi. - Maksimere værdiskabelse Stabil vækst. Uafhængighed. 19

20 Ledelsesorganernes ansvars- og rollefordeling Organisationsniveau Ejere (Generalforsamlingen) Bestyrelse Direktion Ledergruppe Medarbejdere Operationelt Taktisk Strategisk Strategisk Udøver indflydelse på generalforsamlingen Delegering Overvåge selskabet Udstikke strategisk retning Bestemme selskabets principper og værdier Delegering Governance Ledelse af selskabet Fokus på de overordnede mål. Varetager beslutninger, der ikke kan decentraliseres uden risiko for suboptimering Delegering Ledelse af afdelingen Fokus på sikring af bedst mulige konkurrencebetingelser for forretningen Sikrer udnyttelse af ressourcer & kompetencer Delegering Udførelse af driftsopgaver Fokus på udførelse af bedst mulig kvalitet i rette tid for tildelte ressourcer. Kan i princippet beslutte alt på generalforsamlingen Rapportering Strategiske beslutninger: Lang tidshorisont Meget stor kompleksitet Meget stor usikkerhed Rapportering Strategiske beslutninger: Lang tidshorisont Stor kompleksitet Stor usikkerhed Rapportering Taktiske beslutninger: ml. lang tidshorisont ml. grad af kompleksitet ml. grad af usikkerhed Rapportering Operationelle beslutninger: kort tidshorisont lille kompleksitet lille usikkerhed Problemstillinger/situationer Handlinger til generalforsamling: Vælge bestyrelse og revisor Godkende årsrapport Vedtage udbytte, samt kapital- og vedtægtsændringer Godkendelse af strategi Varetage aktionærers interesser Sparring med direktionen Sætte retningslinjer for direktion Tilsikre procedurer Tilsynsførelse Ansætte administrerende direktør Opkøb Organisering af virksomhed Outsourcing Krisehåndtering Virksomhedsstrategi Formueforvaltning Ansættelser/fyringer af ledere Budgetbeslutninger Ansættelser / afskedigelser af medarbejdere Organisering og ledelse af afdeling Ressourceallokering /prioritering Medarbejderudviklingssamtaler Funktionsstrategi Handlingsplaner Varetagelse og udvikling af systemer, metoder, processer Udførelse af driftsopgaver Organisering og planlægning af operationelle opgaver Eks. på kompetencer Ejerskab Strategiske kompetencer Ledelsesmæssige kompetencer Funktionelle kompetencer Helhedstænkende Forretningsforståelse Markedsforståelse Selskabsøkonomisk forståelse Selskabsledelse Strategisk/langsigtet tænkende Selskabskommunikation Overblik Forretningsforståelse Markedsforståelse Funktionsøkonomisk forståelse Driftsledelse Personaleledelse Projektledelse Linjekommunikation Indblik Fagspecifikke kompetencer Kvalitetsbevidsthed Samarbejde 20

21 Bestyrelsens brug af tid Balance og prioritering 15% 15% Opfølgning på strategieksekvering 15% Opfølgning på formelle procedurer Overvåg finansiel resultater og kapacitet Guide, coach, reflektér stil spørgsmål og skab debat Forholde sig til det strategiske landskab 40% Opfølgning på organisationens helbred 15% Kilde: Torben Ballegaard, The Value Adding Board,

22 Governance-struktur Governance-struktur beskrives i selskabets vedtægter Eks. på indhold for aktieselskab: Selskabets navn og hjemsted Selskabets formål Selskabets aktiekapital Selskabets aktier og stemmeret Særlige bestemmelser om selskabets aktier Aktiebog Bestyrelsen Revisor Generalforsamlingen Tegningsregler Regnskabsår Direktionen De enkelte selskabsorganers virke (og interaktioner) beskrives i separate forretningsordner el. lign. (eks. bestyrelsens forretningsorden) Eks. på indhold af bestyrelsens forretningsorden for et børsnoteret selskab: Afholdelse af bestyrelsesmøder Indkaldelse til bestyrelsesmøder Bestyrelsens beslutningsdygtighed og beslutningsprocedurer Dagsorden for bestyrelsesmøder Forhandlingsprotokol Selskabets ledelse Årsrapport Revisors deltagelse i bestyrelsesmøder Protokoller Inhabilitet Tavshedspligt 22

23 Selskabets/bestyrelsens dokumenter De formelle dokumenter De mindre formelle dokumenter (men nødvendige!) Dokumentation Struktur/Organisering Ensretning/klarhed Formål Rolle Ansvar Team/samarbejde Værdiskabelse Hvad Hvordan/Hvem 23

24 God selskabsledelse God selskabsledelse (eng: Corporate Governance) er de fastlagte strukturer og processer for ledelse af og kontrol med selskabet. God selskabsledelse vedrører således relationerne mellem virksomhedens ledelse, bestyrelse og ejere. God selskabsledelse bidrager til at sikre en langsigtet bæredygtig udvikling for selskabet. Ledelse refererer til alle beslutninger som sætter den overordnede strategiske retning for selskabet, såsom 1. langsigtede strategiske beslutninger, 2. større investeringsbeslutninger, 3. fusioner og opkøb, 4. efterfølgerplanlægning og ansættelse af topledelse Kontrol refererer til alle nødvendige handlinger for at følge op på ledelsens præstation samt følge op på strategiske beslutninger Relationer mellem de ledende organer refererer til interaktionerne mellem ejere, bestyrelse og ledelsen. Et vigtigt element i enhver struktur for god selskabsledelse er klare definitioner af roller, krav, ansvar, rettigheder og forventninger for hvert organ. Kilde: H&B-research, samt Ccrporategovernance.dk: 2001,2005, 2010, 2012,

25 God selskabsledelse i Danmark Anbefalingerne kræver stillingstagen til 5 områder 1. Selskabets kommunikation og samspil med selskabets investorer og øvrige interessenter 5. Regnskabsaflæggelse, risikostyring og revision Danske anbefalinger (udkast 2012) 2. Bestyrelsens opgaver og ansvar 3. Bestyrelsens 4. Ledelsens sammen- vederlag sætning og organisering Kilde: H&B-research, samt Corporategovernance.dk: 2001,2005, 2010, 2012,

26 Hvorfor god selskabsledelse? Ved at forholde sig til god selskabsledelse vil selskabet opnå: Større transparens i struktur og præstation Effektiv fordeling af opgaver imellem ledelsesorganerne Skabe tillid til, at selskabet udnytter sine ressourcer bedst muligt Et samlet adfærds- og moralkodeks Højere kvalitet af og udvikling i ledelsesarbejdet fokus på det rigtige Hurtigere reaktion i forhold til at identificere økonomiske kriser God selskabsledelse øger værdiskabelsen i selskabet 26

27 Formål med dagen Del 1: Bestyrelsesarbejde Strategi i bestyrelser Fælles forståelse af roller og opgaver for bestyrelsen Særligt fokus: Bestyrelsens strategiske rolle 27

28 En god strategi... forudsætter, at organisationen ved: Hvor den er (situation) Hvad den er (mission) Hvor den vil være (vision og mål) Hvilke valg den har truffet (strategiske valg) Hvem der gør hvad, hvordan og hvornår (planer og initiativer) 28

29 En strategi skal svare på de grundlæggende spørgsmål om hvor og hvordan man vinder Where to play? Markeder Vækst og drivere Segmenter Konkurrencestruktur Markedskoncentration Distributionskanaler Regulering. How to win? Konkurrenceposition Forretningslogik Kompetencer Value proposition Lønsomhed Teknologi Nøgleprocesser Image 29

30 Strategi handler om svar på de rigtige spørgsmål Strategi er de valg, man foretager sig på følgende tre punkter: 1. HVEM er vores kunder, og hvem er ikke? 2. HVAD skal vi tilbyde disse kunder, og hvad skal vi ikke tilbyde dem? 3. HVORDAN kan vi gøre det effektivt? (hvilke aktiviteter gennemfører vi, og hvilke gennemfører vi ikke!) Kort sagt: Strategi er beslutninger om, hvad man gør, og hvad man ikke gør for hvem og hvordan. Kilde: Constantinos Markides, London School of Business 30

31 Strategi handler om at kende sig selv Hvor er vi? Hvem er vi? Hvad kan vi gøre? Hvordan tænker vi? Hvor vil vi hen? Hvem er vi her for? Hvorfor er vi, hvor vi er? Hvad skal vi gøre? Hvordan gør vi det, vi vil? Hvordan vil vi sammen? Hvem gør hvad og hvornår? Hvordan kommer vi i nye retninger? 31

32 Fem typer strategi i organisationer Kilde: Elmer Fly Steensen, Fem typer strategi i organisationer 32

33 De overordnede strategibegreber Værdier Det vi står for Vision Det vi sigter efter Mission Det vi repræsenterer DRIFT Det vi gør i dag 33

34 Strategiprocessens anatomi Rækkefølgen på de spørgsmål vi stiller, fører til anatomien på en strategiproces Nedenstående model er opbygget ud fra best practice erfaringer med strategiarbejde på topledelsesniveau i en lang række førende danske virksomheder Hvor er vi? Hvorfor er vi, hvor vi er? Hvad kan vi gøre? Hvad skal vi gøre? Hvordan tænker vi? Hvem er vi? Hvordan vil vi sammen? Hvem er vi her for? Hvor vil vi hen? Hvordan gør vi det, vi vil? Hvem gør hvad og hvornår? Hvordan kommer vi i nye retninger? Strategiudvikling Strategieksekvering Situation Muligheder og perspektiv Identitet og retning Ydelser Organisation Handling Intern analyse Ekstern analyse Strategiske udfordringer Strategiske scenarier Mission Vision Værdier Mål Initiativer planer Forretningsudvikling Struktur Kultur Kompetencer Processer Systemer Handlings- Opfølgning Innovation Innovation Forandringsledelse 34

35 Strategiprocessen Bestyrelse og organisations involvering i strategiprocessen Illustrativt eksempel Strategiudvikling Strategieksekvering Situation Muligheder og perspektiv Identitet og retning Ydelser Organisation Handling Generisk strategiproces Intern analyse Ekstern analyse Strategiske udfordringer Strategiske scenarier Mission Vision Værdier Mål Initiativer planer Forretningsudvikling Struktur Kultur Kompetencer Processer Systemer Handlings- Opfølgning Innovation Innovation Forandringsledelse Bestyrelse Direktion Ledere Medarbejdere 35

36 Fire designparametre at adressere før et strategiforløb Strategiforløbet må være situationsbestemt Top-down, bottom-up eller begge? Strategiforløbets tidsperspektiv Hvem har ansvar for design af strategiforløbet? Hvor kommer inputs fra? Hvem implementerer? Faktorer, der er bestemmende for forløbets tidslige struktur Antal interessenter, der skal involveres Behovet for omstrukturering i organisationen Behovet for læring før, under og efter strategiforløbet Hvorvidt resultater i forløbet skal implementeres løbende Beslutninger i strategiforløbet Hvem gør hvad og hvornår? Hvilke beslutninger er de rigtige at tage og på hvilke tidspunkter? Bestyrelse Direktion Organisation Funktion Kræfter i strategiforløbet Hvilke kræfter er på spil i et strategiforløb? Hvordan anvendes disse kræfter meningsfuldt relativt til intentionen med forløbet? Plan Målsætning Design Forankring Mønster Energi Læring Forandring 36

37 Vi kan ikke altid antage, at i morgen ligner i dag Fremtiden er dynamisk Mål Mål n I dag 201x + x% 201y + x% n 201z + x% + x% Tid I dag 201x Tid Planlægningslogik Vi tænker logisk og lineært. Vi forudsætter at fremtiden ligner nutiden. Vi laver strategi for i dag og forecaster til i morgen. Vores tækning om nuet forlænges ind i fremtiden Scenarielogik Vi tænker iterativt og heuristisk. Vi forudsætter at fremtiden er dynamisk. Vi laver strategi for i morgen og backcaster til i dag. Vores tænkning om fremtiden omsættes til konsekvens for nuet 37

38 Forretningsudvikling Drives af to logikker: Indefra-ud tilgangen og udefra-ind tilgangen Virksomhed Marked Virksomhed Marked Indefra-ud tilgangen At finde nye strategiske positioner ved at bygge og forlænge de eksisterende kernekompetencer og forretningsgrundlag ud i nye markeder. Udefra-ind tilgangen At finde nye strategiske positioner ved at: Udfordre den eksistende forretningsdefinition og forudsætninger, regler og betingelser i industrien Opdage ikke-servicerede/ ignorerede kundesegmenter, skabe nye kundebehov eller ændre på kundens behov Ændre på værdiskabelsen i produkter, services, levering, etc. ved at fokusere på nye value propositions Source: C.C. Markides (2008) 38

39 Udefra-ind forretningsudvikling Redefinér forretningsgrundlag og/ eller rekonfigurér forretningsmodel At redefinere forretningsgrundlaget Ambition: Differentiering ved at skabe værdi forskelligt fra konkurrenterne Resultat af forretningsudvikling: Nye valuepropositions (ændre kundens behov) Nye kundesegmenter Nye value-added services Nye metoder til at skabe værdi At rekonfigurere forretningsmodellen Ambition: Differentieringved at bringe værdiskabelsen til markedet forskelligt fra konkurrenterne Resultat af forretningsudvikling Nye forretningsmodeller Ny arkitektur i værdikæden Ny værdikonstellation (partnerskaber på tværs af værdikæden) 39

40 Resultatet af en strategiproces At ledelsen har en fælles erkendelse af virksomhedens stærk og svage sider, muligheder og trusler og strategiske udfordringer. At ledelsen har en fælles opfattelse af, hvad succes betyder hvor virksomheden skal hen. At ledelsen har en fælles opfattelse af, hvordan succesen realiseres hvordan virksomheden kommer derhen. At ingen nøglepersoner er i tvivl om, hvad deres opgave er mht. at skabe virksomhedens fremtid. Og helt overordnet at ledelsen har et øget engagement og et øget beredskab mht. strategisk tænkning og handling. 40

41 Bestyrelsens spørgsmål om strategien Grundlæggende rammer for bestyrelsens arbejde med strategien 1. Hvordan er strategi defineret i denne virksomhed? 2. Er definition på hvad strategi er i den pågældende virksomhed delt af alle bestyrelsesmedlemmer og den daglige ledelse? 3. Er der omstændigheder der gør bestyrelsens involvering (eks. vurdering og godkendelse af) virksomhedens operationelle handlingsplaner nødvendig? 4. Er de relevante mekanismer på plads, der kan tilføre bestyrelsen - i rette tid - de informationer, der er nødvendige for at vurdere organisationen udvikling ift. strategien, de underliggende årsager til eventuel varians i resultaterne samt eventuelle forandringer i eksterne/interne forhold eller risici, der kan få bestyrelsen til at overveje en justering af organisationen strategi? 5. Er bestyrelsen og dens medlemmer på konstruktiv vis involveret i organisationen strategi? 41

42 En god strategiproces fremmer eksekvering Følgende faldgruber skal undviges i strategiprocesser: Der ikke er et fælles billede af udgangspunktet og de vigtigste udfordringer Strategi og mål ikke er forankret i ledelsen Strategiprocessen resulterer ikke i klare valg og fravalg Strategiimplementering er ikke balanceret og tager ej hensyn til organisatoriske, kompetencemæssige og kulturelle aspekter Man glemmer koblingen til driften Topledelsen bliver for utålmodig Fokus alene er på indholdet og ikke også på den reelle forandringsproces (og -ledelse), der skal til for at den overordnede strategi og mål realiseres 42

43 Forståelse og implementering af strategien Visionsforståelse Mindre end 5% af medarbejderne forstår strategien Personlige mål Mindre end 25% af lederne vurderes i forhold til strategien Ledelsessystemer I mere end 60% af virksomhederne er budgetter ikke afledt af strategien Ledelsesprocessen Mere end 85% af lederne bruger mindre end en time om måneden til at tale strategi Kilde: Professor Gary Hammel 43

44 The blind spot GAP et mellem strategien og evnen til at eksekvere Den blinde plet Strategiudvikling Deployering Eksekvering Ledelse Så lang så godt, men hvad gør vi så nu?. Efter op til flere måneder med strategiudvikling oplever mange direktioner og strategiteams, at de må slås med at bevæge virksomheden fra den i strategiprocessen formulerede hensigt til handling i strategieksekveringen. Desværre ofte uden frugtbare resultater. Deployering handler om at oversætte strategi og overordnede retningslinjer til en strategiramme, indeholdende operationelle projekttiltag, der sikrer eksekveringskraft i virksomhed. Ved at igangsætte de rigtige projekter samt ved at gennemføre dem konsistent og vellykket, øges virksomhedens evne til at eksekvere strategi 44

45 Succesfulde organisatoriske forandringer kræver fokus på seks forandringselementer + Kultur og Værdier Forandringsmodellen Strategi Forandringsmodellens elementer er alle relateret til hinanden Processer Hvis ét element ændres, så vil det oftest have virkninger på og konsekvenser for de andre Struktur Målstyring Kompetencer IT system Succes med store organisatoriske forandringer kræver ofte, at vi forholder os til forandringsbehovet indenfor alle elementer og tænker i en hensigtsmæssig rækkefølge af forandringer Kilde: inspiration fra H.J. Leavitt Manglende fokus på ét eller flere elementer kan være kritisk Manglende vision & mening Ineffektivitet & spild Forvirring og konflikter Frustration og fejlindsatser Overflødigt manuelt arbejde Manglende styring og retning 45

46 Virksomhedsstrategi vs. Ejer strategi I særlige tilfælde er det relevant at arbejde med en separat ejerstrategi Hvornår er det relevant at arbejde med en separat ejer strategi? Familieejede og ejerledede selskaber Fonde Andelsselskaber Offentlige selskaber Eksempler på indhold i en ejer strategi Ejernes planer og ønsker for virksomheden Udvikling og fokus Værdiudvikling og forventninger til udbytte Evt. exitplaner Ejernes personlige interesser, præferencer og prioriteringer Ejerlederens potentiale og begrænsninger som leder Generationsskifte 46

47 Man må vide noget Enhver er et geni. Men hvis du dømmer en fisk på dens evne til at klatre i træer, vil den leve hele sit liv i troen på, at den er dum. Albert Einstein 47

48 Anbefalinger 1. Benyt strategiske temaer Strategiske temaer på hvert bestyrelsesmøde: Marked, kunder, digitalisering, politikker, risici, organisation (inkl. bestyrelse), etc. 2. Benyt eksperter Deltagelse af organisationens fageksperter eller eksterne rådgivere på særskilte dagsordenspunkter ved hvert møde 3. Proaktive bidrag Bestyrelsens proaktive bidrag: Holdninger og perspektiver før, under og efter strategiske temaer. 4. Husk balancen Formanden skal sikre balancen mellem direktion og bestyrelse, og sikre at bestyrelsen spiller en proaktiv rolle i den strategiske ledelse. 5. Følg et årshjul Udarbejd et godt årshjul, som indeholder de vigtigste elementer af forretningsmodellen. 6. Ramme for opfølgning Lav en god ramme for strategisk opfølgning, så det er en integreret disciplin på linje med økonomisk opfølgning. 48

49 Elementer i god risikoledelse Et rammeværk for bestyrelsen til at arbejde med risikoledelse Risiko overvågning og rapportering Principper for risikoledelse Handling Risikoidentificeri ng Risikovurdering 49

50 Risikoidentificering Hvad kan gå galt, og hvor kan der opstå muligheder? Omkostningsstruktur Kredit risiko Likviditet Priser Etc. Opkøb Nye markeder Nye produkter Konkurrenter Efterspørgsel Brand Image Strategiske Etc. Processer Systemer Finansielle Compliance Operation elle Lovgivning Anbefalinger CSR Etc. Kvalitet Miljø Reklamationer Samarbejdspartnere Etc. Identificering af risici handler i høj grad om at kunne tænke holistisk dvs. både internt / eksternt, strategisk / operationelt dette for at være dækket ind for alle de mulige påvirkninger af virksomheden. 50

51 1 5 2 Vurdering af risiko Vurdering af væsentlige risici udfra sandsynlighed og konsekvens Top 10 risici 1. Konsekvens Forebyg! 4 Parker! Handl NU! Overvåg! Sandsynlighed 10 51

BESTYRELSESARBEJDE DEL 1: STRATEGI I BESTYRELSEN. Henrik Andersen Partner Hildebrandt & Brandi 24. februar 2014

BESTYRELSESARBEJDE DEL 1: STRATEGI I BESTYRELSEN. Henrik Andersen Partner Hildebrandt & Brandi 24. februar 2014 BESTYRELSESARBEJDE DEL 1: STRATEGI I BESTYRELSEN Henrik Andersen Partner Hildebrandt & Brandi 24. februar 2014 Formål med forelæsningsrækken Bestyrelsesarbejde At give indblik i bestyrelsens rolle, ansvar

Læs mere

BESTYRELSESARBEJDE DEL 1: STRATEGI I BESTYRELSEN

BESTYRELSESARBEJDE DEL 1: STRATEGI I BESTYRELSEN BESTYRELSESARBEJDE DEL 1: STRATEGI I BESTYRELSEN Henrik Andersen Partner Hildebrandt & Brandi Aarhus. 22. oktober 2015 http://hildebrandtbrandi.com/da/undervisningforedrag Formål med forelæsningsrækken

Læs mere

BESTYRELSESARBEJDE DEL 1: STRATEGI I BESTYRELSEN

BESTYRELSESARBEJDE DEL 1: STRATEGI I BESTYRELSEN BESTYRELSESARBEJDE DEL 1: STRATEGI I BESTYRELSEN Henrik Andersen Partner Hildebrandt & Brandi Odense. 4. april 2016 http://hildebrandtbrandi.com/da/undervisningforedrag Materialet ligger under Folkeuniversitetet

Læs mere

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante 10. marts 2014 Standarder for god selskabsledelse Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante standarder for god selskabsledelse. Nedenfor redegøres for hvordan

Læs mere

BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE

BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE Folkeuniversitetet i Odense Olav Vorup Senior Advisor, Hildebrandt & Brandi 26. november 2014 Dagens præsentation: www.hildebrandtbrandi.com/folkeuniversitetet

Læs mere

BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE

BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE Henrik Andersen Partner Hildebrandt & Brandi 12. marts 2014 http://hildebrandtbrandi.com/da/folkeuniversitetet Formål med forelæsningsrækken Bestyrelsesarbejde

Læs mere

Andersen & Martini A/S

Andersen & Martini A/S Udkast til kommissorium for revisionsudvalget 1. Formål Revisionsudvalget udpeges af bestyrelsen til at bistå denne i udførelsen af bestyrelsens tilsynsopgaver. Revisionsudvalget overvåger: Effektiviteten

Læs mere

Bestyrelser skal også evaluere

Bestyrelser skal også evaluere Konferencelokalet på LO skolen Bestyrelser skal også evaluere Cand.mag og M.Sc Nina Fauerholdt www.ninafauerholdt.dk Paneldeltagere: Formand for Komitteén for god Selskabsledelse og CFO i J. Lauritzen,

Læs mere

BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE

BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE Folkeuniversitetet i Århus Olav Vorup Senior Advisor, Hildebrandt & Brandi 8. september 2014 Dagens præsentation: www.hildebrandtbrandi.com/folkeuniversitetet

Læs mere

Bestyrelsesevaluering øger præstationen

Bestyrelsesevaluering øger præstationen Bestyrelsesevaluering øger præstationen Undersøgelser viser, at bestyrelsesevalueringer med stor sandsynlighed forbedrer bestyrelsens præstationer. Det drejer sig om en kontinuerlig udviklingsproces, som

Læs mere

DANSKE ARK. SEMINAR 4 LEDELSE OG LEDERSKAB I FORRETNINGSUDVIKLING. Olav Vorup, maj 2011 email.: ov@hildebrandtbrandi.com Mobil: 4037 7972

DANSKE ARK. SEMINAR 4 LEDELSE OG LEDERSKAB I FORRETNINGSUDVIKLING. Olav Vorup, maj 2011 email.: ov@hildebrandtbrandi.com Mobil: 4037 7972 DANSKE ARK. SEMINAR 4 LEDELSE OG LEDERSKAB I FORRETNINGSUDVIKLING Olav Vorup, maj 2011 email.: ov@hildebrandtbrandi.com Mobil: 4037 7972 Management and Leadership When Noah heard the weather forecast he

Læs mere

BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE

BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE Folkeuniversitetet, Aarhus Olav Vorup Senior Advisor, Hildebrandt & Brandi 29. oktober 2015 Dagens præsentation: http://hildebrandtbrandi.com/da/undervisningforedrag

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Tjekliste med 13 anbefalinger til strategisk lederskab

Tjekliste med 13 anbefalinger til strategisk lederskab liste med 13 anbefalinger til strategisk lederskab En vindervirksomhed er en virksomhed, der igennem sit strategiarbejde og handlekraftig eksekvering af sin Vinderstrategi sikrer sig som morgendagens vinder,

Læs mere

Tabel 1 Struktur for bestyrelsens årsplan

Tabel 1 Struktur for bestyrelsens årsplan Modul Indledende punkter Udvalgte emner er af en kompleksitet og omfang, der forudsætter, at bestyrelsen årligt arbejder intensivt med emnet pba. et særlig forberedt arbejds-/beslutningsgrundlag. Disse

Læs mere

Hvor blev bestyrelsesansvaret af?

Hvor blev bestyrelsesansvaret af? Hvor blev bestyrelsesansvaret af? Poul Foss Michelsen www.foss-michelsen.dk og Merete Vangsøe Simonsen www.focus-advokater.dk Odense Rotary Klub 25. maj 2009 1 Det drejer sig ikke kun om ansvar Jeg vil

Læs mere

Revisionskomitéen. Under udførelsen af udvalgets opgaver skal udvalget opretholde et effektivt samarbejde med bestyrelse, ledelse og revisorer.

Revisionskomitéen. Under udførelsen af udvalgets opgaver skal udvalget opretholde et effektivt samarbejde med bestyrelse, ledelse og revisorer. Thrane & Thranes bestyrelse har nedsat en revisionskomite. Revisionskomitéen Revisionskomiteens medlemmer er: Morten Eldrup-Jørgensen (formand og uafhængigt medlem med ekspertise inden for blandt andet

Læs mere

BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE

BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE Folkeuniversitetet i Odense Olav Vorup Senior Advisor, Hildebrandt & Brandi 26. november 2014 Dagens præsentation: www.hildebrandtbrandi.com/folkeuniversitetet

Læs mere

Bestyrelsesarbejdet. Ved partner Jens Jerslev Uddannelsesdagen 2014

Bestyrelsesarbejdet. Ved partner Jens Jerslev Uddannelsesdagen 2014 Bestyrelsesarbejdet Ved partner Jens Jerslev Uddannelsesdagen 2014 2 PROGRAM A. Indhold af bestyrelsesarbejde i bestyrelser B. Bestyrelsens 10 væsentligste fejl C. Retlige rammer for bestyrelsesarbejdet

Læs mere

Corporate Governance god selskabsledelse

Corporate Governance god selskabsledelse Corporate Governance god selskabsledelse Indledning Danske, børsnoterede selskaber skal i deres årsrapport for 2006 og fremefter give en redegørelse for, hvordan de forholder sig til Komiteen for god selskabsledelses

Læs mere

God selskabsledelse i praksis Direktionsperspektiv 13. juni 2017 DGI-byen. v/adm. direktør John Hartvig Mølgaard

God selskabsledelse i praksis Direktionsperspektiv 13. juni 2017 DGI-byen. v/adm. direktør John Hartvig Mølgaard God selskabsledelse i praksis Direktionsperspektiv 13. juni 2017 DGI-byen v/adm. direktør John Hartvig Mølgaard God selskabsledelse i praksis Direktionsperspektiv Start med at stille dig selv følgende

Læs mere

Kommissorium for revisionsudvalget i TDC A/S. 1. Status og kommissorium

Kommissorium for revisionsudvalget i TDC A/S. 1. Status og kommissorium 18. juni 2015 BILAG 1 Kommissorium for revisionsudvalget i TDC A/S 1. Status og kommissorium Revisionsudvalget er et udvalg under bestyrelsen, der er nedsat i overensstemmelse med 15.1 i forretningsordenen

Læs mere

Bestyrelsens rolle i det strategiske arbejde

Bestyrelsens rolle i det strategiske arbejde Bestyrelsens rolle i det strategiske arbejde Af specialkonsulent Søren Svendgaard, Videncentret for Landbrug, 2014 Denne artikel beskriver, hvordan en professionel bestyrelse kan involvere sig i landbrugsvirksomhedens

Læs mere

Hvordan skaber Bestyrelsen Værdi?

Hvordan skaber Bestyrelsen Værdi? Hvordan skaber Bestyrelsen Værdi? Steen Thomsen st.int@cbs.dk Copenhagen Business School http://uk.cbs.dk/ccg Bestyrelsesudvikling som nationalt projekt Bjarne Corydon på åbningskonferencen den 7. maj

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Kommissorium for Revisions- og Risikokomiteen i DONG Energy A/S

Kommissorium for Revisions- og Risikokomiteen i DONG Energy A/S Kommissorium for Revisions- og Risikokomiteen i DONG Energy A/S Generelt Revisions- og Risikokomiteen er et udvalg under Bestyrelsen, der er nedsat i overensstemmelse med forretningsordenen for Bestyrelsen.

Læs mere

Hvilken betydning har en virksomheds bestyrelse for Nordea? 5. april 2011 Erhvervskundedirektør Freddy Skov

Hvilken betydning har en virksomheds bestyrelse for Nordea? 5. april 2011 Erhvervskundedirektør Freddy Skov Hvilken betydning har en virksomheds bestyrelse for Nordea? 5. april 2011 Erhvervskundedirektør Freddy Skov g Corporate Governance hvad er god selskabsledelse? Udvidet perspektiv Basis perspektiv Ledelsesniveauerne

Læs mere

Dronninglund Sparekasses redegørelse vedrørende Finans Danmarks (Finansrådets) ledelseskodeks

Dronninglund Sparekasses redegørelse vedrørende Finans Danmarks (Finansrådets) ledelseskodeks Dronninglund Sparekasses redegørelse vedrørende Finans Danmarks (Finansrådets) ledelseskodeks Indledning Vores garanter, kunder og andre interesserede kan i det følgende læse mere om, hvorledes Dronninglund

Læs mere

Svendborg Kommunes Ejerstrategi 2010 for alle selskaberne:

Svendborg Kommunes Ejerstrategi 2010 for alle selskaberne: Acadre 07 27813 Svendborg Kommunes Ejerstrategi 2010 for alle selskaberne: o Svendborg Forsyning A/S o Svendborg Forsyningsservice A/S o Svendborg Vand A/S o Svendborg Spildevand A/S o Svendborg Affald

Læs mere

BESTYRELSESARBEJDE STRATEGI I LEDELSE/BESTYRELSEN. Henrik Andersen Partner Hildebrandt & Brandi Odense. 23. maj 2018

BESTYRELSESARBEJDE STRATEGI I LEDELSE/BESTYRELSEN. Henrik Andersen Partner Hildebrandt & Brandi Odense. 23. maj 2018 BESTYRELSESARBEJDE STRATEGI I LEDELSE/BESTYRELSEN Henrik Andersen Partner Hildebrandt & Brandi Odense. 23. maj 2018 Formål med forelæsningsrækken Bestyrelsesarbejde Forelæsningerne giver et indblik i bestyrelsens

Læs mere

Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen

Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen Fælleskassens afrapportering af Finansrådets ledelseskodeks sker gennem anvendelse af Skemarapportering, udviklet af Lokale

Læs mere

CHARTER FOR FORMANDSKABET KØBENHAVNS LUFTHAVNE A/S CVR NR

CHARTER FOR FORMANDSKABET KØBENHAVNS LUFTHAVNE A/S CVR NR CHARTER FOR FORMANDSKABET KØBENHAVNS LUFTHAVNE A/S CVR NR. 14 70 72 04 1 INDHOLDSFORTEGNELSE 1 FORMÅL... 3 2 FORMANDSKABETS OVERORDNEDE FUNKTION... 3 3 SAMMENSÆTNING OG DIREKTIONENS DELTAGELSE... 4 4 BESLUTNINGSDYGTIGHED

Læs mere

Kommissorium for revisionsudvalget i TDC A/S

Kommissorium for revisionsudvalget i TDC A/S 2. februar 2012 Kommissorium for revisionsudvalget i TDC A/S 1. Status og kommissorium Revisionsudvalget er et udvalg under bestyrelsen, der er nedsat i overensstemmelse med 15.1 i forretningsordenen for

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Dragsholm Sparekasse. Gældende for regnskabsåret 2017

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Dragsholm Sparekasse. Gældende for regnskabsåret 2017 Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Dragsholm Sparekasse Gældende for regnskabsåret 2017 1 Indledning Det fremgår nedenfor, hvorledes Dragsholm Sparekasse forholder sig til Finansrådets

Læs mere

Vejledning om funktionsbeskrivelse for intern revision

Vejledning om funktionsbeskrivelse for intern revision Vejledning om funktionsbeskrivelse for intern revision Eksempel på funktionsbeskrivelse for intern revision Version 1.0 Indhold Forord... 3 Funktionsbeskrivelse for intern revision... 4 1. Arbejdets formål

Læs mere

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Frøslev-Mollerup Sparekasse. Gældende fra regnskabsåret 2014

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Frøslev-Mollerup Sparekasse. Gældende fra regnskabsåret 2014 Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Frøslev-Mollerup Sparekasse Gældende fra regnskabsåret 2014 1 Indledning: Det fremgår nedenfor, hvorledes Frøslev-Mollerup Sparekasse forholder sig til

Læs mere

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a.

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. Skema til Lovpligtig redegørelse for god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. 1 Hvad kan skemaet bruges til? Skemaet

Læs mere

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens:

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: DS/ISO 31000 Risikoledelse ISO 31000 - Risikoledelse Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: overordnede

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

Politik for aktivt ejerskab Foreningen Nykredit

Politik for aktivt ejerskab Foreningen Nykredit Politik for aktivt ejerskab Foreningen Nykredit Marts 2017 16. marts 2017 Politik for aktivt ejerskab At være en aktiv ejer indebærer for Foreningen Nykredit, at foreningen deltager aktivt i at sikre en

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

UDKAST TIL ANBEFALINGER FOR GOD FONDSLEDELSE AF ERHVERVSDRIVENDE FONDE SENDT I HØRING

UDKAST TIL ANBEFALINGER FOR GOD FONDSLEDELSE AF ERHVERVSDRIVENDE FONDE SENDT I HØRING UDKAST TIL ANBEFALINGER FOR GOD FONDSLEDELSE AF ERHVERVSDRIVENDE FONDE SENDT I HØRING 6.11.2014 Komitéen for god Fondsledelse, der blev nedsat den 1. oktober 2014 med Marianne Philip som formand, sendte

Læs mere

Corporate Governance Anbefalinger og Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse og ekstern revision.

Corporate Governance Anbefalinger og Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse og ekstern revision. Sparekassen skal i forbindelse med indkaldelsen til repræsentantskabet forholde sig til Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse og ekstern revision, der knytter sig til dele af Corporate Governance

Læs mere

Fra: Waldemar Schmidt. Til: Hovedaktionærer og Adm. direktør. Dato: 29. juli 2008

Fra: Waldemar Schmidt. Til: Hovedaktionærer og Adm. direktør. Dato: 29. juli 2008 Fra: Waldemar Schmidt Til: Hovedaktionærer og Adm. direktør Dato: 29. juli 2008 Tiltrædelsesbrev i forbindelse med etablering af uafhængig bestyrelse for SCE A/S Jeg er meget imponeret over udviklingen

Læs mere

HD alumni: Transformation

HD alumni: Transformation Klik på ikon for at indsætte billede HD alumni: Transformation Indsæt klient-logo i midten af denne ramme. Klientlogo må ikke gå ud over rammen. 8. maj 2019 kl. 08:00-08:30 TOPLEDELSENS RÅDGIVER REAL VALUE.

Læs mere

Frørup Andelskasse. Redegørelse vedrørende - Finansrådets Ledelseskodeks 2014 - Udarbejdet 2. januar 2015

Frørup Andelskasse. Redegørelse vedrørende - Finansrådets Ledelseskodeks 2014 - Udarbejdet 2. januar 2015 Frørup Andelskasse Redegørelse vedrørende - Finansrådets Ledelseskodeks 2014 - Udarbejdet 2. januar 2015 1 Indledning: Det fremgår nedenfor, hvorledes Frørup Andelskasse forholder sig til Finansrådets

Læs mere

Anbefalinger for god fondsledelse for Bygningsfonden Roskilde Festival Højskole

Anbefalinger for god fondsledelse for Bygningsfonden Roskilde Festival Højskole Anbefalinger for god fondsledelse for Bygningsfonden Roskilde Festival Højskole Fonden er omfattet af Anbefalingerne for god Fondsledelse, som er tilgængelige på Komitéen for god Fondsledelses hjemmeside

Læs mere

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a for Den Danske Naturfond.

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a for Den Danske Naturfond. Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a for Den Danske Naturfond. Den Danske Naturfond 1 Lovpligtig redegørelse for god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77

Læs mere

Kommissorium for revisionsudvalget i TDC A/S. 1. Status og kommissorium

Kommissorium for revisionsudvalget i TDC A/S. 1. Status og kommissorium 22. juni 2017 Kommissorium for revisionsudvalget i TDC A/S 1. Status og kommissorium Revisionsudvalget er et udvalg under bestyrelsen, der er nedsat i overensstemmelse med 15.1 i forretningsordenen for

Læs mere

Anbefalinger for God Fondsledelse for Fonden CAT

Anbefalinger for God Fondsledelse for Fonden CAT Anbefalinger for God Fondsledelse for Fonden CAT Fonden er omfattet af Anbefalingerne for god Fondsledelse, som er tilgængelige på Komitéen for god Fondsledelses hjemmeside www.godfondsledelse.dk. Anbefaling

Læs mere

Anbefalinger for god fondsledelse

Anbefalinger for god fondsledelse Anbefalinger for god fondsledelse Dette notat er en beskrivelse af, hvordan Fonden for Entreprenørskab imødekommer fondsloven og rammene for anbefalinger for god fondsledelse: 1. Åbenhed og kommunikation

Læs mere

Ringkjøbing Landbobank A/S. Kommissorium for Aflønningsudvalget. Kommissorium for Aflønningsudvalget

Ringkjøbing Landbobank A/S. Kommissorium for Aflønningsudvalget. Kommissorium for Aflønningsudvalget 1 1. Anvendelsesområde og formål 1.1 I henhold til Lov om Finansiel Virksomhed 77c samt bestyrelsens forretningsorden punkt 1.6 er der nedsat et Aflønningsudvalg (i det følgende benævnt Udvalget) under

Læs mere

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a for Den Danske Naturfond. Den Danske Naturfond 2018

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a for Den Danske Naturfond. Den Danske Naturfond 2018 Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a for Den Danske Naturfond. Den Danske Naturfond 2018 Den Danske Naturfond 1 Lovpligtig redegørelse for god fondsledelse,

Læs mere

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a for Fonden Københavns Madhus

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a for Fonden Københavns Madhus Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a for Fonden Københavns Madhus Skema til Lovpligtig redegørelse for god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. 1 Hvad

Læs mere

Inspiration til bestyrelsesarbejdet Uddrag fra Bestyrelsesarbejde i Danmark Brian Christiansen Partner, PwC

Inspiration til bestyrelsesarbejdet Uddrag fra Bestyrelsesarbejde i Danmark Brian Christiansen Partner, PwC Inspiration til bestyrelsesarbejdet Uddrag fra Bestyrelsesarbejde i Danmark 2019 Brian Christiansen Partner, PwC Bestyrelsesarbejde i Danmark 2019 Baggrundsinformation 12. udgave 10 inspirationsartikler

Læs mere

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a.

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. Skema til Lovpligtig redegørelse for god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. 1 Hvad kan skemaet bruges til? Skemaet

Læs mere

En bestyrelse skal gøre en forskel

En bestyrelse skal gøre en forskel En bestyrelse skal gøre en forskel LOS Landsmøde 13. april 2015 Teddy Wivel Min baggrund Uddannet Statsaut. revisor De seneste 10 år arbejdet med god selskabsledelse Forfatter til en række bøger om emnet

Læs mere

Ledelse Organisationsudvikling

Ledelse Organisationsudvikling Personalestyrelsens temadag 12.april 2011 Gitte Mandrup Ledelse Organisationsudvikling Forstå behov og opgaver udefra og ind Tag ansvar indefra og ud Virksomhedens ydelser, resultatkrav, realiteter, udfordringer

Læs mere

Anbefalinger for god Fondsledelse I Muskelsvindfonden

Anbefalinger for god Fondsledelse I Muskelsvindfonden Anbefalinger for god Fondsledelse I Muskelsvindfonden Fonden er omfattet af Anbefalingerne for god Fondsledelse, som er tilgængelige på Komitéen for god Fondsledelses hjemmeside www.godfondsledelse.dk.

Læs mere

Fonden Business Kolding Godkendt af bestyrelsen 4. februar 2019

Fonden Business Kolding Godkendt af bestyrelsen 4. februar 2019 Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. Fonden Business Kolding Godkendt af bestyrelsen 4. februar 2019 Skema til Lovpligtig redegørelse for god fondsledelse,

Læs mere

Redegørelse for God Fondsledelse for Fonden CAPNOVA Invest Zealand, vedtaget af Fondens bestyrelse for 2016

Redegørelse for God Fondsledelse for Fonden CAPNOVA Invest Zealand, vedtaget af Fondens bestyrelse for 2016 Redegørelse for God Fondsledelse for Fonden CAPNOVA Invest Zealand, vedtaget af Fondens bestyrelse for 2016 Fonden er omfattet af Anbefalingerne for god Fondsledelse, som er tilgængelige på Komitéen for

Læs mere

GOD SELSKABSLEDELSE TV 2 DANMARK A/S 11. REGNSKABSÅR CVR

GOD SELSKABSLEDELSE TV 2 DANMARK A/S 11. REGNSKABSÅR CVR GOD SELSKABSLEDELSE TV 2 DANMARK A/S 11. REGNSKABSÅR CVR 10 41 34 94 TV 2 DANMARK GOD SELSKABSLEDELSE Foto fra Kvægtorvet af fotograf Ebbe Rosendahl 2 GOD SELSKABSLEDELSE TV 2 lægger vægt på at sikre,

Læs mere

Djøfs mission er at optimere arbejdslivet for dem, der optimerer vilkårene for resten af Danmark.

Djøfs mission er at optimere arbejdslivet for dem, der optimerer vilkårene for resten af Danmark. Opdateret 17. maj 2017 God foreningsledelse i Djøf tænk længere 1. Indledning Djøf er en forening dannet af medlemmerne, og mere end 90.000 højtuddannede og kompetente mennesker har valgt at være medlemmer

Læs mere

Lovpligtig redegørelse for virksomhedsledelse for regnskabsåret 2016 (jf. årsregnskabsloven 107 b.)

Lovpligtig redegørelse for virksomhedsledelse for regnskabsåret 2016 (jf. årsregnskabsloven 107 b.) Lovpligtig redegørelse for virksomhedsledelse for regnskabsåret 2016 (jf. årsregnskabsloven 107 b.) Denne redegørelse er en del af ledelsesberetningen i GN Store Nord A/S årsrapport for regnskabsperioden

Læs mere

Komitéen for God Fondsledelse har i december 2014 offentliggjort en række anbefalinger for god fondsledelse, der er gengivet nedenfor.

Komitéen for God Fondsledelse har i december 2014 offentliggjort en række anbefalinger for god fondsledelse, der er gengivet nedenfor. Komitéen for God Fondsledelse har i december 2014 offentliggjort en række anbefalinger for god fondsledelse, der er gengivet nedenfor. Bestyrelsen for Claus Sørensens Fond har i overensstemmelse med reglen

Læs mere

Dronninglund Sparekasses redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks

Dronninglund Sparekasses redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Dronninglund Sparekasses redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Indledning Vores garanter, kunder og andre interesserede kan i det følgende læse mere om, hvorledes Dronninglund Sparekasse forholder

Læs mere

Bestyrelseskandidatur

Bestyrelseskandidatur KONTAKT Ditte Keinicke Stabelhøjen 4 8400 Ebeltoft e-mail: dk@keinicke.com mobil: 2426 2079 BESTYRELSESPROFIL Jeg ønsker at skabe værdi i bestyrelsen gennem engagement og aktivt brug af mine kernekompetencer.

Læs mere

KFBU-Fonden for regnskabsåret 2017

KFBU-Fonden for regnskabsåret 2017 Lovpligtig redegørelse for god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a KFBU-Fonden for regnskabsåret 2017 Anbefalinger for god Fondsledelse Fonden er omfattet af Anbefalingerne for god Fondsledelse,

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Etabler en professionel bestyrelse

Etabler en professionel bestyrelse Etabler en professionel bestyrelse Kongres for svineproducenter 2014 Søren Svendgaard ssv@vfl.dk Læringspunkter fra vores bestyrelseskurser i landbruget Baggrund for mit indlæg Søren Svendgaard Videncentret

Læs mere

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a.

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. + Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. Skema til Lovpligtig redegørelse for god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. 1 Hvad kan skemaet bruges til? Skemaet

Læs mere

Anbefalinger for god fondsledelse for Fonden Roskilde Festival

Anbefalinger for god fondsledelse for Fonden Roskilde Festival Anbefalinger for god fondsledelse for Fonden Roskilde Festival Fonden er omfattet af Anbefalingerne for god Fondsledelse, som er tilgængelige på Komitéen for god Fondsledelses hjemmeside www.godfondsledelse.dk.

Læs mere

Anbefalinger for god fondsledelse

Anbefalinger for god fondsledelse Anbefalinger for god fondsledelse Dette notat er en beskrivelse af, hvordan Fonden for Entreprenørskab imødekommer fondsloven og rammene for anbefalinger for god fondsledelse: 1. Åbenhed og kommunikation

Læs mere

Få succes med forandringer

Få succes med forandringer Få succes med forandringer - Inspiration og værktøjer til mellemlederens rolle som forandringsagent 1 6. - 1 7. m a r t s 2 0 0 9 T e k n o l o g i s k I n s t i t u t T a a s t r u p Potentialer, ressourcer

Læs mere

Fonden Hedensted Centret

Fonden Hedensted Centret Fonden Hedensted Centret Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. Skema til Lovpligtig redegørelse for god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. 1 Hvad kan skemaet

Læs mere

Rønde Sparekasses redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Januar 2015

Rønde Sparekasses redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Januar 2015 Rønde Sparekasses redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Januar 2015 1 Indledning: Denne redegørelse for Finansrådets ledelseskodeks vedrører regnskabsperioden 1. januar 2014-31. december 2014.

Læs mere

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a.

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. Skema til Lovpligtig redegørelse for god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. 1 1. Åbenhed og kommunikation 1.1.

Læs mere

SKEMA TIL REDEGØRELSE VEDRØRENDE ANBEFALINGERNE FOR GOD SELSKABSLEDELSE

SKEMA TIL REDEGØRELSE VEDRØRENDE ANBEFALINGERNE FOR GOD SELSKABSLEDELSE SKEMA TIL REDEGØRELSE VEDRØRENDE ANBEFALINGERNE FOR GOD SELSKABSLEDELSE Udgiver: DANVA, Dansk Affaldsforening, Dansk Fjernvarme og Danske Vandværker Udarbejdet af: DANVA, Vandhuset, Godthåbsvej 83, 8660

Læs mere

vestjyskbanks redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks

vestjyskbanks redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks vestjyskbanks redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks 2014 Redegørelsen vedrører regnskabsperioden 1. januar 2014 til 31. december 2014 Forklaring på / anbefalingen: Generelle anbefalinger 1.

Læs mere

Fund Governance (Anbefalinger for god ledelse af investeringsforeninger)

Fund Governance (Anbefalinger for god ledelse af investeringsforeninger) 24. april 2012 Fund Governance (Anbefalinger for god ledelse af investeringsforeninger) Amaliegade 31 DK 1256 København k, Tlf. +45 3332 2981 Fax + 45 3393 9506 E-mail: info@ifr.dk www.ifr.dk Indholdsfortegnelse

Læs mere

Kommissorium for vederlags- og nomineringsudvalget i Coloplast A/S

Kommissorium for vederlags- og nomineringsudvalget i Coloplast A/S Kommissorium for vederlags- og nomineringsudvalget i Coloplast A/S 1. Konstituering og formål 1.1. Bestyrelsen har i henhold til 14 i Forretningsorden for Coloplast ( selskabet ) besluttet at nedsætte

Læs mere

Velkommen til Selveje Danmarks

Velkommen til Selveje Danmarks Velkommen til Selveje Danmarks bestyrelsesuddannelse Velkommen til Selveje Danmarks bestyrelsesuddannelse Selvejende organisationer er under pres. Kommuner hjemtager arbejdsopgaver, kravene om kvalitet

Læs mere

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a.

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. Skema til Lovpligtig redegørelse for god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. 1 Hvad kan skemaet bruges til? Skemaet

Læs mere

Nuværende mål for kapitalstrukturen er en egenkapitalandel på 30% excl. værdi af goodwill.

Nuværende mål for kapitalstrukturen er en egenkapitalandel på 30% excl. værdi af goodwill. Anbefalinger for god selskabsledelse Land & Leisure A/S følger i al væsentlighed Nasdaq OMX Copenhagen A/S s anbefalinger for god selskabsledelse. Land & Leisure A/S ledelse forholder sig således løbende

Læs mere

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a.

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. Skema til Lovpligtig redegørelse for god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. 1 Anbefalinger for god Fondsledelse

Læs mere

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a.

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. Skema til Lovpligtig redegørelse for god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. 1 Hvad kan skemaet bruges til? Skemaet

Læs mere

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a.

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. Skema til Lovpligtig redegørelse for god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. 1 Hvad kan skemaet bruges til? Skemaet

Læs mere

LOVPLIGTIG REDEGØRELSE FOR GOD FONDSLEDELSE, JF. ÅRSREGNSKABSLOVENS 77 A

LOVPLIGTIG REDEGØRELSE FOR GOD FONDSLEDELSE, JF. ÅRSREGNSKABSLOVENS 77 A LOVPLIGTIG REDEGØRELSE FOR GOD FONDSLEDELSE, JF. ÅRSREGNSKABSLOVENS 77 A Bemærk! Redegørelsen udgør en bestanddel af ledelsesberetningen i fondens årsrapport med følgende regnskabsperiode: 2015 ANBEFALINGER

Læs mere

Finansrådets ledelseskodeks

Finansrådets ledelseskodeks Finansrådets ledelseskodeks 22. november 2013 Den finansielle krise og følgevirkningerne af den har vist, at dele af banksektoren har været præget af dårlig ledelse og uhensigtsmæssige ledelsesstrukturer.

Læs mere

Fund Governance (Anbefalinger for god ledelse af investeringsforeninger)

Fund Governance (Anbefalinger for god ledelse af investeringsforeninger) Fund Governance (Anbefalinger for god ledelse af investeringsforeninger) Side 1 af 8 Indholdsfortegnelse 1. Generalforsamling og investorers forhold... 5 2. Bestyrelsen... 5 3. Udøvelse af stemmerettigheder/aktionærrettigheder...

Læs mere

Anbefalinger for god Fondsledelse I Handshake

Anbefalinger for god Fondsledelse I Handshake Anbefalinger for god Fondsledelse I Handshake Fonden er omfattet af Anbefalingerne for god Fondsledelse, som er tilgængelige på Komitéen for god Fondsledelses hjemmeside www.godfondsledelse.dk. Anbefaling

Læs mere

God selskabsledelse/corporate Governance redegørelse fra Frøs Herreds Sparekasse ultimo 2009

God selskabsledelse/corporate Governance redegørelse fra Frøs Herreds Sparekasse ultimo 2009 God selskabsledelse/corporate Governance redegørelse fra Frøs Herreds Sparekasse ultimo 2009 Side 1 af 7 God selskabsledelse God selskabsledelse i Frøs Herreds Sparekasse handler om de mål, som sparekassen

Læs mere

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a Redegørelsen for god fondsledelse skal offentliggøres i ledelsesberetningen. Bestyrelsen i TystofteFonden offentliggør

Læs mere

Jyske Banks kommentarer: Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse ja/nej

Jyske Banks kommentarer: Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse ja/nej Nærværende lovpligtige redegørelse for virksomhedsledelse er en del af Jyske Banks årsrapport 2013. Redegørelsen er ikke omfattet af revisionspåtegningen af årsrapporten. Finansrådets anbefalinger om god

Læs mere

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a.

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. $ Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. Skema til Lovpligtig redegørelse for god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. 1 Hvad kan skemaet bruges til? Skemaet

Læs mere