Psykisk arbejdsmiljø mellem selvledelse og standardisering i danske banker

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Psykisk arbejdsmiljø mellem selvledelse og standardisering i danske banker"

Transkript

1 Skriftserie for CAF Center For Arbejdslivsforskning 2012, Nr. 2 Psykisk arbejdsmiljø mellem selvledelse og standardisering i danske banker En opsamlende rapport i PASS-projektet Sidsel Lond Grosen, Ole Hinz & Helge Hvid Roskilde Universitet CAF, Center For Arbejdslivsforskning, Hus 8.2, Universitetsvej 1, 4000 Roskilde ISSN X

2 Psykisk arbejdsmiljø mellem selvledelse og standardisering i danske banker En opsamlende rapport i PASS-projektet Center for Arbejdsmiljø og Arbejdsliv, RUC & Center for Virksomhedsudvikling og -ledelse, CBS Sidsel Lond Grosen, Ole Hinz & Helge Hvid 2

3 Indhold INDLEDNING... FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE DEFINERET. Hurtigt overblik over rapporten... 4 Centrale begreber... 5 DET VIGTIGSTE FREMADRETTET Udvikling af teams kvalificering af selvledelse Fokus på kerneopgaven Standardisering møder altid friktion og medfører altid usynligt arbejde Faglighed kan ikke erstattes af standarder Undgå IT for teknologiens skyld... 8 INDIVIDUEL SELVLEDELSE... 9 STANDARDISERING KAN SKABE PLADS TIL ARBEJDETS KERNE FRIKTION OG USYNLIGT ARBEJDE FORANDRING AF FAGLIGHEDEN KONSEKVENSERNE AF STANDARDISERINGEN ER UJÆVNT FORDELT FORESTILLINGER OM TEKNOLOGI Baggrund: Sådan har vi arbejdet LITTERATUR

4 Standardisering og selvledelse derfor er det vigtigt Forskningsprojektet Psykisk arbejdsmiljø mellem selvledelse og standardisering, som denne opsamlende rapport indgår i, tager afsæt i, at selvledelse kombineret med standardisering i de senere år har spillet en vigtig rolle i bestræbelserne på at øge kvalitet og effektivitet. I bankverdenen har det mange steder betydet indførelse af nye, mere standardiserede og kontrolorienterede styringssystemer samtidig med, at selvledelse og medarbejderdeltagelse værdsættes. F.eks. går medarbejdernes individuelle eller kollektive selvledelse mange steder hånd i hånd med standardiserede workflow-systemer. Det synes oplagt, at den samtidige udvikling mod selvledelse og øget standardisering ofte må komme i konflikt med hinanden: På den ene side står medarbejdere i den selvledede organisation overfor krav om standardisering i forbindelse med krav til effektivisering og kvalitet, som ikke kan diskuteres, men som måske virker urealistiske eller ugennemtænkte. På den anden side individualiseres ansvaret som følge af selvledelse, og det bliver op til medarbejderne selv at finde løsninger på måske umulige opgaver. Standardisering kan hér vanskeliggøre meningsfuld selvledelse. Omvendt kan kravene i forbindelse med selvledelse have en tendens til at vokse, hvis de er uafgrænsede, måske uklare. Standardisering kan hér evt. bidrage til at reducere de potentielt negative arbejdsmiljøkonsekvenser ved at skabe klarere rammer. Forholdet mellem selvledelse og standardisering handler i lyset af vores forskning ikke alene om arbejdsmiljø og trivsel. *Om det lykkes at skabe et bedre arbejdsmiljø i et samspil mellem selvledelse og standardisering afhænger af, hvordan organisation, ledelse og arbejdstilrettelæggelse konkret udmøntes. Formålet med forskningsprojektet er at undersøge, hvordan selvledelse og standardisering kan gennemføres, således at det bidrager til at forbedre det psykiske arbejdsmiljø. Udover betydningen af standardisering spiller naturligvis også andre forhold ind på muligheden for selvledelse. Det er blevet meget tydeligt gennem interviewene, hvordan dét at sidde i en kunderettet servicefunktion sætter rammer for mulighederne for selvledelse, idet de løbende kundehenvendelser ofte virker forstyrrende for udførelsen af igangværende arbejdsopgaver, som måske kræver koncentration. Hertil kommer naturligvis de hændelser der initieres af ledelse, kolleger, kunder og tilfældigheder. Også i relation til disse områder kan standardisering dog spille ind, eksempelvis ved, at den øgede brug af netbanksystemer betyder, at der kommer færre kunder ind i filialerne. Hurtigt overblik over rapporten Efter en kort introduktion til Centrale begreber i rapporten, giver vi i afsnittet Det vigtigste fremadrettet en opsummering af rapportens vigtigste overvejelser opsummeret i fem punkter. Den fortravlede læser kan springe direkte til dem. Baggrunden for, at vi trækker netop disse overvejelser op uddybes i resten af rapporten. Her giver vi i afsnittet Individuel selvledelse et bud på, hvordan muligheder for selvledelse udfolder sig i danske banker, set ud fra den forskning vi har lavet. Hovedvægten i rapporten er herudover på standardisering, men hele tiden med selvledelse som referencepunkt. 4

5 Et af de væsentligste forhold som vores forskning i bankerne peger på er, at relationen mellem standardisering og arbejdets kerne har stor betydning. Standardisering kan ikke bare siges at have én type betydning for de ansattes oplevelse af arbejdet. Derimod gør det øjensynligt en stor forskel for oplevelsen af standardisering, hvad det er for dele af arbejdet, der bliver påvirket af standardiseringen. Dette går vi ind i i afsnittet Standardisering kan skabe plads til arbejdets kerne. Derudover er der et par andre problematikker der udfordrer samspillet mellem standardisering og arbejdets kerne som noget positivt, og som vi vil gå dybere ind i i de følgende afsnit: En til tider overdreven optimisme angående teknologiens muligheder og udviklingsstade ser ud til at have betydning for, hvor arbejdsopgaver placeres og hvordan de forventes udført. Eksempelvis opfattes sagsbehandlingen af privatkundesager i nogle banker som så tæt på automatiseret, at opgaven kan lægges tilbage til privatkunderådgivere, uden at de forventes at bruge nævneværdig tid på disse opgaver og dermed uden at det i vores terminologi forventes at berøre arbejdets kerne. En oplevelse, der ikke nødvendigvis deles af rådgiverne. Dette vil vi komme nærmere ind på i afsnittene Friktion og usynligt arbejde og Konsekvenserne af standardiseringen er ujævnt fordelt, samt i rapportens næstsidste afsnit Forestillinger om teknologi. Inden dette ser vi dog i afsnittet Forandring af fagligheden på samspillet mellem krav, faglighed og standardisering. Centrale begreber Vi bruger gennem rapporten en del begreber, som vi kort vil præsentere her: Selvledelse bruger vi til at betegne forhold, hvor de ansatte selv skal tilrettelægge deres arbejde. Her kan skelnes mellem selvledelse med indflydelse i arbejdet, hvor det er praksis, at de ansatte selv tilrettelægger de arbejdsopgaver som de får tildelt, og selvledelse med indflydelse over arbejdet, hvor de ansatte har mere eller mindre udstrakt indflydelse på hvilket arbejde de skal udføre og på rammerne for udførelsen (Karasek & Theorell, 1990) fx på de standarder, der skal arbejdes efter. Standardisering bruger vi til at beskrive processer, der på tværs af tid og sted tilstræber at skabe enslighed i de resultater, der kommer ud af arbejdet og/eller enslighed i den måde arbejdet udføres (Timmermans & Epstein, 2010). Dette fokus på processer betyder, at vi er interesserede i, hvad der sker i forbindelse med bestræbelserne på at skabe enslige resultater, men ikke ser på, om resultaterne faktisk bliver ens. Kernen i arbejdet bruger vi til at beskrive de dele af arbejdet, som de ansatte anser for at være det centrale i deres jobfunktion; dét som de oplever som det egentlige arbejde. Mulighederne for at kunne udføre denne del af arbejdet på tilfredsstillende vis har typisk stor betydning for, om arbejdet opleves som meningsfuldt og tilfredsstillende. Begrebet søger således at indfange arbejdet som noget der bør give mening, der kommer til udtryk i ofte frustrerede udsagn som bare vi dog kunne få lov til at gøre vores arbejde! 1 1 Begrebet er gennem de senere år blevet anvendt i relation til sociologisk og psykologisk orienterede diskussioner af arbejde. Det har vundet indpas i arbejdsmiljølitteraturen, hvor det bl.a. danner rammen om antologien Arbejdets kerne (Sørensen, 2008), der er blevet til på baggrund af forskningsprojektet Virksomheders indsats for psykisk arbejdsmiljø (VIPS), finansieret af Arbejdsmiljøforskningsfondet. Trods sin udbredelse og evne til at vække umiddelbar genkendelighed, savner begrebet en udviklet teoretisk placering; en sådan vil blive udviklet som en del af nærværende forskningsprojekt og publiceret ved senere lejlighed. 5

6 6

7 Det vigtigste fremadrettet Rapporten her ser på, hvordan danske banker kan arbejde med standarder på måder, der forholder sig til, at standardisering griber dybt ind i arbejdets kerne. Det har konsekvenser for både udviklingen af fagligheden og dermed den ydelse bankerne sælger, og de ansattes. Her er de overvejelser vi vil pege på som de vigtigste i et fremadrettet perspektiv opsummeret i fem punkter: 1. Udvikling af teams kvalificering af selvledelse Teams er udbredt, men de spiller ofte en overraskende lille rolle i forhold til selvledelse. Teamenes rolle kan formentlig med fordel ofte styrkes, således at der i højere grad foregår kollega-supervision indenfor teamene. F.eks. synes det at være således, at det er nødvendigt for at leve med standarderne, at man afviger fra den i en vis udstrækning men hverken for lidt eller for meget. Her kan en udvikling af teams være et svar på en kollegial kontekst, hvor man kan tune sig ind på, hvordan man bedst lever med standarder, så de respekteres uden at de kommer til at virke restriktive og skræmmer kunderne væk. Måske kan team-organisering endog i visse tilfælde træde i stedet for stærk standardisering? Hvis der etableres teams, der sammen indeholder de nødvendige kompetencer, så behøves der måske ikke en så stærk standardisering af den enkelte operation? 2. Fokus på kerneopgaven Standardiseringer opleves som en lettelse, når de frigør tid til kerneopgaven, men kan opleves som meningsløse og som en forringelse af arbejdsforholdene, når det er selve kerneopgaven, der standardiseres. Der er derfor behov for, at der løbende sker en afklaring af, hvad kerneopgaven er, og hvorledes IT-løsninger og standardiseringstiltag kan understøtte kerneopgaven. Derved vil de enkelte bankers målsætninger blive sat i centrum, standardiseringstiltag vil blive meningsfulde, og det vil bidrage til at skabe et godt arbejdsmiljø. I den forbindelse på der være opmærksomhed på, hvad der ligger i dét, som defineres som udenfor kernen; eksempelvis det administrative eller det manuelle. Det der er marginalt i nogle af de jobs, der er i de danske banker, er kernen i andre af bankernes job. Standardiseringstiltag bør være opmærksomme på dette, for at standardiseringen ikke skal få alt for skæve konsekvenser og forringe jobkvaliteten uforholdsmæssigt meget i jobs, der i forvejen har lav status. 3. Standardisering møder altid friktion og medfører altid usynligt arbejde I arbejdet med standardisering er det nødvendigt at være opmærksom på, at friktion vil opstå. Friktion forstået som alt det, som ingen planlægger kan se. Dels fordi han/hun ikke er tæt på de praktiske realiteter, dels fordi disse tilfældigheder ikke har manifesteret sig endnu. De folder sig nemlig ud i tid og rum modsat abstrakt planlægning. Friktion har konsekvenser for det psykiske arbejdsmiljø. Enhver ændring på en arbejdsplads, og derfor enhver standardisering, vil medføre en ganske stor mængde friktion. Den er ofte ikke medregnet i tidsplanerne, og den er sjældent budgetteret i penge eller personale. En del af den rationalisering, man vil forvente at opnå ved gennemførelsen af standardisering må formodes at blive ædt op af friktion og det usynlige arbejde som er nødvendigt for at håndtere friktionen og for at i 7

8 det hele taget at få standarder og praktisk arbejde til at spille sammen. Hvis ikke dette arbejde anerkendes af ledelsen skaber standardisering nye og ofte meget frustrerende belastninger for de ansatte. 4. Faglighed kan ikke erstattes af standarder Med den fremadskridende standardisering bliver nogle af de opgaver, hvor medarbejderen tidligere skulle tage selvstændig stilling overtaget af standarden. Det betyder dog ikke, at medarbejderne kan arbejde med hovedet under armen, for samtidig er sagerne blevet meget mere komplekse og kræver en udstrakt forståelse af sammenhæng med udvikling i samfundsøkonomien og løbende ændringer i regler og lovgivning. Der kan måske være en tilbøjelighed til, at bankfaglighedens basale indhold trænges tilbage af teknikaliteter, selv om det at kunne klare teknikaliteterne ikke er tilstrækkeligt for at fungere som en god bankmedarbejder, hvor især kundeforståelse må ses som centralt i forhold til rådgivernes egen opfattelse af, hvad der er kernen i deres arbejde. 5. Undgå IT for teknologiens skyld IT er en tjener for et større mål. Men der er en fare for at tjeneren tager over. IT giver mulighed for at effektivisere processer og standardisere fremgangsmåder. Der er en fare for, at teknologiens muligheder vil skabe en fokus på proces-effektiviseringer, som i nogle tilfælde kommer til at stå i modsætning til bankernes andre målsætninger om fx nærvær for kunden. IT-anvendelsen skal overvejes i sammenhæng med det konkrete arbejde det skal understøtte. 8

9 Individuel selvledelse I de interview vi har gennemført gives der generelt udtryk for stor tilfredshed med frihedsgraderne i arbejdet. Der fortælles om gode muligheder for at tilrettelægge det daglige arbejde som man ønsker, og særligt blandt erhvervsrådgiverne om gode muligheder for selv at kunne vælge, hvad man vil beskæftige sig med, så længe man opfylder sine budgetter. Det opleves tilsyneladende som at ledelsen giver plads til, at den enkelte i væsentlige træk kan udføre sit arbejde som denne måtte ønske. Den styring, der sker gennem opstilling af mål fremstår som legitime og ikke som alt for begrænsende eller styrende for den enkelte. Der er naturligvis undtagelser, eksempelvis erhvervsrådgivere, der giver udtryk for at være rigeligt begrænsede i deres valg af brancher, de kan arbejde med, eller af oplevet snævre bevillingsrammer. Det generelle indtryk er dog positivt. IT-anvendelsen har på forskellige måder bidraget til at gøre arbejdsforholdene friere. Fx har brugen af netbank og giver rådgiverne bedre muligheder for at planlægge deres arbejde. Tidligere kom kunderne i langt højere grad uanmeldt ind i bankerne for at få svar på små og store spørgsmål. Nu sker henvendelserne oftest gennem , og rådgiveren kan svare når det passer ind i arbejdet. En privatkunderådgiver fortæller, hvordan det giver bedre muligheder for at være velforberedt. Nu er det mere os, jo, der så kan bestemme hvornår vi vil have kontakten. Det kan jo så også være en fordel. ( )Det betyder også at vi kan være bedre forberedte når det er os, der henvender os til kunden. Vi vidste jo ellers ikke, hvornår fru Larsen ringede ind og så havde vi heller ikke på det tidspunkt systemer til at hjælpe os med [at se], hvad er det lige vi mangler at tale med den her kunde om. Det er jo langt nemmere nu. Digitaliseringen og den medfølgende standardisering giver i denne forbindelse således både bedre muligheder for at tilrette arbejdet og for at være fagligt velforberedt, hvilket typisk fremstår som væsentligt for oplevelsen af at beskæftige sig med arbejdets kerne. I alle banker er en lang række IT-systemer i anvendelse i det daglige arbejde. De vurderes generelt som en hjælp i arbejdet, frem for som en uønsket styring af arbejdsprocesserne, selv om der er undtagelser. I forhold til selvledelse, er det primært individuel indflydelse i arbejdet frem for over arbejdet, der gør sig gældende. Det er planlægning af det daglige arbejde frem for indflydelse på typen af arbejdsopgaver og arbejdsmetoder; i den ene af de undersøgte filialer opereres der ligefrem med det stående udtryk direktør for eget skrivebord som vi læser som en karakteristik af netop en sådan individuel indflydelse i arbejdet. Indflydelse på arbejdsopgaver er tilsyneladende mindst for kunde- og produktionsmedarbejdere, noget større for privatkunderådgivere og størst for erhvervsrådgivere. Den daglige indflydelse i arbejdet udfordres dog også af den IT-bårne processtyring af arbejdet gennem tilrettelagte workflow systemerne styrer ikke opgaveløsningen i detaljer, men giver en ramme for arbejdet ved fx at anvise, hvad der skal tages stilling til. Medarbejderne er som regel opdelt i teams. Teamenes fælles ansvar begrænser sig dog typisk til at koordinere opgaveløsning ved ferie og sygefravær. Teamorganiseringen har derfor øjensynligt ikke den store betydning for hverken organisering af arbejdet, faglig sparring eller fordeling af ansvar. Rådgiverne har derimod et stort individuelt ansvar. Denne organisationsform kan siges både at skabe frihed og begrænse friheden. Hårdt trukket op kan man sige, at rådgiveren har friheden til at passe sig selv med den 9

10 indflydelse i eget arbejde det giver. Opgaveløsningen er således ganske individualiseret ud struktureret sparring og dialog de ansatte imellem, eksempelvis gennem etablering af teams med flere fælles ansvarsområder. Sådanne teams kunne evt. medvirke til at give de ansatte større indflydelse over deres arbejde og fastholde og øge de faglige kompetencer gennem en mere formaliseret sparring og erfaringsudveksling. Standardisering kan skabe plads til arbejdets kerne Standardiseringen omtræder i mange former i bankerne. Et centralt element af standardiseringsprocesser i bankerne er regler. Det kan både være internt fastsatte regler og det det kan være eksternt fastsatte regler. Fx fordrer lovgivning på området, at der indføres en række standarder, og banken selv indfører forretningsgange for arbejdet, etablerer procedurer (fx for 360 graders eftersyn af kunden med bestemte intervaller) og indfører workflow systemer. Relationen mellem standardisering og arbejdets kerne ser ud til at have stor betydning for, hvordan standardiseringen opleves af de ansatte. Standardisering kan altså ikke bare siges at have én type betydning for de ansattes oplevelse af arbejdet; hvilke dele af arbejdet, der bliver påvirket af standardiseringen ser ud til at være afgørende. På baggrund af interview med bankrådgivere fremstår mødet med kunden som det primære meningsbærende element i arbejdet. Med andre ord som det rådgiverne ser som kernen i arbejdet (Sørensen, 2008). Relationen til kunden har da også været centralt i forskning vedrørende bankernes udvikling og spændinger i arbejdet (Holt, Hvid, Grosen, & Lund, 2009; Regini, Kitay, & Baethge, 2000; Smistrup, 2003) samt i undersøgelser og beskrivelser af sektoren lavet af sektorens organisationer (Finansrådet, 2007; Madsen, 2008). De interviewede rådgivere er generelt glade for, at den IT-understøttede standardisering af en del af arbejdsgangene (fx processtyring af lånesagsarbejdsgange) mindsker det såkaldt administrative arbejde. De beskriver, at standardiseringen på denne måde skaber mere plads til kundemødet og det arbejde, der direkte relaterer til dette; en privatkunderådgiver beskriver det, som at det skal frigøre tid til at træffe beslutninger. Det er dette arbejde, der gennem interviewene fremstår som arbejdets kerne. Man kunne have haft en tese om, at standardiseringen ville blive oplevet som en udhulning af arbejdets faglige indhold men dét, at der skabes mere plads til disse opgaver er en tilfredsstillelse for medarbejderne. Når systemerne til lånesagsbehandling fungerer hvilket de langt fra altid gør ser rådgiverne altså ud til at være gennemgående tilfredse med denne standardisering af arbejdet. Prioriteringen af mødet med kunden fremstår som central for bankrådgivernes tilgang til standardiseringsteknologier i arbejdet, der fremstilles som et aktiv så længe de giver mere tid til at dyrke relationen til kunden. Sådanne standardiseringsteknologier understøtter den eksisterende form for selvledelse, hvor muligheden for selvstændig disponering af arbejdstiden er det centrale. Vi vil dog alligevel problematisere nogle af perspektiverne i denne standardisering i forhold til at bevare en høj faglighed i opgaveløsningen i fremtiden. Vore overvejelser knytter sig særligt til den temmelig uklare afgrænsning af, hvad det er, der ses som administrativt arbejde (også nogle steder beskrevet som det mere manuelle ) og som det øjensynligt er helt fint at standardisere og lave en relativt stram processtyring 10

11 af. Hvad definerer lige netop dét arbejde som det er en fordel at standardisere og ikke mindst hvordan adskiller det sig fra arbejdets kerne? Spurgt den anden vej rundt, hvad er det, der definerer opgaver som en del af arbejdets kerne og som noget særligt værdifuldt i arbejdet? Hvad kan man standardisere og hvad kan man ikke standardisere, hvis man ønsker at bevare fagligheden i arbejdet? Svarene på disse spørgsmål er centrale for at kunne holde fast i de arbejdsopgaver, som rådgiverne oplever som fagligt udviklende og meningsgivende og evt. friholde disse opgaver fra gennemgribende standardiseringsprocesser. Standardisering af kerneopgaverne kan komme til at udhule den faglige tilfredsstillelse ved arbejdet og derigennem også den faglige udvikling, der sker gennem det daglige arbejde. Mindskes denne faglige udvikling må det formodes, at rådgiverne ikke i samme grad som i dag vil være i stand til at udvikle deres rådgivningspraksis og ikke i samme grad kunne give kunderne kompetent rådgivning, og dermed være nærværende for kunderne. Som det bliver understreget af udsagn om, at finansøkonomer ikke i samme grad som rådgivere rundet af elevuddannelsen kan gå direkte ind og varetage en rådgiverfunktion, sikrer uddannelse alene ikke fagligheden en kvalificeret og kvalificerende daglig praksis er også nødvendig. Og for at bevare den er det nødvendigt at gøre sig klart, hvad den består af og hvordan man bevarer og udvikler den, så man ikke risikerer at standardisere og rationalisere den i stykker. Denne problematik vender vi tilbage til i afsnittet Forandring af fagligheden. Det er dog ikke givet, at standardisering per se giver mere plads til arbejdets kerne. Standardisering kan dels give mere arbejde, der opleves som udenfor arbejdets kerne, og som måske ligefrem virker meningsløst et forhold der i litteratur om psykisk arbejdsmiljø beskrives som en væsentlig belastningsfaktor (Semmer, Tschan, Meier, Facchin, & Jacobshagen, 2010). Dels kan standardisering opleves som noget, der griber ind i arbejdets kerne på en uhensigtsmæssig måde. Et eksempel på det første at standardisering giver mere arbejde, der opleves som udenfor arbejdets kerne er udtalt i det ene af vore casestudier. Her har sagsbehandlingen af privatkundesager i en årrække været placeret i en central produktionsafdeling, hvor det har været genstand for stigende standardisering. Ud fra en opfattelse, formentligt hos bankens centrale ledelse, om at det nu er så standardiseret, at det ikke kræver særligt meget tid eller kræfter at udføre, er det blevet lagt ud til de individuelle privatkunderådgivere selv at lave hele sagsbehandlingen og dokumenthåndteringen på de sager, der anses for at være mindre komplekse. Rådgiverne giver dog udtryk for, at de oplever procedurerne som uhensigtsmæssige og tidskrævende, samtidig med at deres ledelse ikke mener at arbejdet bør tage længere tid, selvom de nu også skal lave denne opgave 2. Et eksempel på det andet at standardisering opleves som noget, der griber ind i arbejdets kerne på en uhensigtsmæssig måde indgår i vores andet casestudie. Her fortæller rådgivere om, hvordan lovgivningen med en intention om kundebeskyttelse kræver, at kunderne skal informeres om meget omfattende forhold. Rådgiverne godtager udgangspunktet med, at kunden skal informeres grundigt. Hvis rådgiveren insisterer på at gennemgå alt det de bør, taber de dog kundens opmærksomhed undervejs selvom de 2 Det er naturligvis oplagt at stille spørgsmålet, om det ikke er udtryk for, at arbejdet bare ikke er standardiseret nok. Til dét spørgsmål bør dog også altid høre en overvejelse om, at der er grænser for, hvor meget en arbejdsopgave kan standardiseres, hvis der samtidig skal være mulighed for at levere differentierede ydelser, hvilket der lægges stor vægt på i sektoren (Finansrådet, 2007). 11

12 følger lovens bogstav ved de således, at de ikke opfylder lovens intention. Samtidig er banken nødt til at kunne dokumentere, at man opfylder lovgivningen og rådgiverne skal derfor have kunden til at udfylde en formular, hvor de skriver under på at have modtaget al den lovpligtige information. For at kunne sige, at de lever op til lovkravene udleverer rådgiverne en massiv mænge papir til kunderne med informationer. Rådgiverne ved godt, at kunderne ikke læser papirerne. De skal dog have en underskrift på formularerne, som går under navnet CMA-formularer vi har ikke af vore interview kunnet finde ud af, om denne betegnelse i udgangspunktet dækker over et formelt navn, men i praksis betegnes de også som Cover My Ass -formularer. En betegnelse, der antyder den ambivalens, for ikke at sige frustration, som rådgiverne giver udtryk for ved proceduren. Intentionen med standardiseringen opleves som legitim, og relevant i forhold til arbejdets kerne, da det skal medvirke til at sikre kundens interesser. Procedurerne særligt dokumentationskravet betyder dog at de oplever en opslidende frustration, da de kan se at intentionen ikke opfyldes ved at følge dem og ved at de manøvrer, de tvinges ud i kræver et stort arbejde, som dog opleves som relativt ufrugtbart. Vores studier peger således på, at måden standardisering forholder sig til arbejdets kerne er helt central for, hvordan det opleves af de ansatte. Derfor bør der ske en eksplicitering af, hvad de ansatte 3 ser som kernen i arbejdet og hvordan standardiseringstiltag griber ind i dette. Da standardiseringstiltag ofte ikke (eller sjældent) i praksis fungerer sådan som man havde forestillet sig (Timmermans & Epstein, 2010) vil det desuden være hensigtsmæssigt med jævne mellemrum at følge op på, hvordan det fungerer og hvordan det griber ind i eller ikke griber ind i arbejdets kerne. Men først skal vi se nærmere på forholdet mellem planen for standardisering og den efterfølgende praksis. Dette problem synes at være en lille del af et meget større problem. Friktion og usynligt arbejde Standardisering kan som nævnt indføres med mange begrundelser. Fra ønsket om intern effektivitet over ønsket om at fremstå som en moderne virksomhed i interessenters (bankers, investorers, kunders) øjne. Ofte indgår i beslutningsgrundlaget hvilke fordele, herunder besparelser og lettelser, den påtænkte ændring vil medføre, og budgetter og personaledisponering udarbejdes i lyset heraf. Alt tilsyneladende meget rationelt. Men der er ét forhold, som ofte undslipper planlægningen, nemlig det forhold, at der er forskel på en todimensionel planlægningsverden, hvor tid og rum er abstrakte begreber, og en tredimensionel, hvor tid og rum er meget konkrete. Vi tillader os her en lille omvej omkring en illustrativ parallel: I vom Kriege ( ) skrev general von Clausewitz: I krig er alting meget enkelt, men det enkleste er svært. (Clausewitz & Berg, 1986, s. 93). Han formulerer begrebet friktion som det eneste begreb, som temmelig alment svarer til det, som adskiller den virkelige krig fra papirkrigen (Clausewitz & Berg, 1986, s.94). Han skriver samme sted om alle de tilfældigheder der spiller ind ved gennemførelsen af en strategi: 3 Det må her antages at være meget væsentligt, at denne eksplicitering omfatter de ansattes oplevelse af arbejdet og ikke blot er udtryk for arbejdspladsens strategiske prioriteringer. 12

13 En sådan tilfældighed er fx vejret. Her forhindrer tåge, at fjenden bliver opdaget i tide, at en piece skyder i rette tid, at en melding når chefen. Dér forhindrer regn, at en bataljon når frem, at en anden kommer til rette tid, fordi den har måttet marchere i otte timer i stedet for tre, at kavaleriet kan hugge effektivt ind, fordi hestene bliver stikkende i blød bund osv. (Clausewitz & Berg, 1986, s. 94) Bungay kommenterer Hvis Clausewitz har ret, burde ingen udarbejde en strategi uden at tage højde for virkningerne af den organisatoriske friktion. Og alligevel bliver vi til stadighed overraskede og frustrerede, når den manifesterer sig. Vi er tilbøjelige til at mene at alt er gået galt, når alt bare er gået normalt. (Bungay, 2011, s.49) Det som Clausewitz for små 200 år siden peger på, er alt det uforudsigelige, som spiller ind ved gennemførelsen af planlagte forandringer. Alt det, som ingen planlægger kan se. Dels fordi han/hun ikke er tæt på de praktiske realiteter, dels fordi disse tilfældigheder ikke har manifesteret sig endnu. De folder sig nemlig ud i tid og rum. Denne allestedsnærværende friktion får også konsekvenser for det psykiske arbejdsmiljø. Enhver ændring på en arbejdsplads, og derfor enhver standardisering, vil medføre en ganske stor mængde friktion. Den er ofte ikke medregnet i tidsplanerne, og den er sjældent budgetteret i penge eller personale. Vi har i vores studie konstateret en tendens til, at forventede tidsbesparelser allerede forlods er prioriteret til andre opgaver, som når fx tidsbesparelser i privatafdelingen ved brugen af kundesystemet frem for tidligere ITsystemer, skal give tid til, at rådgiverne kommer bedre rundt om deres kunder en gang om året i fremtiden. Et par konkrete eksempler fra vort studie: Det er supergodt hvis det kører. [mimik: Og det gør det ikke ]. Det giver stress, og det tager tid fra kundekontakten. Der er meget at lære for at kunne det system. Det giver usikkerhed om hvorvidt det er gjort rigtigt. Der er meget overarbejde i perioder. (Privatkunderådgiver) En anden siger: Det er uvant og tager tid i en periode. Vi skal selv aktivere m. m. Work flow blev bygget ind i systemet. Det er mere effektivt, men der er fejl i det, og vi skal lære det. Vi skal selv følge alt op. Det giver ikke pusterum, men stress. Der er meget man selv skal have i hovedet. (Privatkunderådgiver) Sådanne eksempler er klare indikationer på at friktionen spiller en stor rolle, også på arbejdspladserne i finanssektoren. En rolle, som ledere og planlæggere måske for sjældent tillægger den betydning, de reelt har for arbejdets organisering, effektivitet og arbejdsmiljø. Vi må ikke forbavses ved, at der forekommer friktion, når standardisering indføres på arbejdspladsen. Planer og budgetter omfatter formodentlig også her mindre end halvdelen af det arbejde, herunder tænkearbejde, der reelt skal udføres i forbindelse med standardiseringen. Men hvordan så når ændringen er implementeret? Så er det da blevet lettere? Det er uden tvivl ofte tilfældet. Men vi kan jo fortsat ikke være sikre på, at regnskabet er retvisende. Ethvert værktøj, enhver teknologi, enhver standard, er et filter mellem aktøren og verden. Værktøjet reducerer muligvis kompleksitet, men øger altid afstand. I begge tilfælde er der tale om et realitetstab. Og operatøren arbejder i den virkelige verden. En model er aldrig virkeligheden. Men resultater, tidsfrister, tempo er virkelige, målelige realiteter. Bordet fanger ikke for planlæggeren og hans model, men det gør det for operatøren. Friktionen er aldrig 0. fra vort eget studie finder vi et typisk interviewudsagn: 13

14 Fx var de i boligproduktion bagud i tid, og så blev det lagt ud i afdelingerne at udskrive kreditforeningslån, men så de 30% af tiden som de blev frigivet fra, de forsvinder jo ikke. Det skal rådgiverne så gøre. (Privatkunderådgiver) Sådanne betragtninger kan hæves op på et mere generelt niveau om, hvad standardisering gør og ikke gør: The notion that predictability, accountability, and objectivity will follow standardization belongs to the enlightenment master narratives promising progress through increased rationality. [ ]. Rather than presuming that standards automatically result in standardization, this scholarship highlights how standards transform work practices, often in counterintuitive ways. [ ] Bowker and Star draw attention to the work needed to standardize and to the categories enhanced or excluded through standardization. They note that standards are necessary to make things and people coordinate over distances but require articulation work to keep things standardized (see also Epstein, 2007; Latour, 1987). Disorder or variability also has a tendency to creep back into standards to undermine homogenizing tendencies when standards proliferate or much local adaptation is needed to keep the standards functioning (Berg, 1997). In spite of these troubles, standards often sink into a taken for granted infrastructure of everyday life (Bowker & Star, 1999[2000]). (Timmermans & Almeling, 2009, s.21) En standard kan på denne baggrund aldrig forventes at være helt dækkende for alle de situationer, hvor den søges anvendt. Omvendt rummer (og kræver) en standard typisk også mere, end der er brug for i mange situationer. Det kræver derfor et særligt arbejde af de ansatte, at få en standard til at fungere i praksis. Denne generelle dobbelthed sætter spot på nogle problematikker, der også gør sig gældende i bankerne. Banksektoren er en verden, hvor regler fylder meget. Både eksternt givet lovgivning og interne forretningsgange skal følges og der er en forventning om, at det bliver de. Eksempelvis problematiserer en ene privatkundeleder i vores studie en ureflekteret regelanvendelse: For hvis man kun siger: de sagde et eller andet sted, at det kan vi ikke jamen hallo! Kan vi vende den et eller andet sted rundt er der så nogle muligheder? Der ekspliciteres altså en forventning om, at rådgiverne skal balancere reglerne, for at forholdet mellem standardisering og fleksibilitet i forhold til at møde kundens behov, skal fungere. Hvad der er vigtigt at være opmærksom på i den sammenhæng er, at tvetydigheden kan gøre det svært for de ansatte at afkode kravene til dem. Hvor man i forbindelse med standardisering kan have en teoretisk forventning om, at der sker en simplificering og øget klarhed omkring krav, kan det modsatte altså også gøre sig gældende: Den ansatte skal som hovedregel følge reglerne, men også kunne balancere dem og i den forbindelse ikke mindst afgøre hvornår og hvordan det er acceptabelt at gøre. Standardiseringen giver således en ny kompleksitet og kræver, at den ansatte udfører et stykke vurderingsarbejde, der tager tid og kræfter og kan skabe usikkerhed. Både forventningen om at balancere reglerne og CMA-frustrationen (beskrevet i afsnittet Standardisering kan skabe plads til arbejdets kerne )er eksempler på, at der skal laves et stykke arbejde for at få standarderne til at fungere i praksis. Dette arbejde vil typisk være relativt usynligt, hvis ikke man gør noget for at synliggøre det ved fx at lytte til frustrationerne over de daglige arbejdsgange, og vil derfor sjældent blive anerkendt endsige belønnet, da arbejdet netop er usynligt og set fra et par trin oppe i hierarkiet 14

15 givetvis ikke synes at eksistere. En del af den rationalisering, man vil forvente at opnå ved gennemførelsen af standardisering må formodes at blive ædt op af denne type usynlige arbejde; hvis ikke det anerkendes af ledelsen er det dog bare medarbejderne på gulvet, der må løbe hurtigere og hurtigere og hurtigere. Når eksempelvis lånesager synes så tilpas standardiserede, at de administrative dele kan flyttes tilbage fra produktionen til filialerne, er det tænkeligt, at der også flytter en række usynlige opgaver med, som tidligere blev udført i produktionen. Derfor vil rådgiverne næppe opleve denne udvikling som en effektivisering af arbejdet. Forandring af fagligheden Er fagligheden mindre vigtig, når mere er standardiseret og lagt ind i IT-systemer? I caseinterviewene er svaret typisk at nej, for til gengæld er der sket en stigning i, hvad man skal have styr på af regler og produkter. Såvel uheldige sager, der har været fremme i pressen som finanskrisen, har tydeliggjort vigtigheden af, at rådgiverne kender den dybere sammenhæng mellem de mange forskellige produkter de sælger og produkternes sammenhæng med udviklinger i markeder og samfundsøkonomi, samt naturligvis den enkelte kundes profil og sårbarhed overfor risici. Arbejdet er alt i alt er blevet mere komplekst Bankfagligheden er under udvikling på en lang række områder, der har betydning for betingelserne for at håndtere denne kompleksitet og for at håndtere selvledelse. Faglighed kan i denne sammenhæng ses som en basis for kvalificeret autonomi, men er også basis for en fælles, i nogen grad standardiseret, tilgang til et arbejdsområde. Ser vi på bankrådgivere i dag er det nemlig en temmelig homogen gruppe: Langt størstedelen har gennemgået Finansuddannelsen (elevuddannelsen), nogle med viderebygning. I uddannelsen spiller praksislæring i en filial med tilpasning til bankkulturen en væsentlig rolle, og undersøgelser viser, at uddannelsen i høj grad henvender sig til, udvælger og uddanner elever, der passer ind i den eksisterende kultur (Finansrådet, 2006), lige som der også er et vist socialt pres for at tilpasse sig (Smistrup, 2003). Medarbejdernes loyalitet overfor banken er da typisk også meget høj. Dette billede af en homogen medarbejdergruppe ser ud til at være under forandring. Der er udviklet et mere differentieret udbud af finansuddannelser på flere niveauer, så der bliver flere veje ind i sektoren (Finansrådet, 2007). I dag er der således banker, der har valgt at satse på primært at ansætte finansøkonomer frem for rådgivere, der har gennemgået elevuddannelsen, når der ansættes nyuddannede. Dette gøres blandt andet med et udtalt ønske om, at de nyuddannede skal have en større teoretisk ballast. Samtidig har antallet af folk med andre uddannelser (korte, mellemlange og lange videregående uddannelser) i sektoren i en årrække været stigende, dels i rådgiverjobs, som er fokus hér, dels i analyse og udvikling. Der kommer altså nye medarbejdere uden en traditionel bankuddannelse, ofte med en teoretisk uddannelse bag sig. På den ene side satses der altså tilsyneladende på en opkvalificering af rådgivernes teoretiske baggrund. På den anden side peger vore undersøgelser på, at en del af arbejdet med at lave faglige vurderinger eksempelvis af en kundes behov eller risikoprofil i forbindelse med investering i værdipapirer er blevet gennemgribende standardiseret. Det kan fx tage sig ud som en IT-baseret spørgeguide, der resulterer i en automatisk vurdering. Den faglige vurdering er således i princippet uddelegeret til et IT-system med 15

16 indbyggede parametre for risikovillighed. I interviewene fortæller rådgiverne, at de i praksis stadig bruger deres faglige baggrund i kraft af, at de forholder sig kritisk til de vurderinger, der er resultatet af spørgeguiden. Det må ses som et ubetinget gode, at rådgiverne er i stand til på et fagligt grundlag at stille spørgsmålstegn ved de automatisk genererede vurderinger, men kan denne kompetence opretholdes i længden, hvis rådgivernes faglighed bare kommer i spil som bagstopper på allerede lavede vurderinger? Kan det faglige niveau opretholdes, hvis fagligheden ikke praktiseres i større udstrækning eller eroderes fagligheden så selv evnen til at agere som bagstopper forsvinder? Dette er en type vurdering, der bør lægges ned over hvert af de mere standardiseringstiltag, der fastlægger arbejdsgange i detaljer og/eller overtager elementer af faglig vurdering. Konsekvenserne af standardiseringen er ujævnt fordelt Både mængden af standardiseringstiltag og konsekvenserne af dem er ujævnt fordelt. I vore case-interview tales mængden af standardiseringstiltag frem som et spørgsmål om arbejdets kompleksitet: Jo mindre komplekst arbejdet er og jo flere ensartede opgaver det indeholder, jo mere kan og bliver det standardiseret. Erhvervsrådgiverarbejdet fremstilles i tråd med dette som meget komplekst og derfor kun i ringe grad muligt at standardisere. Privatkunderådgiverarbejdet fremstilles som et arbejde, der har en meget høj mængde sager, der et langt stykke hen ad vejen ligner hinanden, og derfor er det både muligt og rentabelt at indføre standardiserede værktøjer på dette område. Endelig sidder produktionsmedarbejderne og kundemedarbejderne med et arbejde, der beskrives som det mere manuelle arbejde som ikke er manuelt i traditionel forstand, men altså omtales som sådan og italesættes som noget, der i høj grad må kunne lægges ind i standardiserede IT-systemer. De mennesker, der sidder med det arbejde, der fremstilles som oplagt at standardisere, oplever dog også deres arbejdsopgaver som individuelt forskellige og til tider komplekse (S. L. Grosen, 2009; Holt et al., 2009). De jobfunktioner, der ses som standardisérbare, er de samme som er kendetegnet ved lavere status og løn og det kan ikke taget for givet at lav status og løn er en konsekvens af lav kompleksitet. Synet på, hvad der har lav kompleksitet kan også i større eller mindre grad tænkes at afspejle den status jobfunktionen har. Det er dog oplagt, at der samlet set er et langt højere antal opgaver, der ligner hinanden, i produktion og privatkunderådgivning end i erhvervsrådgivningen, da der er langt flere privatend erhvervskunder. Det ser ud til, at tiltag til at lave standardiserede værktøjer på denne baggrund fordeles ujævnt over de forskellige funktioner en mekanisme, der alt andet lige må blive selvforstærkende, hvis ovennævnte logik om, at de mindst komplekse funktioner kan standardiseres mest, opretholdes. Det betyder også, at kerneopgaven er mere udsat for at blive berørt af standardisering i nogle funktioner end i andre, og at de samme funktioner formentlig er i større fare for at blive bortrationaliseret end andre. I kraft af en skæv kønsfordeling mellem produktionsmedarbejdere, kundemedarbejdere, privat- og erhvervskunderådgivere (S. L. Grosen, 2009; Holt et al., 2009) er det også en kønsskæv udvikling. 16

17 Forestillinger om teknologi Forståelsen af hvad teknologi er og hvordan det spiller sammen med arbejdet, har afsnit konsekvenser for, hvad der fokuseres på i måden teknologi gribes an i arbejdet (S. L. Grosen, forthcoming 2012; Orlikowski, 2010). Selv om forståelser af teknologi sjældent er tydeligt ekspliciteret i arbejdet med teknologi på hverken samfunds- eller organisationsplan, eller for den sags skyld af den enkelte ansatte, skinner de alligevel igennem. De sætter rammen for, hvilke diskussioner der tages, og hvad det fremstilles som fornuftigt at gøre. Forestillingerne om, at næsten alt er muligt, påvirker hvilke beslutninger, der træffes. Men der går trods alt ofte lang tid, før nye teknologier fungerer tilfredsstillende i praksis i arbejdslivet, som vi antydet her i et citat fra en mellemleder i en produktionsafdeling, der laver lånesagsbehandling af privatkundesager, og som var hårdt ramt af overbelastning i form af stress, fysiske overbelastningsskader og sygemeldinger i en længere periode: Det var fuldstændigt vanvittigt, det var overarbejde mandag, tirsdag, onsdag, torsdag, fredag og det var lørdag og det var søndag. ( ) Måden at gøre det på det skulle jo være at tingene blev mere og mere automatiserede herinde fra. ( ) Så var problemet jo bare, at for det første så skete det ikke. Altså, den automatisering er ikke kommet i den takt. Og så kom konverteringsbølgerne i røven af hinanden, simpelthen. Den teknologiske udvikling levede ikke op til forventningerne om udviklingshastighed. Den ledelse, der sad på afstand af overbelastningen satsede dog stadig på, at den teknologiske udvikling skulle redde situationen, hvilket altså ikke skete. Denne spænding mellem, hvad vi tænker er muligt i det mindste lige om lidt og teknologiens funktionalitet i arbejdet kan som citat antyder skabe overbelastningsproblemer og forstærke problematikker som beskrevet i afsnittet Friktion og usynligt arbejde. I flere af interviewene møder vi en forestilling om, at arbejdet uundgåeligt vil blive gennemgribende automatiseret i en ikke alt for fjern fremtid. Fremtidsscenariet byder på meget lidt direkte kundekontakt i kraft af lån, der kan opnås ved at udfylde ansøgninger på netter, hvor en automatiseret vurderingsproces vil kunne klare det meste. Scenariet afspejler en udbredt tilgang til IT som noget udefrakommende, der definerer hvordan arbejdet kan effektiviseres og rationaliseres (Orlikowski, 2010). At denne tilgang er så dominerende kan bl.a. ses i lyset af oplevelsen af at stå i en hård konkurrencesituation. Det giver lydhørhed for IT-udbyderes løfter om besparelser og opmærksomhed på, at nogle af de største banker tilsyneladende har mere IT-styrede arbejdsgange. Set udefra virker det dog ulogisk at fremtidsscenariet er så radikalt forskelligt fra dét, der fremhæves af de ansatte som arbejdets kerne, nemlig kundekontakten og varetagelsen af kundens behov. Vi vil dog under alle omstændigheder pege på, at IT og standardisering ikke i sig selv driver en uundgåelig udvikling; det er i stedet væsentligt at overveje om IT-systemernes standardiseringsmuligheder realiseres blot fordi de er mulige. Det er i stedet væsentligt også når det angår IT at overveje om systemerne og deres anvendelse understøtter sammenhængen mellem værdier, praksis og et godt psykisk arbejdsmiljø. Baggrund: Sådan har vi arbejdet Denne rapport samler op på vores arbejde med danske banker. Dette arbejde har indeholdt et indledende overbliksstudie, der bestod af et litteraturstudie, interview med nøglepersoner fra sektorens faglige organisationer, en reflektionsrapport, hvor det indsamlede materiale blev diskuteret i relation til projektets 17

18 problemstilling, samt et feed back seminar med nøglepersoner fra sektorens faglige organisationer. Derudover har vi foretaget to casestudier i henholdsvis en filial af en mellemstor og en stor dansk bank. I begge disse har vi foretaget en række individuelle og gruppeinterview med filiallederen, privat- og erhvervskunderådgivere samt erhvervskundemedarbejdere. Formålet med interviewene har dels været at undersøge, hvordan standardiseringsteknologier og selvledelse konkret kommer til udtryk, samt analysere, hvordan fagligheden spiller ind på dette; dels at vurdere konsekvenserne af dette samspil mellem standardisering og selvledelse for det psykiske arbejdsmiljø. Disse studier er blevet afrundet med en tilbagemelding til casearbejdspladserne i form af en rapport for den individuelle arbejdsplads og et tilbud om et møde med diskussion af resultaterne. Derudover trækkes på vore tidligere studier af finanssektoren i forskningsprojekterne Virksomheders indsats for psykisk arbejdsmiljø (VIPS) og Kontrolformer, køn og arbejdsmiljø i IT baseret administrativt arbejde (IKT-projektet), finansieret af Arbejdsmiljøforskningsfondet, ikke mindst casestudier af en produktionsafdeling, der laver sagsbehandling af privatkundesager, og som i særlig grad supplerer dette projekts studier af bankfilialer. 18

19 Litteratur Bungay, S. (2011). Handlingens kunst: Strategisk handling gennem selvledelse (1. udgave ed.). Kbh.: Gyldendal Business. Clausewitz, C. v., & Berg, N. (1986). Om krig. Kbh.: Rhodos. Finansrådet. (2006). Finanssektoren i vidensamfundet. 8 forskningsprojekter.. København: Finansrådet. Finansrådet. (2007). Banksektoren i samfundet. Kbh.: Finansrådet. Grosen, S. L. (forthcoming 2012). Teknologi i arbejdet (FTF-notat. København: FTF. Grosen, S. L. (2009). IT, arbejde og køn i anvendelse: Samproduktion i det kvindedominerede administrative arbejde [ICT, work and gender in use: Co-production in female dominated administrative work]. Unpublished Institut for Miljø, Samfund og Rumlig Forandring, Roskilde Universitet, Roskilde. (33.112z) Holt, H., Hvid, H. S., Grosen, S. L., & Lund, H. L. (2009). IT, køn og psykisk arbejdsmiljø i administrativt arbejde [ICT, gender and psycho-social working environment in administrative work] SFI - Det Nationale Forskningscenter for Velfærd. Retrieved from Karasek, R., & Theorell, T. (1990). Healthy work: Stress, productivity, and the reconstruction of working life. New York: Basic. Madsen, L. H. (2008). Undersøgelse af rådgiver-/sælgerrollen. analyse og politik No. Juli 2008). København: Finansforbundet. Orlikowski, W. J. (2010). The sociomateriality of organisational life: Considering technology in management research. Cambridge Journal of Economics, 34(1), doi: /cje/bep058 Regini, M., Kitay, J., & Baethge, M. (2000). From tellers to sellers: Changing employment relations in banks. Cambridge, Mass.: The MIT Press. Semmer, N. K., Tschan, F., Meier, L. L., Facchin, S., & Jacobshagen, N. (2010). Illegitimate tasks and counterproductive work behavior. Applied Psychology, 59(1), Retrieved from SCOPUS database. Smistrup, M. (2003). Bankmedarbejderen - splittet mellem varnæs og scrooge (og merkur venter i kulissen): Fag, faglighed og identitet blandt danske bankmedarbejdere: Ph.d. afhandling. Roskilde: RUC. Sørensen, O. H. (2008). Arbejdets kerne: Om at arbejde med psykisk arbejdsmiljø i praksis. Kbh.: Frydenlund. 19

20 Timmermans, S., & Almeling, R. (2009). Objectification, standardization, and commodification in health care: A conceptual readjustment. Social Science & Medicine, 69(1), doi: /j.socscimed Timmermans, S., & Epstein, S. (2010). A world of standards but not a standard world: Toward a sociology of standards and standardization. Annual Review of Sociology, Vol 36, 36, doi: /annurev.soc

Køn, IT & Psykisk arbejdsmiljø

Køn, IT & Psykisk arbejdsmiljø Køn, IT & Psykisk arbejdsmiljø Arbejdsmiljøforskningsfondens årskonference 2008 Projekt-formalia Navn: Kontrolformer, køn og arbejdsmiljø i IT baseret administrativt arbejde Periode: nov. 2005 til marts

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Læs mere

Et dannelsesmæssigt perspektiv fra VIOLprojektet. v. Sissel Kondrup, RUC

Et dannelsesmæssigt perspektiv fra VIOLprojektet. v. Sissel Kondrup, RUC Et dannelsesmæssigt perspektiv fra VIOLprojektet v. Sissel Kondrup, RUC Forskningsinteresse: Hvad indebærer det at være velfærdsteknologisk dannet? Hvad betyder velfærdsteknologier i praktiseringen af

Læs mere

Sunde arbejdsrytmer. bedre samspil mellem tid og opgaver KERNEOPGAVEN OG DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ 24.-25. MARTS 2015

Sunde arbejdsrytmer. bedre samspil mellem tid og opgaver KERNEOPGAVEN OG DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ 24.-25. MARTS 2015 Sunde arbejdsrytmer bedre samspil mellem tid og opgaver KERNEOPGAVEN OG DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ. 24.-25. MARTS 2015. Karen Albertsen; kal@teamarbejdsliv.dk. PUBLIKATION FRA BAR SOSU Fokus er ikke så

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen 1. BAGGRUND Stillingen er genopslået på baggrund af for få kvalificerede kandidater i første omgang. Lederen af vores regnskabsafdeling har valgt at

Læs mere

Standardisering. nye udfordringer til den faglige identitet. 1 ; casen peger dog i retning af, at begreberne

Standardisering. nye udfordringer til den faglige identitet. 1 ; casen peger dog i retning af, at begreberne Standardisering nye udfordringer til den faglige identitet Sidsel Lond Grosen Standardisering af arbejdsprocesser sætter sit præg på de fleste jobs i dag. I kundeorienteret servicearbejde berører standardiseringstiltag

Læs mere

Resultater: Institut for Økonomi og Ledelse

Resultater: Institut for Økonomi og Ledelse Resultater: Institut for Økonomi og Ledelse Følgende rapport indeholder resultater fra instituttets besvarelse af APVspørgeskemaet. Resultaterne er trukket d. 4. februar 2013. Et eventuelt spring i spørgsmålsnummeringen

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

FOKUS PÅ KERNEOPGAVEN

FOKUS PÅ KERNEOPGAVEN FOKUS PÅ KERNEOPGAVEN CSA GÅ-HJEM-MØDE 26. MAJ 2015 OLE H. SØRENSEN, AALBORG UNIVERSITET, INSTITUT FOR ØKONOMI OG LEDELSE Forskningsmæssige udgangspunkter Forskning om kerneopgaven har blandt andet udgangspunkt

Læs mere

Tilfredshed 2010/11. Sygehusapoteket. Januar Fortroligt. Region Nordjylland. Gitte Søndergaard Nielsen Svarprocent: 94% (129/137)

Tilfredshed 2010/11. Sygehusapoteket. Januar Fortroligt. Region Nordjylland. Gitte Søndergaard Nielsen Svarprocent: 94% (129/137) Tilfredshed 21/11 Region Nordjylland Januar 211 Gitte Søndergaard Nielsen Svarprocent: 94% (129/137) Fortroligt Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Strategi

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Resultater: Institut for Fysik

Resultater: Institut for Fysik Resultater: Institut for Fysik Følgende rapport indeholder resultater fra instituttets besvarelse af APVspørgeskemaet. Resultaterne er trukket d. 31.januar og 24. feb. 2013. Et eventuelt spring i spørgsmålsnummeringen

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

3 Vi et styrker medarbejderne

3 Vi et styrker medarbejderne Virksomhedstyper 3 Vi et styrker medarbejderne Medarbejderne er i centrum i de gode virksomheder. Det er ikke kun ingeniørerne, der er med til at sikre virksomhedens produkt- og serviceinnovation; det

Læs mere

SOCIAL PRAKSIS. i byggeriet

SOCIAL PRAKSIS. i byggeriet social praksis _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 27 SOCIAL PRAKSIS i byggeriet INTERVIEW med forsker Erik Axel, Center for ledelse i byggeriet / RUC Selvfølgelig skal

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har i samarbejde med jobportalen StepStone A/S taget temperaturen på vores arbejdspladser.

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN Trivsel på arbejdspladsen er en måling, der skal bidrage til en god og konstruktiv opfølgende dialog om jeres trivsel, samarbejde og fællesskab. Det er

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen

Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen 2016-2020 VISION PERSPEKTIVER OVERORDNEDE MÅL ORGANISERING ROLLER OG ANSVAR INDSATSER BAGGRUND I Hjørring Kommune vil vi

Læs mere

2. Fødevareministeriet er en koncern

2. Fødevareministeriet er en koncern Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

RAMMER FOR ARBEJDSMILJØ- ARBEJDET

RAMMER FOR ARBEJDSMILJØ- ARBEJDET RAMMER FOR ARBEJDSMILJØ- ARBEJDET Med arbejdsmiljøloven fra 2010 har virksomhederne fået mere frie rammer til selv at aftale, hvordan de organiserer arbejdsmiljøarbejdet. Hensigten med den større frihed

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2011 Lokal rapport

Trivselsundersøgelse 2011 Lokal rapport Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen i hele Furesø Kommune 2011. Trivselsmålingen har en svarprocent på.9 pct. En svarprocent på 0-0 pct. regnes sædvanligvis for at være tilfredsstillende

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtale i Landsskatteretten

Medarbejderudviklingssamtale i Landsskatteretten Medarbejderudviklingssamtale i Landsskatteretten Introduktion basisemner og tilvalg Medarbejderudviklingssamtalen kan tage udgangspunkt i 4 basisemner: tilbageblik på det seneste år se fremad det kommende

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Trivsel i Teams - mellem organisation, relationer og faglighed

Trivsel i Teams - mellem organisation, relationer og faglighed Trivsel i Teams - mellem organisation, relationer og faglighed Vibeke Andersen AAU CPH 14.Januar 2015 Projektteam Betina Dybbroe, PAES og Sundhedsfremme Roskilde Universitet Annette Kamp, ENSPAC, Roskilde

Læs mere

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV Af Stine Jacobsen, Helle Holt, Pia Bramming og Henrik Holt Larsen RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

Læs mere

Sunde arbejdsrytmer. bedre samspil mellem tid og opgaver. Workshop 509 på AM:2015. Den 10. november 2015

Sunde arbejdsrytmer. bedre samspil mellem tid og opgaver. Workshop 509 på AM:2015. Den 10. november 2015 Sunde arbejdsrytmer bedre samspil mellem tid og opgaver Workshop 509 på AM:2015. Den 10. november 2015. Lise Keller; BAR Social & Sundhed; lke@3bar.dk Inger-Marie Wiegman; TeamArbejdliv; IMW@teamarbejdsliv.dk.

Læs mere

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SIDE 2 / 11 Gentofte Kommunes personalepolitik består af fire elementer: INDLEDNING 1 DEN OVERORDNEDE

Læs mere

Knokl hårdt og bliv fyret

Knokl hårdt og bliv fyret Knokl hårdt og bliv fyret Onsdag den 14. maj 2008, 0:01 Hårdt arbejde giver ikke automatisk succes. Læs om de fem områder, hvor du måske gør en kæmpe arbejdsindsats - uden reelt at blive belønnet for det.

Læs mere

»Sikker Drift og Høj Social Kapital

»Sikker Drift og Høj Social Kapital »Sikker Drift og Høj Social Kapital Esben Nedergård Olsen Erhvervspsykolog ALECTIA Mail: enol@alectia.com Tlf.: +45 30 10 96 17 Gunhild Kirkmand Afdelingsleder for myndighed - CSS Ledelse Center for Social

Læs mere

IVA Personaledag. Arbejdsmiljø & Moderne Arbejdsliv

IVA Personaledag. Arbejdsmiljø & Moderne Arbejdsliv IVA Personaledag Arbejdsmiljø & Moderne Arbejdsliv Program for dagen Introduktion Oplæg om det moderne arbejdsliv og trivselsudfordringer/pb Undersøgelse Oplæg om funktioner og dysfunktioner/rk Første

Læs mere

BYRÅDSSEKRETARIAT OG UDVIKLING

BYRÅDSSEKRETARIAT OG UDVIKLING BYRÅDSSEKRETARIAT OG UDVIKLING Helhedsorienteret erhvervsservice 1 Indhold Kære virksomhed 3 De fem servicemål: 1. Udvidet åbningstid og svar inden for 24 timer 4 2. Tovholder inden for fem hverdage 5

Læs mere

Individuel udviklingssamtale Fokus på livsfaser

Individuel udviklingssamtale Fokus på livsfaser Individuel udviklingssamtale Fokus på livsfaser Livsfasepolitik I Region Midtjyllands livsfasepolitik defineres det, at vi ønsker at være en attraktiv arbejdsplads for alle medarbejdere, uanset hvilken

Læs mere

Attraktive arbejdspladser

Attraktive arbejdspladser NOTAT (2. udgave) Attraktive arbejdspladser Undersøgelse af lærernes behov for faste arbejdspladser på Erhvervsskolen Nordsjælland og Handelsskolen København Nord ALECTIA A/S 12. september 2011 Teknikerbyen

Læs mere

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker. Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Trivselsmåling GS1 Denmark

Trivselsmåling GS1 Denmark Analyse og Rådgivning til det Gode Arbejdsliv Trivselsmåling GS1 Denmark November 2016 ARGA survey www.argasurvey.dk - info@argasurvey.dk - Hjortholms Allé 38, 2400 København NV 26 14 65 89 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer

Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af i hvor høj grad vi oplever

Læs mere

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG TRIVSEL HAR POSITIV EFFEKT PÅ BUNDLINJEN Arbejdspladsernes sociale kapital handler om, hvordan man fungerer sammen på arbejdspladsen. Det interessante er, at man kan påvise

Læs mere

Projektarbejde. AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik

Projektarbejde. AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik Projektarbejde AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik Ønske for dagen Jeg håber, at i får et indblik i: Hvad studieprojekter er for noget Hvordan projektarbejdet

Læs mere

2. Såfremt dette er tilfældet, inden for hvilke områder forventer Naalakkersuisut at kunne reducere omkostningerne?

2. Såfremt dette er tilfældet, inden for hvilke områder forventer Naalakkersuisut at kunne reducere omkostningerne? Aningaasaqamermut Aatsitassanullu Naalakkersuisoq Naalakkersulsoq for Finanser og Råstoffer NAALAKKERSU I SUT GOVERNMENT OF GREENLAND Anthon Frederiksen (Partii Nalaraq) Medlem af Inatsisartut IH er Svar

Læs mere

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår?

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? AM 2013 11. November 2013 Helle Niewald og Nis Kjær, Rejseholdet Videncenter for arbejdsmiljø Rejseholdet Formidler forskningsbaseret viden Viser vej

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Notat. Sygefravær i virksomhederne. Til: Dansk Erhverv Fra: MJC/MMM

Notat. Sygefravær i virksomhederne. Til: Dansk Erhverv Fra: MJC/MMM Notat Sygefravær i virksomhederne Til: Dansk Erhverv Fra: MJC/MMM Sygefravær koster hvert år erhvervslivet milliarder, og derfor arbejder mange virksomheder målrettet imod at få sygefraværet ned blandt

Læs mere

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø Krise og arbejdsmiljø Ledernes syn på finanskrisen og dens for det psykiske arbejdsmiljø Ledernes Hovedorganisation juli 2009 1 Indledning Den nuværende finanskrise har på kort tid og med stort kraft ramt

Læs mere

HK HANDELs målprogram

HK HANDELs målprogram HK HANDELs målprogram 2016-2020 HK HANDELs kongres besluttede i 2012, at organiseringsmodellen skal anvendes som grundlag for det faglige arbejde. Derfor har vi gennem de seneste fire år arbejdet målrettet

Læs mere

Ambitionen for udredningen

Ambitionen for udredningen Historien om det hele menneske i en fragmenteret verden og hvorfor samspil er vigtigt Stine Jacobsen, forskningsassistent, cand.merc. NFA Ambitionen for udredningen Skabe grundlag for forskning, der 1.

Læs mere

Det gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer

Det gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer Det gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer FTF September 2010 1. INDLEDNING OG HOVEDRESULTATER Undersøgelsen af rammer og vilkår for arbejdsmiljøarbejdet er gennemført af FTF i samarbejde med fem af

Læs mere

Indsats vedr. håndtering og nedbringelse af sygefraværet i Frederiksberg Kommune

Indsats vedr. håndtering og nedbringelse af sygefraværet i Frederiksberg Kommune Bilag 5 Indsats vedr. håndtering og nedbringelse af sygefraværet i Frederiksberg Kommune Midtvejsevaluering (medio 2011) Indsats vedr. håndtering og nedbringelse af sygefraværet igangsattes i marts 2010

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

It-chefernes dagsorden 2007

It-chefernes dagsorden 2007 Marts 2007 - nr. 1 It-chefernes dagsorden 2007 Baggrund: Resume: Hvert år i begyndelsen af året, gennemfører DANSK IT en undersøgelse af, hvad der står på it-chefernes dagsorden for det kommende år. Således

Læs mere

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Grundlag Elektronisk spørgeskema Mere end 80 spørgsmål 310 kommunale

Læs mere

Arbejdsliv i nyhedsarbejde

Arbejdsliv i nyhedsarbejde Arbejdsliv i nyhedsarbejde CASA & Syddansk Universitet 29. oktober 2008 Signe Pihl-Thingvad, ph.d. studerende Anne Rytter Hansen, CASA Jørgen Møller Christiansen, CASA FORELØBIGE RESULTATER, MÅ IKKE REFERERES

Læs mere

TRIPS: Trivsel, produktivitet og selvledelse

TRIPS: Trivsel, produktivitet og selvledelse TRIPS: Trivsel, produktivitet og selvledelse Pia Bramming, Seniorforsker, Ph.d. Torsdag den 18. september Afsæt for TRIPS Det etablerede arbejdsmiljøapparat har vanskeligt ved at håndtere de mange psykiske

Læs mere

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Gentofte Kommune Robusthed 2 Program: Præsentation og introduktion arbejdsplads\tr Hvad er organisatorisk robusthed for jer? Oplæg: Organisatorisk robusthed

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik

Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Skabelon til en stress og trivselshåndteringspolitik Som et led i organisationens overordnede strategi med at fremme trivsel, er det vigtigt at have nogle gennemarbejdede

Læs mere

SUNDHED I ARBEJDETS KERNE? Betina Dybbroe, professor og centerleder Center for Sundhedsfremmeforskning Roskilde Universitet

SUNDHED I ARBEJDETS KERNE? Betina Dybbroe, professor og centerleder Center for Sundhedsfremmeforskning Roskilde Universitet SUNDHED I ARBEJDETS KERNE? BETYDNINGER, KONFLIKTER OG FORUDSÆTNINGER Betina Dybbroe, professor og centerleder Center for Sundhedsfremmeforskning Roskilde Universitet HVAD ER SUNDHED? Et bestemt perspektiv

Læs mere

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne 4 5 Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Når en buschauffør begynder at bruge sin egen person bag rattet, skaber han

Læs mere

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Medarbejderprofilen er inddraget i samme oversigt som lederprofilerne her er hovedvægten på ns deltagelse i opnåelse af målet indenfor hver lederkompetence. Tekst

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen

Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen RAPPORT Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen Ledelsessamtaler: Resultater fra en dansk spørgeskemaundersøgelse Indholdsfortegnelse RESULTATER

Læs mere

7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet. Oktober 2013

7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet. Oktober 2013 7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet Oktober 2013 Djøfs undersøgelse af psykisk arbejdsmiljø, stress og balance 2012 Faktaark nr. 7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet Dette faktaark

Læs mere

2013 Dit Arbejdsliv. en undersøgelse fra CA a-kasse

2013 Dit Arbejdsliv. en undersøgelse fra CA a-kasse 2013 Dit Arbejdsliv en undersøgelse fra CA a-kasse Er du i balance? Er du stresset? Arbejder du for meget? Er du klædt på til morgendagens udfordringer? Hvad er vigtigt for dig i jobbet? Føler du dig sikker

Læs mere

Spørgeskema til medarbejdere 2010

Spørgeskema til medarbejdere 2010 Vi udvikler kvaliteten i hjemmeplejen og hjemmesygeplejen i Hørsholm Kommune Og vi har brug for din hjælp! Spørgeskema til medarbejdere 2010 I samarbejde med Version 4 22/3 2010 Udfyldelsen af skemaet

Læs mere

Følelser og magt i myndighedsarbejdet. Helle Schjellerup Nielsen Socialrådgiverdage, 26. november 2013

Følelser og magt i myndighedsarbejdet. Helle Schjellerup Nielsen Socialrådgiverdage, 26. november 2013 Følelser og magt i myndighedsarbejdet Helle Schjellerup Nielsen Socialrådgiverdage, 26. november 2013 Forskningsprojektet Professionelles praksis i socialt arbejde med børn og unge Igangværende 5 årigt

Læs mere

ET VELFUNGERENDE PSYKISK ARBEJDSMILJØ. Forslag til indsatsområder og indsatsmåder

ET VELFUNGERENDE PSYKISK ARBEJDSMILJØ. Forslag til indsatsområder og indsatsmåder ET VELFUNGERENDE PSYKISK ARBEJDSMILJØ Forslag til indsatsområder og indsatsmåder Forslag til indsatsområder og indsatsmåder for et velfungerende psykisk arbejdsmiljø Psykosocialt arbejdsmiljø handler om,

Læs mere

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Overvejer I at oursource hele eller dele af jeres økonomifunktion? Dette whitepaper er udarbejdet, så I har et bedre beslutningsgrundlag at handle ud fra.

Læs mere

KOMMUNALT ANSATTE PSYKOLOGERS ARBEJDSVILKÅR. Fastholdelse, udvikling og ændringer Guide til dialogmøder på arbejdspladsen

KOMMUNALT ANSATTE PSYKOLOGERS ARBEJDSVILKÅR. Fastholdelse, udvikling og ændringer Guide til dialogmøder på arbejdspladsen KOMMUNALT ANSATTE PSYKOLOGERS ARBEJDSVILKÅR Fastholdelse, udvikling og ændringer Guide til dialogmøder på arbejdspladsen Kommunalt ansatte psykologers arbejdsvilkår SIDE 1 SIDE 2 Kommunalt ansatte psykologers

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Denne manual kan bruges af lederen eller arbejdsmiljøgruppen, alt efter hvordan I fordeler opgaven. Indholdsfortegnelse Før dialogmødet: Tjekliste til din

Læs mere

Nydanskere i bevægelse - fastholdelse, avancering og nyrekruttering

Nydanskere i bevægelse - fastholdelse, avancering og nyrekruttering Nydanskere i bevægelse - fastholdelse, avancering og nyrekruttering Erfaringsopsamling fra Virksomhedsturné til 100 virksomheder i efteråret 2008 - virksomhedernes kapacitet og behov og turnékonceptets

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Kan man måle sig til et godt psykisk arbejdsmiljø?

Kan man måle sig til et godt psykisk arbejdsmiljø? Kan man måle sig til et godt psykisk arbejdsmiljø? Vibeke Andersen, DTU Management Tidens paradoks Danskerne er de mest lykkelige i verden Danskere har et meget stort forbrug af lykkepiller Danske medarbejdere

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Stress hos personer med hjerneskade -

Stress hos personer med hjerneskade - Stress hos personer med hjerneskade - i forbindelse med tilbagevenden til arbejdsmarkedet Hjerneskadecentrets 20 års jubilæumskonference 1. oktober 2010 1 Faktorer, der kan medvirke til at udløse stress

Læs mere

8 brancher og stress 29.10.2013. Vivi Imer Hansen, socialrådgiver/projektleder Stress-sygemeldt tilbage til arbejdet

8 brancher og stress 29.10.2013. Vivi Imer Hansen, socialrådgiver/projektleder Stress-sygemeldt tilbage til arbejdet 8 brancher og stress 29.10.2013 Vivi Imer Hansen, socialrådgiver/projektleder Stress-sygemeldt tilbage til arbejdet Formål med projekt Stresssygemeldt tilbage til arbejdet Tidlig, koordineret, tværfaglig

Læs mere

Fører kommunal ledelse til velfærd?

Fører kommunal ledelse til velfærd? Fører kommunal ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse Den socialretlige konference 23. september 2015 Vilkår, evner og viljer i kommunal ledelse IDA HOECK Det kommunale

Læs mere

Forskerundersøgelsen. Resultater for Sektorforskere ved universitetet Spor 2

Forskerundersøgelsen. Resultater for Sektorforskere ved universitetet Spor 2 Forskerundersøgelsen Resultater for Sektorforskere ved universitetet Spor 2 Indholdsfortegnelse 1. Arbejdstid 2. Løn 3. Belastning og stress 4. Forskning og forskningsfinansiering 5. Arbejdspålæg 6. Forskningsfrihed

Læs mere

Forberedelse til MUS. KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen. Skab en god arbejdsplads. Navn, dato, år

Forberedelse til MUS. KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen. Skab en god arbejdsplads. Navn, dato, år Forberedelse til MUS Skab en god arbejdsplads Navn, dato, år KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen En god arbejdsplads Vi vil alle sammen gerne have en god arbejdsplads. Det er vigtigt, at vi

Læs mere

enige i, at de samarbejder godt med kollegerne, men samtidig

enige i, at de samarbejder godt med kollegerne, men samtidig 5. SAMARBEJDE, INDFLYDELSE OG ORGANISERING I dette afsnit beskrives, hvordan samarbejdet om arbejdsmiljøarbejdet mellem sikkerhedsrepræsentanten på den ene side og arbejdsleder, tillidsrepræsentant og

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 211 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 89% ( besvarelser ud af 81 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere